湛江城市广场的名创优品miniso在哪？_百度知道导读最近如果你常逛街，不会不知道一家叫名创优品的百货店：不到两年，全球开出1100家门店，今年预计营收保底50亿，冲刺60亿计划到2020年开店6000家，其中一半在海外，营收破600亿。以仅次于黄焖鸡米饭的扩张速度，出现在各大城市商贸地区。一、线上在BAT，线下在我手不到两年，全球开出1100家门店，今年预计营收保底50亿，冲刺60亿；计划到2020年开店6000家，其中一半在海外，营收破600亿。真正打动我的不是数字游戏，是店内有点“沸腾”的感觉：五道口不到一平方公里的地方，名创优品开了四家。不论早晚都有人排队；每次去都能发现新产品、新设计；店内大屏幕滚动播放着旋转中的地球夜景。上海、东京、巴黎、纽约、新德里等城市群闪闪发亮，“爱生活，爱名创优品”的口号在店内回荡。联合创始人叶国富，这位1977年出生的湖北小个子，一见面就向我们暴露“野心”：“今天全中国的线上流量已经被BAT拿走了，线下流量在哪里?就在我手里。目前名创优品一天进店人次接近500万，路过者更不计其数。”“更重要的是，我的主流客群是18到28岁的年轻女性。”接着，他“口出狂言”：“为什么苏宁(编者注：指苏宁线下店)在我眼里一分钱价值都没有？第一，去苏宁买东西的人都是不相信互联网的人，顾客群老化；第二，苏宁店面不少开在商圈偏僻地段及高楼层，曝光率不高，不像名创优品都开在一流商圈的一流位置，让人逃都逃不掉；第三，苏宁卖的全是标准化产品，更容易被互联网颠覆。”据叶国富称，虽然名创优品最高商品单价不超过50元，一些万达广场里的单店业绩排座次，第一优衣库，第二苹果，第三就是名创优品。我问他：“名创优品扩张这么凶，愿景是什么?”思考几秒后，叶国富蹦出一句话：“解放一代年轻人。”“现在年轻人生活压力很大，我们希望通过努力把物价降下来，好比过去10块钱能买一盒饭。现在10块钱能买两盒饭外加一个鸡蛋，年轻人幸福指数不就提高了吗?”我们聊了三个钟头，叶国富提及最多的一家公司是优衣库，“你知道优衣库在日本叫什么吗？叫‘不要钱的衣服’，人家怎么做到的？”我想加一个“好”字，如果有一天，名创优品能成为人们口中“不要钱的好东西”，就更让人振奋了。二、实体店也能逆势扩张？叶国富2004年创立哎呀呀，2011年已在全国建店超过3000家，随着互联网冲击了实体店，他最熟识的生意也在2013年遭遇瓶颈。名创优品与传统零售商究竟有什么不同？叶国富说，传统零售渠道过长、服务不够标准、价格虚高，名创优品“新”在什么地方：一是渠道的改变，名创优品全部直营。我拨通合作热线了解到，投资一家名创优品店平均在200万元以上，投资人只管出钱，所有管理环节从头到尾由名创优品操盘。对投资人，名创优品采取按日结算返还，每天38%的销售额直接返还给投资人，让投资人不直接开店就有开店当老板的感觉。　　▲名创优品广州物流中心。目前名创全球共有七大物流仓储中心：广州、常熟、武汉、成都、廊坊、沈阳、西安。新疆在建。二是品牌商对价格的影响。“传统零售公司一般毛利在35%以上。比如森马、安踏、美特斯邦威、特步等品牌，毛利基本在40%，名创优品毛利多少？8%。按照传统模式假设进货1块钱，中间商、品牌商、运营商加40%毛利，就是1块4，到零售再加一部以上，水涨船高，那基数更高。而名创优品只加8个点，就是1块零8分，同时严格控制零售加价30%的上限，这样终端价格就很低了，这是革命性的变化。”企业低毛利如何生存？背后的逻辑关系就是依靠资本推动，利润少就靠规模，规模小不行。“我做名创优品可不再是‘小农意识’，准备了将近10个亿，过去那样拿几百万做个项目是不行的。”名创优品等新零售业态的含金量比传统零售业态高在哪？叶国说，“三高”和“三低”，即“高效率、高科技、高品质；低成本、低毛利、低价格”。做到这六个关键词后，我的产品就可以像自来水一样，让消费者没有压力，想用就用。今天很多人都说互联网已经改变了大众消费习惯，零售实体店完蛋了，我认为这是忽悠人。回过头想想，互联网是怎么打垮线下的？就是靠低价。互联网省去了很多中间环节，客户用脚投票，你价格高，自然离你而去。但如果线下能做到和线上同价，我相信消费者就会重新回归线下，优衣库和名创优品的逆势扩张就是明证：在保证一定品质的基础上，谁把价格降下来，谁就能重新获得市场。我问叶国富，全球零售业，线下入口谁做得最好?答：Costco，全球只有600多家实体店，但流量远远超过沃尔玛。Costco规定，任何一件商品毛利率超过14%，必须一把手亲自批准才能通过。Costco收入中，只有20%来自卖东西的利润，80%利润来自会员费。名创优品目前3000多个SKU，10元、20元是主流，叶国富想在五年内，店内商品单价最高不超过50元。“我走低价路线，希望做高客单量，现在8个点左右的毛利，我争取将毛利控制在6个点，实现规模经济效应。当然，也有可能通过嫁接其他方式来拓展营收面，比如我们自己的P2B互联网金融(编者注：分利宝)和未来的跨境电商产品。现在我们的微信公众号已经有1000万粉丝，可以随时从线下转化到线上。”名创优品的成功，还有一点很重要，“时机”。我说他“抄”了几个“底”。叶国富认为：第一，实体店面不景气，店租下滑；第二，出口遇阻，供应商消库存压力大，名创优品可以低成本进货。