出自 MBA智库百科()
杠杆收购（Leveraged Buyout，LBO）又称融资并购，举债经营收购（美）是一种手段。
　　杠杆收购（Leveraged Buy-out，LBO）是指公司或个体利用收购目标的作为，另一家公司的策略。 交易过程中，收购方的开支降低到最小程度。 换句话说，杠杆收购是一种获取或控制其他公司的方法。 杠杆收购的突出特点是，收购方为了进行收购，大规模借贷去支付（大部分的）。 通常为总购价的70%或全部。同时，收购方以资产及未来作为借贷抵押。 借贷将通过被收购公司的未来来支付。
　　杠杆收购的主体一般是专业的金融投资公司，收购目标企业的目的是以合适的价钱买下公司，通过经营使公司增值，并通过增加。通常投资公司只出小部分的钱，大部分来自抵押借款、机构借款和发行（高利率高风险债券），由被收购公司的资产和未来及收益作并用来还本付息。如果收购成功并取得预期效益，贷款者不能分享公司资产升值所带来的收益（除非有债转股协议）。在操作过程中可能要先安排（）作为，然后通过举债完成收购。杠杆收购在国外往往是由被收购企业发行大量的垃圾债券，成立一个高度集中、高杠杆性的新公司。在中国由于垃圾债券尚未兴起，收购者大都是用被收购公司的股权作向银行借贷来完成收购的。
　　注：和的贷款人不一定是一个，一般都不是一个。
　　杠杆收购必须考虑到债务的偿还能力，采用这种大量的收购方式，必须要有足够的信心偿还债务和利息。因为可在税前所得扣除，因此可减少，所以企业的实际价值比要高很多。杠杆收购的目标企业大都是具有较高而且稳定的现金流产生能力，或者是通过出售或关停目标公司部分不盈利业务和经过整顿后可以大大降低，提高利润空间的企业。因为杠杆收购需要通过借债完成，因此目标企业本身的必须较低。
　　杠杆收购一般都兼有/的操作，也就是要组建一个可能包括目标企业内部管理层和引进管理层在内的新管理层。一方面很多MBO、MBI和 IBO都是用杠杆收购的方式完成的；另一方面杠杆收购往往也有管理的参与（LMBO），这种LMBO与一般的MBO的区别在于管理团队只占很小一部分，而支持交易的要占绝大部分股份。杠杆收购完成后，通常会以各种方式使管理人员的持股比例达到20%～30%，这样将大大提高管理人员的经营积极性，加快现金回流和偿还巨额债务。
　　杠杆收购也可以是一家有潜力、有的中小型公司，在投资公司的帮助下收购一家陷入困境的大公司或。这种操作的结果是原来的收购主体公司变成被收购公司的，而同时收购主体公司获得被收购公司的权。
　　在一家小公司一家大公司的情况下，往往是被兼并公司的业务或形象在新的公司中占主要地位。小公司可以借助杠杆收购而迅速扩大生产规模或获得已经建立的市场和，被收购的大公司则借助小公司带来的新的或新技术以获得新生。有很多的实例是通过这种方式引入新的管理机制和资金，从而达到高速增长或扭亏为盈（turn around）的目的。从事这类交易的投资公司都是专注于或扭亏企业的投资行家，因此它们有能力从事复杂的交易，应付头痛的管理问题。
　　杠杆收购在20世纪80年代开始盛行，当时公开市场发展迅猛，向借贷人敞开了方便之门，允许他们借贷数百万去购买那些本来是很勉强的项目（先前是绝不可能的）。 在杠杆收购发展之初的1980年，被认为是杠杆收购之基的四大项目，其累计交易额就达到了17亿美金。 1988年是杠杆收购的发展巅峰时期，当时累计交易额已经达到了1880亿美金。 这些通过大局借贷完成的交易行为，必然会导致极大的风险，也就是那些利率极高的“”。 这些所谓的，之所以风险极大，是因为它们往往用高利率去吸引，而其背后却无支持力量。 所以，毫不奇怪，一些80年代的项目最终演变成了灾难，并以借贷人的收场。
