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财务经理必须具备的十大能力
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做一个合格的财务经理，在企业已全面市场化的今天，应具备全方位的综合素质和能力。总体就是以下十个:& &&&一、理财能力 & & 财务经理的理财就是组织财务活动、处理各种财务关系的一种管理活动，“理财”就是要讲究“生财”、“聚财”、“用财”之道。新希望集团的财务经理作为总部的派驻人员，业务上隶属总部直管，行政上则属分公司，这就要求财务经理给总部当好“管家”，给分公司总经理当好“参谋”。财务经理作为“管家”，主管具体的理财工作，应具备独特的思路、丰富的经验和深厚的资历，以便灵活地处理事务。其理财工作可细分为：& &&&1、负责组织编制和执行本公司的预算、财务收支计划和信贷计划；& &&&2、负责筹措本公司所需资金，开辟财源，有效使用资金。& &&&3、按总部下达的定额指标，进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和监督。&&& &二、决策能力 & & 财务经理的决策能力源于个人知识的深度、广度和丰富的实践。知识全靠平时积累，它由政治、经济、法律知识和专业文化素质构成，而丰富的实践经验则在具体业务操作中所掌握的综合技能和直接、间接的经验结合而成。具体为：& &&&1、调查分析预测未来的能力。这是财务经理的基本功，是做好一切工作的先导。& &&&2、发现问题提出目标的能力。财务经理作为分公司领导小组的成员，应及时发现公司生产经营过程中存在的具体问题，并向总经理及领导小组反映，同时提出解决方案。& &&&3、决断能力。财务经理在对事物的处理中既不能专断，也不能优柔寡断，应当机立断。& &&&三、领导能力 & & 财务经理主管分公司的财务会议工作，需要配合公司总经理组织一定的人力、物力、财力，为实现公司的年度经营目标而努力，这就必须具备一定的领导能力。& &&&1、有领导分公司的战略头脑。即具有广阔的视野，善于从公司生产经营过程中发现和掌握本企业财务管理和核算的规律，根据国家财经法规和制度，按总部财务部之要求，结合公司所在地的实际情况，形成一套行之有效的财务运作方案。& &&&2、知人善用的能力。财务经理在实际工作中必须具有慧眼识英才之能，对德才兼备之人应因才施用；同时心胸要宽广，海量纳贤，虚心学习，互助友爱，营造一个良好的工作环境，给工作群体带来成功的希望，使人们对其产生一种敬佩感，从而便于有效地开展工作。& &&&四、专业能力 & & 财务经理必须具备过硬的专业知识，同时在生产经营管理、哲学、社会学、市场学、管理心理学等方面都应具备一定的修养，并以此来影响下属，从而产生一种职权之外的“专业权力”。& &
五、创新能力 & & 财务经理在实际工作中应具备旺盛的进取心和开拓创新的能力，这就要加强学习，不断更新知识，改变思维观念，顺应市场经济发展的要求；培养良好的记忆力、敏锐的观察力、丰富的想象力和严谨的思维能力。一个没有抽象思维能力的财务经理对事物不得要领，发现不出问题的关键，习惯于处理具体事物，盲目签字批条，虽终日辛苦忙碌，却没有什么新思路、新观念，财务工作也不可能上新台阶。& &
六、协调能力 & & 主要是处理好与集团总部、公司总经理、部门、下属以及税务之间人际关系的能力。要友好地与别人相处首先是“尊重”，取得上级和税务部门的信任和理解，对他们的“指令”应“服从”，如有异议，应采取适当的方式加以说明和化解，而不能当面冲顶；与部门之间应相互配合，分清职责，不争名夺利；支持和肯定下属的工作，认真听取和采纳建议。其次是“了解”：了解上级和税务部门，把握他们的整体思路和制度规定；了解部门，相互沟通信息，工作协调一致；了解下属，知道他们需要什么支持和帮助，有什么困难和苦衷。最后是“给予”：完成上级和税务部门交办的任务和及时填报各种报告、资料；与部门之间不相互嫉妒、攻击；对下属应适度奖励和帮助他们解决一些具体问题。& &&&七、表达能力 & & 表达能力可分为口头表达能力和书面表达能力。财务经理必须善说善分析，讷于言词、不善分析判断，怎能担当决策的助手?& &&&八、组织能力 & & 组织能力表现在用人授权和定控指挥两个方面。财务经理能合理地使用手下的人才，使他们“人尽其才，才尽其用”，从而全方位调动他们的积极性，使他们“各尽其能”、“各司其职”。& &
九、意志能力 & & 财务经理在实际工作应坚韧不拔，面对纷繁复杂的理财工作，必须头脑敏锐、思路清晰；面对说三道四的谬语流言，必须心如止水，干好自己的本职工作。
& &十、分析、判断能力 & & 财务经理的分析、判断能力是决策的基础和前提，有好的分析与判断才能有好的决策。好的分析、判断除知识的深度、广度外，丰富的实践，平时经验积累是关键。在具体业务操作中综合运用这些知识，往往事半功倍。调查、调研、分析、研究，判断、计划、预测是财务经理做好一切工作的前提。发现问题，解决问题，为公司生产经营过程提供优质服务。
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协调能力很关键.
