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第一轮，技术，数据库，测试，职业规划，第二轮，笔试逻辑，个人性格等，第三轮，跟第一轮问题差不多，而且是晚上打的～～会问对加班的看法，谈薪水，第四轮，技术面试，针对简历上的项目深究，就卡在第四轮了，估计对项目没有做好复习与总结的原因，个别问题没答出来
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领导力，是企业面临的永恒挑战。特别是中层管理者，就像企业领导层的“腰”，既是执行者又是领导者，其领导力也就构成企业至关重要的“腰部力量”。房地产行业的中层管理者，多是各个地产项目的总经理或重要负责人，专业化要求和复合程度要求都非常高，能力需要横跨地产、商业、金融、管理等多个领域。这更加剧了地产企业人才供求之间的矛盾。中层管理者人才匮乏的结果导致不论是地产开发商还是地产咨询机构普遍处于专业化水平不高的状态，小马拉大车是普遍的情形，这直接导致了大量低水平的地产项目的诞生。对外寻找中层人才困难，便需要更多的进行内部的充分挖掘：尽可能深入评估已有人才的领导力，形成人才梯队，打通内部人才选拔和晋升通道，形成常规机制顺畅流转。然而，对于房地产企业的HR来说，组织一场针对中高层管理的评估不仅繁琐而且复杂：大中型地产集团，组织层级架构多、人数多，领导力评估更是需要多流程、多环节；同时，到底用什么标准去评估也难以决策。另一方面，对于地产企业中高层管理者来说，在忙碌的工作中抽出很长的一段时间去做线下评估也是耗时耗力。iLeader在线情景模拟中心，由一体化人才管理云平台领导者北森开发上线，是一款基于中（高）层管理者的工作职责与内容所开发的一款领导力评估产品。iLeader的首批用户中便变包含了地产行业，因此我们将这些最佳实践中的要点与大家共享。令人满意的高仿真情景情景模拟千万种，最终达成相对令人满意的模拟效果却是没那么容易。iLeader始终围绕评估对象——中层管理者展开设计，在测量方法、实施方式、依托媒介或是场景构建上选择了保真度、测量效度、实施方便度、代入感最优或最贴合的方式。iLeader利用多媒体技术，让候选人在线融入一系列高仿真领导力挑战情境，在邮件、视频留言、工作台任务中展现自己的领导力。只有这样的情景模拟，才能激发人才的兴趣，使其真正卷入到评估过程中，大大增强人才的过程投入度，增进其反思，加速人才从认知(cognition)到变化(change)的发展历程。 选拔结束并不是终点除了进入发展项目的候选人外，对其他候选人仍可以开放个人关怀项目，将每个人的测评报告反馈给个人，使其更具体地认知自我，发现自己的能力短板，定位自己哪些领导力的关键动作不到位，促进候选人从认知到改变。 测评后续深入应用一方面，测评环节能够帮助候选人自身进行领导力“军演”，认知自我、定位发展点。另一方面，测评结果结合上级评价、历年业绩、述职评价、潜力评价等综合信息帮助企业进行选拔决策。将候选人的iLeader领导力总体评分结果以中位值为界，中位值及更高的分数界定为领导力相对较好，而中位值更低的分数界定为领导力相对较差。根据领导力的得分及数据积累，企业可在具体某个或某些领导力维度上持续发力，定位对于项目总经理这一梯队来说，哪项领导力更能有助于管理绩效的达成。与传统的经典测验相比，人才测评比过去承担越来越多的“管理职责”。以往的经典测评更多地描述一个“人”的个性、动机，从人的角度出发来预测组织中的表现。而如今的人才测评已逐渐从“预测”走向“模拟”。同时，线上模拟解除了线下测评成本高、时间长、流程繁琐、体验差等多种条件的禁锢，让测评从经验更快的走向了科学。
