中戏2016级新生新生开学报到，软萌妹子主打清纯牌。
连续在14年间强奸、杀害多名女性的犯罪嫌疑人落网。
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　　一、项目背景：
　　随着经济全球化和知识经济时代的到来,市场竞争日益激烈,用户需求的不确定性和个性化增加,产品寿命周期缩短和产品结构越来越复杂,如何抓住市场机遇,快速、有效地满足顾客的个性化需求,提高顾客的满意度水平,对传统企业管理运作模式提出了新的挑战。
　　经济“新常态”背景下，各产业和企业都面临转型升级。对常规的以零担专线运输服务为主的大部分物流企业来说，随着物流与快递边界的日益模糊，零担物流发展的瓶颈日益增大，价格竞争、粗放发展、盈利能力低等问题成为困扰众多物流企业面临的问题。20世纪80年代初应运而生的供应链，以其敏捷度高、生产成本低、生产周期短等特点得到制造业企业的广泛重视和采用,供应链管理正在成为企业管理的一种重要模式。
　　佳怡物流顺应这一发展趋势，开启从零担运输到供应链管理的转型升级之路，管理者在探索中不断前进。那么，面对纷繁复杂的市场环境，山东佳怡物流有限公司如何实现从零担运输向物流与供应链一体化服务的完美转型呢？如何在创新中国物流与供应链发展模式使命的牵引下，提出理解、协同、融合、共生、共赢的供应链价值主张呢？
　　二、实施过程：
　　佳怡物流于1999年成立于山东省首府济南，以公路运输为切入口进入物流行业，创业之初，先后在济南的山大路、泺口服装市场、张庄汽配市场等零担物流需求量大的区域设置门店，为零散客户提供零担物流服务，逐步实现企业盈利，在市场上站稳了脚跟。
　　早在创业之初，佳怡物流的创始人就重视企业服务的创新和经营方式的创新。在市场上大部分公司还在做“快运”时，佳怡的创始人就提出了“物流”的概念，确定了“支撑电子商务发展，提供专业的第三方物流服务”这一定位，并依托这一定位寻找达到一定规模和一定需求量的企业客户为之提供物流与供应链服务。日，佳怡签订了第一位合同客户：松下电器。
　　在当时物流行业普遍专业化水平较低的情况下，供应链客户运作模式和运作能力的成熟不是一蹴而就的。公路零担运输服务的经营服务重点在于上游的货物收取机构、中游的路由模型设计和下游的配送资源整合。最初，佳怡物流与大部分物流企业一样重视零担运输业务的开展，以直营和加盟相结合的方式在山东省17地市110个县级网络迅速铺设了全面的服务网络，实现了24小时内省会城市到达山东所有地县市的运输时效，成为全国首家最早实现区域无盲点的公路零担运输服务商，成功开拓“山东模式”并在全国范围内复制，企业规模、盈利能力迅速扩张，奠定了佳怡转型和变革的基础。
　　与零担运输服务不同，物流与供应链服务一般是基于货物运输――仓储――配送一体化的综合物流服务，对于企业的经营管理方式提出了新的要求。从2008年佳怡集团开始产品业务多元化发展，顺应物流行业发展趋势，将物流与供应链产品作为企业重点发展的第二大核心产品。佳怡物流投资成立了专门的供应链项目，搭建了专业的供应链运作团队来开发、运作、维护各个客户。
　　多年来企业从提供运输服务，不断向仓储、配送等综合物流服务转型；从提供销售物流服务，不断向供应链的上下游生产物流、采购物流和逆向物流延伸；从提供物流服务，不断向提供信息流、资金流和商流服务扩展。佳怡物流正在发展成为一家可以提供综合型供应链服务的集团企业，现以形成以公路运输和物流与供应链为核心产品，以物流园区和物流信息技术为支撑产品的互补性立体化产品结构。经过17年的发展和运作，佳怡物流供应链客户的数量、规模和盈利能力不断提升，增强了应对外部市场波动的能力，品牌服务能力进一步增强。
　　佳怡集团供应链产品对于营销策略、供应链思维、仓储管理、供应商管理、定制服务能力都提出了较高的要求。其中，仓储管理作为供应链管理的核心环节是佳怡集团由运输型企业向仓储型企业的转型之路中急需提升的能力之一。
