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宝洁公司在中国
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你可能喜欢即便刚公布的季报显示其最新季度营收降低12%，宝洁的赚钱能力也未受到投资者怀疑。
但在对手眼里，这个巨人令人生畏。
宝洁所使用的价格战、并购等竞争手段，让日化行业经历了生死存亡式的整合。在这一过程中，宝洁的许多对手，尤其是中国本土品牌淡出了历史舞台。
本报记者 孙中元 特约记者 明鹏 发自广州
随着宝洁投资8000万美元的全球研发中心在北京落成，进入中国22年后，宝洁终于将中国打造成其核心市场。
赛迪顾问研究调查的数据表明，2006年宝洁旗下的洗发水占据60%多的中国市场份额。
而宝洁在中国的野心还不止此。
未来5年，宝洁CEO麦睿博还有两个计划：宝洁将在中国继续投入至少10亿美元；在全球新增10亿用户，其中大部分将来自中国。
宝洁式登顶
22年前进入中国时，或许宝洁并未想到，自己日后可以占据中国市场的半壁江山。
1837年诞生在辛辛那提的宝洁，到1988年进入中国时，已经是个饱经风霜的150岁的巨人了。凭借强大的广告宣传，宝洁旗下的海飞丝迅速家喻户晓。
在这之后，宝洁一路领先。它促发了国人用香波的习惯，也引领了日化行业的新时代。
在宝洁的刺激下，一些本土日化品牌应运而生，竞争随之而来。1999年，宝洁陷入国外其他竞争对手以及中国本土大小品牌的围攻。
打价格战、收购竞争对手、再实现独资宝洁使出了浑身解数。
2001年，罗宏斐出任宝洁中国公司总裁。他在任期间，宝洁频繁使用&价格武器&。2003年，宝洁的玉兰油、舒肤佳、激爽平均分别降价20%、25%、30%。洗衣粉领域，汰渍一度降到3.5元的底线，竞争对手雕牌和奇强等品牌遭遇重压。在洗发水市场，宝洁推出9.9元的飘柔洗发水。
宝洁的价格战收效甚佳。据报道，宝洁中国连续三年销售增长率超过了25%，利润以平均每年140%的速度增长。其三大品牌&飘柔、海飞丝和潘婷收复了失地，重新占据市场的大半江山。
除了价格战，宝洁更擅长收购战，宝洁的主流产品，只有少数系自己研发，大多来自并购：2001年底，宝洁以49.5亿美元收购伊卡璐；2003年，收购欧洲威娜，进入欧洲美发市场；2005年，以570亿美元天价换股收购吉列（Gillette），创下当时全球最大并购案。
宝洁甚至有个&一站式销售&梦想：一位家庭主妇站在卖场的宝洁专区里，一站式购齐洗发水、护发素、沐浴露甚至牙膏和牙刷。让人们的购物从选产品变为选品牌。
这个设想显然是大卖场和小品牌日化商都不愿看到的结果。
对于中国消费者印象最深的，当属宝洁收购本土日化品牌&熊猫&。北京日化二厂的洗衣粉&熊猫&品牌在上世纪90年代初就享有盛名，但和宝洁合资6年后，&熊猫&洗衣粉几乎告别市场，宝洁给国人留下了收购竞争对手然后消灭它们的印象。
宝洁前CEO雷富礼接受采访时解释：&我恐怕不能告诉你这（收购）是不是我们的计划，因为我们本来是想给中国的本土品牌带来希望，告诉他们可以成为大品牌，但是我们显然做得太多了。我们野心太大了，想把事情一气呵成，我们为其亏损很多，所以当亏损到一定程度，我们必须进行整合兼并。&
就连福建著名的电池品牌南孚电池，在经过长期而复杂的资本运作后，也成为宝洁旗下的资产，和吉列旗下的金霸王电池一起，构成宝洁的电池业务。但在南孚电池标签上，人们看不到&P&G&标志。
实际上，宝洁一向不喜欢&民族企业&、&收购&、&外国企业&的说法。宝洁美国总部的Ropha Penn和中国总部发言人张群翔都回避了时代周报相关问题。&我们不想在这个时候谈&宝洁帝国&这个话题，&张群翔说，对中国消费者来说，宝洁是一个中国公司，宝洁中国99％的员工都是中国人，80％的原料都来自中国本地。
