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国有煤炭企业财务风险内部控制体系建设研究
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孙廷华& 蒋 亮& 楚廷峰
一、国有煤炭企业财务风险内部控制体系概述
随着社会主义市场经济体制的不断完善，市场经济风险也随之蔓延，企业风险也向战略风险、市场风险、运营风险、法律风险、财务风险等多领域发展。财务风险是各种风险最终的集中体现，对如何加强企业财务风险管理，就成为当前企业重要的研究课题。
我国的国有大型煤炭企业是从原计划经济向市场经济时期转变改制而来，风险管理问题是现代企业制度发展面临的新课题，加强煤炭企业财务风险内部控制既是企业实现经营目标的要求，也是增强企业竞争力，促进煤炭企业持续、健康、稳定发展的必然趋势。首先，自然环境变化使得煤炭企业面临的不确定性因素几率大大增加，特别是近期环境变化、煤炭企业事故频发，更为内部控制拉响了警报。其次，我国的煤炭资源是国民经济的重要支柱，日渐稀缺，煤炭企业通过实施内部控制，可促进煤炭资源的合理开发与运用。再次，煤炭企业的内部粗放式管理严重落后，加大了经营风险。
构建煤炭企业财务风险内部控制体系，应以市场竞争机制为推动力，对煤炭企业的各项经营管理工作在进行全面调查研究的基础上，对包括投资管理、质量管理、生产管理、资金管理、物资管理、营销管理等各项经营活动，进行全过程的分析，制定生产经营各个阶段、各个项目的目标收入和目标成本（费用）或管理目标。然后，针对各种目标实现过程中可能发生的风险，逐一建立确保目标实现的全方位、系统化的风险防控制度、措施与程序，将包括人力资源在内的企业各种生产经营活动的责、权、利细化，以成为内部控制管理制度的形式进行规范，并落实到企业内部的各个单位、部门和个人，防止、及时发现、阻止企业各类员工“越轨”行为的发生，从而促进企业强化经营管理，促使员工在企业既定的职责权利范围内开展工作，实现岗位的效率最大化，运营损失最小化，进而实现企业价值最大化。
。上世纪五十年代美国率先在企业发展中提出风险管理，现在全球已成为一门新兴的管理学科。同时，经济全球化和一体化加速发展，市场竞争日益激烈、经营风险渐趋突显，风险管理在企业中的作用显得更为重要，对大型煤炭企业的经营决策层而言，加强企业全面风险管控，并将其放到企业发展战略高度来规划、实施，是提升企业管理创新水平的需要，是企业可持续发展的首要前提。
加强企业风险管理是国有煤炭企业资产保值增值的需要。国有煤炭企业是国民经济的重要支柱。加强企业全面风险管理，能有效地防范和控制煤炭销售、供应和存货管理等市场风险；分散和规避企业经营过程中经济活动带来的财务风险和法律风险；化解和转移企业重组制约企业发展的战略风险，有效提升企业的经营管理水平，确保国有资产保值增值，实现国有大型煤炭企业肩负的经济责任、政治责任和社会责任。
加强企业风险管理是国有煤炭企业做大做强的需要。国有煤炭企业是我国煤炭工业的主要支柱，承担着国民经济发展的战略任务，做大做强、做优做久是煤炭企业发展的根本内在需求。加强企业全面风险管理，对于做大煤炭企业综合实力，有利于扩大企业资产规模、生产能力和销售收入；对于做强企业核心竞争力，不断增强企业自主创新能力；对于做优主营业务，积极抢占行业制高点；对于做久企业生命力，培育企业永续发展的“长寿基因”，都具有重要的现实意义。
（一）国有煤炭企业财务风险管理现状
1.煤炭企业存在的财务风险
近十几年来，煤炭企业如雨后雨后春笋遍地开花，企业利润趋于增加，多元化经营模式成为煤炭企业的经营模式。由于煤炭资源特有的资源特点，在自然环境、外部宏观经济、政治及文化环境对煤炭企业的发展约束性越来越强，加上煤炭企业粗放式管理方式，管理人员财务风险意识淡薄、企业资金结构不合理、内部财务关系混乱、内部控制体制不健全等问题，煤炭企业财务风险比较多，主要表现为“资本结构不合理、投资缺乏科学性、资金回收策略不当、受益分配政策不规范等”。这些风险对煤炭企业的财务管理及企业效益的实现有着重要影响。