　　佳怡物流自建物流信息化团队，自主研发了WMS仓储管理系统，从最初的传统手工拣货模式，过渡到DPS电子标签拣货模式，再到高级WCS电子标签拣货模式，不断提高仓储管理能力，实现制造企业、物流企业、连锁业本地单仓的精益化管理，也可提供跨区域、异地多点、多模式的仓库管理。配备现代化仓库，立体货架、自动化流水线拣货、电子标签拣选设备，提供自动化、智能化业务管理，在装卸搬运设备的使用上，现代化搬运设施电动叉车作业配合自动化流水线拣货，对货物存储、出货、补货业务等进行动态优化，统筹安排拣货频次及车辆调度，有效降低供应链上的物流成本。可与企业相关系统无缝集成，实现仓库流程的标准化运作，数据采集的自动化，实现数据实时共享。在满足客户基本仓库作业需求的同时为客户提供条码扫描、再包装、流通加工、库内作业规划、库存控制等增值服务。随着物流行业日新月异的发展，仓储管理将呈现新的发展趋势，佳怡物流仓储管理不断应用现代化仓储管理的理念，应用智能化仓储设备，不断向零库存管理、整合化管理、计算机与网络化管理过度。结合行业客户需求的特点，从供应链的角度提升仓储管理能力和服务水平。
　　佳怡物流的成功转型与其前期做出的一系列内部变革和管理沉淀密切相关。自企业实施“二五规划”开始，佳怡的创始人就开始在企业内部推行规范化，引入了ISO9000管理理念，建立了立体化培训体系，一方面鼓励现有员工不断学习、突破自我，了解先进的物流与供应链管理理念和企业经营管理工具，跟上企业发展的步伐，另一方面从国内外知名高校引进物流或供应链专业的硕士研究生和本科生，作为公司进一步发展的新生力量来培养任用。有这样一个经验型和知识型并重的米字型团队，形成了公司合同客户运作不可替代的核心竞争力。
　　在2014年3月份，企业的两位所有者孙倩女士和王琳先生将企业的经营权，交接给职业经理人团队，自己主要负责董事会的工作，包括决策、监督和部分新领域业务的探索。经营权与管理权的分离，优化了公司的治理结构，在此基础上公司从产品设计、营销管理、运作管理、财务管理、后勤管理等各方面共同发力，以清晰的产品定位和目标客户清单，实现了供应链客户规模的迅速扩张，助推企业四五战略目标的实现。
　　三、项目创新点：行业中心”攻专业，“区域中心”合资源，“战略客户”谋共赢发展的商业模式
　　佳怡物流在“创新中国物流与供应链发展模式”使命的牵引下，通过多年供应链管理领域的探索和实践，提出了“理解、协同、融合、共生、共赢”的供应链价值主张，结合客户需求和自身发展优势，佳怡物流以提供物流与供应链服务为主线，在丰富的销售物流服务经验基础上，不断向供应链上下游延伸，形成了“行业中心”攻专业，“区域中心”合资源，“战略客户”谋共赢发展的商业模式，以供应链视角，为客户提高供应链效率、降低供应链成本。
　　专业的方案设计，可以为合同客户提供定制化物流与供应链解决方案；优质资源的有效整合，确保了客户物流与供应链解决方案的落地实施；现代化信息技术的应用，实现了客户物流与供应链高效、精准的数据化运作；完善的项目管理体系，保障了客户物流与供应链体系的持续稳定运营。
　　在行业产品的基础上，设立了上海、天津、石家庄、河南、湖北、辽宁、黑龙江、泰安等区域特色产品，为当地客户提供储运配一体化服务；开发个性化运作资源，与行业产品形成互补及相互协作的运作模式。
　　通过战略匹配、文化融合、管理对接、系统兼容，与国内多家知名企业建立战略合作伙伴关系，形成与战略客户共赢发展的新格局，助力企业发展。
　　四、实施效果：
　　经过多年供应链领域的探索与发展，佳怡供应链产品已初具规模，成为集团核心业务发展新的经济增长点，提升了佳怡集团的供应链战略、团队、管理服务理念、运作能力上的整体竞争力，使佳怡被越来越多的行业、区域、战略客户认可。在佳怡集团四五期间，依托集团优良的供应链管理理念和专业高效的经营管理团队，在“理解、协同、融合、共生、共赢”的供应链价值主张的引领下为客户提供基于仓配一体化的专业性、综合性物流与供应链服务。
