凝心聚力，确保网点转型稳步推进
——江南农村商业银行卢家巷支行转型见成效
新一批次的网点转型之“生产力提振”项目启动以来，在总行及管理行的一路关心和支持下，江南农村商业银行卢家巷支行全体员工凝心聚力、克难求进，顺利完成了各项目标要求，取得了预期成效。
统一思想提认识
2015年，针对网点转型驻点辅导首先在部分支行开展、转型网点一些好的做法和经验不断被大家学习、应用的事实，卢家巷支行除及时传导给员工用以学习和对标改进外，在支行网点转型群、OA等渠道获得的有效信息也与员工及时分享和交流，让转型理念潜移默化进入员工的思想，转型工作实际上已在悄然推进。2016年卢家巷支行是转型导入网点之一，在总行召开网点转型启动大会后，卢家巷支行立即召开转型动员会和员工座谈会，让全员了解转型、认同转型、参与转型，形成思想共识和行动合力，确保本次活动扎实有序推进。
明确目标善推进
总行转型“夺标行动”活动方案下发后，卢家巷支行对竞赛活动五项指标逐项进行分析，按激励目标的150%进行分解，充分估量各项指标在营销中难易程度，不同岗位营销指标的侧重点也不一样，分解的任务也不一样，既要全员参与，又要体现能者多劳，为支行多作贡献。每位员工在明确自己的目标后，由驻点老师专业辅导，营销话术、营销技巧每天晨会进行演练，夕会总结、点评。一周下来，卢家巷支行业绩排名序列第一，在营销难度大的保险产品也有很大的突破。特别是，老师的专业指导使员工的底气更足，成功营销一单20万元，大家信心倍增，营销积极性更高，上下联动，各项指标有序推进。
多措并举出成效
一是加强三方存款服务。卢家巷支行对存量客户排查摸底，了解到一些客户在股票中有投资情况，对这类客户进行针对性的营销。其中，一位客户以较忙没时间、手机是苹果不知道下载ID密码等理由推托，支行没有知难而退而是积极寻找解决办法，及时联系了证券公司人员在确认客户有空时段上门服务，
20分钟内成功开户，经证券公司快速处理及时取得证券账号，成功赢得了一位大额储蓄客户。二是对到期理财进行排查，经过宣传和动员，帮客户进行资产配置，一部分用于投资理财，一部分转换为特色存款。三是通过柜面、厅堂等多渠道宣传江南农村商业银行特色存款产品，联动营销，争取他行客户。四是抓拆迁资金，逐户上门做服务工作争取拆迁资金流入银行体内，经过努力沉淀资金60%左右。在全体员工的不懈努力下，转型期间卢家巷支行储蓄存款日均新增有了很大的突破，完成预期目标的近300%，对支行网点转型效能提升起到了很大的推动作用。
总结经验固根基
卢家巷支行此次转型活动中虽然取得了一些成绩，但也发现很多不足之处。针对不足，支行拟定了针对性的改进措施：加强员工培训和学习，要求员工熟练掌握本行各类产品，提升整体业务素质；培养专业化营销人员，对支行重点营销人员加以培养和辅导；对客户进行细分，分类管理，明确维护人员，了解客户金融需求，提供个性化服务。后期，卢家巷支行会紧根江南农村商业银行商务转型的步伐努力前行，积极改正工作中的不足，学习先进做法，力创转型标杆网点。
任克南 顾 云
凝心聚力，确保网点转型稳步推进
新一批次的网点转型之“生产力提振”项目启动以来，在总行及管理行的一路关心和支持下，江南农村商业银行卢家巷支行全体员工凝心聚力、克难求进，顺利完成了各项目标要求，取得了预期成效。
——江南农村商业银行卢家巷支行转型见成效
新一批次的网点转型之“生产力提振”项目启动以来，在总行及管理行的一路关心和支持下，江南农村商业银行卢家巷支行全体员工凝心聚力、克难求进，顺利完成了各项目标要求，取得了预期成效。
统一思想提认识
