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同为，为什么有些人会有那么多客户、那么多生意、那么多现金，你却没有？品类管理不但带来更多的销量，更能提高经销商的资金周转率和利润率。由于现在大家讲品类管理的各项理论都比较多，书店里面全部有。在这里，我尽可能从营销实战方面来讲多一些，从实际操作方面多做一些具体可行的分析，少讲一些概念，多提供一些实用的方法，语言尽可能通俗。内容是从调味品业来谈快速消费品经销商的品类管理，品类管理是供应商与零售商一起来做的，但是调味品经销商一般都扮演双重角色，这里着重谈的是做为零售商角色的经销商如何做品类管理，希望对大家有所帮助。经销商应该做品类管理不少的经销商及经销商的从业人员都是把单位产品的单品利润来作为判别自己店铺的经营重点，实际上这也没有错，我们同时也观察到，那些实力雄厚的称霸一方的餐料经销商实际上在有意无意地做品类管理的工作。如调味品（酱油、醋），酒水、干货等，分门别类放在不同的仓库里面；他们对于产品有主推、有次推，对于仓库的周转、资金的周转方面考虑很多，能很快地适应新的市场环境，从而在区域市场内取得了竞争优势，资金周转快，就能用一万元的本钱，做十万元的生意，这个好处每个经销商都知道。 这就是他们为什么有那么多的客户？为什么会有那么多的生意？为什么比别人多赚钱？为什么有那么多的现金？品类管理不是核武器，也不是时髦的语言，更不是看不见摸不着的“皇帝的新衣”，它是一项可以增加经销商和下线客户一起多赚钱的工具，这个是经销商与做为供应商的厂家一起为谋取双方区域收益最大化而作的种种努力，下面我就来具体介绍那些雄踞一方的调味品经销商是如何无师自通地用这个办法，以及帮助大家更全面，更系统使用品类管理的工具，更大程度地扩大自己的区域地位。经销商因缺乏品类管理意识而遇到的麻烦因小失大。很多经销商出于利润的考虑，对于名牌调料，利润较低，不把心思放在这上面，别人拿货，往往限量供应，或是推荐其它利润较高的替代性产品，时间一久，厂家看出名堂来了，厂家也是要生存的，所以不能在一棵树上吊死，因此又另开一家经销商来经营，或是直接换一家另起炉灶，经销商也在这个过程之中逐渐失去了竞争力，所以作为经销商而言，最好的作法是积极配合厂家的销售，好好和厂家谈恋爱，如果你不喜欢她，就不要成为她的经销商，甘当一个二批商更好，这样在厂家心目中反而更有份量。 错失商机。经销商最好是做关联产品，这样的话，可以有效地利用现有的销售渠道和网络来销售更多的东西。如酱油、醋、蚝油、调味汁、调味粉、干调、大米、食用油、酒水、酒店用品等等，这样，这些关联产品可以方便客户一次购足，最大限度地满足客户的需求和便利，自己也最大化地从客户那里取得生意。无利可图。缺乏品类管理，就会出现，今天不知道明天干什么，应该推销什么，应该进什么货，发现了生意机会却没有足够的现金可以周转，畅销的产品因为缺货而流失客户和利润，辛辛苦苦干了一年，年终一盘点，发现根本没赚钱，成了真正的“杨白劳”，这些都是缺乏品类管理的症状。品类管理的三大策略确保领地：经销商面临的竞争环境一天天恶化，区域内同业竞争越来越成熟，自己的销售领地、所属自己的客户是不是忠于自己的店铺，围绕这个做产品销售管理。所以在选择产品的时候，就是区域竞争者经销的产品，那些会做生意的经销商还是备有一定存货的，就是为了保有领地，使自己的客户不会流失。创造惊喜：发现那些让客户眼睛一亮的产品，这个就是新品种，季节性或阶段性的产品，快速成长的产品，能很快流行在一定时期内取得可观利润的产品，如珍珠奶茶这个产品，珍珠果这个东西在台湾很流行，销售到奶茶店、西餐厅、餐饮渠道里面，售价很高，这个产品本身没有什么附加值，原料便宜，经销商销售原料，零售商购回去，通过自己推广，可以赚取相当的利润，这个就相当成功了。创造流行，苹果醋在调味品里面是一个小小的品种，是一家大调味品公司的新产品，在全国没有多少销量，但是在华北一个调味品经销商吃过某厂家的这个产品之后，先做试销，免费给来进货的客户品尝、饮用，挖掘出它可以美容、软化血管、降低血脂等功效，引起了客户的兴趣，试销一举成功，他紧接着在当地媒体自己投放电视广告，进一步拉动消费，炒作该产品，使得当地喝苹果醋成了一股流行风，高峰时期，五千件货刚到经销商仓库，还未进门，已经给上面提货的客户抢购一空，厂家也因产能不足而造成缺货，与他合作的客户也个个赚得口袋鼓鼓，厂家也因为在当地品牌影响力不强，所以在这个品种上面就默许这家经销商独家经销，所以该经销商在定价上面定得较高，取得了非常高的利润，后来这个产品由于地区冲货以及流行过去，销量下降，但是这个经销商已经赚到笑了，他的成功绝非偶然，主要决策善于寻找机会，时时询问厂家新产品开发的动向，尤其是大厂，每推出一个新品大都经过周密的调查研发，生命力都较强，这个经销商后来又在同一地区成功推广了同一厂家的黄豆酱，品类管理的技术真是高明。