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》 》蔡老师:供应链生产、销售、物流一体化
（课程编号：）
供应链生产、销售、物流一体化
《供应链生产、销售、物流一体化》内容提示
供应链生产、销售、物流一体化课程，通过案例、实战分析和理论讲解，让学员切实掌握供应链管理的理念，学会管理和激励供应商来保证稳定的供货，掌握正确的采购理念和方法，并不断降低采购成本来提高公司盈利水平，掌握库存控制的理念和方法，在不断货的前提下，不断降低库存水平。
《供应链生产、销售、物流一体化》培训目标
1.通过案例、实战分析和理论讲解2.让学员切实掌握供应链管理的理念3.学会管理和激励供应商来保证稳定的供货4.掌握正确的采购理念和方法，并不断降低采购成本来提高公司盈利水平5.掌握库存控制的理念和方法，在不断货的前提下，不断降低库存水平6.掌握物料需求计划、主生产计划的方法，学会通过协调和管理来控制计划变动的频率7.了解如何实现仓库的高效运作8.掌握如何实现产销协调，通过一体化管理，实现低成本运作等
《供应链生产、销售、物流一体化》课程大纲
参加对象高层管理者、物流管理人员、仓储管理人员、计划管理人员、销售物流管理人员、采购管理人员及其他相关人员。&课程大纲第一天（4月29日）第一部分：供应链管理综述1、什么是供应链？供应链管理对企业的意义以及对利润的影响2、供应链的类型：拉式与推式供应链3、供应链管理理念在公司内部与供应商管理、客户管理中的应用第二部分：计划管理1、好的计划管理是实现生产销售物流一体化的基础2、制造业的整个计划体系3、如何改进预测的准确性，准确的预测帮助企业事半功倍4、通过具体案例，了解SOP/MPS/MRP的制定方法5、如何完成产能计划6、排产逻辑对产销及库存的影响7、案例实战：帮助某制作商制定一份有效合理的计划8、集体讨论：如何避免和缓解计划不如变化快的尴尬第三部分：采购管理1、采购的基本理念2、采购成本冰山说3、选择供应商不仅要考虑能力，还要注意供应商的积极性4、供应商考核和评级5、供应商关系管理――十字方针帮助你管理好供应商6、如何有效驾驭“不听话”的供应商，确保稳定的供货7、案例分享：供应商管理改变了一个行业的格局第二天（4月30日）第四部分：库存控制1、库存控制的意义与基本思路2、库存周转率对于企业的意义3、降低库存的有效途径（安全库存的设置，库存的分类管理，缩短采购周期，提高预测准确性等十几种具体方法）4、案例分析：广东某电子厂降低300万美元库存行动5、呆废料的预防及控制第五部分：仓储管理1、影响仓库高效运作的因素2、仓库日常作业与注意点3、导致物料账实不符的因素及不良后果4、盘点的方法与恰当时机5、物料盘点认识中的四大误区第六部分：定单交付管理1、公司各部门如何协调保证定单的准时交付2、用精益的理念实现产销一体化3、客户关系管理
培训师介绍
中国企业家联合会特聘高级讲师、美国供应链协会(CSCMP）上海圆桌会专家委员、惠普质量与供应链学院高级顾问，荣获美国运营与管理协会(APICS）CPIM证书，精益六西格玛黑带
【专业领域】
从事培训近十年，现为各家知名培训机构的签约讲师。
在培训之前，蔡老师在制造业有十多年从业经验，在500强企业担任供应链方面的高
管职位，涉及领域包括生产计划、库存控制、sourcing、物料管理、仓储管理等。在职期
间，蔡老师每年会负责2~3个公司级的大项目，帮助公司在供应链方面不断优化流程和成
本，提高运营效率。通过多年的工作经历和项目实施，熟悉整个供应链的流程和实际操作，
对供应链管理有着深刻的认识和理解。