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我差好多的能力啊。
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　　经常会听到财务人员这样抱怨：“根本没有办法和老板进行专业沟通，财务工作太难干，风险太大……”，这种抱怨不仅仅是发生在老板与财务专业人员之间，它同样也发生在其他职能部门人员与财务人员之间，专业差别、信息不对称，造成财务人员总有一种曲高寡合、难觅知音的感觉。但是，事物往往需要从两个方面来理解，也许企业的管理层们因为不是财务专业出身，在交流财务问题的时候会有一些不明就里的现象出现。
　　曾经有这么一个财务经理向我诉说他的苦恼。他说：不知道是不是共同的现象，反正从我公司的情况来看，财务人员的沟通能力和表达能力不那么好，就连别的部门也总说我们财务部门是最不擅长沟通交流的部门。我们财务部的人员大多只会埋头做事，不善于沟通，结果呢，往往因为沟通的不畅造成了工作的被动，力是出了，但是很难得到别的部门的认可，甚至还落下个“账房先生”的恶名。因为我们的财务人员专业能力个个都没得说，所以，在对外沟通上还说得过去。
　　让我最苦恼的是对内沟通上，我们不但与兄弟部门沟通不畅，就连我们的顶头上司——财务总监，我们也很难与他沟通，也许是财务总监太过严厉了，造成了部门内部不能形成一种轻松的沟通氛围，我们的财务总监是个完美主义者，他对我们的批评往往多于鼓励。这也成了我和财务总监之间沟通的一大心病。所以我和财务总监的沟通相对就少，甚至是被动的沟通多于主动的沟通。我感觉只要把部门的工作做好就行了，反正沟通起来也不顺畅，干脆就少沟通吧。
　　事实是，我们的财务人员有一种思维习惯，就是就财务问题而谈财务问题，忽略了战略和经营问题，这是双方难以找到沟通平台的一个重要的原因。作为一名优秀的财务管理人员，不仅需要将企业的会计工作管理的有条不紊，更加需要在企业经营战略方面提出具有专业水准的建议和意见，要想做到这一步，就需要我们的财务管理人员不断的完善和提升自己，同时改变思考问题的方式和角度，学会站在老板的角度看待企业管理和财务管理问题，假设自己是企业老板，设想在同样问题发生时，老板会如何考虑和看待这一问题没，这是一个很好的方法，有时候就是因为我们看待问题的角度不同了，发现解决问题的方法也会完全不一样。
　　另外，在于老板交流专业的财务问题时，我们的财务人员要学会将专业的问题简单化，将专业的表格通俗化。比如你要反映公司的资金流的状况，如果你向老板报送一份专业的现金流量表，恐怕老板会非常的头疼，看不懂还不好意思表达，你想表达的意思老板根本无法 理解，要想解决问题就更谈不上了。相反的，我们将专业的现金流量表转换成容易理解的资金周报表或日报表，将报表指标转换成日常经营管理中的通用指标，如回款额、银行贷款额、费用支出额、原材料采购额、资金收入总额、资金支出总额、资金余额等等，再加上你的文字说明，我想老板面对这样一张表可能就会有足够的耐心和你讨论你想解决的问题了。
　　在具体沟通的过程中，我们还要注意不要使用轻视性的语言，比如“这是财务制度规定的，不是谁想变就能变的”、“会计法有规定，法人代表不能以不懂财务为借口推卸财务管理责任，你的决定是会引起法律后果的”、“这是专业问题，要想和你讲明白，恐怕不是一天两天的事”等等，这些语言看似没有什么问题，说的都是大实话，但是用这样的语言和老板交流，恐怕你的处境会非常的不妙。
　　沟通是需要技巧的，除了上面所说的我们财务人员在与老板及其他非财务管理人员沟通专业问题时需要注意的地方外，还需要我们在个人素养、综合能力方面下下功夫，不断提高我们的沟通能力，这将对我们的职业发展起到巨大的推动作用。
　　 亲们～你是如何与老板达到有效沟通的，我们期待着你的分享～
本期精彩话题讨论：
：财务人员这个角色好在哪儿，就好在，他不用出去做销售，不用过多地与外人沟通，不用过多地去看兄弟部门的脸色。但是，我们也不能因为这些原因，而去自闭，那就得不偿失了。我在做财务的时候，一般，老板用钱，要先和我商量，兄弟部门如果想被审批啥大件，也得先跟我财务沟通。这权利不小吧。主要原因，还在于，我从老板手里拿下了特权。& && && &
：提到战略和管理那已经设计到管理会计了，事实上，目前，很多会计都处于一个做账会计的存在，我比较幸运，总经理不懂财务，副总经理和财务经理都是财务出身，& && && && &&&
：站在老板的角度 想问题 ，首先认同老板的想法，然后说出自己的见解，并分析利弊。& && && && &