提升形象：强化经销商自己在客户眼中的形象，听起来像是定位，如这家经销商经销的产品价格最便宜；这家经销商做商超渠道的产品最多，最全，这家经销商做餐饮渠道货物最多最全，还有产品质量最好，产品服务最好（赊销、残次可换）等也是提升经销商形象的重要手段，这样产品容易满足客户的特定需求，客户一有这种需求，就会来找我们来采购，从而由于经营这些产品而带来更多的客流。教你做品类管理品类管理中应该遵循的基本原则应用品类管理，先得弄清有哪些品类，调味品经销商的经营品类较多，一般的品类有调味品、餐料、酒水、粮油、餐饮关联产品等，其中调味品又分为酱油、醋、蚝油、调味酱、调味汁、调味粉、干调等几大类，每个大类又可以细分,如酱油可以分为老抽、生抽、味极鲜、特色酱油；特色酱油里面又可以分为红烧酱油、蒸鱼酱油、海鲜酱油等等，同理，老抽、生抽等又可以往下分。分类之后，就可以做好下面几项可以给经销商带来最大化收益的工作：商品的组合：评估这些品类对于自己来讲的作用及重要程度：目标品类：对于目标顾客最有价值的。这个对于调味品来讲，就是批发、零售、餐饮等渠道客户里面，用量最大，价格敏感的这些产品，如当地销量最大的名牌酱油、醋、蚝油等；常规品类：重要但并不具有高度敏感性的产品，这些就是二线调味品品牌产品。场合性/季节性品类：对门店形象很重要，但是消费者只是偶然消费。这些来讲，就是一些调味品里销量较小的产品，但是这个对于经销商的门店很重要，因为这样可以满足到自己的那些较大的客户，如酒楼里面用的某些特定的色素等，这个可以形成餐厅专供的形象，便于自己维持这种个客户的关系。便利性品类：带给消费者每日便利。那些大的调味品经销商在不断地运用这一战术,他们将畅销的产品和近似产品、关联产品进行组合，创造最大的利润。价格组合：我所观察到的全国各地年销售额超过一个亿的经销商没有一个不是这样做的，即不是赚每一种产品的钱，而是赚每一批产品的钱，这样即使自己经营的某些产品不赚钱，甚至亏本，但是每一批产品中其它利润高的产品把整体利润拉上来了。如北京一位经销商他的东西看上去总比别人便宜，其实不然，如好销的某名牌酱油他每箱只加价一毛钱，除去仓储、人员等开支，一定是略亏的，但是他同时要客户购买他经营的香菇，那个香菇一箱可以赚二十元，由于大家盯得紧的东西他便宜，盯得松的东西他稍贵，品种多，服务好，还送货上门，几年的工夫便成为北京响当当的调味品经销商。他其实是在运用三三制的原则，就是三分之一的产品略亏，三分之一的产品略赚，三分之一的产品多赚；想一想，那三分之略亏的产品，其实就是大路货，想赚也赚不了多少钱，这类价格敏感商品，只要低那么一点点价格，顾客就像潮水一样地涌过来了，比起做个广告或是什么来讲，是划算多了，而且，这样有了一定的销售量，厂家年终那一块，还有很多的返点及奖励可以拿到的；三分之一产品平卖，也是这个道理，这类产品基本上是销售增长的产品，少赚一点，加快这个产品在这个地区的推广，起码可以稳定厂家对自己的信心，无论如何，厂家也是看个销量，有了稳定、较大的销量，厂家无论如何也会重视的，支持也会多一点，返点情况就来了；另外三分之一，是要好好把握的，这些产品基本上是进品餐料、独家经销，或是比较偏门的，无品牌的产品，这类产品是生意利润的主要来源，价格不敏感，或是农产品，价格有波动的，只要掌握区域市场的价格波动规律，就可以赚取较好的利润；这类产品还是同类产品的小品牌产品，替代性产品，利润一般较高，可以通过自己的网络，带货出去，自己销售那么多的产品，有那么多的客户、那么密集的销售网络，只要一小部分客户拿了货，这个钱已经足以让自己赚翻了，这个就是生意之道。广东的一个经销商，在一个小小的县城，就是做这些调味品，运用这种方法，拿住味事达、海天、李锦记等大品牌的产品做市场，以正合，同时又做一些中低价位的小品牌产品，这些小品牌为他提供的利润和大品牌提供的差不多，但是如果他没有做那些大品牌，这些小品牌的产品是不会找他来做经销商的，他就算做了，也没有大品牌所带来的那么庞大的客流来销售这些利润较大的产品，这就是孙子兵法子所讲的“以正合，以奇胜”。大的品牌为了在区域市场取得最大的销售业绩，有很多一套一套的市场方案出台，这些方案经销商拿过来，用来运作小品牌。促销促销无疑在现今的销售环境之中对于区域销售的提升非常有效，这个是与作为供应商的厂家一起来做的，用什么样的产品、用什么样的方式、促销的频次、促销时间长短、促销的时机，在何处促销等等，这些都是须与厂家一起来分析的。优化陈列：陈列技术在现代渠道里面品类管理用得最多，其实原理就是最好卖的产品放在容易注意到的地方。