2005年负责编写物流紧缺人才的教材，2007年负责编写供应链高级管理师的教材和考
纲。主要出版书籍包括：《供应链管理和基础》《供应链交付流程与实施》《供应链生产流程与库存》《供应链采购流程与战略》
【课程特色】
结合课程体系和个人的丰富工作经验，蔡老师倡导的是实战式+体验式的培训，在课程设计中非常注意理论与实际案例的紧密结合，注重实战，避免空洞的理论，课程极具实战性和指导性，同时辅以充分合理的案例和互动活动引起大家共鸣和感触。蔡老师逻辑性强，风趣幽默、极具亲和力，善于沟通和总结，课程节奏紧凑、气氛活跃，受到学员一致的好评。
【服务企业&成功案例】
上海大众、马牌轮胎、诺基亚、圣戈班、劳斯莱斯、巴斯夫BASF、上海电气、迪卡侬、海沃斯haworth、飞利浦、上海医药集团、方正集团、海尔集团、中兴通讯、富士康、开利空调、通力电梯、德尔格医疗、贝朗医疗、阿里巴巴、山东烟草局、雅莹服饰、三星电气、兰生集团、华勤通讯、龙旗控股、福克.埃尔莫、海沃机械、雷盛集团、豪德机械、宁波双林、四维尔丸井、梅塞尔切割焊接、万集科技、布勒机械等逾200家电气核电设备、美芝、瑞士立达、大陆汽车电子等。
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供应链生产、销售、物流、
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培训师：所在地：郑州生产效益提升教练培训师：所在地：成都教授 博导&&讲师：&&讲师：李老师1. 了解汽车企业物流与供应链管理的必要性和重要性2. 了解先进的物流与供应链管理运作组织结构和供应链管理3. 信息化在物流供应链中的应用以及物流部门的管...培训师：所在地：石家庄实战营销系统培训专家培训师：所在地：苏州服装门店管理专家&&讲师：通晓基于客户采购流程和购买决策流程的行动销售八个步骤和完成每个步骤的方法。掌握引导式销售的专业技巧和以目标为导向的各类销售工具的运用技巧。规范和...&&讲师：1、提升销售人员的专业素养2、掌握挖掘与转化客户需求的诀窍3、掌握产品介绍呈现技巧及说服顾客的原理与技巧4、掌握如何踢好临门一脚的实战成交策略5、掌握...培训师：所在地：上海传统企业互联网化转型研究者培训师：所在地：郑州生产效益提升教练&&讲师：本课程将带给学员一系列系统化的操作方法和体系，通过本课程的学习能使采购人员能够彻底摆脱传统的依赖经验的工作方式，成为受过训练的职业化的采购员。&&讲师：
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供应链一体化条件下我国家电企业物流管理的研究
中国的物流发展水平和发达国家存在着很大的差距,特别是加入WTO之后,中国物流业的机遇与挑战并存,如何更快的提高企业的物流管理水平就成为一个非常现实的问题.该文就是在这样的大背景下,以中国家电企业的物流管理水平为着眼点,具体论述家电企业如何在剧烈变化的环境下更好的提升自己的物流管理水平,并根据其物流管理的现状及问题,从宏观层面和和微观层面相结合的角度,提出了若干对策.该文第一章阐述了物流管理和供应链管理的内涵、发展过程以及他们之间的关系,同时揭示了在供应链一体化条件下企业物流管理的特点和影响因素,以及该文要澄清的几个问题.第二章简要介绍了中国家电企业的现状,同时介绍了家电企业所处的外部物流环境,以及家电企业物流管理的现状.第三章系统分析了中国家用电企业物流管理存在的问题,以及这些问题产生的原因,并采用道斯矩阵分析方法对家电企业的物流管理进行了分析,指出实行第三方物流模式是家电企业物流管理的趋势.第四章提出了改善的建议,即从宏观和微观两个层面来系统的考虑问题,并穿插运用新制度经济学和博弈论的一些观点进行分析比较,并给出了一些改善的建议.