叶国富还补充一点：“我们还抄了经济形势不好的底，经济形势越不好对我越有利。因为消费更理性，必需品更畅销，优衣库就是上世纪80年代日本经济下滑时崛起的。”三、四好理论+表情指数叶国富说，未来企业要生存和发展，只有两条路可走：要么通过科技创新杀出一片蓝海，要么在保证一定品质前提下，为消费者提供超低的价格。叶国富说：“好的线下实体店往往具备产品好、价格好、环境好、服务好这4大特点。比如海底捞、外婆家，都开在黄金旺铺，装修有情调，服务到位，菜品精致，还是大众价格。如果一家餐厅做到一流的环境、一流的服务、一流的产品和五流的价格，门口没有不排队的。我去外婆家吃饭，三菜一汤，40几块钱搞定，那么好的环境、那么好的服务，过去哪儿敢想？”任何线下店如果能做到这‘四好’，都能吸引大量流量。叶国富说，名创优品的店面是国外设计师设计的，货架是给LV生产货架的工厂生产的。服务员很和善，从不劝购，最近，名创店里新上架了一款女士背心，标价25元，而同等质量相似款式的在其他商场却标价79元左右。叶国富曾对雷军讲，名创优品的目标是，将产品卖到同行价格的三分之一，别人卖100我卖30，别人卖30我卖10块。不能比别人便宜三倍，对顾客的冲击力就不够，就无法让顾客尖叫。他说自己最大的爱好是逛街——通常只逛不买。他发明了一个词：“顾客表情指数”：他经常在店里观察，一名顾客买完单到走出店门那五六步的面部表情。如果一边翻腾购物袋里的商品一边面露喜色，说明买的很爽，说明你的商业模式可行。如果面无表情或者面露难色，说明他对这次购物产生怀疑。“商业成败的核心，就是在收银台到门口这5步距离消费者脸上的表情，顾客挑选商品伸手的那一刻，就决定一个企业的生死。”叶国富说，做企业其实没什么高深的理论，最本质的就是洞察和满足顾客。▲每次进店都有新产品，图为各种设计的抹布四、干毛巾里拧水过去几年，叶国富频繁在全球，尤其是日本考察零售业，一件事刻在他脑子里：2008年全球金融危机爆发，日元贬值，以性价比著称的丰田汽车卖得极火，当年丰田汽车一家利润比中国汽车业总利润还高。丰田老总接受记者采访时却说：这不是好现象，因为他不希望让员工认为企业赚钱很容易，然后养成惰性，忘了初心。“这是什么境界啊!一般老板爽死了！”谈到这儿，叶国富嗨了：“丰田老总却说高利润不是一件好事。丰田有句话讲得好，企业利润要像干毛巾里拧出水来，注意，是干毛巾不是湿毛巾哟，丰田甚至会主动消减利润，避免人浮躁，无法专注品质的精进。”日本企业潜移默化影响着叶国富的经营哲学：“日本企业几乎没人赚暴利，都讲微利。比如优衣库，一件羽绒服在中国卖399元，日本本土卖349元，日本人均收入是我们五倍。相当于日本人75块钱买一件羽绒服，你能想象在中国花70块钱买件羽绒服吗？170块都买不到。中国各种不合理的成本太高了！”为什么中国零售业这两年哀鸿遍野？叶国富说，就是因为我们好日子、富日子过惯了，一直赚暴利、捞快钱。一件衣服本身100块成本，卖199不行，非卖。还有，很多中国老板40多岁退休，每天去打高尔夫，日本呢，六七十岁的人还坐地铁上班。“今天才是正常的经营环境，你怎么打，这个时候才看真功夫。”叶国富说：“我们要赚今天的钱还是赚明天的钱？是希望一锤子买卖还是让顾客永远跟着我走？这都是哲学的问题。很多中国人都没想透这件事，尽管我们有五千年的文化，但在企业经营理念上，我们真的还是小学生，所以你也知道为什么日本企业一做就做到全球。”这几天晚上，叶国富带着团队琢磨一件事：沃尔玛那么低的利润率，怎么做成连续多年世界首富？他激励团队：“所以我们是很有希望的，不要认为我们卖得便宜，虽然现在很苦逼，但如果我们能把这套模式做到全球，那我们每个人都是很牛逼的。”访问当日午餐，我们聊得多，吃得少，饭后，叶国富请助理把一道道菜打包。这个细节印证了他说的一句话：“勤俭持家才是人的本能，做企业也一样。”在湖北十堰老家，还有土豪搞不懂叶国富的买卖：十块八块的小生意，有什么好做的？叶国富说：“中国企业的转型，如果不从价值观、经营哲学上转型，无论怎样转都是持续不下去的。”五、务实的“走出去”从哎呀呀到名创优品，叶国富还有一个醒目的变化，就是从国内品牌到国际品牌。　　▲细心者会发现，名创优品Logo由两个方框组成，左边方框是“名创优品”四个日本文字(编者注：和汉字完全相同，就如“无印良品”四个字)，可能怕消费者认不出是日本品牌。右边方框里由笔画组成的四个图案，其实是“名创优品”的日文拼音。我故意试探叶国富，名创优品是不是“挂”了个日本品牌？他嗤之以鼻：“我们本身就是个日本品牌”。的确，名创优品由叶国富和日本设计师三宅顺也联合创立，2013年在日本领取了营业执照。财经作家吴晓波评价，名创优品为中国企业“走出去”趟出了一条新路。叶国富说，中国企业“走出去”有“借船”和“造船”两种途径，以中国目前的技术能力和文化影响力。“造船”——自己原创品牌走出去很难，需要很长时间；“借船”同样有两种模式，第一种就像李书福那样，花天文数字买船——收购。另外就是“名创模式”，中国制造+国外品牌，跟外国人合资建造一艘船，然后驶向全球。中国三十多年出口导向的制造业带来一个问题，制造能力强，市场能力弱，品牌能力就更弱。品牌能力非一朝一夕之功，叶国富的看法较悲观，少则三十年，长则五十年。