推荐语这篇文章值得推荐的理由是：面对互联网的冲击，数量众多的传统企业老板普遍焦虑、纠结，想转型，又不知如何转、担心冒然转型的风险，“不转型是等死，转型是找死”。我认为，冲击传统企业的，与其说是互联网，不如说是人性，是追求个性、自主、自我的人性在互联网技术支持下得以释放，得以放大。释放的人性，既包括用户，也包括员工。所以，我个人认为，传统企业转型“互联网+”，加的是人，加的是释放出个性化、自主性的人。韩都衣舍的产品小组制，典型的“大平台+小前端”，迎合了“企业平台化、用户个性化、员工创业化”的趋势，释放了众多小老板的自主性和创造力，同时更好地满足了用户释放出来的个性化需求。正如改革开放初期的家庭承包责任制，包干到户，释放了广大农民的生产力，同时满足了消费者多元化的需求。所以，韩都衣舍的创始人赵迎光认为：“我们致力于人性的研究和员工潜能的激发。”，当然，这对传统的管理理念、管理模式和组织架构提出了巨大的挑战。先看韩都衣舍的案例，我在正文后给出了“大平台+小前端”的观点和建议，敬请阅读。（推荐人：王百里 /奇榕咨询联合创始人）【韩都衣舍简介】1、销售业绩2014年韩都衣舍交易额15.7亿元，收入8.4亿元，2015年目标交易额25亿元,收入15亿元。2、业内成绩2014年，韩都衣舍女装是天猫历史上第一个全年度、双十一、双十二“三冠王 ”，男装取得了天猫原创年度第一名、童装取得了天猫原创年度第三名。2014年双十一，韩都衣舍集团总销售额2.79亿元，超出第二名优衣库近一倍(1.07亿元)。3、成长历程4、人员架构韩都衣舍品牌创立2008年，截至2015年2月份，员工2600人，40个部门。韩都衣舍也设有60个专职政委，政委具体职责：1、部门层面：负责部门KPI的制定与考核、部门文化建设、增加队伍向心力和凝聚力。2、员工层面：稳定员工情绪，帮助员工做职业规划。3、跨部门层面：加强跨部门的沟通与协调。【韩都衣舍关键成功因素是什么？】韩都衣舍副总经理贾鹏在近日的电商会议上分享，韩都衣舍成功关键是4个体系+1个制度：1）4个体系：柔性供应链系统，IT信息系统，中央智能储运物流系统和专业的客服系统。2）1个制度：产品小组制。下面，重点给大家介绍一下产品小组制，先上图。【小组制到底是什么鬼？】简单说说韩都小组制的进化史：1、小组制1.0：从买手到买手小组2007年之前，彼时的中国网络市场上，有成千上万的韩风女装在销售，要么是代购，要么是抄款，每个店铺也就几十款，大家做的都一般。2007年中旬，赵迎光接触到韩国最大的快时尚公司，一般的公司是给生产商三四款衣服，每款都生产上万件，而这家公司是直接给生产商700款衣服，具体生产哪些款式，由生产商决定。虽然款式多，但是单款订单量却少，少则数百件，多则上千件，卖得好再返单。赵迎光立刻尝试这种多款少量的模式。从韩国三千个服装品牌中挑选出一千个，分给40个人，每人每天从25个品牌的官方网站上挑出8件新品，这意味着每天有300款新品。在培养了买手一年之后，赵迎光决定从“代购商品”转为“代购款式”，“买手小组”雏形咋现。他们像从前一样选出款式，进行样衣采购，然后打样，选料，在国内找工厂量产。后来，赵迎光开始实行买手小组竞争。但是，问题又出现了：库存谁来背？传统的企业是选款师与店长分开的，但网络上，他们是可以合二为一的，所以赵迎光决定库存深度由设计师（选款师）来决定。2009年4月，经过一年的买手培养，赵迎光抱着试试看的心理，给了买手2万元，让她自己决定生产件数、颜色、尺码，一旦盈利，公司和买手分成，几个月后，这种分成制度的优势开始显现了，买手积极性上来了，他们不仅可以找到韩国最新的时尚款式，还能通过找代工厂生产，从而降低成本，把控质量。后来，他把设计师部、商品页面团队以及对接生产、管理订单的部门打散，每个部门抽出一个人，三个人成立一个小组，总共十个小组。就这样小组制模式成形了，这一阶段的最主要的目的是为了款数上量，减少选款风险，提高积极性。韩都也通过多款，带来了更多流量。2、小组制2.0：内部资源市场化，大家都是二老板2011年的时候，韩都有70个小组，小组一多，原来可以认为调配的资源，没法调了，比如公司内部的推广资源如何调配？