一位不愿意透露姓名的市场人士告诉时代周报：&外资收购本土品牌，多是利用这个品牌渠道去发展其原有品牌。&
&消灭竞争对手、获取渠道、补充自身品牌。&在索芙特董秘李博看来，外资品牌收购国内日化品牌无外乎以上三种目的。&欧莱雅收购小护士，就是为了获取渠道和带卡尼尔进入中国市场。而德国拜尔斯多夫公司收购舒蕾，就是看上其渠道及对其自身品牌的补充。&
&日化行业会逐步向寡头垄断趋势发展，新一轮的洗牌即将来临。&李博向时代周报记者说，受成本的逐渐增加、零售渠道模式快速转变的影响，日化企业的盈利空间正被压缩。注重品质、有较高议价能力的品牌才能发展下去，品牌会愈发集中，看似琳琅满目的产品，其实都是出自几大公司。
消失的对手
凭借强大的研发实力、充分的市场经验、长久的品牌积淀，以及与终端卖场良好的合作关系，以宝洁为头的外资日化总能把一些本土日化品牌打得落花流水：小护士被欧莱雅收购，大宝加入强生阵营，&中华&牙膏被联合利华收购，还有，中国的&霞飞&、&百雀羚&等已从我们身边消失。李博认为，&外资非常擅长于收购品牌作为业绩拓展，相信这样的收购将来还会继续。&
日化营销专家冯建军认为：&本土日化的消失主要是由于实力、产品品质及营销三方面因素，本土日化除了上海家化、浙江纳爱斯、广州立白、广东拉芳、广州霸王、广州迪彩等企业之外，很多企业都寄生在三、四线市场的流通渠道&。
据业内专家陈天分析，飘影、好迪、拉芳、名臣等本土洗发水品牌在渠道细分市场曾与宝洁等分庭抗礼。但随着流通渠道的日渐萎缩以及零售终端的深度覆盖，本土洗发水品牌呈逆水行舟态势。国内市场的2000多家洗发水厂家、近4000个品牌的竞争中，大部分国产品牌市场份额只占10%左右。
宝洁前CEO雷富礼曾表示：&在很多产品类别中，我们最大的对手就是中国本土厂商，为了让人们知道我们的产品，我们让消费者了解我们的优势。但我相信消费者的消费能力变得越来越强大，每一次竞争激烈的时候，就是敦促我们改变和进步的时候。&
广东精实营销管理的日化专家陈海超不赞成用&民族产业&字眼贯穿于日化行业。&日化属于一般竞争性行业，入行门槛比较低，进来得多，死得也多。小护士、羽西、丝宝日化、大宝被兼并，都是其企业掌舵人遇到了行业瓶颈，无法自我突破后的金蝉脱壳。&
资深日化业研究员李贵军认为，&目前国际企业已基本适应中国，其在资本、品牌、技术、人才等方面的优势不是国内企业短期内可以相比，因此本土企业（特别是个人护理企业）败退是必然的&。
事实上，麻烦不止这些。一家国产日化企业向时代记者透露，最近好迪、拉芳、霸王等本土日化企业被家乐福告知要想继续上架，就要缴纳8%-15%的额外费用，这部分加价足以抵消其卖场利润，甚至被迫退出卖场。但想对霸王条款说&NO&并不容易，退出卖场就等于将大块市场拱手让人，而宝洁、联合利华就不会面临这样的问题。
家乐福中国区副总戴玮向时代周报记者否认家乐福是搞区别对待，&如果小品牌占据的货架越来越少，那也是市场选择的结果。&但众所周知的是，家乐福、沃尔玛等大卖场一向是宝洁良好的合作伙伴，宝洁和沃尔玛开创的销售模式甚至被命名&宝玛模式&。
本土日化之困
李贵军对时代周报记者说，本土日化面临的困境主要是不知道自己该往哪儿去：&他们原有的优势（如理解中国消费市场、了解中国渠道特点、快速反应等）消失了，而在资本、品牌、技术、人才等方面的劣势又不知如何克服。&
&本土品牌在研发技术上和外资品牌确实有差距，但有些产品上本土和外资品牌质量差不多。但消费者往往不认可本土品牌。&康王集团柯经理认为，&国外品牌，动辄上百年的品牌积淀，而中国的日化企业，大多只有一二十年历史。&