作为经销商而言，并非超市场，主要的店铺也是在嘈杂混乱的批发市场，那么如何做这项工作呢？我注意到山东青州的经销商，在自己的商铺里面，尤其是自己的办事台前面，就是排放住自己主推的产品，而其它非利润产品，则摆放在其它的货架上面，这些产品是正促销或是利润较高的产品，它与其它产品同属酱油品类，但是他把它突显出来，这样的话，自己的整体销售和盈利得到了最大化，这正是“品类管理的目标”满足消费者需求，同时促进某类商品的整体销售和盈利。还有经销商将快销品排在店铺外，或是摊床上面，高高堆起，形成备货充足的形象，也大大促进了产品的销售。库存管理：这个就是保证商品的持续供应，保有安全库存；促销商品是否足够？是否占用过多的仓库用资金。商品运输是否能够保证等等，都是品类管理之中很重要的部分。这个可以根据自己对所有产品的分析，得出平均销量，计算出产品的安全库存，之后得出目标订货周期、投资回报、单位库存空间的成本及所产生的销售额。经销商自己的土办法也很管用事实上，很多有意无意做品类管理的经销商可能还有他们自己的一些土办法。下面我将全国各地观察分析得来的东西来与大家分享： 做调味品，主要的销售渠道我总结一共有七个大类，主要是有三条，一是流通、二是零售、三是餐饮；对于流通也好，餐饮也好，来经销商处提货的买手，心里面是有一盘帐的，那就是分为价格敏感商品和非敏感性产品，价格敏感性的产品往往是那些用量大，销量大的产品，如名牌酱油、蚝油、酱料、大米、食用油等，这些产品他们由于购买的产数多，往往经过多重多处比较，知道价格的底牌，这类产品经销商是很难赚到钱的，就算再好的客情，买手拿回去的价钱也只能是市场上的平均价格，这个对于经销商而言，还是赚不到钱，所以有的经销商就不把这类产品当做主推的产品，品类齐全，关联购买：品种要稍多稍全一点，这样二批三批商来进货时，比较好配货，即使价格高一点，由于便于一次把货配齐，节省许多时间和精力。如各类调味品、干货、餐料等等，都可以相互影响，带动全盘生意。产品管理：通过数据分析来做品类管理：我注意到不少经销商有电脑进销存软件，但有很多是用于开单，其实这个可以好好利用起来，时时做一个分析，当然还有很多经销商没有电脑或是用进销存软件辅助管理的，这个也没有关系，有关一个帐本就可以了，我们就是要弄清楚这些问题，所销售的产品对于自己的重要程度，这些数据需要整理出来，整体毛利最大的产品、销售额/销量最大的产品、毛利率最大的产品。利用从厂家、业内朋友、各种媒体上得来的信息，找出整体市场的趋势，先进那些在未来可能大量销售，但目前销量还很低的产品，这样就容易取得很好的业绩，很多大的调味品经销商都是因为发现了某种调味品的这种趋势而发展起来的，简单来讲，经营名牌产品的新产品，或是操作名牌产品的新市场、新渠道。衡量目前自己客户进货的频次、交易金额、区域内有多少客户在自己这里拿货，各种产品的利润情况，单位库存空间的成本及产生的销售额；周转情况。做完上述工作之后，自己应该销售什么样的产品，心中就有数了，这个就是品类战略：增多客流：销售畅销产品，销量大的产品。
[来源：糖酒快讯]&&作者：陈小龙&&编辑：薛瑞红
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区域性调味品企业正谋求发展 高利润引大鳄进入
时间： 15:58:00 来源：网友
调味品在饮食、烹饪和食品加工中广泛应用，用于改善食物的味道并具有去腥、除膻、解腻、增香、增鲜等作用的产品。国内调味品集中度远低于全球及其他国家，提升潜力巨大。区域性调味品企业正谋求发展，高利润引大鳄进入。
目前，我国调味品产业的总产值为1300亿左右，约合200亿美元，占比还不到世界调味品市场总量的10%，行业年均增长率都保持在10%左右。
在生存压力下，区域性调味品企业正在谋求进一步发展。随着IPO重启以及新股申购，安记食品、天味食品两家调味品企业开始受到大众的关注。虽然两家公司的招股说明书显示，上市是为了募集资金实现产能扩张，但事实上，近年来以联合利华、鲁花为代表的大型企业已经加速扩张调味品业务，区域性调味品企业的生存压力骤增。在此背景下，以安记食品、天味食品为代表的区域性调味品企业试图借助上市来实现业务突破，避免被吞并。
企业集中IPO
11月初，证监会重启IPO后，等待上市的公司名单里出现了天味食品、安记食品两家调味品企业，其中，虽然天味食品被暂缓IPO审核，但该公司近年来连续三次谋求上市也表明了登陆资本市场的渴望。
根据天味食品2015年4月发布的招股说明书，该公司称本次拟发行不超过5000万股，发行后公司总股本不超过41675万股，同时，该公司表示，募集资金拟用于川味复合调味料生产基地建设、原辅料加工基地建设以及营销网络建设，拟投资金额分别为1.998亿元、1.1亿元以及3610万元，这意味天味食品将进一步扩张主营业务的产能。
