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物业公司有苦衷 接入社区O2O后怎样增收？
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在社区市场吃独食，诸多垂直细分业务都亲力亲为。百强企业结合自身资源优势，开展了丰富多样的其它业务，收入达到5427.2万元，如社区金融服务、社区医疗等服务，实现企业资源效益最大化。
物业纷纷接入社区O2O 想在社区市场吃独食，诸多垂直细分业务都亲力亲为。表面上看是欣欣向荣，但实际成绩根本经不起推敲。不愿开放的小农意识不转变的话，大物业公司只能错失社区O2O的机会。　 多数人在探讨社区O2O的时候都习惯从互联网的角度，去看这个市场有多大，用户有多少需求，还有很多人时常抱怨做社区O2O难过物业关，物业要么不配合要么不作为，业务无法推进。可不只诸位是否曾静下来认真考虑过，物业的需求究竟是什么，他们的痛点到底在哪里？ 先了解了物业的现状和问题，更有助于第三方在社区O2O市场创业发展。 物业共性难题：物业费受限、人力成本涨、变现能力差 物业公司想要调整物业费收取标准是比较难的，上面有各地的监管部门以及行业协会，下面居民组成的业委会，物业公司不能轻易提高收费标准，但如今人力成本大涨的背景下，不能上提的物业费让不少物业公司的运营能力出现捉襟见肘，所以一些有能力的物业公司开始尝试增加变现途径，以及利用科技手段降低人员支出的成本。 虽然从互联网+的发展角度，社区O2O的市场崛起可以为物业带来更多增收的可能，但在实际的运营环节上，绝大部分的物业公司根本做不好这项工作，目前来看很多物业公司都在努力尝试，可真正能收到增收效果的寥寥无几。最主要的是物业的本位思想，不太希望其他公司染指这块属于他们的市场。最终那些想要进入社区O2O的第三方公司也只能有心无力的徘徊在市场周围，进不去也不想放弃。 如今，即便有很多变现的机会摆在物业公司面前，他们也吃不到，市场环境的多变，公司的人才结构，自身的资源技术，对行业的理解深度，内部阻力与摩擦等诸多因素都在限制物业在社区O2O市场能有所作为。无论是排在前面的物业巨头，还是具备一定规模的中等物业，亦或是广大的小型物业，都有各自的问题。第三方要想渗透物业，还需要等待市场慢慢的教育他们，那些大物业自身尝试错了，才会重视起与其他人合作的可行性，而小物业看到别的同行真正赚钱了之后，也会在态度上变得更加认真。 现阶段，我们不妨先等等，让那些自以为自己能行的物业公司去尝试下，等他们碰壁多了，自然会回过头来找其他公司合作。在这个阶段第三方公司需要抓紧时间夯实自身的基本功，同时看看现在各层次的物业都面临哪些问题。 大物业的痛点：巨头竞争激烈、融资转型扩张、运营能力不足、自我感觉良好 物业共性的基础问题大家都清楚之后，我们先来看看物业巨头们都有哪些问题。大型物业之间为了争上位，暗战愈演愈烈，每家都想创新，成为行业标杆，各家物业的APP层出不穷，但大部分都只中看不中用，甚至有的都不中看。 彩生活成功在香港上市打开了物业公司的融资渠道，随后又有几家物业公司登陆新三板。近期中海也上市了，还有的引入了资本市场投资，如今很多大物业都在蠢蠢欲动的打算上市融资。若单纯以物业的营收水平来讲，有资格上市的只有排在前面的那么几家公司而已，而且就算上市，单论财务业绩很难得到资本市场追捧。不过现在物业都有了新的社区O2O或是智慧社区的概念，俨然成为了市场热门的概念股，资本市场开始对物业巨头青睐有加，所以不少物业准备接入融资渠道，通过获得外界资金用于新形势下的转型发展。 然而，即便是排在前面的一些大物业，也有普遍的运营能力不足的严重问题，社区O2O也好、智慧社区也罢，最终目的无外乎是通过互联网手段增强变现能力，但这些物业公司严重缺乏互联网市场的运营能力。社区O2O涵盖面太广，没有任何一个团队可以通吃，物业更是做不到。事实上彩生活已经承认了这一点，并且暗中转变了运营策略，不再盲目的大包大揽，而是选择将垂直业务外包，这是一种弥补运营能力不足的办法。 