而冯建军认为，和宝洁相比，本土品牌&产品质量肯定有差别，差别的本身在研发技术和原料投入成本。宝洁非常注重品类管理和ECR（有效客户反映）策略，这是运作消费者品牌的基础，然而，本土品牌则大多停留在渠道品牌的角逐战阶段&。
立白集团总裁助理许晓东说，与外资品牌抗衡没那么简单，&在产品差异、销售网络、研发技术上扬长避短才是制胜之道。比如中草药概念走俏于日化市场，本土企业很容易吸收中药这一国粹并将其发扬光大，外资品牌很难在这一细分市场取得优势。&
&在销售网络上，外资品牌和家乐福、沃尔玛合作良好，但在乡镇和农村渠道，本土品牌稍胜一筹。如何在守住自己阵地并进军对方市场，这考验本土日化企业。&许晓东说。
&研发更符合消费者需求的产品，是市场竞争最初的源头，&许晓东说，&不能因为存在差距而停止研发的步伐。立白针对去腥味的生姜洗洁精、以及针对北方地区气候寒冷而推出的冷水洗衣粉获得不少消费者的认可。&
对此，日化营销专家陈海超对时代周报表示，&本土日化品牌没有机会胜出是大错特错。本土企业拥有自己独有的优势，或从&细分市场、渠道、团队&等突破崛起，佰草集、丸美、蓝月亮、拉芳的表现都是可圈可点的。当然，战术的暂时领先只有形成战略才能笑到最后。&
拆分宝洁猜想
不断的收购兼并让宝洁的版图越来越大，难免让竞争对手心存忌惮，即便按照旗下各个品牌将宝洁拆分为十数家公司，这些公司依然是营业额高达十亿元级别的大公司，因此宝洁屡受反垄断法关照。1952年，美国司法部将宝洁告上法庭，1961年才撤诉；1957年宝洁对克朗拉斯的收购遭遇诉讼，10年后宝洁败诉，不得不从克朗拉斯撤资；此后宝洁对Flogers咖啡的收购也受到苛刻限制&&而美国历史上对微软和AT&T的拆分先例诉讼，也给拆分宝洁的猜想提供了支持。
中国《反垄断法》第十八条规定：认定经营者具有市场支配地位，应当依据相关市场的市场份额，以及相关市场的竞争状况；其他经营者对该经营者在交易上的依赖程度；其他经营者进入相关市场的难易程度。第十九条规定：一个经营者在相关市场的市场份额达到1/2的，可以推定经营者具有市场支配地位。
对此，中华全国律师协会 知识产权委员会委员、京衡律师集团主任，一级律师陈有西对时代周报记者表示，&如果有可靠的数据证明宝洁占有市场份额确实达到60%以上，可以认为其构成了对这一市场商品的垄断。&
陈有西说，针对市场垄断行为，中国已经有法可依。只是没有真正启动执法。据介绍，反垄断诉讼程序的步骤是：反映举报、行政调查、行政处罚。经营者滥用市场支配地位的，由反垄断执法机构责令停止违法行为，没收违法所得，并处上一年度销售额1%-10%的罚款。
但是中国法律没有明确规定对滥用市场支配地位企业的拆分权。只对企业合并&集中&的垄断，规定了有处分股权的权利。第四十八条规定：经营者违反本法规定实施集中的，由国务院反垄断执法机构责令停止实施集中、限期处分股份或者资产。
&因此，对宝洁的行为，可以进行反垄断调查，如果证实认定，可以进行行政处罚并公告通报，&陈有西说，&拆分只限于企业集中行为。宝洁主要的问题，是涉嫌滥用市场支配地位。对于企业的滥用支配地位垄断，国际上一般是进行行政处罚，其次才是强制拆分，而后者很少用。&
日，历经800余天筹备，由中国倡议、57国共同筹建的亚洲基础设施投资银行正式成立。
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要不是事先留意，很难发现深圳北郊笔架山的银湖景区内，坐落着一家全国知名的社会智库。
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& & & 正文
民间反传销第一人：“反传”是个不该存在的行业