2015年，针对网点转型驻点辅导首先在部分支行开展、转型网点一些好的做法和经验不断被大家学习、应用的事实，卢家巷支行除及时传导给员工用以学习和对标改进外，在支行网点转型群、OA等渠道获得的有效信息也与员工及时分享和交流，让转型理念潜移默化进入员工的思想，转型工作实际上已在悄然推进。2016年卢家巷支行是转型导入网点之一，在总行召开网点转型启动大会后，卢家巷支行立即召开转型动员会和员工座谈会，让全员了解转型、认同转型、参与转型，形成思想共识和行动合力，确保本次活动扎实有序推进。
明确目标善推进
总行转型“夺标行动”活动方案下发后，卢家巷支行对竞赛活动五项指标逐项进行分析，按激励目标的150%进行分解，充分估量各项指标在营销中难易程度，不同岗位营销指标的侧重点也不一样，分解的任务也不一样，既要全员参与，又要体现能者多劳，为支行多作贡献。每位员工在明确自己的目标后，由驻点老师专业辅导，营销话术、营销技巧每天晨会进行演练，夕会总结、点评。一周下来，卢家巷支行业绩排名序列第一，在营销难度大的保险产品也有很大的突破。特别是，老师的专业指导使员工的底气更足，成功营销一单20万元，大家信心倍增，营销积极性更高，上下联动，各项指标有序推进。
多措并举出成效
一是加强三方存款服务。卢家巷支行对存量客户排查摸底，了解到一些客户在股票中有投资情况，对这类客户进行针对性的营销。其中，一位客户以较忙没时间、手机是苹果不知道下载ID密码等理由推托，支行没有知难而退而是积极寻找解决办法，及时联系了证券公司人员在确认客户有空时段上门服务，
20分钟内成功开户，经证券公司快速处理及时取得证券账号，成功赢得了一位大额储蓄客户。二是对到期理财进行排查，经过宣传和动员，帮客户进行资产配置，一部分用于投资理财，一部分转换为特色存款。三是通过柜面、厅堂等多渠道宣传江南农村商业银行特色存款产品，联动营销，争取他行客户。四是抓拆迁资金，逐户上门做服务工作争取拆迁资金流入银行体内，经过努力沉淀资金60%左右。在全体员工的不懈努力下，转型期间卢家巷支行储蓄存款日均新增有了很大的突破，完成预期目标的近300%，对支行网点转型效能提升起到了很大的推动作用。
总结经验固根基
卢家巷支行此次转型活动中虽然取得了一些成绩，但也发现很多不足之处。针对不足，支行拟定了针对性的改进措施：加强员工培训和学习，要求员工熟练掌握本行各类产品，提升整体业务素质；培养专业化营销人员，对支行重点营销人员加以培养和辅导；对客户进行细分，分类管理，明确维护人员，了解客户金融需求，提供个性化服务。后期，卢家巷支行会紧根江南农村商业银行商务转型的步伐努力前行，积极改正工作中的不足，学习先进做法，力创转型标杆网点。
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银行营业厅网点转型做法、成效与启示
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银行网点转型工作中的思考
　　近日，参加由单位组织的为期4天的网点转型封闭培训。根据安排，有一个培训环节是网点现场体验考察。通过对某农商银行的网点及后台管理等转型后经营模式的现场考察学习，不但拓宽了对银行服务创新成果的视野，而且更进一步对网点转型对目前银行发展的重要性有了新认识。下面笔者就在学习考察中的个人体会，谈以下几个方面观点。　　一、科技支撑是网点转型的基础与前提　　从该农商银行网点完美转型看，“科技是第一生产力”这句话的真正含义得到了充分体现。无论是网点业务的集中作业外包、会计档案影像化管理，还是VTM远程开卡、集中授权等，无不体现通过科技手段替代柜台手工操作的现实意义。科技力量的支撑，把柜员从柜台里释放出来，一般只保留一个高柜。