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杰拉德 发表于
沙发哥，捧场哥~
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提到战略和管理那已经设计到管理会计了，事实上，目前，很多会计都处于一个做账会计的存在，我比较幸运，总经理不懂财务，副总经理和财务经理都是财务出身，不用费大力气沟通！
简单的事情重复做，你就是专家；重复的事情用心做，你就是赢家。
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季夏 发表于
提到战略和管理那已经设计到管理会计了，事实上，目前，很多会计都处于一个做账会计的存在，我比较幸运，总 ...
对于沟通而言，工作时间的长短，能起到作用吗？
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提拉米兔 发表于
对于沟通而言，工作时间的长短，能起到作用吗？
沟通跟工作时间的长短关系上是有联系的，现在的会计教育体制下，刚出学校的会计专业的会计很难独挡一面，在本身实务经验不足的情况下再去跟非专业的领导解释困难就大了许多，我觉得会计也是一门经验谈的工种，工作几年之后，自身很明白自己的报表，很明白中间的勾稽关系，那不论领导提哪个问题，你抽丝剥茧的总能给他一些答案的吧
简单的事情重复做，你就是专家；重复的事情用心做，你就是赢家。
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季夏 发表于
沟通跟工作时间的长短关系上是有联系的，现在的会计教育体制下，刚出学校的会计专业的会计很难独挡一面， ...
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简单的事情重复做，你就是专家；重复的事情用心做，你就是赢家。
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季夏 发表于
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季夏 发表于
东奥会计在线
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& Inc. All Rights Reserved财务主管所面临的敏感而棘手难题 - 经典案例 - 找同行
A毕业后被亲戚介绍安排到某大公司的财务部，待遇也算比较丰厚。
由于专业对口，再加上A有很强的上进心，工作之余也注意学习和关注相关的税务政策，于200X年为公司节省了上百万的税款，并且接下来的几年公司同样享受此税收优惠政策。经过这几年的磨练，A也顺利成为财务部门的主管，负责该部门的日常事务。&
众所周知，像A这种关系户向来都是比较低调的。A也深知其中的厉害关系，所以一直谦虚做人，一来不想给其亲戚惹来不必要的麻烦，二来想凭借自己的努力闯出一番事业，所以公司基本没有人知道A的背景。
B是公司的财务总监，是公司元老，自然也知道A的来历，总经理介绍A到财务部的时候，B已经到了退休的年龄。
刚开始B对A还比较客气，也许是要退休的缘故，B不止一次有意无意的对A说，自己这么大岁数了还工作，唯一的目的就是挣钱，没有退休的时候自己还希望能升职，现在退了，除了挣钱没有别的了。
开始A不明白B为什么这么说，但是在工作中的许多事使A逐渐有所了解。
虽然国家明令禁止公司白条抵库，但是几乎所有公司老总每年都要给财务好多白条，这是公司生存发展的潜规则。A所在的公司也不例外，每年的白条至少也要一二百万吧。
B的做法就是每年年底找很多发票来冲抵白条，或者找关联公司签几个虚假采购合同，造成年底会计部门的工作量人为地加重了好多。
这是其次，最主要的是造成公司12月的帐格外的厚，加重了税务稽查的风险，相应的也增加了对税务公关的必要。
A对此也提出过自己的意见，就是能不能在一年中分阶段逐步消化部分白条，避免年底这种忙碌且易混淆的局面，最重要的是大大降低税务稽查的风险，但都被B给否决了。
B依然在年底隔三差五的带来N多发票以现金形式报销并带走，理由无外乎冲抵白条或给某某税务。每次核对现金的时候B总是把A叫到跟前，名义上和B一起核对钱与帐和钱与白条，实际上A对好多都是不甚了解，根本无从核对，只是站在旁边观看，偶尔加加总数而已，浪费人力物力和时间，然后再一起到老总面前把白条撕毁。
当然，老总从来也不关心自己到底有多少白条，最后撕毁了多少。
