易快修CEO王正坤：直营店体系才是汽后O2O发展之本
　　汽后市场经历2015年的洗牌，投资人和企业都认识到：纯互联网的汽后O2O模式已被判死亡，布局线下才是日后的生存之道。于是，他们纷纷启动了布局线下的战略，即快速扩张线下店面，希望以此快速扩大规模，重新撬动资本市场、吸引资方关注。
　　依靠加盟撬动资本市场属无奈之举
　　一般来讲，布局线下门店有两种方式，第一种是开直营店，第二种是选择品牌加盟的形式，而大多数汽后O2O企业都选择了后者。
　　因为开直营店需要庞大的资金和资源投入，且形成规模化需要较长的时间，这对于资金本就不充裕的企业来说，几乎成为了不可能做的选择。而加盟模式就不同了，几乎是零现金投入，且扩张速度较快，这几乎成为了O2O布局线下最有效的手段。
　　对此，易快修CEO王正坤表示，加盟店的模式是很多汽后O2O目前可以实现的自救手段，但是这种模式仍存在较大的隐患，而且资本对这种模式也有存在疑问：
　　第一，非重资产模式。所谓加盟店，就是店面可以使用你的品牌，然后以利润分成或提交加盟费的形式进行合作。所以本质上，这些加盟店并不属于企业本身的资产，无法形成资本所关注的重资产模式;
　　第二，缺少约束力。汽后O2O企业多为互联网公司，不像连锁快餐行业那样从供应链对加盟店实行管控，因此缺少对线下门店的约束力，服务质量、水平难以保证，传统维修机构所存在的欺诈行为、用户不信任等问题也并未得到根本解决;
　　不难看出，加盟模式实属企业的无奈之举。资本寒冬期，企业融资异常困难，此前的贴补也将元气耗尽，只能依靠加盟来扩张。但该模式非但没让企业自身形成造血能力和生态闭环，未来更难抵御市场大潮的冲击。
　　直营体系是未来汽后行业发展关键
　　相比于加盟模式的饮鸩止渴，构建直营店体系才是稳固支撑汽后O2O模式的核心。易快修王正坤易表示：未来只有将直营店体系化、规模化，实现服务模式的标准化、统一化、透明化，才能真正为用户带来价值，形成良好的造血能力和盈利机制。
　　所谓直营店体系，不仅要扩张规模，更要对其进行严格管控，形成连锁品牌，这样无论是服务水平、产品质量、消费信誉都能得到充分的保障。尽管这个问题很多人都了解，但是当今的汽后市场中并没有出现有规模的连锁品牌，这是因为从业者对于线下店的管控非常松散，从供应链到人员素质都良莠不齐，加上过度追求短期利益、品牌意识淡薄等因素，让这个行业变得更加混论，难以规范。
　　那么易快修所倡导的直营店体系是怎样的呢?对此，易快修王正坤表示，易快修对于线下布局策略为三个方面：
　　第一，盈利能力：易快修全部采用线下直营店模式，因此对门店有100%的管控能力，不仅避免了加盟店所出现的弊端，同时利润完全归企业所有，这就形成了良好的造血能力和盈利能力;
　　第二，重资产扩张：易快修属于重资产模式，且该模式已经实现盈利，因此更容易获得资本的青睐。易快修将融资的资金再度投入到购买和直营店建设中，线下规模会快速激增，同时利润也在急速累加。目前在全国18个城市已经开设了100余家店，除新开的店外，其余的门店均已实现盈利;
　　第三，加强管控：易快修自主研发了VISI系统，该系统可以对所有直营店的供应链、服务质量、人员素质培训等方面进行严格管控，做到价格透明、确保货品质量和提供最好的用户体验。正因如此，易快修将服务做到了直观透明，获得用户信赖，形成了品牌效应和良好的口碑。
　　当前，车主与维修机构之间已经不存在任何信任感，甚至矛盾重重，人们呼唤这个行业可以有秩序的规范发展。所以，汽后O2O不应该单纯的扩张规模，更重要的是从服务水平到人员素质等方面的综合提升，并不断完善的服务体系和标准，实现优化资源配置、降低成本，这样才能获得用户的信赖和认可。
　　而这些，易快修早已走在了行业前面，他们用互联网的优势弥补了传统汽后服务的弊端，并快速实现了盈利和标准化，不仅让互联网+的企业发展愿景变为现实，更为汽后服务行业的健康发展和秩序规范起到了积极的推动作用。
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责任编辑：AP018