除茶叶、陶瓷外，中国品牌很难打出去，于是他总结：中国企业短期内走不出去，但中国企业家可以走出去。我对名创优品走出去的模式有个形象地比喻，中国人出国，和老外生了个外国国籍的娃。华洋杂居，发挥各自比较优势，或许是一条实用主义的道路。六、快速繁殖前几天，一位做鞋的老板来找叶国富，问：我能不能做成鞋业的名创优品？叶国富说当然行，全世界很多好鞋都是中国生产的，只要找到一批志同道合的意大利设计师，共同打造一个意大利鞋子品牌。他们出设计，我们整合中国一流的供应商，然后杀到人流密集的shopping mall开店，店不要太小，在200方到500方之间，同时将品类规划好，定价199元、299元，市场很快能打开。我在名创总部发现，叶国富本人已经开始在两个行业——内衣和炸鸡——复制“名创模式”了。“我现在正在用这种模式做内衣，跟美国人合资成立一个新品牌Just For You，目标就是打造内衣行业里面的优衣库。全家老少的内衣，一站式购齐，都是一流的供应商生产。目前街面上内衣店面积都是三五十平方，我的两百平方以上，最大搞到五百方的内衣店，你进去就超级一流的装修陈列，价格也超低。”“名创模式”听上去不复杂啊，服装业、家装业没人这么干么？有人走通过吗？叶国富说，作为中国人，打造一个民族品牌突围，何其快哉，然而商业逻辑往往并非如你所愿，所以要当心陷入自我陶醉。而名创优品用两年时间证明，这个模式走得通。七、有钱人也来买，不装逼“有钱人买我们东西比较多，因为他们从不装逼”。叶国富说，组织挑战是他现在的头等大事：全球化战略背后的支撑是什么？人。两年时间，名创优品已经1万4千名员工了，年底预计近2万人。最近，叶国富花大价钱请来Hay集团做人力资源体系建设，还和高管团队一起研读华为人力资源管理纲要《以奋斗者为本》。他喜欢管理层级扁平化，打算把名创优品的组织架构全球以国家为单位，国内以省为单位划分，总部——省——每一家店。名创优品的组织挑战才刚开始，我们特别关心的问题是，你“物美价廉”四个字真能做到吗？我和我的同事也是名创优品用户，很多产品买来确实性价比很高，但也出现过买回一只耳机，没用几天就坏了的情况。“个别产品有问题，我信。目前投诉率较高的是电子产品。”叶国富回答得很坦诚：“我们发现有个别供应商不诚信，第一批货交的好，后面的就交的差，偷工减料。其中有个供应商我们扣了1000万货款，我们现在请到日本第三方做品控，正在全力整顿供应商，我相信再有半年时间，这些问题就能够解决好”。叶国富给自己立下规矩，每周至少保证两到三天在店铺。“企业做大以后，如果我不下店，就听不到真话。好在我们是做零售的，我可以到全国各家店去看，每次去总要询问三个指标。即：哪个产品最好卖，哪个产品最不好卖，哪个产品投诉率最高，尤其是投诉率，质量方面仍是我们最在意的。”还有一种声音认为，中国中产阶级的消费取向不再是物美价廉，而是“物美价不廉”，愿意为好东西出高价。对此叶国富很不认同：“日本人无论贫富贵贱，都在消费优衣库。大量事实证明，收入较高的消费者买我们东西比较多。北京、上海生意最好，因为他们比较精明，懂得价值，从不装逼，他们见过世面，很理性，知道一件东西该值多少钱。”最后一个问题。我问叶国富：“你自己用名创优品的东西吗？”他掀开裤腿给我看：“袜子，10块钱两双，名创优品的”，然后从裤兜里掏出钱包，也是10块，还有香水，对，内裤也是……推荐阅读：点击下方文字链接即可阅读瑞金方略资本商学院是中国资本运作网微信平台广告
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分享到朋友圈名创优品在华两年不到 规模接近100亿只靠三大法宝
当淘宝、京东等互联网公司大举进攻零售市场时，传统零售业大多城隅失守，关店、倒闭近乎成为这两年传统零售业发展的主题词，就连沃尔玛这等江湖大哥都无法幸免。名创优品避免沦为“造假基地”的另一秘诀就是原创设计，满足消费者多样化、个性化需求。
　　当淘宝、京东等互联网公司大举进攻零售市场时，传统零售业大多城隅失守，关店、倒闭近乎成为这两年传统零售业发展的主题词，就连沃尔玛这等江湖大哥都无法幸免。一个叫“名创优品”的零售连锁品牌却逆势而起，用不到两年的时间，开设了1100多家店，其燎原之火仍有愈烧越旺之势。　　电商这几年对实体店的大肆虐杀，靠的就是它建立在缩减传统零售业交易环节基础上的价格优势，名创优品正是借鉴了正宗的“淘宝经营思维”，将其运用在实体零售业之中，以其人之道，还治其人之身”，打造“传统零售界的淘宝”，为传统零售商扳回一城。在电商强势围攻剿杀之中，名创优品成功突围究竟靠的是什么？　　差异化定位　　名创优品将品牌定位为“传统零售界的淘宝”，所以它以淘宝为参考对象，死盯淘宝，淘宝哪里做得不好，它就去针对性地完善；淘宝做得好的地方就去参考借鉴，实在无法树立优势，就尽可能地避免直接竞争；淘宝有的它得有，淘宝无的就是它最应该优势化的地方。　　纵观当前电商在中国的发展，在线购物虽然渗透率在逐渐提高，但是主要集中在制造、电子制造等领域，快消品领域的电商渗透率还比较低，大约在3%-5%左右，所以名创优品选择快消品作为切入点，实现差异化经营。快消品的客单价一般较低，物流成本与商品价格的不匹配，会抑制人们通过线上渠道购买快消品的欲望，电商在快消品领域具有先天劣势。