店铺的首页，放那个小组的产品？赵迎光索性给每个小组更高自治权，款式选择、定价、生产量、促销全都由小组自己决定，小组提成根据毛利率或者资金周转率来计算，因此毛利和库存是每个小组都最关注的两个指标。在韩都衣舍的淘宝店里，很少有统一的打折促销，而是每个小组根据自己商品的情况作出促销决策，以保证毛利率和资金周转率。对于首页资源，他们有一个内部资源市场化的机制，成立六个月以上的小组，可以竞拍位置；成立六个月以内的，首页拿出专门的位置，让大家抢，谁手快谁抢到。当然在最重要的财权完全放开，每个小组的资金额度自由支配，而这个额度又与小组的销量直接挂钩，卖的越多，额度越大。在韩都衣舍，本月的资金额度是上个月销售额的70%。比如上个月有个小组卖了500万，500万的70%是350万，那么这个月该小组可以用350万再去下新的订单。同时，该模式下，每个小组都必须有很强的危机意识。假设一个小组是5万元“起家”，小组一定不会把这5万块钱都用去下订单。因为如果卖不出去，就再没有使用额度，小组必须开始卖库存。如果库存永远卖不出去，这个小组就永远没有额度，甚至会死掉。死掉怎么办？死掉就“破产”“重组”呗。他们会对各个品类的小组进行竞争排名，排名前三位的会得到奖励，后三名的会被打散重组。这样，每个小组都是一个竞争因子，也几乎就是一个小公司。这种把公司做小的理念稻盛和夫和张瑞敏都在尝试，而韩都依托互联网的基因轻装上阵，走的更远。这一阶段的使命是解决内部资源分配问题，也是韩都整个公司架构全面小组化的阶段。产品小组若是觉得之前对应的摄影小组不够好，那就换一个；若是觉得生产部**小组协调得力，就会分配更多任务，生产部就会有更多收入，也会更有动力。整个组织架构就像标准配件一样，可以自由对接，也确保大多数人员的收入能够跟市场挂钩。3、小组制3.0：为了变态的售罄率年，韩都有两百多个小组，七个品牌，每年将近两万款，这个阶段最头疼的是什么？供应链！产品质量参差不齐，库存把控不够准确。几万款产品，跟生产环节对接的工作量太大了。已经不是凭借小组就可以跟几十家工厂很好对接的了。就需要全局规划和单品精确管理。所以，小组制又进化了，他们创建了单品全流程运营体系，并成立企划中心，用售罄率倒逼各个链条做到单款生命周期管理。所谓单品运营，就是以单款来考虑的，这一款衣服从设计到销售，全部有数据把控。单款产品的运营模式，把每款产品赋予生命周期，都有专人精心维护，平均下来，每个月每个小组管理七八款衣服，每款给什么位置，做什么搭配，冲击爆款能到什么程度？库存水平到什么状态需要打折，长期练下来，自然得心应手。企划中心则根据历史数据，在年初的时候，再参考年度的波峰波谷节奏，制定目标，然后分解到各个小组，每个小组，在月度、季度、年度，都有细分的考核指标。企划部相当于韩都的发改委和数据中心，并且协调各小组之间的竞争。企划中心的节奏控制对于韩都的供应链至关重要，能够让生产部及其工厂提前预测下一步的就进度，方便备料，数万款产品下单，没有节奏控制，纯粹找死。现在韩都的售罄率能够做到95%，这在服装行业是很变态的，尤其是能够每年两万款的情况下，而据韩都分销部负责人刘景岗透露，完成这个指标压力不大。韩都为了做到这一点，将产品分为：爆旺平滞，爆款和旺款可以返单，平款和滞款必须立即打折促销，而且要在旺销时间，稍一打折就会售出，等到了季末，需要清仓的恶性库存就很少。这样一来，整个供应链反应更灵敏，品质也更易控制。当然这个过程是一点点摸索和改进的，没有历史数据的积累，也做不到预测。总结说来，小组制可以做到大的共性与小的个性结合，把所有非标准化的环节全部由小组来做，产品的选款、页面制作、打折促销都是非标准化的环节，标准化的环节指客服、市场推广、物流、市场、摄影等等，通称叫公务部门。再加上人资部门，财务部门，行政部门等，就完成了韩都的组织架构的三级管理。这就是整个韩都小组制的进化史，每一步都是面临着一个核心问题，为了解决一个个问题，而一步步被逼出来，最终让整个公司组织完成了彻底的改造。接着，给大家分享韩都衣舍创始人赵迎光的一个图文演讲材料，足够干货。1、韩都衣舍基本情况2008年韩都衣舍创立时，销售额只有130万，2014年，这个数字为15亿，跃居为“互联网快时尚”第一品牌。