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　　HomeCar（后卡）――洗车服务品牌“嗒嗒洗车”前身，2014年3月切入后市场，主要提供上门洗车服务。2014年8月，嗒嗒洗车转型为HomeCar，提出要做“家门口的汽车养护专家”，随后homecar开始自建线下直营店，目前线下门店近20家，未来计划拓展至300家。
　　2015年初，当时包括e洗车、养车点点（现典典养车）、车点点、呱呱洗车、约养车在洗车O2O市场中正打的火热时，及第执着的带领团队走向线下，从轻平台转向在线下建立社区门站的重模式，其中一位联合创始人由于不同退出了HomeCar团队。
　　虽然资本寒冬虽然尚未最终印证哪种模式可以得到市场认可，但是，作为最早从线上转战线下的O2O企业，HomeCar进行转型背后、形成目前经营形态的原因和做法值得我们思量。
　　及第（HomeCar CEO）--美女彪悍型的持续创业者
　　以下文章根据 IDOnews作者小欧报道整理而成，略有删改：
　　及第从2014年1月份开始瞄准车后市场，在八个月内曾先后作过两次战略调整，她说“在路上的创业者，至少要备两套可执行方案，苗头不对，就要立马调头”。
　　其认为，所有车后O2O 的创业不能过轻，也不能过重，必须在两者之间找到一个临界点。第一次，她走得是纯平台的轻模式；第二次，她走得是「垂直＋终端」的相对轻模式，这也是她认为进军车后市场唯一可行的方式。
　　典典养车在业界算是比较早的平台模式先行者，在典典之前，及第和她的团队就已经跑了1000多家不同资质的修理厂，签定过300多份合作协议，开始了上门洗车和到店导流服务。仅仅运营了3个月，便平台模式的严重失效，她，上门洗车的用户多为突发性和偶然性，忠诚度几乎为零，以至于她们连一张洗车卡都卖不出去，用户的直接反馈就是：在传统洗车店买一张卡，过几天都找不到人，现在连你们在哪儿都不知道，随便开个小三轮就过来了，今天能看到你，明天看还能看到你吗？
　　在早期，很多走平台模式的玩家都是拿双向补贴来换量，最典型的就是用户花1分钱，洗车房赚25块钱，中间的差价平台来填，及第不看好这种玩法，她说：“我不认为靠补贴得来的用户就是健康平台的所为，汽车本身是具有消费属性的主体，对车辆消费行为来看，车主是趋于理性的，而且谁提供服务，用户就是谁的，平台只是提供一个资讯，用户一旦通过平台获取终端服务后，平台的价值是不存在的”。
　　平台的作用貌似帮用户解决了选择性障碍，其实并没有解决，用户还是该去哪儿修去哪儿修，平台也不可能通过给用户提供几次资讯服务，就能卖给他保险（连洗车卡都卖不动），用户不会在一个资讯平台上找到一家好的修理厂，去了不在修理厂上险，回头在平台上险，这种跳过终端服务的可能性微乎其微，除非有一种情况是绕不过的，“那就是平台是我的，线下服务团队也是我的，我自建一个生态体系”。
　　及第认为，建立用户的信任度是一切车后服务的出发点，2014年8月份左右，及第尝试着更换新的玩法，这一次她想到的是“先落地，再垂直标准化运作”，通过与用户的一点一滴频繁接触，来获取用户更大程度的信任。
　　要落地，就必然会做重，一旦涉及到重服务，对传统互联网人来说，还是比较忌讳的，能够玩转的更是廖廖。但在及第看来，驱动创业的无非4个因素：资源、市场、创意、技术，只靠资源或主要依托于第三方资源，看上去很美好，但被动性也很大，但以形成差异化竞争优势。
　　“比如当HomeCar 做到一定规模的时候，完全可以实施一条政策，给车主说只要在某站加油，就可以享受免费洗车，其他没落地服务的还怎么跟我拼？还有一条不确定的因素就是，油它今年跟你签，明年呢，后年呢？它要不再跟你签约怎么办？所以我还是看重以市场为驱动，再配备小的创意和技术，这三者的占比一定要重，这是我认为比较合理的一种模型架构”。
　　及第坦言，这也是为什么车后市场大家愿意把它做轻，老指望什么都来调用第三方服务，本身就是最大的不确定性。
　　HomeCar 之前就是由轻转到重的。在转重之初，及第和她的团队面临的第一问题就是“如何选对服务和门店地址”。她们的方案是：
　　1.找到车辆保有度高的社区；
　　2.测算该类社区的用户行为；