2.煤炭企业风险管理现状
在计划经济时代,我国煤炭企业的财务风险是由国家来承担的，但是随着社会主义市场经济的建立，煤炭企业成为企业财务风险的首要应对者。面对财务风险，不少煤炭企业都采取了积极的应对方式，主要做法包括优化内部控制环境、建立风险管理体系、增强内部控制力度、促进信息畅通与建立监督机制等，逐步形成了较为科学的风险管理模式，从而将损失降低到最低限度。但这一模式目前仍处于探索之中。由于国有煤炭企业受国家政府部门的约束，体制建设始终无法理顺，内部控制结构局限及监督考核制度缺位导致煤炭企业财务风险管理方面存在着一些问题，特别是单一风险防范意识强而整体把握不足的问题非常突出。
（二）国有煤炭企业财务风险管理存在的问题
近年来，煤炭企业经营规模不断扩大，因而对企业财务管理重视程度提高，但财务风险内部控制并未达到预期的效果，仍存在许多不足。
1．财务风险内部控制环境基础薄弱
良好的实施环境是发挥内部控制作用的基础。首先，从控制氛围来说，很多企业管理层对内部控制的认识不深，内部控制制度建设成为摆设，缺少战略意识认识内控的重要性，影响了制度的执行。其次，煤炭国有企业组织结构混淆，董事、监事、经理层职责与权利交叉不明，制衡机制不明显，从而严重制约了内部控制制度的运行，缺乏有效地监督制约机制，发现问题难以解决。
2．财务风险管理与控制缺乏全面性和及时性
业风险预警及评估机制存在不完整、不科学性，其表现具体有：一是经营风险评估不全面，大多将重点放在财务风险的估计与防范上，而对于非财务的风险估计不够，未及时做好风险预测和应对措施，造成企业重大损失；二是风险预警滞后性，不能预报企业可能面临的风险，导致企业处于很大的风险口，不利于管理层作出正确的经济决策及实现企业价值最大化的目标。
3．财务风险内部控制执行偏差较大，监督制约不合理
煤炭企业虽然制订了较为完善的内部控制制度，但执行与监督脱节。首先，内部控制制度逐级向下传达，由于对其理解程度不同，使其执行中有所偏离，未严格按照制度行事。其次，内部控制活动缺少必要的监督，导致内部控制约束松散，不利于企业对内部控制绩效的评价，奖惩失效，内控执行力降低。再次，内部控制信息系统建设落后，很多企业信息系统以财务信息为主，内部控制信息系统建设形同虚设，不能在上下级间、部门间及与外界间进行有效的传递，不利于内部控制系统的自我改进与完善。
总之，煤炭企业财务风险内部控制体系建设任重道远，需要煤炭企业重视并加以强化，逐步实现财务风险内部控制制度的完善与实施优化的双重结合，充分发挥内部控制的作用，提高经济效益，最终实现企业价值最大化的目标。
改革开放以来，国有企业转换经营机制逐步形成了国有独资控股、自主经营的煤炭企业集团公司，并相继建立了现代企业制度，改变了公司治理结构形式，但实际上煤炭企业在内部管理上继续延续计划经济模式，仍然存在许多不足。
1.公司治理权责交叉
企业内部虽然设立了董事会、监事会，但是董事长、总经理由国家政府部门委任，董事会、经理层及监事会内部职能、牵制监督作用严重弱化，企业设置的内控部门没有起到应有的作用，形同虚设。部分煤炭企业甚至根本就没有设置，企业仅仅具有了现代企业的外壳，而没有从根本上形成真正的公司法人治理结构，没有明确界定董事会、风险管理审计委员会和经理执行阶层的权限和责任，决策和经营权力责权不明，难以形成有效制衡。
2.政企职责界限不清
就社会分工来说，企业的基本职责是对社会资源的再分配转化，向社会提供满足人类生活需要的生产资料,社会责任由政府通过税收再分配的形势承担,煤炭企业在改制过程后实质还承担着社会稳定、发展、经济持续的职能，政府的各种摊派层出不穷，没有脱离政企职责分开的界限，企业追求利益最大化和政府社会职责的矛盾得不到解决。
