九州国际:什么才是真正的拥有？九州国际:什么才是真正的拥有？墙边的蒲公英百家号
刚在大学当班主任时，不小心把脚崴了，去宣武医院一检查，右踝两根骨头骨折了。　　骨科张主任带着医生来检查，对我说：“可以用保守疗法，也可以开刀。用保守疗法，可以少受点儿罪，但会有后遗症，关节可能会松动。”　　我说：“那可不行，我左腿膝关节受过伤，就仗着这条右腿呢，您还是给我开刀吧。”　　他有些诧异：“我很少见过这么主动要求开刀的病人。但是，要开刀得排到下周了。”　　我说：“等到下周还得两三天，骨茬儿就不如现在了，争取今天就开吧。”　　“那谁签手术同意书？得等你家人来。”　　“不用，我自己签字。”　　签完字后，张主任对医生说：“这姑娘的手术我来做。”　　他的手，细长而舒展，是我记忆中最漂亮的男人的手。　　我说：“张主任，您的手不弹钢琴太可惜了。”　　他笑：“所以我拿手术刀。”　　做手术时，麻药有些过量，张主任问：“你还清醒吗？”　　“清醒。不信我给你背李白的诗。”　　“那就背《静夜思》吧。”　　“那怎么行！我背《蜀道难》！”所有人都哭笑不得。　　术后那个星期是张主任值班，他每天来看我，和我闲聊几句。　　换药时，我惊讶地发现，刀口没有缝合痕迹，我问张主任：“这是粘上的吗？”　　张主任说：“你这么活泼的一个人，我不能让你有一道难看的疤痕，就用羊肠线给你做的内缝合，伤口好了，线就被人体吸收了。我给你打了两枚钉子，可以让骨头长得像没断过一样。但你一年后要来找我，把钉子取出来。”　　等到出院，我们已经成为朋友。他告诉我：“你知道吗，我不是那周值班，我是调的班。那一周，表面上你是我的病人，其实跟你聊天时，你是我的医生，你的乐观的气场也是可以治病的。”　　忙忙碌碌间3年过去了，他一直提醒我：“得赶紧把钉子取出来。”　　有一次他去我家聊天，说：“下次我给你带一棵巴西木，屋里不能没有植物。”　　我送他走后，忽然他又推开门，探身进来说了一句：“你这次回来，我就给你取钉子，不然来不及了。”　　可那段时间我一直在出差，我还寻思：“有什么来不及的，钉子又不会长锈。”　　当时，我父亲在宣武医院住院。4天后，我从南京回来，去医院看爸爸。我和爱人骑着自行车，很远就看见医院门口全是人，根本进不去，我们只好从后门进了医院。　　正是吃饭时间，爸爸欲言又止：“我跟你说件事。”　　妈妈马上打岔：“你赶紧吃饭，孩子刚回来。”　　后来爸爸又想停下来说话，妈妈说：“你让孩子歇口气。”　　再后来，爸爸没加铺垫，说：“张主任殉职了。”　　我蒙了：“您说什么？”　　爸爸说：“医院门口都是送他的人。”　　我震惊！继而想起他留给我的最后的话：“你这次回来，我就给你取钉子，不然来不及了。”　　出了医院，夕阳西下，不远处国华商场门口熙熙攘攘，在交错的车流中，我推着车站在马路中间，痛哭失声，车水马龙都在暮色里模糊不清。那一刻我明白了一个道理：来日方长并不长！　　我一直记得他的手，钢琴家一样的手，这双手，给我做了不留疤痕的缝合。因为他，我家里一直养着巴西木。很多时候，我们都以为来日方长，就如同嵇康在死前感慨：袁孝尼一直想学习《广陵散》，我以为来日方长，一直执意不肯教他，而今我这一走，《广陵散》从此绝矣。　　生命来来往往，我们以为很牢靠的事情，在无常中可能一瞬间就永远消逝了；有些心愿一旦错过，可能就万劫不复，永不再来。
什么才是真正的拥有？一念既起，拼尽心力当下完成，那一刻，才算是真正实在的拥有。本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。墙边的蒲公英百家号最近更新：简介:关注这里邂逅不一样的自己作者最新文章相关文章新疆维吾尔族同志色情
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汽车后市场正在迎来的5大红利
我一直觉得汽车后市场这行，在今年进入了一个纠结、镇痛、变化的一年，这一年很多东西都在细微的变化，囤积到足够的时间就会产生裂变。而这种裂变，对于行业来说，是4S店体系的萎缩（不是崩塌）、独立维修店面加速淘汰。挤压出的是一个给予独立售后体系快速连锁化的空间。今天说的，是我眼中从今年开始快速产生的后市场红利，很有可能不用过很久就浮出水面。
一、运营红利，得运营者得天下
&&谈到运营，我们先要搞清它和战略之间的关系。
&&战略，决定应该做什么事。运营？确保正确地做事来实现战略。
&所以，运营和战略一体两面，战略是目的，运营是达成目的的过程。好比，一场战役，怎么拿下阵地，先后顺序和战力配比是司令的事，叫战略；而各级将领根据战争目标，达成一场场胜利，并最终赢得战争，叫运营。