也许是山东人的豪放造就了A的直爽，时常在B前表达自己的不同意见，她就会以“怎么关系到现金你就慌呢？（当时现金是由A来保管的）”来回绝。临走前还总是叮嘱A说，老总做的事不都是你该知道的，我也不和你多解释。
A不明白，是B慌张呢还是自己慌张，既然如此，为何每次都要叫上自己呢，尤其是关系到现金的时候。
渐渐的，B与A 的关系也越来越紧张了。
也许是关系户的原因，老总对A是格外的照顾，闲暇之余找A来聊聊天，但基本不谈工作上的事。没想到那次被B撞到A从总经理室出来，成了矛盾激化的导火索。
B开始审查A以前所做的帐，而且不准A单独查看以前的会计账（查阅以前的帐是会计的工作需要，以前也一直是A单独保管的）。
A不明白为什么会这样，一次偶然的机会A发现B搜查自己的私人柜子，这也是A所最不能接受的。
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企业并购及重组专家。1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。">
企业并购及重组专家
<p class="sponsorforpost zth-post-detail-author"
name="1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。找同行网的创始人之一。">
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你同B的矛盾显然已经激化。因此，你只能跟老总把事情讲了。
1）每月冲一些白条，不论从公司角度，还是老总个人角度，显然是比较安全和专业的做法， 目前是你提出这个专业意见的最好时机。
2）跟老总说：你真不明白B作为一个专业人员，为什么不这样做？而且开始整你？
最后，老总的白条，不让你过问，你当然不要过问，否则就没饭碗，但你必须记清楚每次冲了多少白条。这是财务人员，保护自己的最后方法！
我估计你心里可能有疑虑，年终集中报销白条的唯一好处，是B趁着老总的白条多，自己也报了一些白条？这可是个大问题，没有证据千万别说。
别担心，最坏的打算是老总和总监是一条线。可是你已经知道这么多事了，他们不会把你怎么样！不过看B对你的态度，好像不是！
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今天跟几个朋友讨论了一下你的问题,他们的意见是：
1）税务部门是国家的销售部，如财政收入任务不完成，A公司面临被查的风险就很大，且听说山东发票要求很多，譬如跨年度报销超过15天都不行了。
&建议还是暂放下怀疑，明确与B沟通，或以书面形式呈报两位老总。以减少企业风险、减少自身风险。
2）永远记住，会计的职能一是核算，二是监督。只要不是纯私人的公司，谁都明白利害关系。
因此，必须通过沟通来守住自己的职业底线！
3）B做贼心虚，A年轻气盛。挑明的前提是A在其他公司还能有同样待遇和积累么？
收集证据，保护自己，先礼后兵，听之任之，置之死地。
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1969年出生于江苏，上海华东师大运筹学专业毕业，高校工作几年后求学于中国人民大学并获MBA学位。先后任职于软件加密行业的深思公司（副总经理、董事）、互联网行业的清大世纪集团（副总裁、监事会主席）、中国国际广播电台新媒体中心等单位，管理部门覆盖生产采购、财务行政、人力资源审计监察乃至总裁办公室等，专攻人力资源管理。找同行网的创始人之一。">
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忠告：没有证据的事情轻易不要怀疑。
假设你的猜测是真实的。
我建议你牢记两点：1、坚守法律和制度底线，只要符合制度，背后的事情和你无关；2、顺势而变，事急从权，但事后一定要及时按照制度补齐手续。
记住，任何时候都不要违规操作把自己装进去。
打个比方，老总给了你一张发票报销，只要审核手续齐全，发票不是假的，你就应该报销现金，至于这张发票是不是真实的业务，钱是否真给了发票的那一方，就不是A的管理范畴了。
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还应该提醒领导，财务人员的工作能力往往跟不上税务政策的变化。
有的城市一查帐就是查三年的。遇到混横的税务人员，会用现在的政策套用以前所走账科目的正误。
财务人员的出发点即便是为了企业和领导牟利益，也可能会弄巧成拙，到头来害人害己。
喝凉水肚子疼，不可藐视法律。
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1、作为晚辈，把自己的工作思路坦诚同前辈沟通，也许他会接纳你的建议。