　　杠杆收购可能是80年代最引人注目的成功故事之一。其中一个得到广泛宣传的事件是Gibson贺卡交易获得了巨额。该公司首先在1982年被，一年半年之后重新再次成为。由Wesray资本公司领导的管理团队1982年以8,000万美元从手中购入Gibson（只用了100万美元的）。该公司在18个月后再次上市的时候价格为2.9亿美元，这可能是由于得益于1982年开始的，实际上公司本身并没有显著的变化。Wesray公司的一位负责人，前财政秘书威廉姆o西蒙的33万美元投资获得了价值6,600万美元的现金和。
　　投资的巨额收益使杠杆收购成为80年代获利性最高的投资理念，它吸引了众多参与者，包括、、的公司、和财力雄厚的个人。从年，共发生了1,400宗“”交易。在第一宗大交易Wometco交易出现以前，传统杠杆收购规模都很小。该交易发生于1984年，价值超过10亿美元。此后，杠杆收购市场出现爆炸性增长，杠杆收购市场的总规模迅速上升，1983年完成的交易额为45亿美元，到1989年完成的交易额上升为766亿美元。1983年到1987年完成的20宗最大杠杆收购交易总收购价格为765亿美元（资料来源：并购数据库）。
　　尽管早期的杠杆收购市场通过巨额股东收益和提高运营效率创造了价值,但是到了80年代末期情况发生了恶化。1989年前8个月出现了价值40亿美元的被和延期偿付。危机的第一个信号是1989年9月加拿大Robert Campeau的王国发生了困难。他未能支付一笔到期利息结果造成杠杆，公司在3天时间内平均出现了2个百分点的（市场波动调整后收益）。的从500个基点上升到700个，流入垃圾债券的资金出现了急剧下跌。
　　一个月后出现了第二个信号，和未能向Stephen Wolf提供用于将公司私有化所需的72亿美元。未能获得贷款的消息震动了整个，风险纷纷抛出手中持有的股票。
　　不久坏消息接踵而至：许多美国大型公司的经理申请第11章。1990年，金额在1亿美元以上的公司总数达到了24家，这些公司的总负债额超过了270亿美元。1991年大额破产案上升到31宗，尽管下降为210亿美元。1992年，大宗破产案的数量急剧下降，但涉案负债金额仅略有下降。杠杆收购市场萎缩幅度如此惊人，以至于人们预言杠杆收购和将会灭绝。
　　时间从80年代进入90年代，美国公司全面回到。它们这样做的原因包括抓住股权市场从衰退恢复的机会并降低来减轻公司沉重的债务负担。1991年杠杆收购已经落后于时代潮流，在5年之后才出现了适度恢复。
　　从1996年开始，收购业务开始得到广泛的关注，《兼并收购杂志（1997）》表明交易价值总额从1995年的65亿美元上升到242亿美元。这比80年代末期的杠杆收购高潮时期的金额小，但和年的水平大体相当。此次上升可以部分归功于1996年令人难以置信的强劲市场，此时们正集中精力进行和非。总共发生了10,000宗并购交易，总金额达到6,574亿美元，这使上一年创下的9,000宗并购交易和5,224亿美元的纪录黯然失色。
　　90年代中期另一个导致杠杆收购复苏的因素是史无前例的巨额资本由、和富有投资者流入收购基金。据《收购杂志》1996年报道，收购基金在1996年的前9个月几乎上升了158亿美元。1996年的第三季度收购基金新增资金达83亿美元，超过了1993年新增资金的总额。
　　1996年实现了成功复苏，从投资者手中获得大量新资金并以支持性资本提供者的友好形象而不是冷酷敌对的袭击者的形象重新回到市场。该年杠杆收购机构数量出现了自80年代末期以来最快的增长。
　　但90年代的杠杆收购交易和80年代有很大的差别。90年代的杠杆收购是在理想目标公司数量减少、竞争加剧、杠杆水平下降、源泉发生变化以及行业平均回报大幅下降的背景下进行的。
　　在具体应用杠杆收购一般是按以下步骤进行。
　　第一阶段：杠杆收购的设计准备阶段，主要是由发起人制定收购方案，与被收购方进行，进行并购的融资安排，必要时以自有资金参股目标企业，发起人通常就是企业的收购者。
　　第二阶段：集资阶段，并购方先通过企业管理层组成的集团筹集收购价10%的资金，然后以准备收购的公司的资产为抵押，向银行借入，相当于整个收购价格的50-70%的资金，向投资者约为收购价20-40%的债券。