另外，已完成新股发行的安记食品也试图增加旗下主要产品的产能，该公司的招股说明书显示，募集资金所投项目包括年产1万吨1：1利乐装调味骨汤产品生产项目等。
实际上，安记食品、天味食品近年来的产能使用率一直处于下滑趋势。以天味食品为例，数据显示，年，天味食品的主要产品合计产能利用率分别为80.56%、67.5%以及67.35% ，呈逐年下降态势。
产能利用率不断下滑，还要继续扩充产能，这让不少业内人士质疑天味食品、安记食品上市的真正目的。更多最新调味品行业分析信息请查阅中国报告大厅发布的《年中国调味品产业运行态势及投资战略研究报告》。
据了解，目前A股上市的以调味品为主业的公司已超过10家，其中，国内酱油企业龙头海天味业在2104年实现了上市计划，另外有消息称，山西食醋品牌水塔醋业也正在谋求登陆资本市场。
高利润引大鳄进入
食品研究员表示，目前调味品市场的格局有两大特点，首先，品类的大小规模划分较为突出，酱油占据较大市场；另一方面，调味品市场企业集中度偏低，除了海天味业、加加食品等几个寡头企业外，剩下主要以区域性中小企业为主。
数据显示，国内调味品市场总量仍保持高速增长，2014年调味品行业整体主营业务收入2649.1亿元，同比增长14%；利润总额225.5亿元，同比增长14.6%。值得注意的是，调味品行业目前拥有较高的毛利率，以安记食品为例，年，公司主营业务收入分别为3.05亿元、2.61亿元、2.6亿元，净利润分别为6289.12万元、5269.19万元、5656.89万元。净利润率均维持在20%以上。
在此背景下，众多资本看到了调味品市场的盈利商机，包括鲁花在内的一些大型粮油企业已经涉足调味品市场。资料显示，鲁花、益海嘉里、中粮等近年来都在布局酱油、食醋等调味品产业，而联合利华旗下的家乐系列以及雀巢旗下的太太乐、美极等品牌在中国市场开拓多年，并在不断推出新产品。
有业内人士表示，天味食品与安记食品的主营业务分别为火锅底料和骨汤复合型调味品，随着大众生活水平的提高，市场前景广阔并有很大发展空间，虽然目前还没有遭遇较为激烈的市场竞争，但不久的将来，各路资本的纷纷涌入势必将给上述两家企业现有的主营业务带来巨大挑战。
做大品牌求生
有业内人士表示，大型企业开始主导市场，产品、渠道、价格和市场方面竞争加剧，这促使中小企业加速退出市场，很多销售额在5000万元以下的企业只能退回二线市场，或是考虑退出行业，或是已经面临被淘汰的局面。
分析人士也认为，区域性调味品企业上市的目的是为了突破目前公司的业务局限，并成为自身细分领域龙头，从而保证未来在调味品市场有一定的话语权。“以安记食品为例，上市后，该公司将在品牌升级、营销体系、产品结构这三方面进行升级，特别是在品牌和渠道方面进行突破。而在‘互联网+’的影响下，安记食品将可能在电商方面出现大动作。”朱丹蓬说。
近年来，各地方出现了大量中小型调味品企业，国家统计局数据显示，2014年，我国调味品、发酵制品的企业总数已达1088家。但是，调味品业主要以地方品牌居多，真正意义上的全国性品牌很少。
业内认为，在各路资本加速涉足调味品领域的背景下，中小型调味品企业未来的出路只能是将自身品牌做大做强，从而降低被外来资本吞掉的风险。
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我想问一下在浙江义乌做调味品的像金品味，上品鲜这样的二线品牌的厂家集中在哪里啊？跪求，谢谢
我有更好的答案
上品鲜是正味食品有限公司生产的，在佛堂田心工业园溪南路9号，佛堂那边有好多家食品厂
采纳率：40%
金品味是义乌后宅那边的，质量不错。上品鲜现在不行了，公司的人都跑光了。老板太急，把人都都搞走了，现在那些人全部在金品味了
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调味品经销商转型的四大方向，你真的知道吗？
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转型方向一：下游终端
转型目的：
降低来自下游的压力。
转型方式：
向终端转型，即通过独资或入股方式自办商场超市、便利店、专卖店、酒楼等零售终端或消费终端。
1.现代零售
① 批零结合投资零售。
你对于零售有深厚的兴趣，想获得更高的单品利润，并且也精力够旺盛;同时，你也不想放下目前的批发流通业务。
例1：北京某海天酱油经销商，并购一家超市，经营相当不错。
例2：保定新杰出商贸雷俊杰，经销康师傅、乐百氏、喜之郎、箭牌、五谷道场、君乐宝低温奶、格力高、美丹等30余种国际、国内知名品牌，营销网络遍布保定市各大商超、批发、零售网店、周边所辖22个县市及乡镇的商家总共1200多家。便利连锁店60余家。创立杰出便利店，到目前为止开了近70家店。