韩都衣舍是2008年2月创立的。很多人认为韩都衣舍是做服装的公司，其实我们是做一家平台型的公司，我们和京东他们不一样，我们的愿景是成为具有全球影响力的时尚品牌孵化平台，我们的服务对象不是客户，我们服务的是平台上有梦想创建的团队。中韩是1992年建交的，我是1993年就读山东大学韩国语学院的第一批学生，1997年，我作为山东国际经济技术合作公司韩国支社代表，赴首尔工作，年在韩国做了十年的时间，见证了韩国电子商务从起步到成熟的过程，韩国电商比中国发达，所以当时看到之后，将其定位为自己职业发展的方向，2007年决定辞职创业。2008年创立韩都衣舍，到今年2月份，我们平台现在已经有21个品牌，有自己的官网，淘宝京东也都有销售，在综合电商平台里面，我们就是嵌入式品牌，类似于宝洁。我们在淘宝、天猫、京东和唯品会等综合性平台连续三年全网第一，从2012年至2014年连续天猫女装三冠王：年度第一、双十一第一、双十二第一。2、用数字来看韩都衣舍韩都衣舍一开始就赚钱的，从2008年开始，从20人的团队一直发展到现在的2100人，那么，2011年为什么从400人扩张到1100人，因为IDG给我们投了1000万美元投资。很多电商拿到投资后会做三个事情：开实体店、建设自己平台和官网、拼命打广告，所以2011年在地铁、楼宇大家会看到很多广告，这三个事情韩都衣舍都没干，韩都衣舍就干一件事情：加人。大家都知道2012年遇到了电子商务的寒冬，我们的投资人说规模不重要，盈利最重要，那一年我们几乎没有加什么人，但是销售额翻了一倍。所以，后来投资人说我们之前加人是有道理的，于是投资人又不管，2014年我们人又加到2100人，我们得到了健康的成长。那么，有的公司加人加到物流上面，韩都衣舍加人加到哪里呢？3、韩都衣舍的管理团队我们有6个合伙人。我们共同的特点是没有一个人干过服装的，只有我是懂互联网的。刘军光到我们公司之前连QQ都没有。我们这里面有两个高考状元，有做历史、记者、国际贸易的人。为什么不找互联网行业的人呢？我当时最早的出发点是：一家企业对于人性研究、管理研究、激发员工的研究更重要，所以我找人的时候，是找情商比较高的人，我们致力于人性的研究和员工潜能的激发。如何保持基层员工的福利，是设计组织最原始的出发点。作为创始人或者负责人，最核心的机制是你要关注基层员工的源动力，激发他们的积极性。4、韩都如何激发员工动力？大部分企业做金字塔的控制性管理，就是从上到下。一个好的团队是要有执行力的团队，那我们如何做管理的创新呢？我们就倒过来，越高的管理层都放到下面，然后让员工去和市场直接接触。这两者的本质有何不同？在很多企业，老板很值钱，因为在每个决策后都隐藏很多风险，上面做决策，基层员工做执行。有没有一种方式，让决策分散，把决策力从老板身上放到员工身上？5、什么是阿米巴模式？这里要说到日本的“阿米巴模式”，我是后来才知道有这个模式，什么是“阿米巴经营模式”呢？阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。 来看看百度怎么解释“阿米巴经营模式”。阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。阿米巴可以做到员工激情四射，你有激情就会射出去，就会射中别人。阿米巴经营有五大目的：1）实现全员参与的经营；2）以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；3）实行高度透明的经营；4）自上而下和自下而上的整合（（在很多企业，自下而上很难实现，底下不懂））；5）培养领导人（你有培养领导人的机制，公司才有核心的竞争力）；6、如何让一个公司保持动力呢？我当时为什么想到做服装呢？因为服装的产业非常大。传统机构是有总经理，然后有分管经营、行政、运营和研发设计的负责人，这是条块式的，各自为政，这就是金字塔型控制性的管理机构。而韩都衣舍模式呢？我们做了以产品小组为核心的模式。每个部门都是围绕产品小组服务，现在韩都衣舍有280个小组，然后围绕他们去服务。我们现在这个模式就是放大到500个、1000个小组都没有问题。