　　第三阶段：收购者以筹集到的资金购入被收购公司的期望份额的股份。
　　第四阶段：对的目标企业进行整改，以获得并购时所形成负债的，降低债务风险。
　　杠杆收购方法的典型优势在于：
并购项目的资产或现金要求很低。
产生。通过将生产经营延伸到企业之外。 比较： （）
运营效率得到提高。通过驱除过度多元化所造成的价值破坏影响。
改进领导力与管理。
有些管理人员管理公司的方式（通过控制、回报等管理手段来提高个人权威），往往是以牺牲公司股东利益和公司长远优势为代价的。通过并购可以让这些管理人员或者立马出局，或者遵守“规矩”。 高额利息偿付的压力，迫使管理人员不得不想法设法提高运营绩效和。头脑里紧紧绷着“债务”这根弦，他们的注意力不得不时时集中在各种提高的行动上，如剥离非核心业务、缩减规模、降低成本、投资，等等。注： 由此而言，借贷不仅仅是一种，而且也是一种促进管理变革的有效工具。
杠杆作用。
当债务比率上升时，收购融资的股权就会做一定程度的收缩，使得公司只要付出整个交易20%-40%的价格就能够买到目标公司。
　　对于杠杆收购的批评主要集中在，并购公司通过盗用第三方的财富来榨取目标公司的额外， 如联邦政府。 被收购公司由于支付利息而享受的政策，在随后的生产运营过程中只有很少的，但股东分配到的享受不到这样的优惠。 此外，与杠杆收购最大的风险存在于出现、等不可预见事件，以及政策调整，等等。 这将会导致： 定期利息支付困难、技术性违约、全面清盘。 此外，如果被被收购不善、管理层与股东们动机不一致都会威胁杠杆收购的成功。
杠杆收购：起源、演变和未来趋势
Li Jin。金融学助理教授，哈佛商学院，Morgan Hall, Soldiers Field, Boston，MA 02163。
Fiona Wang，Brattle Group。
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以上内容根据网友推荐自动排序生成赵薇的50倍金融杠杆：什么叫杠杆收购？赵薇的50倍金融杠杆：什么叫杠杆收购？点金圣手百家号今年赵薇空手套白狼，在自有资金只有6千万的情况下，却以50倍金融杠杆收购上市公司万家文化30个亿的股权，而被证监会处罚，被喻为蛇吞象的反面典型。那么问题来了：什么叫杠杆收购？到底是怎么一回事？最初，杠杆收购（LBO)被称为“bootstrapping”，直译是通过拉自己的靴带作为杠杆来拖拽自己，意指依靠自己的力量，也称“步步为营法”。“bootstrapping”一词的起源可以追溯到德国Munchhausen男爵写的一'部小说。男爵自称他曾经将深陷沼泽的自己拉了上来，而所依靠的仅仅是他自己的头发。该词后来在更加正式的版本里面重新得到记载，通常适用于一些小企业通过负债杠杆，将自己从商业中的困难境地解放出来。在第二次世界大战后的几十年中，负债的应用、杠杆收购在美国并不流行。由于其风险性高，人们只是偶尔或者在必需的时候才使用它。20世纪60年代，一些金融思想家认识到在传统的金融法则中存在一些特殊的地方：债务杠杆更应该被视为一种融资工具，而不仅仅是应急的解救措施。他们假定，如果使用得当，巨额的债务不会像过去理解的那样产生巨大风险。于是，把公司视为一种可交易商品的新观点开始兴起，公司也可以像汽车一样被买卖、再买卖，这种新方法可以在短期内获得和控制一家公司。而从传统意义上讲，公司只能是被建立，然后长期持有经营，而不能像二手汽车一样转移其所有权。这一思想的出现为杠杆收购提供了理论支持。20世纪80年代初由一批投资银行家为代表的新金融家发动一种新的并购方式，用远远大于股本比例的负债融资方式收购企业。以小购大、以弱购强的事件在资本市场上并不新鲜，用负债收购企业也是正常的，但是在高收益债券的配合下，用几倍甚至几十倍于股本的负债进行收购，而且一批专业金融家依托供给充沛的高收益债券市场，并根据公司的市场价值来设计制造收购事件是20世纪80年代开始的新趋势、新风潮。