例3：一家经销商是与当地的一家房地产公司合资开办连锁便利店
② 入股收购进入零售。
你对于零售有深厚的兴趣，产品线够多，同时有信任的人才帮你经营零售店;可能先投入小资本进入。
浙江温州南湖公司，从浙南农贸市场的一个批发摊位南湖副经营部，生意范围横跨食品、、酒类、等，通过收购进入零售业，现在集团公司做了约20亿。
③ 直接转型做零售商。
已经决定集中精力做零售商。
例：湖南步步高王填，原是康师傅的经销商，后来想到了自己发展终端。转型之后，他成为湖南湘潭首富。
通过建立与经销商主力产品经营相吻合的零售终端，占领消费者的品类心智，提升自己的品类竞争力。需要有丰富的专业知识，适合高度专注特定领域的经营者。
例1：四川庆龙凤。
例2：江苏味门。1.5亿，100多个门店
例3：徐州桐枫烟酒。
3生产消费者
有可靠专业人才或亲属有专业人才，周密计划，生意顺畅精力过剩的经营者。没有结合本行业优势，风险就较大。要根据资金实力，经营的实力来进行就会比较顺利，反之，难度就较大。
方向1：餐饮终端。
例1：上海好好商贸，双桥味精经销商，开了一家酒楼，结果失败，退回本行。
例2：广州一位做海鲜的经销商，开东江海鲜酒家成功了。成功的不多，主要原因是太耗精力。
方向2：工业终端。
转型方向二：上游厂商
转型目的：
降低来自上游供应商的压力。
转型方式：
(1)自主制造
(2)自有品牌
(3)品牌运营
(1)自主制造
(1)自主制造
例1：北京老周。时任业内四大天王之首，因经销玉米粒销量大，冒然一搏开厂，惨遭失败，使其它几家经销商获得发展机会，自己反成二批
——重新回到经销商的路子上
例2：四川高福记。经销商转型，成为完全的厂家。在规模还不大的时候，已经转型了。
例：杭州李兵官，厨邦酱油的经销商，2005年入主桂林花桥，后又退出
——重新回到经销商的路子上
例：杭州经销商林杰兄弟与厂家合资成立杭州百味佳，后退出
——重新回到经销商的路子上
(2)自有品牌
经销商运作自有品牌，要过4关：
①代理品牌冲突怎么办?
②行业大厂打击怎么办?
③产品战线太长怎么办?
④质量很不稳定怎么办?
①代理品牌冲突
例：安徽来新亮。海天酱油经销商，OEM做新亮酱油，质量控制不住，代理品牌放弃。
——调整产品线，立足做区域
②行业大厂打击
例1：广州渝龙工贸。贴牌俞龙酱油，遇到味事达强力阻击。
——重新再战，转向做其它品类料酒、小菜等竞争不大的品类，同时启用双品牌来操作，在厂家生产的正常包装上印上自己的品牌，进退灵活。全国十大杰出经销商，多么成功!
例2：北京经销商天恩盛世食品。贴牌一个产品则失败了，后贴牌生产乌冬面，成功。小品类产品，销量和利润都不错。
大连X经销商OEM酱油
珠海X经销商开酱油厂
③产品战线太长
例：南京云露小菜一碟。几百家贴牌工厂，以进攻零售超市为主，产品质量控制不住，分公司遍地开花，扩张太快，管理失控。
——重新再战，区域品牌
④质量很不稳定
经销商运作自有品牌，关键是质量无法保证。中国行业可以给别人贴牌生产的，都是小厂家，不像酒，五粮液给你贴牌，或者苹果手机有台湾首富给你贴牌。
●把企业发展的宝贵资金资源压在前途未卜的产品上，得不偿失
●不要进入竞争充分的产品品类
●发现特别好的品类机会，可快速进入，聚焦一个
●能控制得住产品质量
●至少有2500个直接控制的终端做支持
●持续的品牌资源投入
●销售价尽量高于OEM厂家品牌产品
●自有品牌尽可能不用公司商号来运营，分开更好，便于将来方便分拆。
有渠道优势时，将产品集中在极少数产品上，取得量的突破。
建立自己有品牌的关键是要能控制得住产品质量，同时有庞大的直接控制的终端做支持，强大的品牌资源，销售价应远高于OEM厂家。做不到这一点，都会是雄心满怀登场，苦恼非常骑虎难下难下。
向上游厂家转型成功的例子不多，买个小酒厂或贴牌生产，以为风光，以为赚钱，其实……
调味品行业应该是快速消费品经销商中较早贴牌生产的行业了;这也说明，调味品行业的经销商并非像某些厂家所说的“素质低”;这些是他们迫于形势所逼，或是未雨绸缪而做的打算，然而，向上游厂家转型成功的例子不多，失败的却不少。这些典型的案例包括：1998年北京调味品业内四大天王之首的老周，因为自己经销玉米粒销量较大，冒然一搏，自己开了一个厂子，结果惨遭失败，使其它几家经销商一下子获得了发展机会，自己反而成了一个二批。
2000年前后安徽的来新亮，自己OEM做新亮酱油，成本高居不下，进退两难;广州的渝龙采用同样办法做俞龙酱油，都是雄心满怀登场，苦恼非常骑虎难下难下，经销商成功的核心我认为还是资金周转，把企业发展的宝贵资金压在一个前途未卜的产品上，实在得不偿失，同时，不要忘记，你的精力，也是你资金的一部分。