3.机制完善，实施涣散
煤炭企业制定了各种措施和程序确保指令畅通贯彻执行，一般包括授权和批准、职责划分、设计和运用恰当的凭证、恰当的安全措施、独立的检查和评价等。但在组织机构控制、授权批准控制、预算控制、风险控制、报告制度控制许多重要环节上，还没有真正形成即分离又联系、即制约又监督的内部控制机制，实际行使的是既做运动员又当参判员的职责。当前煤炭企业内部控制活动中的薄弱环节就是考核奖惩机制健全、无效，流于形式，在一些重大投资、资产处置等决策程序中发挥不了作用，单位一把手的意志在一定程度上起决定作用。
4.法人主体层次多，职责交织难落实
一个良好的信息系统应能确保组织中的每个人都清楚地知道其所承担的特定职责。在煤炭系统内部，从集团总公司到最基层的企业，有的多达五六个层次，这样谁都可以管，谁都又可以不管，出了问题以后常常是互相推卸责任，互相指责，最终不了了之，无法追究责任。由于层次过多，跨度太大，所以容易失控，使大量的投资资金难以控制，给国有资产造成损失。
三、国内外企业财务风险内部控制体系建设及启示
（一）国外企业财务风险内控体系建设情况
1.美国及日本内控体系建设
美国内控体系建设模式可以概括为“立法管制、评价严格、标准明确、措施配套”，被认为是内控监管最为严格的国家，其内部控制体系建设一直处于全球领先水平，具备了较为成熟的组织模式和运作机制。一是明确了以保证财务报告真实可靠为核心目标的内控体系建设基本思路。二是建立了COSO委员会标准制定机构和上市公司会计监管委员会审计评价机构协调运作的内控制度体系建设组织模式。三是形成了以政府立法为保障、市场监管为重点、企业实施为基础、中介评价为支撑的内控制度体系建设运作机制。
日本内控制度体系建设与美国有众多相似之处。以财务报告内部控制作为内控体系建设的核心目标；由专门机构（会计审计委员会内部控制分会）负责同时制定控制标准和审计评价标准；通过立法（《金融工具交易法》）保障内控体系的实施，要求上市公司自2008年4月1日起建立管理层自我评估制度与注册会计师审计评价制度。
2.加拿大及中国香港内控体系建设
加拿大内控体系建设强调行业自律和市场监管，弱化内控立法管制；注重控制标准体系建设，弱化评价标准建设；强化内控自我评估和披露制度建设，弱化注册会计师审计评价制度建设。中国香港会计师公会2005年制定发布本地区的控制标准《内部控制和风险管理基本框架》，并在有关市场监管规则中要求上市公司必须于当年同时建立管理层自我评估和披露制度。
3.新加坡内控体系建设
新加坡内控制度体系建设的特点是“监管规则和评估制度先行，控制标准和评价标准建设滞后”。新加坡财政部2005年6月发布《公司治理准则2005》，自2007年开始在上市公司推行内控自我评估制度；但其国内尚未有一套统一的控制标准和评价标准作为企业实施内控自我评价的基础和依据。
（二）国内企业财务风险内部控制体系建设情况及案例分析
2006年7月，国务院委托财政部牵头，由国资委、证监会、审计署、银监会、保监会联合发起成立了企业内部控制标准委员会，为构建我国企业内部控制标准体系提供了组织和机制保障。2007年《企业财务通则》与2008年《企业内部控制基本规范》(财会〔2008〕7号)均对企业内部控制与风险管理问题做了要求和规定。自2009年7月1日起在上市公司范围内施行，同时鼓励非上市的大中型企业执行。随着我国正式加入世贸组织，国内企业自然融入国际市场之中，这给国有煤炭企业带来发展机遇的同时，包括财务风险在内的各种风险也与时俱增，要求国有企业必须提升企业管理水平，建立健全企业内部财务风险控制制度，真正实现由生产型企业到经营型企业的转变。
以A煤炭集团实施财务风险内部控制体系建设为例，分析如下。
1.A煤炭集团实施财务风险内部控制体系的背景