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如何构建以供应链公司为核心的1+N模式？
字号：| 日11:05&&&&&万联网
目前很多中小型通讯制造企业都面临有订单、缺资金的窘境，而通过供应链公司的介入，构建以供应链公司为核心的1+N模式，实现了银行贷款资金向中小企业客户的流动，实现中小企业、供应链公司、银行三方共赢，看看深圳年富实业是如何做到这点的？
目前很多中小型通讯制造企业都面临有订单、缺资金的窘境，而通过供应链公司的介入，构建以供应链公司为核心的1+N模式，实现了银行贷款资金向中小企业客户的流动，实现中小企业、供应链公司、银行三方共赢，看看深圳年富实业是如何做到这点的？
客户订单量没有大变化，但客户的确越来越缺钱，为什么，怎么办？
　　华南某二线手机通讯生产厂商，拥有厂房占地面积约3万平方米，原有研发设计人员及员工约1000多名，年产手机类通讯产品1千多万台，产品主要销往印度、东南亚、非洲、南美等国。该企业原先只生产通讯设备配件，从2011年转型生产手机整机，并与年富公司建立了紧密的合作关系，随着几年企业的打拼，深化产品质量，加强提高管理水平降低产品成本，其产品赢得了海外市场客户的认可，海外订单大批涌来。但随之而来的就是资金短缺，无法同时承接大批订单，于是年富积极介入，通过供应链金融服务，为客户缓解了资金瓶颈。但到了2013年底，订单量未有大幅变化，但客户仍然处于流动资金不足的状态，对订单及时交付性仍有影响。
年富资金已介入，订单量没有大幅变化，但客户的确越来越缺钱，为什么？
　　年富对客户的现状进行调研后发现，虽然订单量没有大幅变化，但订单产品性质却发生了变化，原来的产品手机是以功能型非智能手机产品为主，其原材料市场广泛，需要现金采购的原料只占20%左右，客户自有资金和年富供应链支持的资金已能满足周转需要；但随着手机产品的不断升级换代，其海外客户（印度、东南亚市场）采购手机已逐渐变为智能型手机产品，而智能手机上游源头材料大部分还依赖进口，而海外供应商都只接受现金甚至是预付货款来结算，现金结算占总采购量比高达50%~70%，因此导致了客户流动资金不足。
　　怎么办呢？
　　方案一：年富加大供应链资金的支持
　　该客户在年富现有体系中已给予了很高的资金额度支持，一味增加单个客户资金投入，已超出年富自有风险控制体系；另一方，供应链资金只作为订单生产的短、平、快项目，而客户需要对现有设备、厂房升级的长期资金支持显然不是供应链资金所能予以支持的，所以方案一不可行。
　　方案二：通过传统银行借贷
　　该工厂与年富合作的同时，也找过多家银行洽谈融资，但实际得到的答复很雷同：
　　1）公司发展时间短，财务体系不规范；
　　2）没有足额固定资产作为融资抵押担保；
　　实际上这就是中小企业向银行融资难的活例子，显然方案二也不可行。
　　其实银行人员也不是不想给客户放贷，毕竟这个客户发展快速，产品订单稳定，是一个茁壮成长的企业，但受制于银行传统风控体系，却无法与之合作。
　　这个时候，年富出面，客户与银行三方协商，得出一个融资解决方案：1+N。