为什么这些调味品超级经销商他们经销代理别人的品牌能如鱼得水，而销售自己品牌的产品却难温难火呢?因为，经销产品，你的核心工作是销售，质量不好的你可以迅速淘汰，也可以给厂家施加压力，而做工厂，你的核心工作却有多个，技术研发、产品质量、成本控制、生产组织、政策法律、地方关系、最后才是销售，这些都不是经销商所能擅长的。
上面所说的几个贴牌生产的先行者，他们现在都采用了一些更聪明的做法。
现在不仅是药品，食品、饮料、调味品、日化，快速消费品的各个品类都已经有经销商做自有品牌了。有很多失败的案例。
(3)品牌运营
转型目的：
经销商承担某些产品在更广泛区域里面的经销权。
①大区域代理
厂家将大片区域交给经销商管理，方案由其解决。这种区域，可能是一个省，或者是几个省，全国，几个国家，甚至是全球。
例1：好好商贸——双桥味精华东总代理。
例2：上海荣进裘晓民——欣和六月鲜上海总代理
云峰酒业，也是采取这种模式。经销商取得几个省的代理权。自行运作。总公司只负责管理。策划、费用，全由经销商承担。
像朝批这样的企业，华东地区还有上海好好商贸，通过经销双桥味精完成了向华东总代理商大物流的转型，而有的商贸公司，则将销售的区域，扩大到全国，如吉马酒业。
②特定品种运营
经销商取得某著名品牌的某个规格或某个品种的经营权。
例1、调味品行业——河南贾书明领导的河南调味品联盟商会取得东湖东湖菱标年份醋河南省总代理
例2、酒行业——广东几个经销商买断大容量罐装燕京鲜啤的经营权。
例3、刀具行业——浙江某经销商买断著名韩国品牌特固克某个规格的刀片全国经销权。
③双品牌运营
经销商采用双品牌运营方式，在同一产品上有生产厂的商标，也有经销商的商标，共同经营。(阶段性厂商妥协，最终会分开)
例1：广州渝龙工贸与四川广乐泡菜的合作。
例2：上海荣进与欣和酱油的合作。2003年底开始与欣和合作，日裘晓民把商标正式转让给欣和控股。
经销商在市场运作方面可以更安全
厂家和经销商的权益都能得到保障
品牌运营商与大区经销商的区别是是否拥有产品的定价权
转型方向三：物流中心
转型目的：
通过做大或做强自己的规模，在区域经销商的竞争之中取得胜利。
经销商在低毛利时代，通过扩大企业的规模，成为区域庞大的物流中心，来克服同业的竞争，以及抵挡新入行的竞争者，收编代替品、提高与供应商谈判能力，向物流中心转型的出路是一个非常的出路。
当然这里说的物流中心与传统意义上的物流中心不同，它的准确定义应该是大品类物流中心。
转型方式：
(1)直属分支机构
通过直属分支机构来扩大组织规模，取得更大的销量和影响力。
通常，经销商自身突破，如同零售企业突破盈利点一样，规模越大，影响力越大。
① 地区总代
② 省区总代
③ 大区总代
① 地区总代
小区域高占有率，以发展生产消费者为主，直达零售终端。
当自己力量还不够的时候，尽可能围绕小的地区扩大密集的分销网络。先不要想着扩大。
例1：苏州大名快销——苏州大名快销公司目前市场网络已覆盖苏州市区、城乡、吴江、无锡、江阴、上海部分地区和浙江部分地区，市场占有率达90%以上，客户超过7万家。
例2：临沂金鹰洗化——在山东，当地一家经营日化产品的经销商临沂金鹰洗化，考虑到自身的发展，于2001年企业改制并更名为临沂恒兴商务公司，这家公司从1992年即与广州宝洁进行合作，并不断吸收成功经验。这家公司以前只是在临沂批发市场，中心城市的剧烈竞争，使恒兴公司开始思考自己未来的走向，初步形成了向大物流中心转型的思路，决定以扩大销售网点为主要任务，从2008年下半年到2009底的一年多时间里，恒兴公司在鲁南地区新开发了大约3000家乡镇销售网点，加上原来的销售网点，形成了在枣庄、临沂、日照三个地区，拥有7000多家乡镇销售网点的局面，虽然当年这些网点的销售额只有300多万元，只占2009年恒兴公司年销售总额1亿8千万中的不到2%，但是，乡镇拓展模式的基本成型了，在接下来的时间里，乡镇网点的巨大增长潜力，就为2010年，恒兴公司销售冲到3亿元作出了巨大贡献。公司发展到现在，已经形成分销网络以临沂为中心，下设枣庄、日照、莱芜、平邑、沂水、莒南、郯城、滕州分公司，分销覆盖范围辐射到市、县区、乡镇(包括临沂三区九县、枣庄5区1市、日照3区2县，莱芜2区)，有效覆盖10000多家网点，经营规格达3000种以上。公司员工350人，发展成为鲁南地区最大的专业经营洗涤化妆产品公司。公司也成为宝洁公司在临沂、日照、枣庄、莱芜四大区域的唯一经销分销商。
② 省区总代
有一定的经济实力，通过在全省各地县建立分公司模式开拓当地市场。
例1：广州华新贸易——经销怡宝、红牛、珠江啤酒、淘大、伊利、娃哈哈、可口可乐、百事食品、3M等品牌，全省25个分公司