一般的程序是这样的：专业投资者在发现公司价值被市场低估之后，立即向银行融资或发行公司债券（往往是高收益债券），用负债方式来提出收购建议，尽量减少自己投入的股本金。而且，这些投资者往往要求未来的企业管理者同样入股，确定激励机制，保证投资者与管理者的利益一致。收购者特别关注企业的现金流量，如果现金流能够弥补负债的利息支出，而且还有结余的话，那就非常好。在一个长时间内可以完全靠现金流支付负债，同时重组公司、开源节流，提高公司的市场价值，最后在市场上以高价卖出企业，实现价值。由于股本金少，卖出之后的所得主要是自己拥有，从而收购者获得了巨大利润。其中最戏剧化的事件是，威廉西蒙，曾在尼克松和福特政府任财政部部长，在1982年买下吉布森贺卡公司（GibsonGreetings)，16个月后将其出售，获利7000万美元（投资商的收益为最初投资的几百倍）。这起收购案成为华尔街上的热门话题。突然之间，“现金流”成了公司估价的基础，取代了过去的盈利指标。特别是高度负债的方式，启发了一代投资者。根据统计，1983年到1985年间，收购公司时每1元股本要配5元的负债，从1986年到1989年时，每1元的股本就要配10元负债了，许多甚至配百元负债。在杠杆收购的高潮期，许多专业收购公司创造了许多新融资技术和管理机制，将资本效率与管理效率有机结合起来，在改造一大批成熟企业集团的同时，也为自己创造了惊人的财富。由三位合伙人组成的KKR并购集团在不到20年的时间里，由20万美元起家，竟发展到拥有六家全球500强企业，资产超过600亿美元。特别是20世纪90年代初期，KKR依靠高收益债券融资动用300多亿美元一举收购全球最大的烟草食品集团RJR更是令业界震惊。有关KKR和RJR的故事在传媒上已经被大肆渲染或者神化了，正是这种全然不同于传统金融家的作风推动了业界对于杠杆收购的深刻体验，也引发了长达20多年的争论。我们只写有价值和有态度的文章，欢迎您的关注、私信和评论！本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。点金圣手百家号最近更新：简介:知名财经评论员，10年证券投资实操经验。作者最新文章相关文章苹果/安卓/wp
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& && & 始于1988 年的并购热潮在1989年初愈演愈烈，黑石集团的并购咨询部门在这期间生意盈门。集团另一项主营收入来自拉里·芬克主管的债券投资子公司——黑石集团金融资产管理公司。芬克获得黑石集团公司500万美元信贷额度的授权，但仅动用了15万作为启动资金，并在开业后不久就还清了借款。截至1989年底，芬克为 外部投资者管理着27亿美元资金，是他一年半以前募集的5.85亿美元基金的4倍多。1989年芬克的团队共收取1340万美元管理费，净利润达390万 美元。黑石集团的合伙人算是掘到了金矿，未投资分文就共同掌控了这家快速成长的资产管理公司40%的股权。
& && & 20 世纪90年代的最后几个月，市场对步履蹒跚的经济状况及其对杠杆收购业务不良影响的担忧越来越多，他们都拒绝为新的杠杆收购融资。黑石集团首当其冲地受到影响。1989年，市场情绪的转变使黑石集团遭受4次重创，它旗下的纺织品和家装企业集团维克斯公司陷入了日益严重的财务困境，这几乎毁掉黑石集团对芝加哥西北运输公司价值高达16亿美元的杠杆收购，同时也威胁到此次收购的主贷款人之一——帝杰证券公司的生存。
& && & 就像在钢铁运输公司并购案中扮演关键的救世主角色一样，黑石集团在芝加哥西北运输公司收购案中也作为管理层的同盟军介入了这家正面临敌意收购的公司。1989 年4月，在公开市场买下约9%股份后，有德崇证券支持的荣泰资本公司对芝加哥西北运输公司发出了收购邀约。芝加哥西北运输公司首席执行官罗伯特·施密斯迅速联系了他认为对管理层友好的潜在投资者，看看他们是否愿意开出比荣泰资本每股44美元更高的报价。黑石集团和帝杰证券都表示出兴趣。