&&战略很重要，指的是战略能力重要，而不是具体的某个战略。战略想出来就不是秘密，不要寄托竞争对手很傻很天真，人的抄袭能力，很强，尤其是中国人。
&&所以，根据商业环境变化，制定战略的能力是最考验创始人的。
&&但，战略因为其可复制性，注定成为不了企业的核心竞争力。什么是企业的核心竞争力呢？运营！现在的商业已经不会因为某个特殊资源、或认识某人，这个机会就获得，即使有，也是短期机会，长期不成立。长期就要看一个企业在运营中创造了多大的价值，有没有建立起壁垒。
&&现在国家正在提供给端改革，说明，过去粗放、野蛮的经济发展模式结束。在新的环境下，做同样的东西，只有比别人效率更高，同样的效率就比别人做的更好，才有生存价值。这一切，靠运营实现。
&&视角回到汽车后市场，14，15年的互联网、电商、补贴为什么错了？因为，汽车后市场需要的供给侧改革的周期，需要大家沉下心来做服务、做门店升级、做供应链升级。但大家都太容易的拿钱，拿了钱就去贴补搞C端，花钱砸市场去了。
&&我认为，花钱买来的流水是没有价值的。当时大量后市场互联网公司，补贴洗车、保养，换来了流水和交易额。但结果是，一旦不补贴，流水就没了。
&&实际上，供给侧才是核心。
&&只有当你占领了好的供给侧，才能真正解决竞争的问题。为什么供应链先火起来？背后的逻辑是，供应链最接近供给侧。
&&大家为什么发力做汽服连锁？供给侧的核心场所，上下游采购都在汽服连锁解决。连锁门店，成了最大的入口。
&&要做规模化，连锁化后市场企业，搭运营人才、建团队有三个境界：
1、梁山聚义
&&从创业开始，梁山起义，一群兄弟一起干。但是实际上，这些管理人员没有经过好的系统训练。
&&一把菜刀打天下，如果哪个勇敢、能拼，侥幸没死。随着地盘扩大，成了正规军，这些兄弟都从几当家的转眼变成各个VP，CXO。
&&这时候，需要对这些人进行专业的训练。活下来，靠运气，但做正规军，不训练在实战中早晚会被打死。leader不训练的结果是，也没有意识系统训练自己的员工，势必在各种战争中员工的伤亡率也会很高。
&&咋办？送军校或自建军校。再不行，淘汰。
2、参加过大型体系的人
&&汽车后市场不是一个成熟的具备大体系的行业。那么只能找相近行业，比如，酒店里的万豪、洲际、最次也是如家、七天这些大型连锁体系，或者餐饮里的麦当劳、肯德基、星巴克这些都是连锁中的好体系，它们为员工提供了有系统的训练。
&&这也就是，为什么后市场连锁里有一批家电连锁的高管闯进来。就是因为在国美、苏宁等大型体系里，受过系统性的训练，连锁有相近性。
&&我们能找到第二个层次是这类见过好体系的人，它们经历过大型体系，受过正规的训练。
&&但这些人作为高管往往是不够的，因为很多人会习惯性地照搬老经验，不知道如何因地制宜。这就是为什么空降高管会失败概率比较高的原因。
&&更何况，汽车后市场和酒店、餐饮，差异很大！
3、建立过大型体系的人
&&最好的人才应该是既见识过好的大型体系，也从0开始搭建过一个好体系，掌握了搭建体系的底层逻辑及方法论。
&&所以，如果有条件，最应该去找这样的人。
&&当年，阿里巴巴一塌糊涂，盈利模式找不到，还有半年就会烧光死掉。关键时刻，找到了GE的高管关明生做COO，重新打造了一个适合阿里巴巴的体系，后来才有了今天的阿里帝国。
&&关明生这类人才，做事不是完全基于经验，知其然，更知其所以然。
二、产品红利，是提升效率的关键
&&我曾经提到新零售的7-11案例。区别于其他零售业态，7-11具有独特的产品研发方法。能够根据用户需求生产出，包括饭团、便当等米饭类，三明治、糕点等面包类，中国冷面、意大利面等面食类，关东煮、包子等热点类在内的即食产品。
&&对7-11而言，售卖独一无二的产品早已习以为常。
&&因此，产品能力是7-11能够在零售业突起的很大一块能力。也是其核心壁垒之一。
&&我认为，产品最终解决了效率和差异化。一个商业机构没有效率不可能持续盈利，没有盈利就不可能继续投入研发，不可能形成良性循环。
&&汽车后市场行业目前，整体缺乏产品研发能力。作为一个S平台，能否快速根据用户需求，（这类用户也可能是终端门店，也可能是车主）。不断研发、迭代产品。
&&而汽修产品化过程分为，产品需求定义、产品检验反馈、产品迭代。
&&产品需求定义：是对汽修服务过程中，检测、诊断、维修、保养、交付等各种实施场景的要素重新排列组合。
&&&产品检验反馈：当产品定义完成后，要投放到市场上去检验，在产品的营销、需求都是基于数据驱动。并且构造最小的检验场景，我们称为MVP。