现在仍有很多物业公司自我感觉良好，想在社区市场吃独食，诸多垂直细分业务都亲力亲为，表面上看是欣欣向荣，但实际成绩根本经不起推敲。不愿开放的小农意识不转变的话，大物业公司只能错失社区O2O的机会。看看哪家互联网巨头是吃独食的？哪个下面不是有一堆小弟给他们干脏活累活的？巨头手中握有用户，就自然有人替他们提供服务，这一点放在社区O2O市场也适用，只要物业握有用户，坐地收钱不是没可能，虽然不多，但没那么辛苦。 中等物业痛点：创新不知所措、市场反应迟钝、项目盲目跟进、融资扩张不易 与那些大物业相比，中等规模的物业面对的问题更难，虽然也知道社区O2O是重要的市场概念，但他们不知该如何围绕社区O2O做一些创新。有些物业会选择尝试与一些第三方公司合作，但多数都不尽如人意。物业高层对行业以及公司未来的发展方向理解还不够透彻，多数第三方也仍在试错阶段，这种心思各异的合作一旦短期内看不到成效，很容易中途搁浅，最主要的还是多数中等物业自己还都不知道该怎么去做。 社区市场的变化太快，而且各项垂直领域的业务太多，一会儿社区电商唱主旋律，一会儿社区物流最后100米成为市场热点，一会儿又是上门服务O2O受到追捧，一会儿又有社区最有利可图。社区O2O太过喧嚣，以至于舆论追捧导致市场重心不断变化，难辨利弊的物业公司顾首不顾尾，以至于搞不清方向，市场敏感度降低，市场策略总慢别人半拍。 当然，对于中等规模公司而言，中庸的市场之道最为保险，不用冒险大胆去创新，也不怕被市场所淘汰，创新能力不足、市场敏感性差又能怎样？他们只要看别家谁做的好的，跟着做就可以了。这种跟进策略也是传统市场的经营哲学。不过，社区O2O毕竟是新鲜产物，即便采取跟随策略，若没采准节拍盲目的跟风模仿也很容易被带到沟里，现在就有不少中等物业公司做的产品都是之前那些巨头们尝试过的失败品。 在社区O2O的趋势下，中型物业想进一步发展迫切需要打开融资突破口，但要想融资必须要在业务上有所长进。新三板放开算是给这些中等物业一些机会，不过毕竟自身体量不大，所融资金也做不了太多事情。在同等类型中能争个上游地位还可以，但与排在前面的大物业相比，仍存在明显差距，而且能上市的也是少数。中等物业要想扩张，不仅融资难，融资资金也不够，他们现在或许更期待有更大的物业或投资机构对他们另眼相看青睐有加的投资他们，但物业收购价水涨船高的今天，巨头和资本也愈发谨慎了。 小物业的痛点：缺技术少资金、体量小意识差、无运营无规模、环境差变现难 社区O2O市场看起来很不错，但对于小物业而言可望而不可求，发展社区O2O业务就必须牵扯到技术和资金，可小物业上哪里去弄网络技术和运营资金？不可能自己出钱外包一款APP产品，也不会自己招一个技术团队，更没办法做好商家管控、供应链管理等运营工作，小物业自身无法独自做社区O2O，这是第三方的机会。 除了资金和技术问题，单独一家的小物业体量太小，根本无法发挥互联网的规模经济。例如电商业务，销售1000袋大米和100袋大米的成本就不同，销量越大成本越低利润越高，体量小也是小物业无力发展社区O2O的主要原因。反过来，小物业自身做不了，第三方才更有机会切入，截止到2014年底，我国物业服务企业10.5万家，百强企业仅占总量的0.2%，小物业基量庞大，市场潜力无限。不过，与小物业打交道可能并不那么容易，小物业还有一个共性问题，就是市场意识偏差，要么不愿配合，要么配合不好，以致第三方无法开展工作。 小物业无运营能力，也没有规模效用，所以还是不要想着独自在社区O2O市场做点什么了，首要任务是先做好服务住户的本职工作，只要手上有住户自然会有很多第三方公司找上门来寻求合作。举个例子，小物业就好比PC时代的站长，只要手中有一点流量，自然会有其他流量变现公司前来合作，不过得提防不被第三方绕开，不被用户踢出局。社区O2O不能助小物业暴富，但还是能带来一定增收的。 另外，还有一点也很关键，小物业一般服务的都是三四线城市的小楼盘和一些老旧小区，还有一些是与中小房产开发商有关系的人组建的小物业，整体的消费环境相对较差，服务意识不足，管理不够规范化，要想在这些社区当中发展社区O2O的增值服务难度不小。