并把富余人员进行清分，并按各自的长处进行重新配置到转型后的新岗位，如业务骨干在后台做重点监督，营销能力强的做大堂经理，形象好口头表达能力强的做VTM远程引导员等等。所以，没有科技创新为前提基础，网点转型工作必将会是“任重而道远”。　　二、当地经济发展需求是加速网点转型的重要因素　　在考察中了解到，该农商银行所在地区的城镇化程度已达到75-78%左右，无论是服务的客户群体还是客户需要的金融产品，都已不是传统银行网点所能满足的。所以，网点转型后的农区网点大部分为零售型网点，不办理资产业务，如农户有信贷需求，均通过其他金融产品进行融资就可以实现。这与当前经济不发达、城镇化进度慢的地区大力倡导把客户经理铺入各个农区网点的做法，显然不在一个层次对话。　　三、特色网点是网点转型的宣传亮点　　在此次考察中，该农商银行设有蛋糕银行、咖啡银行、智慧银行等各类特色网点。这些银行的存在，就目前他们的经营效益看，更多是网点转型工作中的“广告”词。特色网点的设立，仅占他们200多个网点中的个别，并没有系列化、批量化，用时下流行的话来说，这些特色网点只负责“貌美如花”，大部分网点依然在默默的“赚钱养家”。　　由此可见，随着社会的进步，经济发展，银行通过改造网点实现多渠道整合、对网点功能的重新定位势在必行。但网点转型工作中，必须“硬转”和“软转”同时进行，而不能仅靠缩减处柜台减几个柜员就能实现的。必须提高核心业务系统的自助功能、研发不同的业务操作模块、开发更多的金融理财产品，提前做好“软转”工作。只有这样，才能尽可能减少转型过程中，对正常业务开展的冲击。　　同时，为了更好的推进网点转型，提升网点转型后的银行形象，对特色网点的创新建设十分有必要，是网点转型工作的前奏曲。　　当然，任何一项工作的改革创新，都有其阵痛过程。在网点转型工作中，也不例外，比如出现业务萎缩、业绩下降、考核落后等，对于这样的“阵痛”，不能由单个网点或支行自行承担，而应通过调整考核方式，分担考核排名压力，这也是提高员工对网点转型积极性、加快网点转型步伐不可缺少的举措。（新余农商银行 潘璇）
喜欢该文的人也喜欢网点管理与团队建设课程简介： 全书共分五章： 第一章，网点与网点转型。主要介绍了网点的分类、功能及转型时期网点的目标定位。 在分析银行传统网点存在问题的基础上，对业务流程再造、加强网点营销、人力资源配置、 精细化管理等网点转型涉及的内容进行了详细的介绍， 本章也吸收了目前在实际操作中， 各 分行网点转型的经验做法， 为我行正在开展的网点转型工作提供了一定的理论基础和操作思 路。 第二章，网点内部管理。结合我行正在开展的网点规范化管理的要求，重点阐述了网点 业务、员工及安全管理，引入网点现场管理的步骤及新方法，同时介绍了我行规范化管理的 八大核心流程和服务礼仪标准等，为网点管理提供了规范化管理的模版。 第三章，网点营销管理。重点介绍了网点市场定位，柜面营销的方法，客户经理营销的 技巧等。从而系统地阐述了网点外部客户服务营销管理的科学方法及内容。 第四章，网点团队建设。高绩效团队的建设是激发网点人员工作热情，提高凝聚力的科 学手段。本章介绍一系列团队建设的方法和技巧，以期给网点管理人员以启示。 第五章，网点综合评价，本章着重介绍了网点综合评价的体系和内容，并联系国内外银 行绩效考核的案例，对如何建立科学的评价方案进行了系统的阐述。