　　何为1+N?近年来，由于存在信用信息不对称、抵质押担保不足、抗风险能力弱等问题，我国中小企业普遍面临融资难、融资贵的问题，银行跳出了仅对中小企业自身信用进行评估的视角，通过引入核心企业的信用支持，以及对交易中产生的订单、应收账款、存货等流动资产的充分利用，有效降低了融资准入门槛，解决其融资难题。同时，引入了核心企业的信用支持，从而有效的降低了银行信贷业务的风险，并根据风险与收益相匹配原则，银行可以提供相对比较优惠的融资价格，从而有效降低中小企业的融资成本。
&1+N&的授信管理体系，其中，1为核心企业，就是年富公司，N为核心企业的供应商、经销商，甚至包括电商平台，本例中的手机生产商就是&N&。银行对于&N&来说，并没有过多的限制，主要看&N&和核心企业的关系。如果是紧密型的关系，是核心企业的核心供应商和经销商，银行对于这样的企业来说，基本上是没有任何的限制，而相对紧密型和松散型的关系企业来说，还是有一定门槛限制。
　　通过上述模式，满足了传统银行对授信主体的评估要求：
　　1）授信主体资质：年富本身作为一家大型集团公司，软硬件都可满足银行风控要求.
　　2）客户实际运作状况：年富对于通讯行业的专业、专注度，正是传统银行风控体系所欠缺的.
　　3）回款来源保障：年富对行业的专业度已经延伸到海外终端客户，对海外客户可进行评估回款能力，并通过技术手段实现回款保障。
　　这种方式极大改善了银行与中小企业间的融贷难度，通过年富对上游企业的评估，而银行通过对年富的评估，从而完成了银行贷款资金向中小企业客户的流动，实现三方共赢。
　　目前年富已将此模式的&N&扩展至多家企业，真正成为了传统银行与中小企业间的桥梁。
　　案例企业简介
　　深圳市年富实业发展有限公司成立于2000年8月，注册资金1.45亿元，是一家以投资兴办实业、提供物流与供应链服务为主的综合性民营企业。公司旗下拥有深圳市年富供应链股份有限公司和深圳市年富物流有限公司两家子公司。目前，年富在深圳和香港设立了运营中心，在北京、上海、广州、武汉等全国多个一线和二线城市建立了分支机构，并在香港和福田保税区拥有自己的仓储配送基地，形成了覆盖全国、辐射全球的供应链服务网络。至2014年底，年富实业总资产为50亿元人民币。经过多年发展，年富逐步形成了自己独特的一体化财务供应链服务模式。
　　年富的发展历程大致经历了四个阶段的蜕变，从公司成立之初提供贸易代理和物流服务的初期模式；到中期创造性延伸到传统的供应链金融及配套服务；到目前的创新一体化财务供应链服务模式，提供四流合一的财务供应链一体化服务；未来，年富将发展集成化财务供应链服务模式，以产业供应链系统优化为目标，搭建精益化公共服务平台，为客户提供全面的线上线下综合性供应链解决方案及平台化精益供应链运作服务。
　　目前，年富已经发展成为中国领先的一体化供应链服务平台和全国首家一体化财务供应链服务集成商。其服务的300多家客户及合作伙伴涵盖了国内外知名的采购商、制造商、分销商、第三方服务商、集成商和金融机构等；服务的行业涉及IT、通讯、汽车、能源、环保、棉花、化工、矿产、钢铁、有色金属、基础工业原材料、医疗、精密设备、重型装备、通用设备零部件、高/中档电器、消费品、奢侈品、新媒体渠道等行业，与众多全球500强及国内知名企业如：朗讯、富士康、松下、LG、中国电信、TCL、长虹、海信、清华同方等达成长期的战略合作伙伴关系。
　　未来，年富的重点将放在全面线上线下财务供应链服务的整合上。电子商务是未来发展的趋势，而一直秉承创新理念的年富，将为客户搭建供应链服务平台，实现产业供应链优化，为客户提供全面的线上线下综合性供应链解决方案及平台化精益供应链运作服务。 　