整体而言，小物业的处境还是较为混乱的，要想挖掘这部分市场，仍需时间慢慢尝试。 质疑社区O2O？没必要，很多物业已经在数钱了 物业这行，过去都不会被人正眼瞧一眼，如今却成为市场关注的热门行业，社区O2O让业界对物业产生更多的期许，而一部分物业也非常积极的参与到社区O2O的发展之中。社区O2O只是一个大概念，发展社区O2O的方式有很多，虽然有不少媒体质疑社区O2O是伪命题，但物业的实际业绩已经给出了最好的回应。 中国房地产TOP10研究组发布的《2015中国物业服务百强企业研究报告》中的数据显示，2014年，在传统业务和延伸业务的共同作用下，百强企业全年的均值实现营业收入35725.2万元，同比增长21.6%，业绩增长明显。其中，全年物业服务费收入均值为22647.7万元，增长率达到13.6%，业绩贡献度为63.4%。 多种经营收入均值达到13077.5万元，增长率高达38.4%，业绩贡献度达到36.6%。其中，2014年社区服务收入达到6316.4万元，占多种经营收入的48.3%。社区房屋经纪全年实现收入2759.4万元，在多种经营收入占比达到21.1%。社区电商O2O全年实现收入523.1万元，在多种经营收入占比4.0%。除了社区服务外，顾问咨询服务实现收入1333.9万元，占多种经营收入10.2%。 此外，百强企业结合自身资源优势，开展了丰富多样的其它业务，收入达到5427.2万元，如社区金融服务、社区医疗等服务，实现企业资源效益最大化。
百强企业营收利润表 上表已经很明显的说明了社区O2O的价值。多种经营服务其实的就是社区O2O的服务项目，社区服务中的房产、家政、养老、电商等，以及其他服务中的金融、医疗等都是社区O2O的服务范围。看看表中标红的数据，多种经营服务收入以占总收入的36.6%，同比增长更是迅猛达到38.4%；再看净利，多种服务净利润已经超过物业服务的净利润，前者净利率达16%，后者只有4.6%，净利占比与营收占比更是相互颠倒，多种服务净利占比已达到65.6%。 要知道，以上这组数据是2014年的，今年社区O2O的环境比去年更好，许多大物业的业务越来越成熟，用户的接受程度也得到提升，社区O2O带来的增值服务已经成为物业利润的主要来源。随着社区O2O继续深化，未来将会激活更多的社区长尾市场，互联网对社区市场带来的机遇必须被重视起来。 除了增收外，社区O2O的价值在哪里？ 社区O2O对物业的价值在哪？最终目的是当然是增加收益。而在过程上，社区O2O有非常多值得挖掘发挥的地方。 首先是降本增收。为物业增加利润的方式除了创造营收外，降低成本也很关键，简单举个例子，例如通过智慧社区的解决方案，增强门禁、监控、预警等社区安防，可以有效的降低人工成本，安保是物业最大的人员支出项，若一家物业可以长期服务该社区，不妨就采取智慧社区的安防方案，均摊之后的成本完全可以比人力更划算而且更高效。 其次，杂务外包。物业将杂务外包也可降低成本，同时还能增强服务质量，过去物业普遍是养人模式，招全职员工到物业上班，而现在外包已经成为趋势。去年百强物业在保安、保洁、绿化、维护等几块业务的外包比例分别是25.5%、42.4%、35.8%、18.8%，杂务外包模式已经开始受到大物业的追捧，但细节上还有很多值得优化的地方，这也是社区O2O的主要一块业务，第三方在此还有很多机会。 第三，信息增效。互联网+带来的信息化已经是物业服务质量的标准配置之一，无论各物业在商业运营商的能力如何，基础的信息化服务基本都能实现，其中有些大物业是自己研发APP产品，有些小物业是用第三方产品，信息化是社区O2O的基础，无论哪种形式，物业与用户之间已经实现了，通知、缴费、消费、报修等服务的信息化沟通方式。 第四，增值变现。从物业百强的营收情况也能看出来社区O2O的市场价值，所以淡定的去做吧。 第五，激发长尾。