7、韩都衣舍产品小组运作规则这是小组的构成及运行规则。我们这个小组就三个人：设计师（负责款式）、产品页面制作专员（导购、销售员）、货品管理专员（负责和工厂联络，即采购）。而传统企业，这三人的角色分别在研发中心、销售中心、运营中心，他们分属三个不同的部门，但是在韩都衣舍，他们形成了一个小组。如果我的目标是卖十个亿，那我一个小组就是做200万，然后我们就开始和他们聊。如果他们去年一组卖100万，按照50％的增长，那你能不能做到150万，或者咬牙做到200万呢？根据你的销量目标，财务就可以拨款给你玩，钱你可以随便花了，但是你的权力是什么？什么款式、几个颜色，自己都商量着定。正常上衣3个码，裤子有5个码，但在韩都衣舍可能就一个颜色、一个码，都可以自己定。卖多少钱，自己定。参加哪些活动、如何制定打折节奏，都可以自己定。8、韩都产品小组的利益分配权力非常大，那么这些人的利益怎么算呢？也特别简单，业绩提成＝销售额x毛利率x提成系数。有一个老总过来参观的时候，他说你这个公司不错。我说为什么不错？他说你在公司走过去，你的员工都不理你，都在忙着干事。我说，这就是我期待的，员工的工资不是我发的，他的销售回报也都不是我能去克扣的。不过发展到现在，我们的业绩提升公式会复杂一点的，当时在做这个模式的时候，有一个问题：学服装设计的人，追求高大上，情商很高，比较感性，不太会算数，算数对他们太枯燥，你如何让学服装设计的人具备经营思维呢？所以之前我们的公式很简单。随着企业的发展和系统的先进，后来就加了一些库存周转率等系数，但最后的逻辑道理还是原来的道理，只是让你要多关注物流费用等等。9、韩都小组为什么要公布排名大家看：责任、权力、利益都非常明白。那么，每个小组成绩如何，我们都会做排名。我们为什么会公布排名呢？排名的意义是什么？我问大家一个问题：大家为什么要打游戏？微信的第一款游戏是打飞机，其实是非常无聊的东西，但是打完之后就有排名，有人就没日没夜地打飞机，就是为了分数排名，好的排名就会兴奋。所以，韩都衣舍的小组排名带来的正面作用是：第一名会看他和第二名差距有多远，他心里会想着怎么把第二拉得远远的，而第二名会想赶上第一名，超过第一名心里才会踏实。倒数第一名怎么想？至少能变成倒数第二也行，不然很没面子。排名的工作是对人性是一种摧残，比如小学生的成绩排名，他们就会压力很大，他们是未成年人，是不能摧残的。但成年人心智健全，商场如战场，必须习惯于排名的环境，所以排名效果确实非常好。10、小组的发展与裂变小组产生奖金之后，奖金由组长来分，第一名的小组拿了一万块的奖金，正常组长会自己留5000元，其它两人各2500元。问题是，组长两年之后怎么办？两年之后一直拿2500元的组员就有问题出现了，他觉得他自己有本事了，也要买房子和奶粉，也想自己做组长。于是，做得好的组员，就分出去了。做得最差的小组只有2000元，组长会怎么办呢？组长说我不要了，其它两人一人一千，因为和其它小组组员的收入对比，组长不好意思再拿钱。问题出来了，拿一千块的组员怎么想？他就想出去了，然后因为优秀的小组分出去了人，空出了位置，这样新的配对就成功了。这个时候，好的小组和不好的小组都分裂了。有的人还会问：差的小组组长，他被人抛弃了，他会不会被淘汰？基本上不会，因为我们还有新进员工：新兵。带新人是很累的工作，大家都不愿意带新人，笨的小组因为人走了，他的组长工作就得带新人，他被人抛弃之后，他又开始教育新人，新人不知道情况，然后跟着他干，直到感觉组长是笨蛋后，新人就又走了。所以，每个组长用老师来比喻的话，最高水平的叫大学老师，中间的是中学老师，笨的就是小学老师，新人就是小学生。这个实战的经验告诉我们：优秀的人跟着优秀的人走了。 11、小组模式的优化思路<p style="margin-top: 15 max-width: 100%; min-height: 1 white-space: pre- line-height: 1.5 box-sizing: border-box 合伙人136模式(gh_c7cfb9a82ba4)　
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邓超还是那么帅。。。甄嬛的三个男人们。。。