【字号：&&】【】
　　“民间反传第一人”李旭：
　　“反传”是个不该存在的行业
　　李旭男，45岁，辽宁鞍山人。2004年，他曾深陷传销，拉来的第一个下线是自己的亲姐姐。
　　2006年，从传销骗局中醒悟的李旭自费建立“李旭反传销热线”和“中国反传销协会”。多年来，他的志愿者团队解救传销人员，为公安机关提供线索，铲除了全国多个非法传销组织。同时，他也向传销者解释骗局，进行反洗脑。在民间反传销志愿者中，他被称为“中国反传销第一人”。
　　【处境尴尬】
　　不收费难以生存收费必遭质疑
　　新京报：你被称为“中国反传第一人”，这个名号是怎么来的？
　　李旭：可能是我进行反传销较早。这个名称我并不认同，比我早的人还有。其实有了传销以后，就有反传销的力量。
　　新京报：你认为为什么会有民间反传组织存在？
　　李旭：政府不是万能的，不可能面面俱到，官方现有的打传，往往以驱散、遣返为主，但传销者已被洗脑，如果没有反洗脑，这些被驱散的传销人员还会继续传销。这是一种需求，官方很难提供这种服务。民间反传组织的参与者多是曾经深陷传销的受害者，反而对传销比较了解，知道如何进行反洗脑，这种情况下，应该由政府和民间形成合力，社会共治。
　　新京报：你的团队有多少人？大家是怎么聚到一起的？
　　李旭：专职的30多个人。加上外围QQ群里的一些志愿者，有上千人。
　　专职成员基本都是传销受害者，有的是经我劝说解救出来的，有的看到我们网站或者媒体报道后加入进来的。
　　新京报：你们平时怎么工作？
　　李旭：传销分为南北两派，南派传销不怎么控制人身自由，传销者常回家拉人、拿钱，家人发现后就向我们求助，我们就到家去劝说。北派传销常控制人身自由，我们会被叫去现场解救，把人救出来后再给他反洗脑。
　　也遇到过危险，今年6月在合肥我们就被传销组织围攻了。一个西安的老人求助我们找他的女儿，这个老人先进去卧底了两天，后来被识破了，第三天凌晨他女儿被转移走了。老头在小区里认出一个小头目，但对方找来几人一起威胁老头，发生了冲突，在现场我们一个志愿者头被打破了，缝了针。
　　新京报：有家属把传销者送到你这来反洗脑吗？
　　李旭：带这里来的不少，有时一天三四拨儿，我们派专人反洗脑。有反传组织把反洗脑成功率标榜到98%，那是吹的，实际上能达到百分之八九十就不错了。
　　新京报：你们怎么生存？
　　李旭：经费来源靠捐助，别人把人带到北京来找我们反洗脑后，随便给我们点捐助。我们到全国各地开展工作的话，会向寻求帮助的人要差旅费。这两年，近一点，我们收两千，远一点，比如广东、福建，我们收三千。
　　新京报：你的组织属于公益的还是商业化的？
　　李旭：2006年到2008年是我们的激情反传阶段，纯公益，不收任何费用，被解救者自愿给钱。结果不可持续，身边的专业志愿者越来越少，连固定的办公场所也没有，我们的身份也比较尴尬。想正规化发展，就要有稳定的经济来源，现在我们是半公益性质，注册了一个信息咨询公司，但身份还是有些尴尬，你收了差旅费，会有人质疑你。
　　新京报：你认为，反传组织能够完全商业化运作吗？
　　李旭：这是一个良心活，你又没有合法身份，完全商业化肯定有问题。
　　反传组织无论如何都不应完全丧失其公益性。反传组织是求助者的最后一根稻草。常常，他们是在求助一些职能部门无果后，处于求天不应、告地无门的近况时才找到了反传组织，这时你救的可能是一个家庭。
　　【异化之路】
　　部分反传组织以暴制暴不惜违法
　　新京报：如果反传组织与传销窝点达成默契，传销窝点放人，他们收钱，这是不是就成了一笔生意？
　　李旭：现在反传圈子的确混乱。反传是良心事业。你可以收费高，收五六千元甚至上万元，但是要考虑到，不能把反传当肥肉，传销人大多条件比较差，农村的，下岗工人，没有几个富人，本来就被传销骗了，又让他们交上万元，这等于救一个宰一个，这就违悖了反传的初衷。