社区O2O当中，有一部分业务是对原有业务的优化，如保洁、家政、维修等；有一部分是零售业变革带来的新市场，如生鲜、快递、外卖等；有一部分是亟待拓展的市场，如金融、养老、医疗等；有一部分是需要继续深挖的市场，如房产、、家装等；还有一部是服务倒逼市场，如按摩、美业、大厨等。社区是一个超长尾的大市场，而O2O的作用就是激发他们。 第六，重塑物业。过去，物业是房产时代的副产品，房产公司开发完楼盘必须要有后续的运营服务，物业业态也就应运而生，不过之前的物业服务本位思想严重，有不少物业甚至忘记了自己是服务者的身份，而时刻彰显自己是管理者的姿态，也因此造成了与业主之间严重的矛盾对立关系。市场竞争是行业变革的最大推动力，如今到了物业被革命的时候了，随着大家对物业的了解更加深入，物业行业也势必会出现优胜劣汰的竞争趋势，重塑物业是社区O2O的终极目标。 无论是大型物业、中型物业、还是小型物业，错过了社区O2O这波浪潮，要么走向衰落，要么被市场淘汰，这不是危言耸听。那些自认是大爷的物业会最先被淘汰，之后将是那些服务效率差的物业，服务业在进步，物业也是服务业，也需要进步。作为社区O2O市场最为重要的参与者，物业需要直面竞争了。 来源：钛媒体 作者：王利阳
[责任编辑：马晓宁]
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48小时点击排行社区经济到来 行业面临大考
当前，社区经济已然成为物业管理行业最热门的话题。在行业层面，自新一届中国物业管理协会领导履职以来，社区经济多次成为会议或论坛的重要议题。对于企业来讲，拥抱资本、发展社区经济固然机遇难得，但诸多考验也将以前所未有的方式对企业带来深刻影响。
市场环境的改变：围墙、天花板和地板被拆除之后
物业服务企业一直被认为是社区终端用户资源的“守门人”，并自认为最有便利条件从社区经济中分一杯羹。没错，今天物业小区的大门还是由秩序维护员来把守，但问题是，对于社区经济来讲，小区的“大门”乃至“围墙”还存在吗？
在《世界是平的》这本畅销书中，作者托马斯?弗里德曼以过人的洞察力指出，自柏林墙倒塌之后，世界正在变得平坦，以互联网平台为基础，信息、服务和产品的流动已经跨越了国界和地理边界――围墙被拆除了，天花板和地板也被拆除了。这种状况也已经并将继续在社区中发生――当一个偏远小镇的年轻创业者可以足不出户把产品卖给大城市的高端住宅区业主时，意味着物业小区的“大门和围墙”已经被抹平了。今天，尽管销售人员没有进入社区，携程网却把机票和酒店客房销售给了无数业主，京东和淘宝也把无数产品以送货上门的方式卖到了小区，众多餐饮企业通过团购网站等把业主变成了自己的座上客，优步和滴滴打车则以大把烧钱的体验营销方式把业务做到了千家万户。换言之，在物业小区内，业主家早已“门庭若市”了。
从物业管理的角度看，尽管一直以来政府指导价的紧箍咒一直饱受诟病，而且最近发改委放开价格管制的决定让不少企业感到鼓舞，但不可否认的是，价格管制还具有“托底”作用，至少让业主觉得必须要缴纳不低于某个标准的管理费。而从社区经济的角度看，物业服务企业面临的是完全自由的竞争市场，做什么、怎么做、免费还是收费等，都自行决定。现在的关键问题已经变成，物业服务企业该如何适应这一“过于自由的竞争环境”？
中石化前董事长傅成玉曾经表示“未来加油可以不花钱”，因为中石化旗下有3万多座加油站以及2万多家便利店，数年前就将非油品业务定为主营业务，非油品积分消费可折成油或现金，从而可以实现不花钱加油。同样逻辑，社区经济的开展是否也会意味着更低的物业管理费？事实证明确实如此，在过去的十几年间，彩生活一直是这一逻辑的坚定践行者，并以逆袭上市的方式给出了定论。
对于很多中小型企业来讲，这一逻辑意味着什么？所有竞争性行业的经验都表明，价格优势往往在重塑市场格局方面举足轻重，当领先企业以价格优势进一步巩固自己的市场地位时，其他企业要么跟进，要么退出。对于像绿城物业那样未雨绸缪早就布局社区服务体系的企业来讲，彩生活的逻辑可以让其坚定信心，向社区经济要效益并同时弥补物业管理费的不足（甚至进一步降低），而那些一直寄望于管理费提高并固守传统服务的企业，则需要重新调整思路，在此过程中不可避免要受到冲击，甚至是生死考验。