A煤炭集团是建国初期成立的国有煤矿企业，90年代末期由原国家煤炭部所属到省国资委改制为国有独资公司制企业，该煤炭企业集团间半个世纪的开采，成立后就面临资源枯竭困境，东南亚金融危机影响企业大量应收账款回收，资金链极度紧张，为解决困难，企业多方式筹集资金，投资于新矿井建设和非煤产业，企业资产规模短期内急剧膨胀，非煤产业投资急速增长。巨额投资因市场、管理等方面的原因，连年亏损，企业负债经营，企业的生存与发展面临着极大的风险。
煤炭企业集团2005年末资产总额874617万元，负债总额692660万元，所有者权益年末181957万元。企业流动比率为3:5，企业严重丧失偿债能力，财务状况不佳，不仅没有足够的财务能力偿付到期短期债务，企业日常生产经营的流动资金也较为困难。资产负债率为79.20%，资产负债率过大，表明企业的债务负担很重，企业资金实力不强。产权比率为265%，与资产负债率相互印证，表明企业的短期偿债能力极低，更揭示出企业财务结构“相当”不稳健，自有资金对偿债风险的承受能力极差(详见下表1、表2)。
A煤炭集团2005年财务状况
A煤炭集团2005财务比率
资产负债率
净资产收益率
总资产报酬率
国有资产保值增值率
从以上分析可以看出，该企业存在比较严重的财务风险，企业财务风险内部管控工作有待加强。如何防止和化解财务风险，并从深刻的危机中走出来，是A煤炭集团面临的一个突出的问题。
2.A煤炭集团财务风险内部控制体系的建立
A煤炭集团在对企业存在的问题进行认真分析研究后，充分认识到造成企业营运艰难、负重爬坡发展的主要原因是企业不重视风险管理，企业风险内部控制薄弱，而存在的风险及成因又是多方面的，从企业经营管理决策到日常运营，从人力资源管理到实物流程管理等等，各类风险潜在于包括投资在内的企业整个运营过程之中，各类风险及其成因又相互联系、相互影响与制约，抵御消除企业所面临的各类风险，解决企业管理中所存在的问题与困难，需要采取综合、全面、系统的内部控制方法与措施，在企业内部这种方法与措施也就只有财务价值管理的方法了，而人力资源管理、实物流程管理等各类企业风险，从财务价值的角度去审视，又是企业的财务风险，当企业的某项风险，不能归类于财务风险时，对实现企业目标无影响，它就不属于企业风险。
基于上述分析研究与认识，A煤炭企业集团自2007年开始策划建立企业财务风险内部控制体系（模式基本如图1所述），现将企业财务风险内部控制体系中如何建立应收账款风险内部控制子系统做详细的介绍，便于共同参考学习。
（1）对应收账款进行账龄分析，摆出问题所在
上世纪九十年代末的东南亚金融危机导致国内煤炭产品销售价格一吨商品煤仅85元也难以销售，为保障现金链的流畅，对外赊销煤炭，最终形成坏账、死账，2001年企业应收账款余额达到了58344万元，企业自有资金严重不足，资金链处于崩溃边缘，导致经济诉讼案件直线上升。
应收账款回款难度较大，尤其是各地流通领域的煤炭经营公司等出现假破产、赖账、公司倒闭，企业蒙受了巨额的坏账损失，年间累计产生坏账损失24533万元，使A煤炭集团元气大伤（详见下表3）。
表3& 年应收账款分析
（2）对应收帐款形成的原因进行分析
企业管理层未引起重视，对营销工作缺乏有效的管理和监督，只注重销售业绩、卖出了多少产品，而忽视了财务经营风险，赊销行为发生前未经过严格审批，对客户的资信、信用、资金情况知之甚少，销售部门只求得把煤炭卖出去。更有甚者，营销出现内鬼，把回收货款挪用，自己办公司；有的与客户勾结，设下一个客户不还款的骗局，把货款直接落在自己开设的帐户侵吞货款。销售部门货款回收失去跟踪，财务部门应收账款账龄分析不到位，部门之间的相关性失去联系，内部控制出现缝隙；应收帐款达到近数亿元，连一个像样的催收应收账款的管理办法都没有，因而造成应收帐款数额居高不下，以致影响企业的资金正常周转，也严重影响企业的经济效益。企业为实现管理目标或财务目标，对应收帐款成因及其风险损失成因进行客观分析，正确、全面认识风险的基础上，构建了应收帐款风险控制管理子系统。