　　新京报：什么时候开始有了纯粹为钱的反传组织？
　　李旭：这是个逐渐演化的过程，一些反传志愿者为了维系团队运行，只能采取收取一部分费用的办法，而有的人就从中看到了所谓“商机”，把这当成赚钱工具。
　　新京报：听说有的反传组织专门利用家属急切心理诈骗？
　　李旭：有这样的情况，而且不在少数。
　　新京报：一些反传组织用定位手机等技术手段找人，这在反传圈子里经常用到吗？
　　李旭：有专门的收费定位公司，很多反传组织为了找到人，都会用。但这是不合法的。
　　新京报：反传销当中的暴力殴打、交换人质等手段呢？
　　李旭：的确有反传组织用这种方法找人。把一个人控制起来，就面临非法拘禁或者限制人身自由，这也本身就是违法的。
　　新京报：这些反传组织为什么敢用违法手段反传？
　　李旭：他们抓住了传销组织的心理。传销不合法，传销参与者心虚，所以，那些反传组织才敢以暴制暴，以非法手段去找人。
　　新京报：有人说，这些以钱为目的的反传组织跟传销窝点达成了默契，传销窝点交人，反传组织收取佣金，井水不犯河水，你怎么看？
　　李旭：反传组织产生于传销这个“经济邪教”，最终目的是取缔传销，反传组织要是成了那样，就有犯罪嫌疑了。
　　新京报：反传组织为了钱不惜违法，还能称之为反传销组织吗？
　　李旭：收高价暴力寻人，这已经不只是反传界乱象那么简单了，已经是违法犯罪。反传销要在一个合法的轨道上，走太远，自己就在犯罪，还谈什么反传？
　　【何去何从】
　　监管缺位建议政府购买服务
　　新京报：中国现在有多少反传组织？
　　李旭：2008年之前，反传组织都是很松散的，2009年，我们成立反传协会，把百分之七八十的反传组织都联合起来运作了一年时间，这是个很松散的组织，没有监管单位，大家只能自己约束自己，管不了彼此。不久，管理上，财务问题上就有了分歧，很多反传组织目的不同，有人希望高收费，有人认为应该纯公益不收费，后来就各自散了。
　　现在比较有名的大概四五家，最大的是我们。有的就几个人。
　　新京报：目前，在中国，有没有一个国家性质的反传组织来指导民间反传？有部门专门对反传组织进行监管吗？
　　李旭：没有统一组织来指导民间反传组织。也没有专门机构对反传机构进行监管。
　　新京报：大家只是行业自律？
　　李旭：是。
　　新京报：你认为，包括你在内的民间反传组织出现的深层次原因是什么？
　　李旭：这是个不应该存在的行业。有了传销才有了反传销。传销为啥猖獗？我个人觉得，我们的监管上有漏洞，法律上不完善，社会上有传销生存的土壤。
　　比如，我们常呼吁传销重灾地的当地人不要把房屋租给传销者，以压缩传销的生存空间，但传销有个特点，不骗当地人，那问题就来了，外地人到这里吃住消费，还能给当地带来经济效益，我干吗不出租？
　　新京报：你个人认为，怎样才能让民间反传组织良性地开展反传工作？
　　李旭：得有监管。我们注册了信息咨询公司，还有工商等部门可以对我们进行规范，那种三两个人，建个网站留个手机号的，你咋监管？
　　新京报：关于民间反传规范化，你有什么建议？
　　李旭：一是对求助者的，希望他们认真甄别反传组织，不要病急乱投医，现在这个行业内鱼龙混杂，甚至有很多网络传销分子，冒充反传销者，混迹在反传队伍里。
　　我有个想法，反传组织各自为战，十分混乱，但事实上又需要反传尤其是反洗脑这样的服务，政府可以提供一部分资金，制定出统一的规范和救助标准。不要让我们向求助者要这个差旅费了，让政府来购买我们的服务，也可以为老百姓分忧。
　　原标题：民间反传销第一人：“反传”是个不该存在的行业
　　稿源：中新网