& && &不久，第3位潜在联合投资者浮出水面：当时美国第三大铁路公司——联合太平洋铁路。联合太平洋铁路公司董事长、里根ZF运输部部长德鲁•刘易斯给老朋友彼得森打电话，表示他愿意投资。
& && &联合太平洋铁路公司显然是最佳收购者。但联邦法律规定，购买芝加哥西北运输公司25%以上的股权必须报批，而审批过程会长达数年。同时，美国关于联邦铁路兼并的法规不允许联合太平洋铁路公司提出比荣泰资本更高的报价，参与黑石集团对芝加哥西北运输公司的收购则恰好可以使其达到目的。
& && &黑石集团、帝杰证券和联合太平洋铁路公司提出了每股45.5 美元的报价。6月6日，荣泰资本放弃了收购计划，虽然没能控制公司，但敌意收购者却获得了可观的利润。16亿美元的收购价是惊人的，是黑石集团现金流量的 8倍，是钢铁运输公司收购案所动用资金的2倍。联合太平洋铁路公司则投资1亿美元购买了兑付红利的优先股，该优先股可以在5年后将优先股转换成公司25% 的普通股。6月23日，项目完成。这是黑石集团的第4个收购案。但一切远没结束，一场噩梦将在3个月后上演。
& && &这3 个月中，贷款人和债券投资者越来越担心市场已经过热，纷纷抛售垃圾债券，像2008年金融危机中发生的那样，信贷突然收紧。杠杆交易不仅不受追捧，反而几 乎绝迹。事实上，支撑杠杆收购的融资工具已经变得毫无用处，芝加哥西北运输公司的收购案看起来濒临流产。其中的问题就出在芝加哥西北运输公司发行新企业债券之前，帝杰证券公司为收购提供的4.75亿美元过桥贷款上。
& && &对投资银行来说，如果债券市场情况恶化或者公司在签署协议和债券上市的间隙遇到困难的话，过桥贷款的归还就得不到保证。过桥贷款利率较高，如果企业不能如期偿还，利率还会提高到惩罚性水平。
& && &在9 月和10月间，过桥贷款的风险开始爆发。帝杰证券公司原本计划在1989年10月份的第三个星期销售芝加哥西北运输公司的债券以完成其过桥贷款融资。当时 帝杰证券公司背负了两笔巨额过桥贷款：一笔是收购芝加哥西北运输公司的4.75亿美元，另一笔是收购丹尼连锁餐饮的所有者TW服务公司的5亿美元。帝杰证 券公司的生死就取决于债券部门能否售出芝加哥西北运输公司和TW服务公司的新债券。
& && &一切似乎都在大家的预料中，债券购买者要求的利率高于帝杰证券公司原计划提供的水平。十月的一个晦暗的清晨，施瓦茨曼来到纽约曼哈顿世界贸易中心对面的帝杰证券公司总部，敲定出售债券的具体条款。帝杰证券公司方面的资深银行家是汉密尔顿·托尼·詹姆斯。
& && &不能完成过桥贷款的再融资对帝杰证券公司和黑石集团来说都是灾难性的。那将会使帝杰证券被推向破产边缘，黑石集团在芝加哥西北运输公司的股东权益也将因此受损。但詹姆斯和施瓦茨曼对如何解决问题持有不同的想法:帝杰证券非常急切地想尽快收回过桥贷款，愿意答应债券购买者提出的任何条件，而黑石集团为了保护自己的股权投资，不愿接受芝加哥西北运输公司过高的债券利率。
& && &经过激烈的讨价还价，他们达成妥协：黑石集团同意将利率从14.5%提高到14.75%，同时许诺给债券购买者10%的芝加哥西北运输公司的股权。但詹姆斯和他的团队仍希望增加能够激励债券购买行为的重置条款：一年后如果债券的价值下降，则提高利率。
& && &最后, 施瓦茨曼提出黑石集团同意设立重置条款，但条件是为可变利率设定15.5%的上限，詹姆斯同意了。他们认为，芝加哥西北运输公司支付15.5%利率的概率 是很低的。虽然设立了利率重置条款，芝加哥西北运输公司的新债券也没有全部卖出，帝杰证券公司在生死线上挣扎。至于重置条款，施瓦茨曼的预测最终应验了，芝加哥西北运输公司的债券利率升至15.5%。