（3）在应收账款方面采取的具体措施
A煤炭集团根据成本效益原则认真梳理了应收账款存在的问题，通过建章立制，控制应收账款规模，规避应收账款经营风险，形成了比较完善的管理思路和方法。
一是实行销售集中统管，建立健全煤炭销售内部管理制度。二是建立健全应收帐款风险控制管理制度，包括赊销制度，应收账款回收责任制度。三是建立专门的信用管理部门，做好客户信用调查与评估工作，建立客户信用档案。四是明确界定应收账款业务管理与其风险管理的主体，包括销售、财务、法律部门。五是加强赊销合同管理，规范购销双方按合同约定进行购销活动的法律性文件。六是确定应收账款的最佳持有水平。七是调整生产思路，明细客户需求，生产适销产品。八是定期召开应收账款专题会议，对货款回笼和信用政策执行情况进行跟踪和分析。九是完善煤炭市场前期调研、销售跟踪机制。
（4）加强应收账款风险管理的成效
一是形成了良好的应收账款回收风险理念。煤炭销售出去不等于企业赢得效益，只有货款真正回收到企业财务账面，经过成本、费用核算才能体现企业经营效益，因此公司管理层针对煤炭销售回款，制定了涉及销售、财务部门关于加强煤炭应收账款回收的管理考核办法，“谁销售，谁回款，奖惩谁”，在制度上做好货款回收的保障，在考核上强化每个员工的主人公思想意识。
二是推动企业财务风险管理创新。每次煤炭销售到每笔应收账款回收到账，才能办结本次销售完结的手续。销售、财务风险管理的系统控制即完成了销售环节、账款回收环节的管理控制，又实现了程序流的标准化，也实现了对员工的绩效考核，促使企业全面风险管理系统的快速发展，是企业管理规范化、系统化、集成化。
三是应收账款余额呈现逐年下降的趋势
通过对建立现代企业的正确认识和对企业当前内控制度的梳理分析，实施全面风险管控系统中的应收账款内部控制子系统，A煤炭集团风险管控水平不断提高，财务管控风险效果显著，应收账款明显下降（详见下表4），企业应收账款金额由2001年末的58344万元，逐年下降，到2011年末企业应收账款余额仅为2345万元，财务风险管控体系的优势得到了充分的发挥，对今后完善全面风险管控体系，夯实风险管控在企业发展战略中的重要地位奠定了基础。
表4& 年应收账款分析
四是期末账龄渐趋合理。2010年末A煤炭集团企业应收账款余额2345万元，其中：账龄1年以内的145万元，占总应收金额的比重为6.18%；账龄1-2年的105万元，占总应收金额的比重为4.48%；账龄2-3年的345万元，占总应收金额的比重为14.71%；账龄4-5年的765万元，占总应收金额的比重为32.62%；账龄5年以上的985万元，占总应收金额的比重为42%，
2006年——2010年末应收账款余额资金回收的难度已经相当大，主要是多年以前形成的坏账。总之，应收账款余额逐年下降，企业流动资金周转加速，银行贷款也有短期贷款转长期贷款和企业发行债券，企业资金的无形成本费用下降，财务风险管控优势不仅在生产经营环节得到验证，还在资本经营运作中得以体现，生产经营利润和融资成本费用节约真金白银流入企业。
（三）对企业财务风险内部控制体系建设的启示
1.内控制度体系建设的基础目标是保证财务报告真实可靠
内部控制是扎根于企业的深层次、全方位的制度安排，最终将通过财务报告的形式影响投资者和社会公众的决策。以财务报告为中心设计内部控制制度体系有利于从企业价值链流程的终端起步，逐步追溯到业务、流程和战略目标，从而从根本上遏制企业风险弱化、会计信息失真和资本市场失灵现象，有利于充分发挥会计在企业管理中的监督职能。
2.内控制度体系建设的基础和重点是控制标准与评价标准建设
美国、日本、加拿大、中国香港等国家或地区的相关法律法规和监管规定都有一套统一的控制标准与评价标准相配套，从而确保其执行有源可溯、有章可循。实践表明，缺少行之有效的内部控制标准往往是导致内控有效性评价流于形式的重要原因。