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行业巨头光环暗淡 日化走向微利时代
17:14:57 && 作者: 唐建勇 & 来源: 中国化妆品网 &
　　随着玛雅预言的不攻自破，2012尘埃落定，人们终于明白过来这不过是营销大师们的又一杰作。中国日化行业也有着许多的玛雅预言，有的兑现了，有的没有兑现。2012年的日化行业，平安入主上海家化了，面膜的确疯了，电商渠道在核裂变式增长，雅芳被收购只是坊间传闻，相宜本草正要上市了，索芙特的壳还在自己身上背着，其中最具行业地震式影响的莫过于宝洁等日化巨头们2012年的江湖沉浮路。
　　日化行业走向微利时代　　
　　我国化妆品行业在过去10年保持着每年15%-20%的增长率，现在达到2000亿元左右的市场容量。外资和内地品牌此前一直坚守了各自的阵地：外资在过去10年，主要在一线城市占据绝对市场份额，而内地品牌则主要做二、三线城市及乡镇市场。　　
　　压力重重的日化行业出现了前所未有困境，以往我们往往只会说外资品牌发展强劲，本土品牌艰难。但2012年，我们却看到，宝洁的市场份额在萎缩，联合利华的增长不如预期，欧莱雅的盈利能力也大不如前，在中国连续十几年保持两位数增长的全球另一化妆品巨头欧莱雅集团也出现了增长放缓的事实，中国市场从欧莱雅全球各区业务增速第一的宝座上滑落，印尼取代中国成为该公司在全球增长最快的市场。　　
　　日化行业中几家的上市公司上海家化、索芙特、霸王、两面针和美即，2012年索芙特、霸王都出现了销量大幅下滑以致亏损现象；衣物护理领域，广州立白和纳爱斯集团依靠低毛利的家居产品，虽然市场份额较大，但仍盈利能力较差；老牌劲旅隆力奇、拉芳、名臣等都遇到发展瓶颈，市场份额逐年下滑　　
　　其他一些三线品牌，据了解，其净销售额增速的下滑在2012年已普遍的现象，多数企业的净销售额增速预计均将低于2011年。2012年年初就出现的宝洁、联合利华的涨价风尽管没有成行，但已是昭示着日化行业的困境，说明日化企业目前的压力不小，赢利艰难。更多的企业面临微利甚至亏损的局面。　　　
　　究其原因找出路
　　微利时代到来，行业的整体困局，不外乎竞争的激烈、成本的上升，加之产品本身价格体系不变，难以支撑长期有效发展，总体而言有以下几点。
　　1、行业整体门槛低，同质化严重
　　日化行业长期当仁不让屡屡入围年度十大暴利行业，赚够了投资者的青睐眼神，也刺痛了消费者的心。化妆品的暴利（这让大部分行业从业者觉得委屈）指引同行、跨行资本源源不断的流入，药企纷纷进入市场，云南白药，同仁堂、滇虹药业、修正药业。。。除此，地产、通信、食品等行业进入者不断增加&&　　
　　2、竞争激烈打乱格局厮杀
　　目前，我国日化市场的格局是，几大外企垄断中高端市场，宝洁、资生堂、欧莱雅、强生等也纷纷通过各种方式，由一线都会大肆打击二三线市场。到2012年末，资生堂已经在中国开出3000多家签约专卖店，触角伸向县市级市场。而欧莱雅、强生分别通过收购中国中低端品牌，迅猛抢占中国二三线市场渠道。雷同的&新下乡活动&，正成为越来越多外资日化巨头的配合举措。
　　原国内二线品牌在流通和一线KA卖场都遇到经营困难，系数下沉渠道，到二三线城市去，和三四线品牌抢食，伴随蒂花之秀、索芙特、亮妆等，一个个接踵而来，由此可见，不同层级的品牌都将在低端市场肉搏。一线市场存留的品牌越来越少，二三线市场混战后，能活下来的品牌估计也越来越少。　　
　　3、生产原料、人工费用成本上升
　　一方面原材料价格呈现阶梯状向上递增，而与此同时，产品的零售价格相对固定，日化企业面对的压力非常大，而渠道费用一年年上涨也令各品牌叫苦不迭。市场留给企业的运作空间越来越窄，日子显然不好过.