　　因为这样就可以把用户的痛点集中归整，比如什么样的服务是用户乐意购买的，什么样的服务是用户喜欢被推荐的，什么样的服务是用户愿意当场消费的，以及用户对该类服务的认知度、复购率及反馈意见。
　　在测算之前，及第和她的团队也曾想当然的认为，一些小的、车辆护甲什么的，都相对无技术含量，而且高暴利，都统统放到服务列表里，但用户并不买账，用户还是认为这样的服务要去专业的修理厂去做。
　　从去年10月测算到今年3月，经过一系列的减法操作，最后在一个相对清晰、垂直、精准的目标前提下，4月份HomeCar 在左家庄开始了她们的第一家线下门店。
　　两个月时间，HomeCar 的线下门店扩展到20家，复购率在30％－50％，洗车的单量多，保养的单价高，及第从试点数据得出的结论是：“只要固定的产品和服务不变，在一个可控期限的范围内，就一定能达成盈亏平衡”，目前HomeCar 已有3家门店过了盈亏平衡点。
　　及第反思道，如果没有试点数据的支撑，增加产品的随意性就非常大，很可能今天想到一件事就干，明天想到一个产品就上。比如更换和修补，看上去相对高频，但仔细分析，就会竞争很多，成本很高，利润极薄。为什么？
　　“首先做的店面过多，利润值又很透明。其次扒胎机很占面积，我们是社区微型店，不像大的社区店，占地可能二三百平米，三、四个工位，然后还得有个固定洗车位。所以我们能做的是，帮用户把口临时封住，足以支撑用户到专业的店去补换”。
　　因此，讲究数据、考量、公式是HomeCar 跟传统门店的一个最大区别，传统门店一般是窄向的思维模式，老板的核心目标就是赚钱赚钱再赚钱，甚至有时候老板都亲自上阵，有单子不挣白不挣。而及第却说，她们更看重的是怎么赚钱，而且有一定的时间表，按照既定的时间进度把钱赚到手。
　　比如：HomeCar 能根据工人的体力测算到他们一天的最高工作饱和度就是12－15单，系统对工人的单分活，就肯定不会超过这个数，干出的活才一定不会糙。在选址和服务流程方面更是如此，依及第所言，至少要满足三个维度的考量：
　　1.在视觉体验上，刺激用户的消费欲望；
　　传统车行的员工素质不能说差，只能说以销售为趋动的服务会让用户感到不悦，「可换可不换的就一定要换，可修可不修的就一定要修」。这是及第说她要改善的第一步，除了店面的统一设计、员工的统一着装外，最主要的就是对员工进行培训，从传统的销售型修理工转变成一个服务型修理工。
　　比如，刹车片过薄，可能在两千公里要换了，及第对员工的要求是，给用户出示一份单据，分别比较、普通修理厂和HomeCar 的价格，由用户自主选择，不做任何多一步的销售工作。
　　还有，HomeCar 的员工只做APP 内呈现的服务，走一条“非标准化的业务标准化处理”。所谓标准化动作，就是一定不会引起纠纷、质疑的修理行为，比如异响，很容易产生各种判断，每个人分析的原因都不一样。
　　及第解释说，如果用户真的碰上很大的故障维修，比如坏了，他肯定是要走保险去修的，因为钱是保险公司出，反观那些细小的日常用车服务，洗车打腊美容什么的，是从用户自己兜里出钱，这时他肯定会货比三家，而且一定是选择他认为安全可靠的消费场所。
　　所以HomeCar 做的就是：“给用户出一份诊断报告，推荐用户到我们经过考证过的地方去修，比如说我们很可能推荐到“有壹手快修”这样的企业，他们与传统的修理厂不一样，已经有了一定的品牌优势，口碑也不错，我们就可以给这样的企业进行导流。当然，用户有自己的选择权，他完全可以不去我们推荐的地方而去”。
　　这是及第比较看重的一个视觉体验，要刺激用户消费，就必须先要获取用户的信任，即便不可能大包大揽解决用户的一切问题，但可以给用户一套合理的解决方案，让用户认为HomeCar 有钱都不赚，让用户知道HomeCar 的所有服务都是明码标价，就像社区的小卖部和7-11，虽然相同的商品后者价格更高，但会获得消费者在心理上的认同。
　　2.专业精细化操作，让用户“重复”感到满意；
　　传统汽修门店在产业结构中扮演着非常重要的角色，最突出的问题就是门店需求大而全，工位、设备、成本一定要多，什么车型和故障都想修，但真的能修吗？一辆车有几十万个零部件，传统门店的配件真有那么全吗？及第说，HomeCar 要做的是精而专，只做自己细分的东西，比如清洗沥青，传统洗车房要么加价，要么清洗不掉，输出给用户的感受几乎没有。