3.内控制度体系建设的发展方向是内控立法
内控法制建设是资本市场健康稳定发展的坚强后盾，是明确企业内控法律责任、规范管理层行为、防范财务欺诈与经济犯罪的有力武器，是推动内控评价制度得以顺利实施的重要保障。从各国内控制度体系建设的现状和发展趋势来看，内控立法已成为一个国家深化内控体系建设的重要手段和必要途径。
4.内控立法应当谨慎，做到考虑周全、未雨绸缪
美国《萨班斯法案》自出台以来，数度延期执行并一再豁免，近期又在考虑修订完善，显示出内控法律尚存在不成熟之处。借鉴美国、日本内控立法的经验教训，内控法制建设应当早作准备，重点研究三个问题：一是资本市场的承受能力，避免内控立法设置的进入壁垒过高而降低本国资本市场的国际竞争力；二是企业的执行成本问题，避免内控立法要求过严导致企业支付过高的成本；三是内控法律的执行时间问题，从美国和日本的内控法制建设模式来看，通常在控制标准和评价标准建设具备一定基础后，留给企业2－3年的过渡期，再强制执行法律管制要求。
四、国有煤炭企业财务风险内部控制体系的构建思路、原则与内容
企业财务风险与企业生产经营活动相融合，具有复杂性、系统性等特征，为实现对企业生产经营活动风险的控制，本文揭示了我国企业内部风险管理存在的问题，希望通过构建全面的企业财务风险内部控制体系，促进企业提高财务风险的内部控制水平，保证企业管理的有效性和针对性。
（一）构建煤炭企业财务风险内部控制体系的基本思路
本人认为，煤炭企业构建财务风险内部控制体系，对煤炭企业的各项经营管理工作在进行全面调查、研究的基础上，进行分析，制定生产经营各个阶段、各个项目的目标收入和目标成本（费用）或管理目标。然后，针对各种目标实现过程中可能存在的潜在风险和将要发生的风险，逐一建立确保目标实现的全方位、系统化的风险防控制度、措施与程序，将责、权、利细化，落实到企业内部的各环节，及时发现、阻止企业“越狱”行为的发生，从而促进企业强化经营管理。
（二）构建煤炭企业财务风险内部控制体系应坚持的基本原则
全面构建煤炭企业财务风险内部控制体系的基本原则为全面系统化原则，由基本原则延伸的具体原则主要有以下几个方面：
1.市场性、竞争性原则。。。。。。。。
（三）煤炭企业财务风险内部控制体系的主要内容
基于上述分析，煤炭企业整个生产与经营活动是一个有机行动和系统性的过程，虽分为供应、生产、销售等多个环节，但各项经营活动是相互关联、互相影响制约，是一有机整体，财务风险存在于整个企业经营活动之中，具有种类多、因素多、关联多等特性，因此，需要进行预防、疏导，全面、系统的控制。
1.煤炭企业财务风险内部控制体系框架图
本论文把煤炭企业内部控制体系以框架结构形式描述出来，对企业生产经营管理中的各环节或项目的风险管控系统的构建进行分析，探讨如何全面构建煤炭企业风险内部控制体系，着重叙述财务风险内部控制体系。
（2）为使各个控制环节发挥其应有的作用，内部控制框架又构建了：全面预算管理控制、人力资源管理控制、内部审计控制、财务会计控制等六大内部控制子系统。
（3）按各环节控制与生产经营活动的相关性由强核心到边缘，相对独立性逐渐增强，该内部控制框架将六大控制进行了排序，依次为：实物流程控制、责任会计控制、财务管理控制、全面预算管理控制、人力资源控制、内部审计控制。
（4）企业的六大内部控制进行排序，对其职能、独立性等特征进行分析研究，有利于企业构建严密、系统、全面的内部控制机制。企业运用本内部控制框架构建内部控制体系，应首先做好各种生产经营活动责任的划分、界定工作，在此基础上按各种控制的职能特征、与生产经营活动的相关性、独立性来进一步分解、落实各种控制的范围、内容和责任。从而避免各种内部控制之间控制范围与内容相互重叠，责任不清，在实际工作中对控制对象“权利都来争，责任都不负”，出了问题相互推卸责任“最终没人管”现象的发生。从而避免企业内部控制中的“抢权推责”现象，并形成各种内部控制之间相互控制、相互牵制、相互协调、相互补充的格局，建立责权并进考核机制，进而提高整个企业内部控制的有效性。