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Copyright & 1998 - 2016 Tencent. All Rights Reserved作者：北森绩效云售前总监 刘秀华
随着北森产品副总裁魏立刚先生的《KPI要“下课”了？》一文被广泛转载，一石激起千层浪，一时间OKR成为绩效管理领域最热点的话题。大家纷纷加入关于OKR的讨论中，且都比较关心OKR如何在企业落地。例如：如何设置OKR，设置多少个O和KR更合理？应多长时间设置一次OKR？OKR的设置流程是怎样的？如何跟踪、反馈OKR的进展？OKR如何评价打分，并与绩效管理协同工作？
一、内容：如何设置OKR？
OKR是一个雇主和雇员探讨如何将员工个人工作同组织整体战略目标相关联的管理框架，能够促使“每个人的工作都向同一个目标前进”。那么什么样的目标最有效？目标设定应遵循什么原则？应设置几个OKR是最科学的？
（一）如何设置目标
目标（Objective）应对公司有重要意义，也有个人意义，并具有挑战性，由整个组织支持。目标按不同的层级分为公司目标、团队目标、个人目标，个人目标与团队目标、公司目标进行目标对齐。
OKR的目标设置要符合SMART原则，但原则的内涵发生了一些变化。OKR应该是Specific（明确的）、Measurable（可测量的）、Relevant（相关联的）、Time-related（有时限的），但“A”不仅仅是“Attainable（可实现的）”，而应是“Aspirational（有挑战性的）”。OKR鼓励员工设置有挑战的甚至超出自己能力范围的目标。
从实用的情况来看，目标通常分为两大类：
1、日常运营类目标：是公司必须做的目标，如产品发布计划、招聘、市场份额等，是公司日常运营的节奏。通常由管理层设置公司级别的目标，员工设置部门级别的目标。
2、挑战性目标：相对而言，此类目标是公司以后如何改变世界的更大构想，旨在帮助员工找出其如何为公司的挑战性目标做出贡献，可来源于公司各个层面。另外，有一些日常运营类目标也有挑战性，各企业根据自身实际情况设置目标。
（二）如何设置关键成果？
关键成果（Key Results）是指我如何完成目标，应是可测量的、数量有限的、有时间限制的，还应明确地将目标实现变成可能。
（三）设置多少个OKR比较理想？
设置目标时，虽然一次可能设定了多个目标，但关键是要把重点放在最重要的几个目标。有些方法论主张一个人应只专注于一个目标，然而最佳实践表明设置4-6个目标是最优的，每个目标设置5个或5个以下关键成果是比较合适的。
二、周期：应多长时间设置一次OKR
大部分组织是按季度设置OKR，也有些企业按月度或6周来设置。关键是设置OKR的周期要与公司整体的节奏和企业文化相匹配。例如，按季度设置OKR对一个正寻找市场定位的初创公司而言，周期太长。间隔之所以重要，是因为在快速变化的商业环境下，随着时间的推移，目标的实用性和关联性会慢慢降低。
无论周期是6周、一个月，还是一个季度，公司都将看到从年度评估转换成更频繁的评估所带来的巨大成效。而且，敏捷性本就是商业成功的重要指标。
自从1999年约翰·多尔将OKR引入Google，按季度设置OKR已成为公司的文化。每个季度，Google的各团队都会设定未来90天内的OKR。最近，Google又提升了OKR的重要性，把季度OKR全体会议作为激发所有员工的着力点。在季度会议上，每个团队的领导陈述其团队目标并说明如何衡量成功。之后全公司内公示，所有员工都可以查看。
三、流程：设置OKR从哪里开始？
对许多企业来说，最困难的步骤是决定采用OKR的过程。企业应确定一个推动OKR的负责人，此人需完全理解OKR的益处，能够帮助一开始采用此管理方法有困难的团队，通常由CEO、运营总裁或人力资源专业的管理者担任。