目录第一章 引言网点与网点转型第一节 网点的分类及功能 一、网点的分类 二、网点的功能 三、“三农”网点特点 第二节 网点转型 一、网点转型的内涵 二、网点转型的必要性 三、传统网点与转型网点的差异 四、网点转型的实现步骤 五、网点转型的内容 六、“三农”服务渠道建设 第三节 网点的目标定位 一、网点的目标定位 二、网点目标定位的实施 三、网点服务“三农”的目标定位 第四节 网点的岗位设置与功能分区 一、岗位设置 二、功能分区 三、网点设施 第二章 引言 第一节 业务管理 一、产品管理 二、目标管理 三、风险管理 第二节 员工管理 一、了解员工动态 二、劳动纪律管理 三、员工行为管理 四、员工情绪管理 五、员工积分管理 第三节 现场管理（赢在大堂) 一、现场管理角色清分 二、现场环境和人员管理 三、投诉处理 第四节 规范化服务管理 一、网点服务礼仪标准 网点内部管理二、网点服务流程标准 第五节 安全管理 一、网点负责人的安全保卫责任 二、监控安全管理 三、金库安全管理 四、计算机安全管理 五、反洗钱管理 第六节 考核管理 一、考核管理的意义 二、考核的步骤 三、考核中应注意的事项 第三章 引言 第一节 网点营销组织管理 一、网点所处市场的调查与分析 二、网点的市场细分和目标市场选择 三、网点营销定位 四、网点营销过程中的风险控制 第二节 网点柜面营销管理 一、网点柜面服务营销的基本方法 二、柜面服务营销的基本流程 三、主动营销管理 四、视觉营销管理和营销管理模拟场景 第三节 网点客户经理营销管理 一、客户经理营销 二、客户经理管理 第四章 引言 第一节 网点团队建设 一、营业网点团队的特点 二、营业网点团队建设的方法 第二节 网点负责人的自我管理 一、角色定位 二、时间管理 三、情绪调适 第三节 团队愿景管理 一、建立共同的愿景 二、构建学习型组织 第五章 引言 第一节 网点综合评价的内容 一、内部评价 网点综合评价 网点团队建设 网点营销管理二、外部评价 第二节 商业银行网点综合评价的发展趋势 一、西方先进银行绩效考核的特点 二、国内银行绩效考核的发展方向 三、银行经济资本管理实践 典型案例 案例一：99 元钱分 99 次存取，储户“报复”银行 3 小时 案例二：探索新型支农服务渠道有效延伸服务半径 案例三：银行特大金库盗窃案 案例四：花期银行的“鞭打快牛”网点管理与团队建设第一章 网点与网点转型引言银行营业网点是提供客户温馨式和互动式服务的有效途径，是很受客户欢迎的当前业务量最大的 服务渠道，更是银行综合实力的象征和体现 。 面对激烈的同业竞争，传统营业网点暴露了成本较高、网点综合优势差和效益较低等问题，对现 有网点进行全方位转型，不断满足客户的需求和业务发展的需要已成了网点建设的当务之急，同时也 是降低网点成本，提高经济效益的有效途径 。第一节一、网点的分类网点的分类及功能按照营业网点从交易型向营销服务型转变的发展要求，根据营业网点的功能定位，农总行将营业网 点统一划分为财富网点、精品网点、基础网点和自助网点四类，并对网点实行分类管理、分类考核和 分类建设。 1、财富网点 以服务高端客户为主，能够提供以个性化财富管理、贵宾理财为主的“一站式”综合金融服务的 营业网点，包括私人银行、金**财富管理中心和金**理财中心，一般位于高档社区和中央商务区 （ CBD ） 。 2 、精品网点 兼顾中、高端客户和一般客户，能够提供全功能交易和分区分层服务的营业网点，一般位于大型 社区、商贸区、娱乐休闲区、行政办公区、高校校区和工厂区等，是为我行创造效益的主流网点。 3 、基础网点 为普通客户提供基本交易服务的营业网点，一般位于乡镇、普通社区、商贸区、娱乐休闲区、工 厂区或旅游区，以服务一般客户和提供便民交易服务为主。 4 、自助网点 即离行式自助银行， 能为客户提供 24 小时自助银行服务的非人工物理网点， 一般位于普通社区、 商贸区、娱乐休闲区、高校、医院、工厂、电子市场或旅游区。 