　　创新商业模式：一体化财务供应链服务模式
　　年富的财务供应链服务是现代供应链主流产业模式下创新与整合思想的产物，其核心思想是凭借自身的创新能力、资源整合及运作能力，运用各种金融、财务工具及风险管控技术，通过帮助客户拓宽融资途径，盘活资金流、提供专业票证、税务、结算、汇兑等企业外部财务供应链业务，以及各种商务、通关、物流及信息等配套服务，达到帮助客户提升供应链管理水平，提高供应链运作安全性，提升客户经营规模和效益的目的。
年富的一体化财务供应链服务具体有以下四个特点：
　　第一，以提供融资解决方案为核心的一体化服务。中小企业常面临融资困境，在供应链中常在资金环节出现问题。虽然有银行实现了线上供应链金融服务平台，但银行尚未建立适应供应链金融业务特性的风险管理理念，在实践中往往难以跳出传统授信业务中抵押担保的理念藩篱，准入门槛较高，审批流程长。因此，年富的财务供应链服务，在和银行、保险、信托、金融租赁等金融企业优势互补的基础上，为客户提供金融解决方案，规范客户的财务活动。
　　第二，金融工具的充分运用。根据客户业务特点，年富将商业流程和金融服务结合到一起，为客户制定供应链融资方案和融资操作，帮助客户盘活资金流，很多对中小企业而言比较陌生的信托、租赁等金融工具被供应链管理公司广泛采用，大大提高了资金使用效率。
　　第三，高水平的财务管理服务。一体化财务供应链服务必须要有较强的财务专业人才，提供高水平的财务管理服务，而年富的高管团队曾经多数是上市公司或知名企业的财务管理人员，有多年的财务从业经验，所以年富的财务供应链专业服务可以帮助企业更好地控制物料或商品库存造成的隐性资金消耗，促进上下游合作伙伴的业务发展安全，顺畅完成交易和供应链运作过程。
　　第四，信息系统的充分对接。年富不仅自身拥有现代化的信息系统工作平台，不断开发与升级信息管理系统；同时，还通过与海关、银行、企业客户等信息系统实现对接，获取巨大的信息资源，实现信息共享。
　　深圳供应链微博达人李海平点评年富案例
　　年富作为深圳本土成长起来的一家老牌供应链公司，多年来在供应链资源整合方面一直走在行业前列，年富的主要能力体现在：资金实力、资源整合能力、供应链运作能力，供应链协调能力，将原来供应链上下游之间的松散式接触通过年富供应链平台的强大连接能力，平滑整个供应链环节，年富在供应链中进行了资源协调，资金支持，过程监控，物流运作，供应链金融支持等多种供应链能力的注入。
　　供应链中最为经典的模式：&1+N&，但是我觉得它还是只能算作一种项目模式，但是当年富介入供应链时，它发生了一个变化，将原来项目供应链模式变成了平台供应链模式，也就是从原来的核心企业模式转变成核心平台模式，也即将原来的供应链&多根细线条&蜘蛛网般的连接模式，转变成供应链的上下游通过&一根粗管道&就可以直接相互连通模式，年富供应链就扮演了这个连接与通过的管道角色，年富首创的&财务供应链&模式，也正是深度渗透到客户供应链上的原材料采购、进出口通关、仓储物流，加工制造，质量监控，资金输入输出等，保证了供应链上各个节点的正常生产与资金安全，确保了供应链金融中最为重要&自偿性、流程闭环、定向支付&等原则。
　　年富在团队人员方面知识结构组成非常合理：非常熟悉电子行业的业务专家团队，供应链金融运作与风险控制专家团队，经验丰富的操作运营团队，确保&财务供应链&模式从市场开拓、风险控制、资金运作、商务操盘、物流操作的高效运转。