& &&&1989 年，借贷市场停滞、甘皮奥-联邦公司和美国联合航空公司并购案失败所造成的混乱对一代人之后的次贷危机有所预示。虽然那时没有像2008年贝尔斯登和雷曼 兄弟这等规模的大型投资银行倒闭，后者造成的大衰退也持续良久。但两次金融危机有共同的根源：过度放贷。两次危机都伴随着大批贷款机构的倒闭，杠杆收购公司用尽全力使旗下债台高筑的公司生存下来。最终，两次危机都给杠杆收购者留下了一堆烂摊子。
& && &甘皮奥-联邦公司与美联航事件之后，被作为行业标志的历史上最大的杠杆收购案在失败边缘苦苦挣扎。
& && &KKR 公司对雷诺兹—纳贝斯克公司的收购案体现了80年代后期华尔街浮躁、贪婪的风气。故事开始于1988年10月，雷诺兹—纳贝斯克公司的股票价格不肯上升， 其首席执行官罗斯·约翰逊烦心不已。在希尔森公司彼得·科恩的支持下，约翰逊提出的75美元每股的管理层收购议案获得了董事会的支持。该出价高出纳贝斯克 当时股价的1/3。约翰逊认为如果以合适的价格购入，管理层和借钱给他们的人都可以通过卖出一部分业务大赚一笔，以实现公司的潜在价值。
& && &但他们很快就失去了对局势的控制。亨利·卡拉维斯和乔治·罗伯茨认为约翰逊向纳贝斯克董事会虚报低价。他们认为能以高于约翰逊的出价买下纳贝斯克，并通过部分业务和精简开支获利。KKR 决定挑战约翰逊一派，向雷诺兹—纳贝斯克董事会提出以90美元每股的价格从股东手中直接买下公司。双方很快演变成一场大混战。华尔街的大部分成员都为其中一方或另一方提供资金支持。6星期后，纳贝斯克董事会接受了KKR公司每股109美元的报价，拒绝了约翰逊一方每股112美元的竞标。
& && &此次收购是杠杆收购界历史上的决定性时刻，它被描绘成美国产业界和华尔街新巨头之间的战争。更重要的是，纳贝斯克收购案让KKR公司从此被看做是敌意收购者。虽然按华尔街的说法，敌意收购是指在公司并未出售的时候强行对其进行收购。但事实上，KKR公司是在与公司管理层的竞争中获胜的，对普通大众来说，这与敌意收购者的行为没有区别。& && && && && && & 313 亿美元的总交易金额使雷诺兹—纳贝斯克公司收购案打破了所有记录。KKR公司的出价是纳贝斯克公司现金流的11倍，包括高达6亿美元的重置利率票据，这是该收购案的复杂负债组合中的定时炸弹（该票据的利率定于1991年1月重置）。就像施瓦茨曼在1989年10月黑石集团为芝加哥西北运输公司安排债券发行 时所担心的，若票据的市场价值低于票面价值，该票据的利率就会相应上调。不同的是：施瓦茨曼坚持为债券利率设定上限，而雷诺兹—纳贝斯克公司票据的利率重置是没有限制的。雷诺兹—纳贝斯克公司面临着票据利率从13.71%上升至25%的风险。& & & && & 到了1990年春天，形势越发严峻。7月，KKR公司增加一倍投资，再向雷诺兹—纳贝斯克公司投资17亿美元来进行债务重组。多年以后，当KKR公司最终从该项目中脱身时，损失已经超过7亿美元。& && && && && && & 1990 年《华尔街日报》一篇精彩的头版故事从另一个角度描绘了KKR公司和杠杆收购。报道讲述的是1986年KKR公司收购西夫韦公司的故事，集中描写了经历收 购的连锁超市普通员工被解雇和企业被分拆出售的情况。在1990年该连锁超市重新上市后，KKR公司和西夫韦公司管理层获得了4倍于投资的回报。“然而另 一方面，63000名西夫韦的经理和工人因商店出售或解雇离开了公司……”文章总结了该公司座右铭的变化，从“西夫韦为您提供安全”到“我们关注的投资回报。”& & & && & 裁员不是唯一的理由使西夫韦成为80 年代收购案的典型。事实上，西夫韦案例包含了那个时代杠杆收购的一切要素。该交易在一个由父子组成的敌意收购团队实施收购后浮出水面。在他们眼里，这个连锁企业就是一堆破烂生意，管理者是一群对公司被低估、资产得不到充分利用毫不在乎却又骄傲自大的傻子。在债务重压之下，陷入危机的公司将自己引向一场收购战。