2.构建煤炭企业财务风险内部控制体系建设的基本条件和程序
构建财务风险内部控制体系，首先体现在系统性上，凡是煤炭企业有经济活动存在的地方，都要纳入企业财务管理的范围，都可能存在财务风险，财务风险内部控制体系是整个企业全面风险内部控制体系一个组成部分，是企业一把手工程，动员企业组织开展全面财务风险管理。
（1）企业管理者应树立正确的企业财务管理观念
财务管理是一种价值管理。一般认为，企业财务管理，就是对企业资金运动全过程的管理。煤炭企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，是商品经济条件下企业经营管理工作的内在规律。随着社会经济和科技的发展与进步，世界各国经济走向一体化、全球化，这也给企业财务管理工作带来了许多新的课题，需要人们去研究。
第一，财务管理在煤炭企业经营管理工作中仍处于中心地位。首先，煤炭企业作为以盈利为目标的经济组织存在于社会。其次，财务管理的性质决定了财务管理在企业管理中的地位和作用。再次，煤炭企业管理的主要目标是财务成果的最大化和财务状况的最优化，那么企业的各项工作就应该都围绕着这个目标来进行，把这个目标作为各项管理工作出发点和归宿。
第二，煤炭企业内部各职能部门、单位在财务管理工作中的作用和定位。企业对其任何经济活动或经济事项的管理都具有两重性，即对其进行使用价值的管理和价值的管理。这种双重管理的特性在市场经济体制下，企业作为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经济组织，它是市场经济的主体，它时时刻刻都处在愈来愈激烈的市场竞争环境之中，要生存、要发展就必须考虑企业的投入产出问题，就必须盈利、使企业价值最大化，当然就必须从使用价值和价值两个方面对企业的生产经营进行全过程管理。
（2）做好煤炭企业财务会计管理基础工作
会计信息资料的真实性、客观性，又在一定程度上取决于企业财务基础工作的好坏。因此，实行全面财务风险管理必须首先做好会计核算和财务管理的各项基础工作。一是建立健全原始记录；二是制定和完善煤炭企业内部各项定额。
（3）正确处理煤炭企业与各方面的责、权、利的关系
从宏观而言，煤炭企业要处理好与政府主管部门、财政、税务、证券等部门的关系，这有助于国家的宏观调控和市场的运转，有助于社会资源的优化配置，有助于维护证券市场秩序，促进证券市场的发展。从微观而言，企业要处理好与银行、保险、投资者和其他债权人等各方面得关系，这有助于企业的筹资和降低筹资成本，有助于促进企业自身的发展，有助于保障投资者和债权人等信息使用者的利益。从煤炭企业角度看，企业要处理好与所属子分公司和参股公司以及员工的关系，这有助于落实和考核其经营管理责任，从某种意义上讲，激励就等于管理，一个企业或一个单位，只有调动全体员工的积极性才能搞好，这是最基本的道理。总之，正确处理好企业与各方面的责、权、利的关系是构建和有效运行是企业财务风险管理系统的关键。及时、真实、充分、公平的企业财务风险管理机制于国家、企业、民众都是十分重要的。
（4）完善煤炭企业财务风险管理的组织体系，明确各自的职责
健全的财务风险管理组织，是财务风险内部控制体系的组织保证。企业的财务风险管理体系应由董事会、财务风险管理与审计委员会、风险管理办公室、法律法规处、资本运营部及其它相关职能部门及所属单位设置风险职能部门或岗位构成。
第一，财务风险管理委员会。由企业董事长担任委员会主任，总经理、财务总监任副主任，其他企业领导班子成员、有关部门负责人任委员会成员。明确主要职责：依据战略规划，设定企业年度财务风险总方针和总目标，负责审定企业年度财务风险方案，协调解决企业财务风险管理中存在的矛盾和问题，审批财务风险执行考核结果等。