OKR是一个由多步骤组成的过程，企业可一次推广OKR的整个过程或逐个步骤地推进。OKR的设置强调自下而上收集一些目标，以保证员工的积极性、创造性。OKR的设置流程是将自上而下的统一和自下而上的参与相结合，流程如下（企业可根据自身情况灵活调整）：
1、管理层集思广益讨论并确定公司的OKR，之后在各事业部、各部门分享并沟通；
2、经理层讨论确定部门的OKR；
3、参照公司目标、团队目标，员工设置个人的OKR；
4、经理一对一地与员工沟通，调整员工的OKR；
5、在部门、公司不同级别的会议上汇报个人、部门、公司的OKR；
6、目标公示，所有员工皆可查看任何人的OKR。目标全公司透明可能对中国的企业有一定难度，企业可根据自身的文化，选择一定范围的公开；
7、跟踪并监控目标进展；
8、目标回顾、评价。
四、进展：如何跟踪目标进展？
管理心理学已证明，员工渴望得到频繁、可衡量、可视化、图形化的反馈结果，这有助于帮助其调整行为，为实现目标做出更多努力。
目标科学的最佳实践指出，每周都回顾并完善目标，为企业创造出频繁反馈的氛围，能够帮助员工更好地成长，让管理层随时掌握目标的进展。
在OKR流程中，还有一个辅助的管理机制——邮件周报机制，周报主要包括三方面内容：本周工作回顾；下周计划；需要的资源支持。通过邮件周报机制，可加强目标进展的沟通。
当然，如果公司提供一个路径，让员工随时更新目标的进展，及时提交成果；领导随时监控目标的进度，对目标的完成情况进行及时的评价、反馈、指导，就更加理想。这就需要借助先进的企业目标管理平台。
五、评价：OKR应如何打分？
OKR鼓励员工制定有挑战性的目标，走出舒适区突破自我。所以目标100%完成不一定是最好的，最佳分数是60%-70%。高分不一定得到表扬，说明目标设定的野心不够，下个周期需要调整。低分也不一定受到批评，而应通过工作分析，找到下一周期OKR的改进方法。
OKR的打分有多种形式：0—1、1-5、1-10、1-100。也有些企业通过星级进行评价，各企业根据自身情况灵活选择。
六、协同：OKR如何与绩效管理协同工作？
OKR的理念提倡淡化其与绩效考核的关系，这样员工更愿意设置超出现有能力的挑战性目标。这种分离的根本原因是，将目标设定与薪资联系起来可能会导致员工与政策博弈。员工想要100%完成目标，就会降低目标去应付绩效考核，甚至降低工作标准来完成目标。
也正因为OKR的打分不直接应用于绩效考核，就要求企业除了季度（月度）OKR，还要再通过年度或半年度的绩效考核来评价员工，并将结果应用于员工的晋升、奖金分配、培训等方面。在Google，除了季度的OKR+工作周报，还会按半年度对员工进行绩效考核。
但在国内，经过长期的调查发现，更多企业还是希望基于OKR的完成情况对员工进行绩效评价。
七、潜在问题：企业如何应对？
在刚开始推行OKR时，不可避免地会存在一些尝试，产生一些错误。项目负责人应帮助员工和团队抓到推行OKR最成功和最不成功的地方，并找出原因，推动OKR的执行。刚开始运行几个季度的正确评价和对流程的不断改进是持续成功的关键。
随着应用的推广，OKR之父约翰·多尔建议尽早解决以下潜在问题：
1、缺乏整个组织的支持：如果希望OKR有效果，目标必须被整个组织支持。每个团队和工作组应就目标和优先顺序达成一致。
2、缺乏问责：仅设置目标还不够，目标还需可衡量、可量化，团队要能够跟踪和衡量所设定的目标。
3、缺乏现实性，尤其是时间：目标应该积极，但也要现实。
关于OKR的讨论仍在继续，并不断深入。从刚开始的基本概念到现在的落地，OKR如何在企业中应用也越来越清晰。但OKR不能包治百病或原封不动地在企业推行，也很难适合所有企业。各企业要理解其精髓，根据自身文化，选择性、分步骤地实现。
文章来源: 中国网北京北森测评技术有限公司 简介 面试流程 工资水平怎么样 - 职业圈
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