:邓超还是那么帅。。。甄嬛的三个男人们。。。[表情] &#160;( 14:04)&#160;伦家邓超有嬛嬛啦
据说现场真人比电视上帅多了。。。。。
佟大为身高有一米八吗？不像啊
他们都没有脚毛
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思创银联阳谋众创 ‘e服务’10万合伙人整装
作者：佚名&&&
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　　和媒体开始强烈关注场外市场，尤其是“新三板”的发展。新三板突破3000家之后，不断有挂牌企业亮出绝招吸睛。其中，2013年新三板挂牌的金融科技类思创银联(股票代码：430152)，内部低调爆料称，拥有工、农、中、建、交五大国有银行等100余家金融银行客户的思创银联，还在酝酿“全民创业，大众创新”的社区众创项目，目前正在招募社区创业合伙人。
　　和媒体开始强烈关注场外市场，尤其是“新三板”的发展。新三板突破3000家之后，不断有挂牌企业亮出绝招吸睛。其中，2013年新三板挂牌的金融科技类思创银联(股票代码：430152)，内部低调爆料称，拥有工、农、中、建、交五大国有银行等100余家金融银行客户的思创银联，还在酝酿“全民创业，大众创新”的社区众创项目，目前正在招募社区创业合伙人。不仅如此，日前正式上线京东金融平台，开始路演的思创银联股权众筹项目，也正在配合社区创业合伙人的众创全新生态打造战略，成为前期创业资本的筹措渠道之一。
　　那么，思创银联所在新三板板块题材如何？大家知道，越来越多的优秀企业选择在新三板挂牌，其中不乏净利润过亿的企业。有券商分析，相较于逐渐攀升的新三板挂盘企业数量，目前市场的资金仍旧十分充裕。究竟怎样的题材有优势呢？在专业投资者瞄准的行业题材中，“金融”、“科技”、“教育”等题材被业内戏称为最性感题材，而思创银联则面向金融行业踩稳科技底牌，算是优势中的优势题材。
　　2013年底，站在O2O风口，思创银联率先推出与北京农商银行战略合作的唯一个社区金融O2O‘社区e服务’之后，就不断在各个渠道里小声量挑逗着北京及周边区域，活动着心眼儿、念叨着创业、就想当老板这一类人的聚集。从2014年9月“e服务”正式上线以来，目前已在来广营、西二旗、门头沟、什刹海等区域为社区居民提供省时省力省心的服务，为商户提供了互联网平台，让商户三分钟在手机开网店。思创银联目前已开始启动召集10万合伙人，体量不小、碎活颇多，但倒也不难，关键看商业模式和游戏规则。
　　坊传，思创银联出身中关村技术园区，算是IT界里的低调老村民。PC时代，思创银联为工农中建交等国内各大银行提供各类硬件、软件解决方案；移动互联网时代，思创银联通过与北京农商银行推出的‘社区e服务’，助力银行业完成互联网化转型。2013年，思创银联已优先注射了云计算与大数据‘时代领先基因疫苗’，同年正式进入新三板资本市场，挂牌亮相。
　　一路交朋友、聊梦想、攻难关、爬深坑，思创银联与银行业及金融领域，保持长达十多年的技术和服务合作友谊，向银行业专业提供的电子银行设备和系统遍布国内上百家银行，服务几十万余银行网点。在移动互联网领域，思创银联在三年前就提早布局，依托于“云基地”云计算、大数据等技术和资源优势，与多家银行开展金融互联网产品和服务合作，技术及互联网平台运营优势明显，并获得客户的信任和肯定。
　　业界评价，围绕金融行业客户的互联网化，随着思创银联与北京农商银行‘e服务’项目的运营发展，思创或将成为O2O一键式运营服务提供商。而，有了金融银行业的背书，思创银联的社区运营牌，应该是不缺商户、不缺金融大数据、不缺交易牌照的，那么下一步通过激活和盘整全国10万个社区运营合伙人，思创银联‘e服务’快速完成用户量积累目标及上量日活数据后，享受享受资本追捧、被银行金融互联网需求青睐青睐，就必须是一个相对靠谱的移动金融互联网新传了。
责任编辑：cnfol001
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