第二，财务风险管理办公室。配备专职管理人员负责日常财务风险管理工作。其主要职责：按照企业年度财务风险目标和经营计划，组织全面财务风险管理方案的编制、审核和汇总工作，负责企业财务风险管理日常事务，对财务风险方案的执行情况进行跟踪、监督和考核等。
第三，内部审计部门。内部审计部门对财务风险管理工作进行监督评价，出具财务风险管理审计报告，确保财务风险管理真正取得实效。财务风险管理与审计委员会指导监督审计部开展工作，审计部对董事会负责。
第四，煤炭企业所属二级单位。根据工作需要和进度安排，也相应成立各自的财务风险管理委员会、财务风险管理办公室，配备专、兼职财务风险管理人员，并按照工作要求，配备基层区队、车间、班组兼职人员。
通过组织建设，明确各自的职责范围，形成自上而下层层负责的财务风险管理组织体系。
五、国有煤炭企业财务风险内部控制体系建设的应对措施
内部控制是企业内部的管理控制系统，它涵盖企业内部的各项经济业务、各个部门和岗位，需要针对业务处理过程中的关键控制点，将控制工作落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。
完善企业的控制环境
完善煤炭企业内部控制环境的建设，首先要加强煤炭企业负责人的自觉控制意识。企业内部控制成败取决于企业员工的控制意识和行为，而企业负责人内部控制的自觉意识和行为又是关键。从理论上讲，内部控制本身也有局限性，其中主要是企业最高领导人控制的随意性或相互串通，搞内部人控制。因此，提高煤炭企业负责人自觉执行内部控制的意识显得尤为重要。
2.进行全面的风险评估
煤炭企业的风险管理就是按企业既定的经营战略，利用各种风险分析技术，找出业务风险点，并采取恰当的方法降低风险。首先煤炭企业的风险管理要以预防为主，所以要认真开展全员危险源的辨识，按职业安全健康体系的要求，程序化、制度化、规范化持续进行；其次煤炭行业同时也属于集中度低、市场竞争激烈的行业，企业内不同层面都会遭遇风险。风险影响着每个企业生存和发展的能力，一也影响其在产业内的竞争力及在市场上的声誉和形象，其内部控制的执行也不可能脱离其赖以存在的环境及企业内外部各种风险因素。因此，企业必须要建立正常的“SWOT”分析评估制度，寻找自己生存发展的机遇；最后要善于转嫁风险，如购买保险等。风险分析不仅要贯彻在企业战略目标的制定过程中，而且要体现在日常内部控制过程中。特别是企业内外部环境发生变化时更要加强风险评估，提出应对措施。
3.设立良好的控制活动
煤炭企业的内部控制，不仅要对企业经营管理的各项经济活动置于经济监控之中，而且要对企业经营管理的重要方面、重要环节实行重点控制。点面控制要有机结合，才能发挥良好的效益。煤炭企业内部控制的点应该设在三个位置上：一是资金。对企业资金的筹集、调度、使用、分配等实行严格控制，防止资金体外循环；二是成本费用。对企业的各项成本费用支出实施严格的监管，防止出现舞弊行为；三是权力使用。对企业各经营环节、经济活动操作者的权力实施有一效监控，防止权力乱用，造成经济损失。
4.加强企业的内部监督
煤炭企业内部审计既是企业内部控制的子系统，也是监督其它环节的主要力量，内部审计通过监督控制环境和控制程序的有效性，帮助企业更有效地实现预期控制目标。同时，在监控过程中，内部审计可以促进控制环境的建立、为改进控制制度提供建设性建议，为组织成功的达到所需要的内部控制水平服务。
5.建立统一的管理资讯系统
建立良好的资讯系统有助于控制标准的建立和修正、控制活动成效的评定、控制报告的拟定和以及改进建议的及时传达，提高煤炭企业内部控制的效率和效果。应按控制系统的需要收集、加工和处理资讯，并及时、准确和经济地传递(包括向下的、向上的和横向的沟通传递)给相关人员，使他们能够顺利履行其职责。
责任编辑: 煤经会
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