　　无视用户的满意程度，是传统门店普遍存在的问题。广告打得再好，喊得再响，其实作用都不大，与用户之间永远存在一段隔层，及第说这是HomeCar 可以突破的机会，从细节处着手，让用户一次、两次、三次、多次感到满意。
　　因为随之而来的好处就是用户对HomeCar 的信任感倍增，及第告诉我们，9月初在她们团队的游说下，200多位车主的闲置车辆竟然愿意放到其平台上，之后就推出“一键租车”的服务，当月流水已过6万。
　　3.必须充分利用互联网的协同效用；
　　未来的HomeCar 很可能会推出一套自己的连锁加盟模式，传统门店现在也有，加盟一块牌子动辄几十万的加盟费很常见，但是加盟商进来后能否秉承原有品牌的规范流程来操作，就变得很不可知，互联网在此可以解决三个问题：
　　第一，可以及时与用户产生互动（iew），追踪用户的满意程度，服务的好不好，用户可以直接给工作人员打分；
　　第二，减少各门店之间的沟通成本，这个比传统线下门店打电话的效率要高，如果有新的促销活动，短则几秒钟长则几分钟便会通知到所有工作人员；
　　第三，提高员工内部的管理成本，例如传统的请销假制度比较烦琐，需要逐级批准，HomeCar 有自己的研发OA系统，员工可自主申请调休和假期，系统会根据员工在岗状态来分配任务。
　　所以，“要用户”与“要给用户提供最直接的服务”是及第认为O2O 价值链中最不可或缺的环节。
　　那么，这些用户是从哪里获取呢？除了线下门店的引流之外，及第说目前HomeCar 的付费用户量大约20万，她已经不看好线上推广的效果，刚开始也与网合作导流，独立IP是挺高，但转化成下载和付费用户的，就基本少了三分之二以上，很多钱是白花的，后来曾跟淘宝合作过一次29.9元的爆款项目（管道清理），一个上午来了200多单，又是做一单赔一单的节奏。
　　现在的推广是员工进入社区主动获取精准用户，对提供过服务的消费用户，就顺便导流到微信公号上先囤着，具体下一步怎么做，及第说她也没想清楚，也许是3年、5年、甚至10年后，她强调，HomeCar 看重的是一个品牌的持久积累，前期一些昧着良心的钱决不会赚。
　　这样的速度慢么？“其实一点都不慢”。
　　及第举例，“阿里、京东今天被大家普遍认可，至少发展了十多年，所以不用着急慢慢来，O2O 也没什么高大上可言，都是些苦累活，甚至在中国的创业，任何的模式都没有门槛，就看怎么来操作，传统车企对互联网的认知程度不够，很难在短时间内建立一个小的口碑让用户接受，互联网人又不太愿意做重，都想着怎么做轻跑快，所以我们的核心优势就是至今还没有人敢冒然的去抄我们”。
　　就算是抄，及第也觉义不大，君不见快客以像素级的专业程度抄7-11 ，但后者在消费者心中的地位降低了吗？貌似并没有。
　　一个同行或巨头不敢冒然去抄的模式，是否意谓着也不赚钱呢？及第说，HomeCar 的商业模式分两步走：“第一，用我们的直接服务换取等值报酬，第二，数据挖掘”。
　　关于未来的发展期许，及第说，“明年HomeCar 计划拓展到300家门店，争取拿到更多的用户数据，比如下单频率、地理属性、驾驶习惯、车型信息等数据行为，只有这样，我们在商业上的想象空间就远胜于无，等付费用户量做到100万、万的时候，完全可以提炼出很多有价值的车辆增值服务条目，因为我们知道用户的驾驶行为和车辆使用情况，如果用户要更换，完全可以托管给我们，顺带完成的交易服务也不是没有可能”。
　　围绕车辆服务的核心在于落地，在于把细节做实，在于让用户相信你行。目前来看这一切都还比较早，及第多次强调HomeCar 并不着急，主营业务还是4个一键：一键洗车、一键美容、一键保养和一键租车。
　　赚车后O2O 的钱，必须先打好地基，先把慢钱赚到，才能不断变快。
　　本文为HomeCar创始人及第授权AC汽车刊发，转载请注明出处。
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编辑：之道君
作者：刘硕
来源：O2O之道
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