&&根据客户精准画像，实现精准营销，提升企业运营效率；基于基于营销数据、用户体验报告、用户满意度评价，收集反馈。
&&产品迭代：根据每个定义和检验阶段的反馈，进行产品的快速迭代。这个过程可能经常要反复多大几十次，当多次迭代达到理想数据后，就可以考虑产品的规模化推广和投放了。
三、供应链红利、决定产业链的利润
&&作为连锁企业，将自己定位为S2B2C中的S平台。是去打造S级别的供应链输出和管理能力，而这个事并不代表需要全部自营。
&&拿零配件举例，我脑海中最理想的S应该做的部分是，零配件行业的菜鸟物流，他应该是零配件行业的基础设施，统一所有零配件联盟内公司的数据，然后自己做头部公司。
&&&统一面单、统一分拨、统一调配&，菜鸟物流的口号在这个行业同样适用。
&&在城市级别，应该尽量做赋能小B（汽修门店），能够方便快捷的帮助小B，去库存、去采购、提升配送效率。让门店真正做到所需15分钟即所得。
&&在C端，赋能后的价值是，为店面的配件质量做背书。C端不用怀疑的知道，S体系下的小B使用的零配件正品、放心。这也是2C的意义所在。
&&而供应链的打法，必然是在区域做深、做透的打法。供应链渗透到一个区域，目标只有一个：能否联合大量小B，将其他供应链供应商打死，形成区域垄断。
&&对于区域做深、做透的标准，不妨再极致一点。就像日本7-11，当时最密集区域，平均20米一家店，这极端违背零售行业规律。
&&其实，对于汽修区域密度也是如此，我们常规思路的密度还不足够，同一体系下的高密度（甚至半公里一家店）换来的是汽配供应商和汽修门店在区域内的垄断，反推后在区域内的物流和服务效率提升明显。
&&商业的残酷性在这里会体现的淋漓尽致，这个模式会构件一个个的汽修行业&一公里死亡圈&。在这个死亡圈内，非体系业态，几乎没有生存空间。
&&如果谁能在供应链端实现区域，乃至全国性的高渗透率。将享受供应链整合带来的行业利润回升。目前门店端的价格战及低毛利，最终是需要靠连锁化的供应链的&聚&来完成行业的价值回升。
四、金融红利，是产业的催化剂
&在产业互联网里，金融从来不会是那根明线，但作为催化剂、放大剂非常重要。好比，产业是1，金融可以作为0，不停的放大。&1000000.....&
&&可以说没有供应链金融，产业平台效率就非常低。
&&如果没有定单交易历史的信息流，货物流通过程中的物流，交易过程中的资金流，就称不上拥有好风险控制手段，金融机构就无法把钱贷给中小微企业。
&&传统的小贷公司，传统的保理公司，没有效率，成本也很高。风控手段也弱。
&&只能靠互联网，通过在线定单记录碎片化的物流、信息流、资金流、商流的平台化、在线化、透明化给金融机构，才能实现贷款。最终解决交易过程中的效率和成本问题。
&&供应链金融没有在汽车后市场B2B做起来的主要原因，在于2C信息的缺失，让整个产业平台的信息匮乏，导致风控模型依然停留在&类保理&业务上。
&&真正的供应链金融，应该是在B2B供应链的上下游继续延伸，往上游直接到零配件生产及原材料的市场波动，往下游直到C端用户，新车购买、历史车型存量，以及消费习惯的大数据整合。对产业链的全节点进行综合分析作出风控模型。提供柔性的供应链金融服务。
&&供应链的金融，脱离不了产业单独存在。其红利机会在于，看金融机构如何和产业真正的实现水乳交融。
五、人口红利，汽车服务消费习惯的规模性迁徙
&&我国车主在近几年已经发生了非常大的变化。
&&从车主年龄结构来看，80后车主已经达到54%；30岁以下人群的占比也已达到36%；另一方面，而31岁以上车主消费高峰已过，已进入存量市场的缓慢增长阶段。
&&对于80、90后为主的年轻车主，从新车和二手车购买习惯上来看，采用以租代售、分期的比重增大。
&&汽车的&资产&属性越来越弱，汽车更多作为&代步工具&而成为普通消费项目，因此在车辆养护和维修上花费的精力和成本也越来越少，消费能力偏弱，对产品和服务的性价比更敏感。
&&80、90后作为与互联网成长的一代，更擅长掌握和利用移动互联网工具，近一步掌握信息的主动权！因此，这部分人群更容易逃离4S的高价格，选择放心的汽服门店。
&&以往汽车服务门店利用信息不透明、不对称所带来不合理的额外收入及利润情况会逐步消亡。他们对于车辆的&工具&属性定义，更决定了其在汽车消费的，理性、追求性价比、节省时间。
&&每一代人迟早会成为消费的主力军，能否配套新的消费者观念，抓住这批红利。
&&人们经常在争论时势和英雄的先后顺序，对于汽车后市场，时势造已来，英雄何处？
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