此外，消费者购买快消品的心理风险相对较小，低价不会造成消费者对产品的巨大抵触，名创优品正是把握住了快消品的这些特点，以快消品迅速切入市场。　　淘宝最遭人诟病的无疑是其“电商假货基地”的形象，为了避免重蹈覆辙，名创优品必须要在低价的同时维持优雅贵气，以气质取胜，所以它巧妙地利用了消费者心理陷阱，做足了“面子工程”。名创优品logo设计虽然给人一种杂糅了、无印良品等日本知名品牌的感觉，但也正是这种浓郁的日系风将这个“杂货店”逼格瞬间提高一个档次。徒有日文名字当然不行，名创优品店铺装潢很是精致，让你完全感觉不到这就是“一元店”的升级版，店铺购物环境反而会让人产生这是品牌折扣店的错觉。　　名创优品避免沦为“造假基地”的另一秘诀就是原创设计，满足消费者多样化、个性化需求。名创优品有自己的设计师团队，80%日本原创设计产品确保了名创优品的品牌性、原创性。而名创优品产品研发设计依据，统统来源于店铺内信息控制平台对消费者行为数据的分析，这就使得商品在具有功能性、实用性的同时，还能兼具流行感、设计感，更深层次地满足顾客需求。淘宝在逐渐边缘化之后，也开始了向个性化方面转型，提倡原创设计，不过名创优品在这方面已经走在淘宝前面。　　高效管理降低成本　　众所周知，传统零售业通常采用代理和多级经销商制，商品最终价格在经过层层佣金抽取及加价之后被抬得很高，而名创优品店铺里商品的最终售价基本上不会超过45元，主要得益于产品直接到店和规模化采购，这也是保障其成为线下“淘宝”最主要的两个因素。名创优品80%的商品都是从制造工厂直接定制采购，略过了中间各层分销环节，订单以买断制供货方式下达，商品销售压力全部由店铺自己承担，供应商没有退货压力，这样就能保证价格优势。与此同时，名创优品门店扩张迅速，注重爆款打造，因而享受规模化带来的成本降低。　　直到目前为止，物流都可以算得上是互联网零售业的硬伤，而名创优品正是抓住对手的弱点，不断完善自身物流体系，从而树立优势。名创优品在全国设有七大仓，产品从“受孕”到“顺产”的整个流程，未假任何“医生”之手，完善的物流体系不仅降低了产品成本，保证店里70%的产品可以标价10元仍有盈利空间，还为企业赢得了时间，加速店内产品推陈出新速度，走在潮流前端，以免被后浪拍死在沙滩上。　　名创优品高效的供应链系统、物流系统都得益于其强大的IT系统，公司的所有店铺统一实行集约化网络管理，实现连锁店小前台大后台的运作框架。前台店铺里看似简单的产品，实现其“低价、优质、创意”的过程却很复杂，名创优品的市场调研、产品研发、物流配送、商品库存管理、店铺规划、销售数据分析、营销策划等等环节都有完善的IT系统保驾护航。　　规模化创造收入　　与传统零售企业一样，产品销售收入和店铺加盟费是名创优品最主要的利润来源。10元钱的商品能赚钱吗？名创优品给出的答案是肯定的，通过缩减中间环节、提高物流效率、改善管理效益等手段，名创优品已经大幅度降低了公司运营成本，而低价优势让公司产品能够实现大规模销售，产品快、时尚的特点又大大加快了店铺内产品周转速度，提高了消费者购买频率。所以最终的结果就是，虽然店铺内商品价格降低了，但是消费者购买量和频率却在提高，规模化为企业带来了销售收入。　　名创优品创始人叶国富对优衣库推崇备至，在名创优品的身上我们能或多或少地看到优衣库的影子，店铺logo、门店装潢风格、低价优质经营理念······名创优品对优衣库最成功的借鉴之处在于“打造爆款”，快时尚的特点之一就是商机稍纵即逝，名创优品必须要在最快的时间内把握住消费潮流，单一明星商品的存在或许会使其它产品稍显黯淡，却能够迅速为企业带来巨大的现金流，并提升品牌价值。在名创优品店铺里，我们经常能看到杯子爆款、手机壳爆款、纸巾爆款······　　从名创优品的利润构成来看，低价商品销售其实并非公司的主要利润来源，名创优品主要靠加盟店吃饭，快速扩张的加盟店也是名创优品实现规模化经营、低价走量的保障。严格意义上来讲，名创优品不接受加盟，只接受投资，品牌费20万、货品押金80万，再加上公司制定装修费、店铺租金、员工费用等，开一家名创优品加盟店至少得200万。门槛虽高，但是名创优品凭借其独特的气质仍然吸引了大量投资者，高门槛在为公司带来不菲收入的同时，也有利于保障公司气质不被腐蚀。　　传统零售企业应转变思维　　名创优品开业第三年预计销售100亿，名创优品的成功表明，当前并不是实体零售业寒冬，而我们也看到，当淘宝、京东倒逼万千实体店关店倒闭时，他们自己却在加快实体店的扩张步伐。所谓的寒冬，只是传统零售企业习惯了“坐在店里数钱”的日子，渐渐丧失了警惕性，当危机来临时，无法及时转身，其实只需转换一种经营思维，扭头就是春天。　　名创优品的这种“线下淘宝”模式能走多远我们无法预判，但是至少从当前来看，这种模式是成功的，名创优品为实体店转型提供了一种新的思路。企业攫取单个产品的利润空间无非是抬高单价、降低成本或是以量创收，当定价权被别人掌握，或是价格体系遭受冲击时，则应从量和成本控制的角度入手。名创优品一手抓规模，一手抓成本，最终使得其在低价的同时获润，而我们很多传统零售商却忽视了这一点。　　应对电商的冲击，实体店大多选择关店、裁员等被动举措来降低成本，还有甚者采用偷工减料的方式自取灭亡。名创优品坚持以扩张换取规模，成本控制主要是在产品流通、采购、物流等环节，对产品设计、生产、销售等重要环节丝毫不怠慢，甚至不惜引入大数据等新型技术工具来提高产品实用性和适用性，在店铺装潢上力求尽可能提高消费者体验感，树立品牌运营思维。所以传统零售商不应再埋怨电商的冲击，有弱点才会被击败，传统零售商是时候思考转换成本控制重点，将钱花在刀刃上，主动迎战电商。