& &&&& && & 收购西夫韦公司的真正后果和报上说的不同。在KKR公司管理下，前3年西夫韦的确很混乱，生意收缩了30%，店铺卖出了40%，数以万计的雇员因此付出惨重代价。但KKR公司志在重塑一家失去活力的公司，使它在未来10年茁壮成长。从这个意义上，西夫韦成为研究并购重组之经济效应的典型案例。& && && && && && && && & & && & 1986年，做过敌意收购的赫伯特和罗伯特·哈夫特觉得他们可以在经营西夫韦上做得更好，于是他们开始吸纳西夫韦的股票，为敌意收购做准备。他们于7月直接向股东们发出58美元一股的收购邀约。& && && && &&&& && & KKR 早就在留意西夫韦，但彼得·麦高文回绝了KKR的很多试探。现在，地位不保的他把KKR当作了救星。很快麦高文和KKR就向股东们提出了美股69美金、总价48亿美元的收购协议，哈夫特兄弟最高只愿意出价到64美元。KKR最后出资1.32亿美元买下了西夫韦公司90%的收益权。& && && && & & && & 西夫韦之所以成为杠杆收购的合适目标，主要是因为它从不仔细审核他的资金回报率。KKR 则一开始就着手分析西夫韦的资产，从而决定哪些部分利润微薄应该出手了事。以此为标准，那些不赚钱的店铺后来都被卖掉了。同时，总部的工作人员被大幅裁减了20%。管理层依职级从上到下获得了新的奖金激励措施以提高投资回报和利润率，彻底改变了过去不惜任何成本提高销量的状况。& && && && && && & & && & 西夫韦公司收购的历史证明，一些对杠杆收购的批评其实是错误的。毫无疑问，并购后有很多工作要做。剧烈的“瘦身”行动为西夫韦在1990 年上市之后的健康发展奠定了极好的基础。西夫韦的股票价格从1990年首次公开发行时的2.81美元上涨至2000年的每股62美元。2000年，KKR 卖掉了手中最后一批西夫韦股票，只投资了总价3%的自有资金，该并购案的最终回报异常丰厚：KKR赚到了超过50倍的收益。& && && && && && & & && & KKR 重组西夫韦背后的战略对其他杠杆收购公司来说并不新鲜。董事会和首席执行官们很清楚地知道，如果他们不去进行分析并做出相应改进，那么别人就会接管他们的公司、解雇他们、自己来做。管理者和工人都缺乏安全感。这个时代通过不断灌输投资效率的观念，促进了整个经济的发展，彻底改变了公众公司经理们的想法。股 票市场不再追捧那些整体价值小于分拆价值的公司。当管理者努力消除这种价值差距时，敌意收购者和收购企业越来越难以找到容易下手的机会。并购融资也变得越来越困难。当信贷市场最终在20世纪90年代初恢复正常时，贷款者需要自己提供并购所需资金总额的20%、30%或者更多，而不是80年代的5%～10%。& && && && && && && && && & 杠杆收购公司不得不改变经营策略。由于不能再主要倚赖高杠杆交易获利，他们不再随意将收购来的公司进行分拆出售，而是更深入地考察公司运作的细节，努力提高其获利能力。“创造价值”将成为该行业新的颂歌。& && && && & & && & 小编注：《资本之王》这本书展现了世界最著名的私募公司黑石集团创始人之一史蒂夫·施瓦茨曼的人生经历,以及他与黑石的浮浮沉沉,介绍了这些事件背后千丝万缕的影响因素,我们可以从中看到黑石、乃至整个PE行业在不同环境下的发展轨迹。
& && & 凯里和莫里斯是两位资深的私募股权记者,他们在书中描述了黑石集团所参与过的每一笔交易,时间可以追溯到公司共同创始人、雷曼元老彼得?彼得森和施瓦茨曼挨家挨户上门筹资的1985年。本书不仅仅是个人传记,它还为读者对私募股权业进行一番全面彻底的检视,作者在书中奉上的是一堂百科全书式的收购案例大课。& && && && && && && &&&
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