　　日化未来路线图
　　1、外来资本催生新巨头
　　从小护士、羽西，到丝宝、大宝，外资巨头不断收购本土日化品牌，2013年的开年，我们又听闻强生收购嗳呵的消息。外资企业的吞并胃口不断升级，但鲜有本土品牌收购举措，之前仅有纳爱斯收购的百年润发、立白收购的奥妮，但都属于跌入低谷的品牌。而上海家化收购可采却意义非凡。不仅是由于它是上海家化上市后的第一次收购，而且可采也同样是本土品牌中的佼佼者，其在面膜品类市场表现不俗。两者的结合堪称强强联合，属于优势资源互补。
　　2011年底，上海家化、平安集团&联姻&并成功改制，平安信托董事长童恺成功当选新一届的董事，被看作资本市场入主日化行业的一个重大举措。上海家化是国内日化行业为数不多的绩优股，2012年取得不错的业绩，佰草集的强势表现，六神美加净的稳定增长，百雀羚的王者归来，这都有强大资本实力做后盾表现。改制后的上海家化首份成绩单发现，其月公司实现营业收入35.41亿元，同比增长23.51%，公司净利润4.78亿元，同比增长70.70%，全年应该超过50亿，业绩高于之前市场预期。
　　霸王香港上市的背后，是著名投行高盛的支持。霸王的这一举动，是民族日化品牌需要扩张提升的需要，也是本土日化联合国际资本市场的有益尝试，尽管霸王近年业绩不佳与其危机公关薄弱及盲目扩张有关。但也看出国际资本市场青睐中国日化前景的表现。
　　有业内人士认为，未来几年，本土日化企业将有超过70%的企业面临淘汰。虽然听来耸人听闻，但却也不无道理。可以看到，每年都有相当数量日化企业淡出市场，日化企业越来越少已是不争的事实。这说明日化市场份额由分散到集中，最后只被少数品牌瓜分成为必然的趋势，不久的将来，我们也许会看到中国的宝洁。
　　由此可见，本土日化企业规模小，竞争力弱的局面，短期很难改变，在企业进入上升阶段，引入资本，和时间赛跑快速成长显得尤为必要，否则，羽翼未丰怕就在强大的竞争对手面前败下阵来，所以这就需要有新的资本注入，争取时间做大做强，才能与国际日化巨头抗衡，才能在未来日化市场占据一席之地。　　
　　2、多渠道运营抵御风险
　　行业竞争加剧，微利时代降临，单一渠道精耕细作似乎已经到达一个极限，继续加大在这一渠道的投入边际效益已经为负，严酷的现实逼迫着众多品牌从自己起家的渠道向着多渠道经营转变，把鸡蛋分放到多个篮子里，希望以此来抵御运营风险，使自己立于不败。美肤宝在浸淫了多年的专营店及二级商场渠道中攒足本钱后，触角终于伸向了商超渠道；百雀羚在商超渠道得意后，电商渠道又成为其新的增长点；舒克牙膏在商超渠道首战告捷便迫不及待宣布进军专营店；电商渠道做得风生水起的魔法世家掌舵人多次在公开场合透露想线下做实体店的愿望。
　　基于消费者需求引发的竞争环境的改变，正在让各渠道背后的零售模式发生变化，未来经营者对渠道的选择将全面建立客户需求为导向的战略成为必然。以日化行业的重要渠道大型超市（又称国际KA卖场）为例，2012年几乎所有的零售超市在华已经举步维艰、难以为继，沃尔玛削减开店计划、家乐福曝撤出中国传闻、TESCO人事剧烈动荡、百佳超市全面败退上海滩&&A股主要六家以超市未主要业务的上市公司（中百集团、华联综超、新华都、步步高、人人乐、永辉超市）均出现了业绩下滑或亏损。像宝洁这样的企业，大型超市正是其产品分销的重镇。至此，我们似乎又加深理解对宝洁大日化衰退的理解了。