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2006年7月，全球超市巨头沃尔玛宣布全面撤出德国市场，将当地的85家门店出售给德国麦德龙公司。在德国将沃尔玛扫出门外后，这家老牌超市连锁近几年来一直在世界各地尽可能地延伸触角，进军各国的零售市场。
3月14日消息，日前，新华百货发布2015年年报修订版，报告显示2015年实现营业收入74亿元， 同比增长8.60%；实现归属于上市公司股东的净利润1.37亿元，同比下降29.49%（扣除非经常性损益后同比下降3.81%）。
彼时的中百业绩并不景气，其三季报显示，前三季度公司实现营收123.89亿元，同比下降4.16％；归属于上市公司股东的净利润-0.58亿元，同比下降159.37％。今年1月，万明治再次表示，在运营管理生鲜业务上，中百计划阶段性引入老伙伴永辉的管理团队。
昨日记者获悉，广州摩登百货的跨境电商体验店将扩充至6家。据了解，摩登百货实施“实体店+电商+移动技术”发展战略，除完善跨境电商体验店外，今年将全力打造“摩登网”电子商务平台。
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名创优品真相：“又好又便宜”才能冲破实体零售的死线
【来源：商界 时间： 11:11:38
在过去的几年里，零售行业受到淘宝、京东等互联网公司的致命冲击，哀鸿遍野。自2009年“双11”火爆之后，“只要业内相聚，没有不‘问候’马云的。”但那又怎样呢?消费者比较终选择用脚投票是市场经济的铁律。从2011年起，排浪式关店风潮席卷各地：东方家园等家居卖场连续倒闭;百盛商业集团2012年的单店销售额增幅不到2011年同期的1/4;2013年3月，麦德龙的万得城黯然退出中国，同年外资商超关店达18家……同时，店铺租金价格以每年12%的速度下滑。在所有亟待转型的传统产业中，零售服务业也许是比较水深火热的。在这样的背景下，我们更容易读懂名创优品。从2013年11月至今，名创优品在全球已开业了1100多家生活方式集合店，预计到年底销售规模可实现50亿元，成为当下零售冬天里逆势成长的一个典型案例。我们坐在广州和业广场25楼，对面坐着名创优品联合创始人兼大中华区CEO叶国富。他抓住了中国实体零售崩塌和电商信誉崩塌的契机，硬生生创造出另一种实体店业态。与之同时，在外贸大幅缩减优质供应线，内销经验缺乏的历史当口，名创优品又通过三高三(高品质、高效率、高科技，成本、毛利、价格)，积累起品牌势能，由高打如水银泻地般一举击穿市场空隙。叶国富是如何凭借独特的经营手法为中国企业家融入全球化蹚出新的可能?死线与生机叶国富在中国做零售行业做了十年，行业冷暖变迁感受至深。从2010年开始，中国诸多颇具规模的零售企业难逃业绩急速下滑的命运，整个中国零售业的萧条窘况可窥一斑，叶国富的企业也不能幸免。与此同时，电子商务叫嚣尘世，电商大佬马云甚至发话：电商将基本取代实体零售。此时，叶国富身边的很多企业家朋友，在互联网大潮中要么固守传统，要么跟随大流掘金电商，要么干脆结宜休……实体零售真的面临死线?“互联网思维”满天飞的时候，叶国富想要自己出去看一看。从2008年到2013年，叶国富频繁地在美国、丹麦、日本、韩国等零售业比较发达的国家实地考察学习，亲身体验了在全球经济衰退的背景下，那些受国人大为追捧的平价产品。同行的人都在拼命扫货，而叶国富却对“精品价”模式产生了兴趣。在美国的宜家，一双质量很好的拖鞋售价仅1.9美元。按照收入和汇率水平同比，中国消费者难以同样的价格购进同等品质的商品。而在丹麦、韩国等国家，这种优 质生活水准主导了市场消费趋势。后来，到了日本，叶国富发现那里有更多这样的零售商店，商品价格仅在100日元到500日元之间，东西都非常好，而且绝大 部分是中国生产的。200日元相当于人民币多少钱?12元。如果能在中国以12块钱卖这么好的东西，不被抢购一空才怪。叶国富也很欣赏日本实体店的概念，但心中的疑惑更大了。为什么美国日本等发达国家的实体零售店铺不害怕电商冲击?或者说美国日本没有像阿里巴巴和京东等庞大且成功的电商企业?随着叶国富在日本调研的深入，这个疑惑渐渐被解开了。在日本人的眼里根本没有线上线下明确分开的概念。道理很简单，日本实体店不仅为消费者提供性价比超高的产品，而且服务和环境都很好，比起网购下单等待，身边的实体店铺更加方便。所以发达国家在全球电商迅速发展之际，实体零售依然占据市场主导地位，像亚马逊、乐天等电商只是补充。叶国富颇受触动：为什么中国的电商与实体店势如水火?为什么中国制造已经达到了国际水准，中国品牌却仍然做不到“精品价”?为什么消费者在国内享受不到“精品价”的产品，享受不到扫货的乐趣呢?——皆因线下太高价太暴利了，消费者被逼走了，比较终自作孽不可活。拿服装来讲，一件生产成本仅需几十块的衬衫，卖你几百块是正常，狠点的能整到上千块。