竞争形势的改变：究竟谁是我们的竞争对手
就像是小镇上来了一家沃尔玛超市而搅乱了众多便利店的竞争格局一样，万科物业、碧桂园物业等具有房地产背景企业的加入，将从根本上改变未来物业管理市场的竞争格局。对于很多原来相对平静的区域物业管理市场来讲，这些一流的品牌企业更像是“关在笼子里的狮子”，只要与其保持适当距离就是安全的，但是现在狮子出笼了，自己必须要与这些一流的品牌企业开展竞争或者合作。
竞争对手的改变是更为深远的影响。按照市场竞争的实际情况来定义，本来顾客要支付给我们的费用，被其他机构或个人拿去了，那么这个机构或个人就是我们的竞争对手（不按行业类型来划分竞争者，这是跨界经营所带来的一个重要转变）。照此逻辑，对一个物业服务企业的社区经营形成威胁的，可能并不是一家物业服务企业，而是一个电商卖家、一个互联网企业或者是一家农产品销售企业。例如，随着团购网站的兴起，对于很多餐饮企业造成竞争压力的并不是其他餐饮企业，而是美团、大众点评这样的互联网企业。
以往物业服务企业总认为自己的“奶酪”是被其他的物业服务企业抢走的，但是当冲进社区经济的竞技场时，发现这个问题开始变得复杂而不清晰了。传统的SWOT分析模型告诉我们，除了了解经营环境,还必须要知己知彼。但是，当一场战争连对手都难以确定的时候，这个仗究竟怎么打？今年8月份，万科在成都的首个第五食堂关门，而恒大冰泉在去年亏损二十多亿元，警示了看上去很美的“社区商业”如何运作仍待突围。这其中首先要搞清楚的就是“究竟谁是我们的竞争对手”。
依照同样逻辑，这几年行业兴起的“一公里微商圈”、“五公里微商圈”的概念和做法，究竟是有真实的市场空间存在，还是物业服务企业的一厢情愿？当消费者越来越看重可选择范围的形势下，仅仅几公里范围内的消费优惠究竟能够产生多大的实质性吸引力？打开美团网、大众点评网等App，你会发现可以自行选定几百米、几公里甚至数百上千公里的商圈，而且其操作的简便性、商家数量、优惠幅度，尤其是支付安全和消费可信度等，都不是一般物业服务企业的微商圈App所能比拟的。
不少物业服务企业在做类似的决策时，总习惯于与同行业的其他企业作比较，却没有意识到真正的竞争对手来自于行业之外。当你销售东北大米、河南芝麻酱时，你实际上在跟超市或者某些网店展开竞争；当你销售保险或者理财产品时，又跟保险公司或者银行展开竞争，等等。换言之，物业服务企业不知不觉已经闯入了其他行业的地盘，却还是把眼光盯在自己的同行身上，无视这一行业的诸多竞争者。当一个拳击手与人对阵时，目光却总是盯着其他人，岂有不挨打的道理！每一个产品销售都会带来一个新的竞争群体，认识到这一点并加以研究，应该成为社区经济时代企业的必修课。
顾客管理的挑战：关键是顾客怎么看
在很大程度上，社区经济就是业主的日常生活消费经济，属于营销驱动型的。作为物业管理行业的新蓝海，社区经济看上去“钱”景诱人，但是具体到经营活动，关键不是物业服务企业怎么想，而是顾客怎么看。史玉柱曾经说过：“谁消费我的产品，我就要把他研究透。营销是没有专家的，惟一的专家是消费者。你要搞好的策划方案，就要去了解消费者。”
从万科成都第五食堂关门可以得出的结论是：物业管理基础服务是开展社区经济活动的必要条件而非充分条件。也就是说，业主会因为物业服务不好而拒绝购买任何产品，但不会因为对物业服务满意就一定购买产品，除非该产品比其他机构销售的同类产品更有竞争力！万科成都第五食堂关门，决不是因为万科的物业服务不如其他企业，而是第五食堂无法与周边的餐饮企业竞争――在业主看来，第五食堂就是一个餐饮机构，跟物业管理是两码事。
在谈及物业服务企业涉足社区经济的优势时，最常见的一个说法是，对业主很熟悉。但是这个结论未免有些太武断，因为从市场营销的角度，购买日常生活消费品和购买物业服务的人，哪怕两者是同一个人，也是分属于不同的顾客群体。事实是，物业服务企业只是从物业管理这个侧面对业主很熟悉而已，而对于业主的日常生活消费方面，并不怎么了解。