　　在一个消费呈现多元化的时代，各渠道的此消彼长在所难免，单一渠道的风险在这个瞬息万变的时代正在被放大。无论是传统渠道还是新兴渠道，都只是互为补充，无法替代。为减低风险、寻求新的增长点，各品牌纷纷选择多个渠道出击就变得理所当然了。当2013年元旦刚过,宝洁就传出将携玉兰油海肌源试水专营店时，我们更加坚信，非常时期，鸡蛋还是分开放的好！
　　3、高附加值差异化寻求突破
　　宝洁欧莱雅们遇到了市场难题，有其成本上涨、费用上升等客观原因，但也有其摊子大、管理难、市场反应慢主观因素。反观本土日化依然有佰草集、百雀羚、自然堂、美肤宝、相宜本草、丹姿、云南白药牙膏、舒克等发展势头不错的企业。纵观这些成长性较好的品牌，主要集中在护肤和口腔护理领域，而且都是主要定位相对中高端的品牌，佰草集是国内仅有的准一线护肤品牌，美肤宝把商超护肤品的价格提升了一倍，云南白药牙膏上市时一支牙膏二十多元，远高于同类产品。。。这些品牌首先解决了品牌定位的问题，附加值高、毛利率自然也不低，一旦具备市场竞争力，销售开来，自然带给企业丰厚的回报，更有利于企业持续不断的投入，优势加强获得更大市场占有率，企业也就走上良性发展的道路。　　
　　反观洗涤清洁类产品，立白索芙特们在低价厮杀的领域，一旦成本上升就很难支撑其生存，笔者并非认为洗涤清洁类产品就不能做，主要还是要解决准确定位、体现高附加值、确保品牌长期持续发展的问题，霸王前几年的风光也是得益于定位中药防脱类产品，产品价格高出同类产品，加之定位独特，迅速崛起也就成为必然。
　　企业有了高利润才能加大了对各品牌的研发和宣传，才能在终端市场抢占资源，才能持续不断进行推广活动；高毛利产品占比提高，其毛利率水平就可以保持提升，相对费用率水平也会下降。而低毛利产品，即使销售不错，扣除费用人工所剩无几，甚至亏损维持，如何能拿出钱来加大投入，越做越难越做越不赚钱的恶性循环就会令企业走向万劫不复的深渊。
　　看日化行业，竞争惨烈，厮杀一片，血流成河，一片红海之中，是否还有蓝海的存在？显然是有的，机会并不缺乏，缺乏的是那双发现的眼睛。洗沐护肤是最大的一块蛋糕，却也是竞争最激烈的市场，在这其中也可以细分出市场，洗发里的防脱、沐浴里的杀菌、护肤里祛痘、祛斑、防晒都是细分市场，却鲜有强势品牌。除此，男士品类方兴未艾，大局未定；家居领域本土品牌仅出了一个蓝月亮；儿童产品虽然品牌众多，但还没一个能叫板强生的。大宝SOD蜜、宝宝金水、隆力奇蛇油膏、六神花露水等多年来一直把持着单打冠军宝座，如此众多，难道就没有我们可以值得一搏的机会？站得更高些看得更远些，也许未来就眼前希望就在前方&&
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