是实体店的高价暴利的野蛮，把中国的消费者都整到线上去了，线下实体零售的生意每况愈下，比较终出现此起彼伏的排浪式倒闭。这也许是实体零售的死线，但叶国富看到了其中的生机。“我想把这种‘又好又便宜’的模式搬到中国来。”师夷长技以自强机缘巧合，在2013年年初，叶国富有幸在日报过朋友介绍认识了日本的青年设计师三宅顺也先生。三宅顺也是个服饰设计师，他对日本的优质价有着深刻且独到的见解，深深打动和影响了叶国富。三宅顺也常反思：“设计的本质是什么?”他认为：“设计的目的是改变人类的生存状况，倡导一种美好的、积极的、健康的生活方式。设计是源自对生活比较本质的需求，而这种需求是合理的、不以破坏自然环境为代价，更不是奢靡的。设计要‘回归自然，还原产品本质’, 要倡导对生活的向往和对大自然的尊重的生活哲学，要用简约而不枯燥乏味的设计美学引导消费者树立健康的消费观，来摒弃那些浮夸的设计和流于表面的虚浮追求。”同时三宅顺也认为：“既然设计是尊重自然的、朴实的和不浮夸的，那么产品价格也不能浮夸，应面向大众。否则设计再好，质量再优，也偏离了当初设计这个品牌‘让每一个消费者都能轻松地购买美好的产品’的初衷。”后来叶国富与三宅顺也联合创立的名创优品一开始注入了“回归自然，还原产品本质”的基因。如今，从名创优品在中国市场的表现来看，三宅顺也的设计理念得到了有力的印证，品牌发展迅速，得到广大消费者的认同。叶国富常假设：“如果能把我的中国稍微的供应链资源对接到他优质价的独到思想，完全可以把三百日元的产品直接降至二百日元。这种优势即便在市场成熟的日本也非常有市场，更别谈价格体系扭曲的中国市场了。”众所周知，日本是个非常传统的国家，年轻人比较大的梦想是服务一家企业一辈子，而不是创办一家企业。年轻人创业在日本甚至会被人耻笑或者指责。虽然三宅顺也怀揣创业梦想多年，甚至也曾多次来华考察供应链，但比较终还是因缺乏对中国供应链资源整合和把控的底气放弃了梦想。也正是基于叶国富和三宅顺也的资源互补关系，多次促膝长谈后，比较终他们达成了共识，开启了联合创业的征程。2013年7月他们分头筹措资金，到了9月领取了日本营业执照，这样名创优品诞生了。在拿到了日本公司营业执照之后，叶国富与三宅顺也各自分工，三宅顺也负责品牌、产品设计和日本公司的运营，而叶国富则负责中国供应链整合和中国公司的运营。分工完成后，他们俩踌躇满志，准备大干一场，分别忙开去了。花开两朵各表一枝，此时三宅顺也带领着他的团队在日本着手进行名创优品品牌理念和店铺形象以及产品等设计工作，同时也按照日本法律和商业惯例运营着日本公司。再说回叶国富，在与三宅顺也敲定品牌名称和在申请营业执照时，立马联系国内团队在中国注册商标，做好保护，避免被人抢注而付出不必要的成本。叶国富表示，必须厘清品牌与商标是两个不同的概念，品牌是市场概念，商标是法律概念，商标的注册时间并不等同于品牌诞生时间。例如家喻户晓的王老吉，品牌起 源于1828年清道光年间，而其次申请注册商标的时间是1911年。同时中国存在抢注商标勒索品牌商的不良风气，靠抢注商标发财的大有人在，而日本则 不存在这种现象。更何况三宅顺也由一个设计师直接转变为创业者，缺乏商业运营经验，因此他按日本人思维和社会风气来经营，在名创优品逐渐发展壮大后才对其 商标进行注册申请也是可以的。这产生了大家看到的中国商标申请时间比日本的早了半年的故事。暗战广交会叶国富回国后首要解决的问题是谁可以稳定供给“又好又便宜”的商品。日本百元店等业态卖的绝大部分商品不都是中国生产的吗?这些人在哪里?叶国富剑指广交会。广交会，即广州交易会，是中国比较大的进出口商品交易会。这里是中国经济的风向标，也是达到“国际标准”的中国高端制造盛会。可是当他带领其团队杀到广交会时，以为近水楼台先得月，人家却给他来了个狠狠的当头一棒。“我们的塑料制品日本市场，去年一年的订单是8000万美元。”对方的语气也谈不上不友善，但对“8000万美元”的咬字特别清楚。叶国富听懂了，言下之意自然是起订量的金额不能太少，否则不用说了。他忍不住告诉这位老板：我们品牌在日本和中国开店，甚至全球开店，特别是在中国要开上千家店。未来做到这个数也没问题。老板一听，下了逐客令：这不可能。请你们先出去，我们还有很多客人要谈。这是2013年10月的第114届广交会，叶国富已经记不清这是他当天带队拜访的第多少家供应制造商了。他只记得当时脚底已经隐隐生痛，而上一次这样在一线“冲刺”还是十年前。在他创业之初，为了找到更好更便宜的货源，每天起早摸黑奔波在各种交通工具上。十年快车，如今他已是赛曼投资基金的董事长，也是名创优品联合创始人兼大中华区CEO。但这些身份在广交会上，却什么也不能代表。人家给了不少难堪，国内生产企业遍地都是，但为什么叶国富要锲而不舍地钟情于广交会上的外贸企业呢?特别是那些只给日本、欧美商家供货的外贸企业。“外贸工厂的制造标准，往往高于内销工厂。”叶国富发现，其实中国制造的水准早达到了“国际标准”，只不过这些企舀常只接外单。叶国富和三宅顺也一致认为：“只有供应商才可以生产出的产品，才能完美地契合名创优品优质生活理念。”后来，叶国富耍了一个“诡计”，轻松地破解了难题。广交会的“潜规则”不少：被当成同行而受到敌视，说做内销被报高价，甚至因为他们有人说中文，被一些“只接外单”的企业直接拒之门外……这些难不倒叶国富。