由于传统物业管理思维的影响，一直以来绝大部分物业服务企业都习惯于认为“服务需求是已知的”，没有去探究顾客需求的习惯，也缺乏相应的制度和技术保障，更主要的是缺乏相应的态度。对于业主的额外需求，往往视其为麻烦而避之不及。可以说明这一点的，是企业在客户满意度管理方面的做法，他们往往把注意力集中在满意度是否达到了预期的95%，而不愿意去深究另外不满意的那5%，也很少有企业专门做“不满意度调查”，并对每一个不满意事项刨根问底。
“拥有初学者的心态是一件了不起的事情”，这是乔布斯经常引用佛教中的一句话，这一点尤其是适合于那些准备进军社区经济的物业服务企业。彩生活提出的最新经营理念则可以作为行动准则，那就是物业服务公司要从“怕业主找麻烦”，转变为“主动找麻烦”，从新麻烦（即“问题”）中寻找社区经营的机会。
个性化服务的挑战：谁改写了游戏规则
“淘宝导致千万户实体店大批倒闭”的说法曾流行一时，但马云则坚持认为，即使没有淘宝，超市也卖不好，很多实体店也要倒闭，因为消费者的需求愈来愈个性化。马云的言外之意是，即使没有自己的出现，也会有别人来改变现行的游戏规则，表面看是淘宝网动了实体店的奶酪，实则是新的技术和商业环境所释放的个性化消费趋势使然。
同样的故事也发生在物业管理行业。表面看，是彩生活改变了“依靠管理费求生存”的行业规则，让很多寄希望于物业管理费提升的企业心生不满。实际上，是业主社区服务和消费需求的个性化趋势成就了彩生活，而且这种趋势早在十多年前就已经显露端倪，只是极少有企业能像彩生活那样敏锐捕捉到这一变化并全力以赴去采取行动。
个性化服务的最大挑战是什么？提供常规服务时，企业习惯于认为所有业主是一样的，质量标准是公认的，但是提供个性化服务时，服务对象不再是一批业主而是一个个业主，质量标准不再是公认的而是取决于每个人的感受和评价。彩生活曾经做过一项业务，就是在小区卖牛奶，当时他们以为送牛奶是个很简单的业务，但是做了一段时间之后却发现，这个业务非常复杂，因为服务需求的弹性太大。比如，有业主说今天5点回不去，晚两小时再送；有的说下周要外出，不要送了；有的说换成酸奶吧，等等。由此他们得出结论，用常规手段去搞社区经营非常困难，必须借助信息技术平台来提高效率。
未来的个性化服务意味着什么？按照现在大部分企业的理解，就是某个业主提出需要什么样的产品和服务，企业就为其提供相应的产品和服务。但这仅仅是最初级层次，真正的个性化服务，首先是信息服务的个性化，即业主收到的每一条信息都是自己想要的。现在大多数企业在产品和服务信息的提供上，仍然是信息群发或者公开张贴广告的方式，从业主角度看十有八九收到的都是垃圾信息。打个形象的比方，个性化服务应该是狙击手式的点射，而不是机枪扫射或者炮火轰炸。
要做到这一点，必须把个性化服务建立在对大量数据的精确分析之上。这其中最困难的不是技术问题，而是如何去收集大量的初始数据以确保数据全面性，以及正确解读分析结果，从中发现一些变化和不同寻常之处，进而发现机会或者问题。这些专业性要求很高的工作，大部分物业服务企业历来不够重视，也缺乏足够的方法、经验和专门人才，导致耗费大量成本获得的基础数据未能进行深加工就弃之不用。但是这些问题不解决，所谓的大数据应用就是“水中月、镜中花”。
本文所讨论的这些问题，许多现在还没有答案，而且未来这些答案也不是出自专家教授或者研究机构，而是出自众多勇于实践探索的企业。这些问题之所以重要，是因为当前的行业巨变已经把所有企业都推入了战略转折点。对于今天的超过十万家的物业服务企业来讲，最重要的是，认识到这些问题的存在，并去认真理解这些问题，通过实践找到解决办法――虽然这么做并不能保证未来一定成功，但如果不这么做，未来一定会失败。
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物业公司如何践行社区O2O
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