2、从公司角度出发，本着为自己及公司负责的态度，白条不应在年底大量抵顶，尽可能提前消化，这样账目会更清晰，对大家都好。
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企业是国企还是私企？
如果是私企，我觉得钟总的回复就很好，A也应该明确她在这个企业的目的是什么，目的达到后就可以另谋高就了，不必为其他乌烟瘴气的事烦心，如此一来没准她的主管跟她反而和睦相处了。
如果是国企，那情况可能稍有不同。
不知A的背景有多高层，如果她是跟老总或其他有权势的人有关联，那么建议她可以考虑在这个企业寻求更大的发展，毕竟国企能给个人一个比较好的发展平台（通常意义上）。
但有一点务必注意，在这些不尽合规的业务上尽可能不要留自己的痕迹，而且建议A将自己的想法和解决办法用书面的方式表达，通过邮件或报告的形式，阐明利弊，可以先给自己的主管领导，如果一段时间得不到回复，可以直接给老总，并抄送直管领导。
这个报告中一定要注意一点，就是重点要提出解决办法，不能片面的只说问题；而且要艺术的表达。按照A 的建议，不但不影响领导们原来的既得利益，而且合规了，经得起内外部各个层次的检查，是真正对他们负责任。
我想这样的报告没有人会拒绝，相反A可能 还会得到提拔，因为她有关系，可以发展成为自己人，这对国企老总很重要。
这个报告很重要，如果写得不好，或者说没有思路，那宁肯不要写，要确保一次性能抓住领导眼球，否则效果会非常糟糕！
最后有一点感受分享，作为一名财务人员，在中国的企业工作（不知在国外是否也如此），一定要有灵活性，要有解决问题的能力，不能死搬着会计准则和税法等，要善于在政策中寻找空间，既达成业务，又不违反规定，即便有擦边，也要确保风险是可以控制和可以承受的，这个境界是需要积累和磨练的。
另外财务人员要讲原则，要守住自己的底限。
同时建议在一定的阶段，不要过多理睬所谓的办公室政治，尽可能看得淡一些，要抓住一切机会充实自己，这才是第一要务！如果做到这几点，我相信你一定能感觉到海阔天空！！
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凡是涉及费用报销，特别是高管的大额资金，总是有些敏感的，当然，我想这也应该是经过一把手乃至班子会默许的。
作为财务中层管理人员，有些事情可能你是不知道的，你要做的就是在财会税收制度、公司制度允许的范围内进行处理，做到表面真实合规就OK了，内部审批手续齐全相关负责人包括一把手（这种大金额的基本都要一把手签字吧）都签字同意了，也就不用太计较。
如果遇到某些难以处理的问题，例如年末集中报销，造成账务处理和税收处理出现问题，你要提出合理化建议（如分月办理），而不是触动他们的利益线，给他们一个信息，钱是要给你的，不是不给你。你和领导之间的误会可能也就来源于此，多沟通沟通是可以解决的。
当然，如果你觉得这个事有风险，留存一些复印件保护自己还是必要的。再不成就走呗，到一家相对更规范的公司去。
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案例后续：
后来，A选择了放权，比如报销这块财务总监签字，即使没有财务主管的签字，出纳就可以直接报销，无需通知财务主管。
主动放权，别人也许以为是迫不得已，但真实情况只有他自己清楚，他曾想过甩手走人，但最后选择了放权，他有新的想法，就是正好空出时间来学习，充实自己。
现在学校也没有什么课程了，全身心回到工作岗位有些忙的不易乐乎，虽说这段时间又招了几个小孩，但由于公司业务太多，还是要不断加班。
A考虑重新要回本应属于自己的那部分权利，也考虑等毕业后再换份工作，但还是偏向后者，毕竟在当今社会人际关系相当重要。
对他来说，换一个和现在一样甚至比现在好的国有企业也不是什么难事。他对自己也有信心，即使换了一个单位，自己也有能力重新做到！
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1971年出生于山东威海，建筑工程本科毕业后，在房地产行业工作6年，之后于中国人民大学商学院硕、博连读，先后获MBA、管理学博士学位，做过咨询、创过业，现为中国政法大学商学院副教授、北京大学光华管理学院组织系博士后，从事人力资源管理领域的教学和研究工作。主要著作有：译著彼得德鲁克的《公司的概念》、专著《万科的榜样——美国帕尔迪公司》等。找同行网的创始人之一。">
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