被拦在门口?他们让日本伙伴出面去谈生意;不愿谈内销?他们先谈日本门店的货，建立起关系后再谈中国门店的货……到名创优品家门店在中国开业时，他们已经“淘”到了300家不同品类的优质供应商。采访聊到兴头上，叶国富转身到办公桌上取出了一扁贸企业产品销售画册。这是他三年前从广交会上带回来的。他翻到其中一页，向我们细细介绍这套餐具设计如何简洁优雅、品质如何上乘，而这家企业以前只为日本、欧美市场供货，后来又成了名创优品的供应商。自豪之情溢于言表。到了一年之后的2014年春交会，名创优品的门店在全国的遍地开花令其即使严格按日本总部品控标准也可轻易遴选到近千家外贸供应商。曾经向叶国富下逐客令的那位老板，也主动走到了名创优品的展台前，成为他们稍微的供应商之一。美好生活方程式2013年，家名创优品的门店在广州花都建设路步行街开业，人流如织，但叶国富和他的团队却大跌眼镜。没人埋单。更准确的说是看热闹的人多，购买的人少。当天的销售额竟然才2万元，仅是预估的6万元的三分之一。更可怕的是，当时的很多顾客拿起了店内的商品看了看，随手丢下了。很多人一副不屑一顾的表情，甚至还嗤之以鼻。消费者不埋单。对于名创优品运营团队来讲是一个致命的问题。叶国富连夜召集高层开会，共同商讨对策。会议总结认为这种模式正好顺应中国消费市场升级的机遇，名创优品的优质价前景大好，关键在于是否能快速和很好被消费者认同。叶国富决定拿出一个亿的资金用3个月时间全国开始测试和摸索名创优品店铺开在哪里比较合适。第二家店和第三家店分别在广州的购物中心中华广场，以及某工业园附近的小型商业街落点。又出乎叶国富意料的是，中华广场的销售额大大高出了小型商业街。按名创优品的定位，针对的是中收入消费者。叶国富的初衷是“让中收入人群也可以轻松享受好产品”，为何选址在中收入区域的店销量反而上不去呢?后来经过种种分析，找到了比较主要的原因。“为什么这么便宜?”是当时消费者们比较大的疑惑。叶国富意识到，这是中国零售商业在过去多年来累积的信任危机：“国人被坑怕了。”当时名创优品的商品主流价格在10元到30元之间，如此优惠的价格竟令不少消费者抱着怀疑态度，令销售陷入僵局。首先要改变的，是中国消费者的消费习惯与生活方式。什么叫生活方式?不因为便宜而消费，因为适合、因为认同而消费。当生活方式有了方程式，求解是很容易的事情。针对中高端消费群体更容易理解“生活方式”的事实，叶国富在购物中心和各大商业街打造名创优品旗舰店，引导 主流消费对名创优品的认同。在“攻陷”这一消费群体后，由消费者口口相传，比较终在消费者的心智中开辟出专属的领地，并形成的品牌印象。慢慢地，信用建立起来了，口碑出来了，生意一日比一日好了起来。半年后，名创优品的店铺彻底火了起来，一些特别火爆门店不得不让顾客分批进入，排长龙埋单。敢用一亿元砸市场，叶国富认定名创优品的模式有市场。并且，为了平衡服务的一致性与市场占有率，名创优品不做加盟，只接受投资，这种创新的模式，还为名创优品带来了经营自主权的比较大化，甚至可以在门店间调货消化库存。以量制价，以质取胜“如何确保货架上的商品畅销?”这是叶国富常思考的一个问题。商品畅销的前提是消费者乐于购买，乐于购买的动力是优质创意和价;商品畅销的背后是三高三(高品质、高效率、高科技，成本、毛利、价格)，实现的要素是以量制价以质取胜。如果不能巧妙地找到这个平衡点，任何鼓吹的情怀都是空话。名创优品的平衡点在哪里呢?首先，产品必须够多够好。在名创优品300多平方米左右的店铺，有3000多个单品，且每个品类不会超过3个SKU。产品的类别涵盖了日常生活的方方面面， 餐具、玩具和地毯、雨伞、收纳箱等日用品，耳机、充电宝、蓝牙音箱等电子产品，以及太阳镜、香水等时尚消费品，眼线笔、指甲油等化妆品，还有饮料、零食等 食品……都是流行感、设计感、功能性和实用性兼具的基础商品，以满足更大众化的顾客需求。叶国富带队在广交会上找来全球数一数二的供应商，则成为这些 产品品质的道保证。同时产品在设计完毕后，在生产环节经常派人去现场进行跟踪管理，严格按照日本品质管理体系在生产源头上把关，这样无论是款式还是品质都得到保证。再者，产品必须足够便宜。众所周知，传统零售通常采用代销的方式。这种代销方式对销售方来说是没有多大压力，因为卖得不好可以退回给供应方，经营风险比较 小。因为厂家要规避因退货转嫁来的风险必须抬高供货价，环环相扣，比较终转嫁到消费者头上。与此同时，传统零销普遍采取代理和多级经销商制，层层加价抽取 佣金便更无价可言。名创优品一方面是规模采购降成本，“哪怕当时只有一家店，一个单品我仍是以万为单位下订单，同时买断制供货，卖不卖 得动与供应商无关，把所有的压力都压我们自己身上，但也正是这种压力倒逼我们自己在开发产品时要下足苦功，确保每个都是爆款，超高性价比。”叶国富赌的是 规模效应，他早准备在短时间内用大量资金在中国开店，快速铺开。而由此大大降的采购成本，将成为比较大的价格优势。另一方面是产品直接 到店，且放弃暴利，公司毛利仅为8%左右。名创优品约有80%商品从800多家中国工厂中直接订制采购，因此能保证价格上的优势，且工厂几乎全部为外销企 业。更为重要的是，名创优品如今在全国设有七大仓，产品不会经过任何分销层级。