例2：山西八同商贸——经销宝洁、吉列、金霸王、金佰利、强生。网络便遍布太原的大街小巷，几千个网点覆盖着每个烟摊和公共厕所，相继建立了8家分公司，形成密布全省的畅通网络，年销售超过10亿元
③ 大区总代
立足于企业所在地，并通过自己的扩张，突破一个省的范围，向几个省的大片区突进。
例1：上海美宝食品姜袁芝——陶华碧老干妈上海、北京两地的经销权均交给他们来运作。
例2：北京朝阳副食品公司——近千人队伍、现代化物流配送中心，北京、天津、河北、山东、山西、建立环渤海地区的销售网络，成为华北地区最大的快速消费品批发代理公司。
早在2004年，北京市朝阳副食品批发总公司进行股份制改革，成为朝批商贸，并开始了强劲的对外扩张，当年，朝批就在进行了外围拓展，在天津设立分公司，一年后，这家新成立的公司销售额就冲到8000万元;尝到甜头后，2005年，朝批分别在河北、山东、山西等地陆续开设分公司，加强对当地市场的耕耘，由于掌握着大片区市场的控制权，朝批先后取得了多家产品的代理及经销权。例如雀巢、五粮液、红星二锅头、金六福、蒙牛、达能、娃哈哈、德芙、金龙鱼、乐天、妮维雅……等，与国内外300多个著名生产企业建立合作关系，其中40多个厂家的商品是北京地区总经销、总代理或最大分销商。共有500多个品牌代理权，涉及1万多个品种，几乎涵盖日常用品的方方面面。与北京及周边地区140多家销售企业(包括连锁超市、大卖场、百货商场等业态的1000余家分店)、数百家小型便利店以及餐饮企业紧密合作，建立了通畅的销售渠道。其中包括京客隆、家乐福、物美、美廉美、沃尔玛、易初莲花、欧尚、7-11等。公司拥有近千人的专业化队伍、现代化的物流配送中心，建立了以北京为中心、环渤海地区的销售网络，成为华北地区最大的快速消费品批发代理公司。(资料来源：何欢《朝批：物流当家的渠道商》《物流管理》及朝批商贸网站)
多数经销商，往往是通过自身代理的品牌产品，来进行拓展市场的销售网络。由于同质化现象的严重性，以及区域代理品牌的分散性，造成自己的下游销售网点，也是极为分散，由于不能连成片，因此，配送费用非常高昂，当竞争不断放大时，经销商群体就开始两级分化了，还是基于从结果倒推过程的理念。根据自己的实力情况，暂时放下单品利润，而以尽可能快地拓展生意版图为阶段性重点，是经销商向物流中心转型的关键。
下面，通过一些案例来说明这一点。
不再局限于某些品类的经销商，而是立足大品类。如苏州大名。不再以饮料或食品，而是定义为同心多元化。围绕客户来做物流。如苏州大名3万家网点;广州新华通快速消费品及小家电等。
(2)跨区同业联盟
通过跨区域同业联盟的方式，控制更大销售区域
① 亲朋好友联合
② 上下游关系
③ 股份制合资
④ 商会组织合作
① 亲朋好友联合
通过亲戚、朋友的关系，进行联合扩张，共同从厂家或大代理商处进货，或者通过经营某些特定品牌产品，形成朋友圈子的方式，控制较大的区域。
例1：福建某经销商——海天酱油经销商，自己立足泉州，派自己的弟弟做厦门市场，妹夫做漳州市场，好友做福州市场。控制全省的生意。
例2：老干妈经销商商会——按中国地理大区之间的组织。
例3：喜之郎老友会——不仅从生意上进行联合，甚至涉及到企业融资，功能十分广泛。
② 上下游关系
鼓励员工创业，或者与二级批发商共同建立分店，拓展当地市场。
例1：湛江某经销商，经销榨菜、粉丝的大户，对于服务3年以上，想创业的员工，推行小区域分公司模式，各出资50%建立分店。这种方式，避免了自己企业的分裂，同时还扩张了自己的事业版图。
例2：在福建、北京、广东等多地经销商采取这样的模式获得发展
③ 股份制合资
几家股东共同出资成立一家大的公司，统一向厂家进货。
例：长沙四小龙——2002年，长沙四家遇到发展瓶颈的调味品经销商，以王军一为首的超凡、巨源、五星、群英，决定合并组成四小龙商贸有限公司，毫无保留地将资金、品牌、网络、人员等进行了全方位合并，原来每个公司几千万的规模骤增至两个亿，销售队伍达到200多人，品牌从三四十个增加到160多个，单品达到2000多个，渠道全方位覆盖，在长沙市场占有率达70%，占据湖南全省50%以上的市场份额，且辐射了江西、湖北等地区，一夜间兵强马壮，气象非凡(后统一到杨凡)
如湖南四位经销商合资成立这种方式利用有限的资金，实现了低成本扩张。好处非常明显。隐患是这种联合还是比较分散，如果在操作过程之中，分工不明确，制度执行不严，运作一段时间会重回分裂局面的事情时有发生，但是，能在一段时期，使参加联盟的成员都能获得好处。
④ 商会组织合作
通过组织商会的方式，联合进货，共同与商超、大用家谈判、解决进场条件、日常运营费用、收款问题等;