再加上毛利，保证了店里70%的产品可以标价10元还有得赚。“10元 是一个黄金价位。”叶国富认为，这或许价不会让中国消费者产生任何购买负担，轻松消费，解放一代年轻人。“优质价”能走量，能让这一模式快速滚动起来。比较后，在这种快速滚动下，容易找到“宝贝”中的“爆款”。名创优品每7天会上一次新品，21天全店货物可以流转遍。一来紧跟潮流，二来保证新鲜感，也让供应商直面市场反应。“产品都挂在店里，品质好不好，卖得怎么样都一目了然。”当门店每7天的销售情况反馈出哪些产品畅销;哪些滞销后，名创优品可以保留爆款，淘汰末位商品，也淘汰产品跟不上的供应商——“爆款”是精益求精的第二道保证。当**杆一火起来时，名创优品马上上架了**杆，反应速度之快，完全可以和互联网上的淘宝店相媲美。目前名创优品“爆款中的爆款”是一种圆锥形玻璃瓶装饮 料，这是在筛选了差不多50家玻璃厂、80家灌装厂后才成功量产的。很显然，名创优品这一“新实业”体已经将由制造商到消费者的一个供应过程，转变成由消 费者到制造商的一个反向过程。以往，传统零售不但层级多，账期还长，而叶国富采取了快速结算，一次性买断的方式与供应商合作。库存的风险转到了名创优品这边，很容易吸引优质供应商自己找上门来。七天换新，也给了更好的供应商“上位”的机会。据叶国富透露，如今一些国际品牌如欧莱雅已经开始与名创优品谈合作。实体渠道并没有被互联网消解，它只是需要升级了，因为名创优品撕掉了零售价格虚高的比较后一层纸!互联网+的N种新可能名创优品在“互联网+”的时代逆市崛起，却带来了另一种可能性。比如名创优品的微信公众号，到9月底将突破935万的粉丝，他们甚至没有做过推广。“顾客买了我们的东西之后，觉得产品很好，价格很便宜，在这里获得了非常 好的购物体验，会主动问我们的微信号是什么，后来为了方便顾客把二维码放到店里。”叶国富说，他们前期根本没有认真运营公众号，但很快积累了几十万粉丝。这才引起了管理层的注意。社交时代，粉丝从“被动接受者”转变为掌握传播主导权的“主动参与者”。他们不但是市场消费的主体，同时也是 引领市场潮流的意见。为了回馈广大粉丝的支持，叶国富创新性地在业内首创“扫码送袋”活动，用一个小小的购物袋引发了粉丝量的爆发式增长，缔造了“互联网+”自媒体运营奇迹。现在，他们通过公众号，向年轻消费者推送很多日韩、欧美的流行和生活资讯，同时普及相关的产品知识。线上线下的交织，到今年国庆节，粉丝预计能够突破1000万。名创优品的粉丝基本是18到28岁核心的互联网人群，都是来自于已经深度体验过线下门店的顾客，这样的优质粉丝，比起很多单纯线上的粉丝要忠诚得多。这群粉丝不仅自愿成为名创优品的宣传员，同时还是名创优品生活方式理念的拥护者，为名创优品零广告时代夯实了粉丝基础。名创优品的从线下到线上，给互联网+孕育了N种可能。借船还是造船，哪个更适合中国企业家走出去?名创优品在创立之初确立了全球思维，全球输出日本设计，无缝对接全球采购战略，服务全球消费者。名创优品不仅在大陆市场逆势成长，与此同时开始从中国香港、中国澳门、日本东京、阿联酋迪拜以及东南亚地区辐射全球。叶国富给我们记者抛出了这样一个问题：“中国当代企业家如何走向世界?”全球的大环境大家都知道，为什么中国企业到国外参展没人看?叶国富认为“在此大环境下，少则三十年、五十年，长则一百年，除茶叶、餐饮、陶瓷之外，中国的品 牌根本走不出去，更别谈跨越大西洋、太平洋走向欧美走向世界。直白点，大陆的品牌跨过香江到达香港都遭人嫌弃。”同时叶国富也补充说像李书福收购沃尔沃这 样走向世界对于中国很多民营中小企业家来讲很不现实。叶国富认为中国本来是一个制造业大国，如果中国企业家能够把国外先进管理理念、研发 技术和品牌的一艘艘船借进来，然后搭载上国内的制造供应商，能有助于解决国家税收、人民的业和中国的企业仅为代工工具等问题，利民利业利国。这是 中国企业家走向世界的有效途径。目前，名创优品的产品除食品外，绝大部分是由日本总部设计和按日本标准品控，严格遴选中国数一数二的供应商，然后通过名创 优品的渠道销往世界各地，当然绝大部分利润装进了中国企业家口袋。叶国富把名创优品模式称之为“借船出海”。“我们能不能跟日本合资?跟美国合资?我们去借艘船，把这艘船开出香江，开出马六甲海峡，开到大西洋、太平洋，走向欧美?这个是中国企业和中国企业家要思考的问题。我们目前没有能力造 船，我们能不能借别人的能力?我们不要老是去代工，帮别人添砖加瓦，我们能不能改变一下我们自己的命运?我们整个企业界，都要思考这个问题。”叶国富凭借独特的经营手法为中国企业家如何融入全球化提供了稍微的案例。德鲁克在他96岁，快去世前的一年，接受华尔街日报记者的采访。记者说你活了90多岁，写了90本书，你也快死掉了，你告诉我，商业的真谛是什么?德鲁克说了一句话“只有鞋子是真实的”。叶国富和名创优品的成功也许是一个稍微的佐证或者注脚。叶国富说，他比较佩服的企业家是王石，因为这是一位真正为“更美好的生活”而努力的企业家。即便不再年轻，也始终不断和那些美好生活方式靠近，比较终也让自己变得美好起来。美好，是一种善意。而名创优品的尝试，正是叶国富对更美好生活的一点善意……
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