例1：河南贾书明：郑州市阳明食品有限公司。加加、恒顺、东湖、欣和、阿香婆、高福记等知名品牌。
日，阳明公司号召成立“郑州市调味品经销商联盟”，目的是联合河南省十八地市调味品经销商，减轻上游厂方和下游终端的压力，现在河南商会覆盖了18个市、118个县、800多个乡镇，拥有2000多个业务人员。对应的数据是[截至2012年底，河南省辖18个省辖市，其中设区地级市17个、省直管市1个，50个市辖区、20个县级市、88个县，下辖556个街道办事处、1452个镇、219个乡。
后更名河南省联盟商会吸收108个县城经销商加入，商会设一个会长单位即郑州阳明食品有限公司，三个副会长单位——南阳市日月星商贸有限公司、平顶山喜民商贸有限公司、新乡志华商贸有限公司，还设置有一家秘书长单位(周口弘成达实业有限公司)、一家纪检单位(安阳市文清商贸有限公司)。还独立设置了财务部门及独立的联盟商会的库房。
统一进货：统一产品引进，市场推广方案和终端销售价格等。会员由二批商角色变成，无论是地市级还是县级经销商全部享受省代的进货价。阳明权垫资进货，联盟内的其它成员只需按照阳明的市场策略和制定价格进行经销，风险和跟踪服务都由阳明来完成。确保经销产品成功率(这和喷农药一样)。产品选择年销售额具有不低于100万的市场潜力，能提供10万元的铺底产品用以前期铺市出现滞销的退换货保证，一次性两万元的入网费，弥补前期网络建设和维护的成本。尽可能实现资本向上游整合。阳明公司只加点运费，并承担各个地区的卖场进店费用和市场推广费用，包括售后服务。
向上投资：商会集资1000万元入股草原阿妈。定期分红给会员。
经验交流：阳明公司就召集会员到郑州进行培训，分享阳明模式，确保在市场运作过程中，各区域能够做到思路统一，模式统一。
联合铺货：铺市一步到位，铺至县级市场。商会成员在五天时间内总共拜访1431家终端客户，成交723家，铺货3416件，金额达70万元。
例2：河北吴麦臣：
联盟覆盖：日河北中调贸易成立，15家涵盖整个河北和北京及山东德州地区的经销商共同出资。
向上挤压：提升经销商群体的话语权。以前与厂家签合同一年一签每年提高门槛，现在要求与厂家签更长时间要求有利政策，协议签订后，再按照事先约定内部合作方式和利益分享机制开始产品的运作
向下挤压：KA进场费只交一次，争取有利政策
成功保证：每个董事单位都可推荐自己的明星产品进入中调网络，具体品类和品种由各个董事单位共同协商选择的，推荐的这个产品单品毛利下降，总毛利扩大，原因是产品销售网络和市场区域都成倍增长。
充分利用好经销商最大的财富：
①区域经销网络
②良好的地缘关系
③良好的客情
解决区域间同行的竞争，以及新加入者的竞争，降低来自供应商的压力。
经销商最大的财富是区域经销网络，良好的地缘关系，良好的客情，这些都是厂家难以达致的资源，也是厂家所没法与你所竞争的，这才是经销商的优势，只要经销商把自己的优势做足做强，厂家是很愿意与你合作的，即便是大厂一家也不与你合作(你有这么强大的网络，厂家是不会放弃你的)，还有全国各地那么多中小企业也会抢着与你合作。
转型方向四：专业细分
转型目的：
专业细分的目的是克服替代性竞争。要克服替代性竞争，就是要做取舍，把业务聚焦到自己力量最强的地方去，以对抗竞争。
要注意选择自己的优势。并注意阶段性平衡。
转型方式：
经销商将资源集中到某些品类或渠道。
(1)品牌替代
减少品牌。资金少可以减少品牌，集中精力运作某些厂家支持大，周转快，有市场前景的品牌，把二线品牌培养成区域一线品牌。
增加品牌。资金多可以增加品牌，减少潜在竞争。
(2)品类替代
集中做某些品类，可以强化在这些品类上的优势。当你专注做这些品类的时候，你会敏感地觉察到消费者在品类替代上改变，从而主动顺应改变，抢占那些变化慢的同行的生意。
例：只做进口餐料、只做湘菜原料，只做奶粉，只做酒。只做饼干。
(3)渠道替代
消费者的购物习惯在不断地变化，因此，就会产生渠道替代的问题，要占领所有的渠道，优势就会弱化，因此，放弃一些渠道，选择一些自己有优势或者竞争少的渠道来操作。从而强化自己的竞争优势。
例1：浙江翔隆贸易徐经涛，做了快十年的厂家经理，创业做经销商之后，主要依靠批发市场做大流通，赚不到钱，决定转型转做餐饮渠道，对原有的产品进行清理，分类，并引进了一些餐厅用的比较多的香辛料、配料等，比如高汤粉、鲜香宝、鲜味宝、浓缩鸡汁、火锅增香粉、卤菜浓缩汁、卤菜增香剂、卤菜飘香剂等等。目前，他专供餐饮渠道的调味品就有200-300种，上千个单品。
例2：浙江万兴隆，原来是在萧山批发市场做浙江市场食品批发的，现在只锁定沃尔玛、家乐福两大系统以杭州地区为主的十大卖场。
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