上述网点分类方式为我行当前网点分类的主要形式，根据地域、习惯以及经济发展水平的迥异， 还可采用不同的网点分类方式，如： （1）按照服务对象的差异，可将网点划分为商区网点、社区网点、政区网点、校区网点和市场网 点； （2）按照业务发展方向的不同，可将网点划分为理财服务型网点、营销服务型网点、交易服务型 网点和电子服务型网点； （3）按照银行监督管理部门的市场准入要求，将网点划分为储蓄所、分理处、二级支行以及对外 办理各类业务的分支行营业部。二、 网点的功能 总的来说，营业网点（主要指物理网点）发挥的主要作用是：在日常经营活动中通过为客户提供 资产、负债、中间业务以及一对一、面对面的一揽子理财等最直观、全方位、多层次的金融服务，使 客户获取资金价值最大化的同时，赢得客户的认同感和忠诚度，起到宣传自己、展现自己，获取效益 最大化和促进自身不断发展的作用。 具体而言，营业网点在日常经营活动中主要发挥着以下五方面的功能： 1、“服务”功能 以“客户”为中心，通过为客户提供优质、高效、专业化和人性化的服务，不断提高客户的满 意度和忠诚度。 2 、“宣传”功能 通过网点直观视觉广告和与客户的直接接触，宣传我行战略品牌、业务产品和服务内涵，对外 树立我行“高效、务实、文明”的现代商业银行形象 。 3 、“营销”功能 通过为目标客户群体推荐多样化的产品，销售我行的业务产品，赢得和保留关键客户群体，不 断提高客户的价值贡献度 。 4 、“理财”功能 通过为高价值客户群体提供一对一、全方位、多层次的金融服务，在客户获取资金价值最大化 的同时，感受到尊贵的体验，切实提高客户对网点的依存度 。 5 、“盈利”功能 通过不断的流程再造和网点的布局优化，在不影响客户体验的前提下，降低整体服务成本，提 高管理水平和盈利能力，获取效益最大化，推动自身的有效发展。 综上所述，营业网点在银行的日常经营管理中发挥着无可替代的重要作用。因此，其建设质量、 管理水平和规范化程度的高低直接影响着银行的业务发展、市场竞争能力以及对外的整体形象。 三、 “三农”网点特点 与银行城市网点相比，“三农”网点具有以下几个特点 ： 1 、 服务对象散小 “三农”网点面对的主要客户是种养植大户、外出务工户、乡镇企业主和工人、个体工商户等， 他们居住分散，收入不高，文化素质较低，对金融服务的需求不高，不习惯于用银行卡，主要使用存 单、折等。办理业务习惯于在网点柜台办理，不习惯使用自助机具 。 2 、 服务功能单一 目前主要以存、取款为主，中间业务主要以代理保险为主，基金、国债等理财产品还未接受，个 人资产业务基本没有。随着“三农”金融服务的发展，“三农”网点的服务功能将不断拓展，除了满 足农村居民的基本金融需求外，农户贷款和个人理财产品将得到较快地发展 。 3 、 服务环境较差 “三农”网点在营业面积，装修档次、功能分区、岗位设置和人员配备等方面弱于城市网点， 同样服务水平和营销能力也弱于城市网点 。4 、 网点效益较差 由于“三农”网点功能单一，基本为存差网点，其利润主要来源于上存资金利息收入，获利渠 道单一，盈利能力不强，单点效益、发展潜力弱于城市网点 。第二节一、 网点转型的内涵网点转型网点转型是指通过对现有网点资源进行整合与提升，重新定位其零售业务主渠道职能，以增强其 市场竞争力和价值创造力的一系列网点改造活动。 它主要通过采取“网点分类、 功能分区、 服务分层、 业务分流、产品分销”来提高网点的营销能力和服务水平，最终实现网点由交易结算型向营销服务型 的转变。 成功转型后的网点将具备以下共性： （1）物理网点具备一个良好基础设施环境，包括营业场所和 IT 环境。 （2）以自助设备、网上银行为主的自助服务渠道与以柜台为主的银行物理网点渠道之间的渠道 整合将提升银行网点多维空间的客户服务能力， 网点转型的主要结果之一表现为柜台业务量的大幅下 降。 （3）网点巩固了竞争优势，赢得了客户忠诚度。 二、 网点转型的必要性 相关案例—— 99 次存取款，储户“报复”银行 3 小时 1 、 满足客户需求和提高利润率的需要 网点的主渠道作用毋庸置疑，但现有网点能不能满足客户的预期目标，一方面，国内客户对网点 的不满意程度高于电子银行等其他银行渠道。例如营业网点拥挤，客户排队现象严重，等待时间长； 业务流程不合理，业务处理慢，客户满意度低；网点分布不合理，没有随客源的变化而调整，不能满 足市场需求；网点分区不合理，不能满足高价值客户所需的优先和专业化服务，客户期望和体验不一 致，造成客户忠诚度下降，导致客户流失。另一方面，网点是渠道中最昂贵的。如果将网点成本设为 100% 的话， ATM 成本约为 60% ，而电子渠道成本仅为网点成本的 1/7 。银行有理由要求网点是销 售产品、获取客户和创造收入最多的渠道。但事实上由于网点功能单一，产品同质化严重，很多银行 网点大多数时间用在完成传统的交易业务上，而没有用在创造更多价值的营销和销售上，与投入的资 源相比，产出的效益较低。中国银行业的利润率要求，以及目前网点运营效率低下的现实，要求网点 从传统交易型转化为提升客户满意度并增加销售的重要渠道。所以，网点转型势在必行 。 2 、 适应同业竞争的需要 银行网点转型是同业竞争的必然选择。银行的营业网点是客户咨询、办理业务的场所，更是银 行服务、营销、维护客户关系，发掘客户资源，实现银行收益的重要平台。虽然目前网上银行、自助 银行有了一定程度的发展，但是大部分业务办理、咨询还是在营业网点，是客户与银行员工面对面完 成的。在当前日趋激烈的金融同业竞争中，各家金融机构为争夺市场，都通过完善社会形象、建立良 好的银行信誉及领先的服务机制、优良的营业环境展开竞争。在网点网络的扩张上，外资银行纷纷加 快速度，汇丰银行在未来五年内将把国内的网点个数从目前的 20 余家增加到 50 家；恒生银行计划 在未来三年内投资 10 亿港元，将国内的网点数从 13 家增加到 30 家。目前，花旗、汇丰、东亚、 渣打、华侨等外资银行已落户国内各大中城市，他们主要瞄准的是零售业务中的高价值客户。股改并 成功上市的工、中、建三大行在经济、金融资源富集地区的资源配置和重点发展零售业务的经营策略 已取得一定成效，其在重点地区的竞争优势十分明显。信用社的改革也已取得了阶段性成果，其联网 后竞争力将会大增。邮政储蓄正转型为主营社区零售和中间业务的专业化零售银行，其网点、网络的渠道优势不可忽视。总之，国内外同业已在城乡两个市场对我行形成了竞争威胁 。 3 、 业务经营转型的需要 当前，我行提出业务经营转型，即围绕 3510 战略，在坚持面向“三农”市场定位不动摇的同 时，以城市业务为先导，按照项目驱动、重点突破、试点推进的方式，全面提升我行在城市业务市场 的竞争力， 以尽快实现把我行建设成为城市市场主流银行的目标。 根据这一要求， 在推进业务转型中， 其当务之急则是争分夺秒、强力推进网点转型。无论是在农村还是在城市市场上，对于零售银行业务 而言，目前营业网点仍然是银行最关键的分销渠道和服务平台。营业网点的营销服务功能和产出效率 如何，对于零售银行业务的竞争力起着决定作用 。 参考资料—— XX 行某县支行网点现状调查三、传统网点与转型网点的差异 1、传统网点与转型网点环境的差异传统网点一般客户区小、职员区大；广泛使用防弹玻璃；缺少隐私保护空间；无区别服务；不鼓励客 户停留；客户排队等候时间长。而转型网点把空间更多地留给客户，留给营销；合理使用保护客户的安全 措施；更多的隐私保护空间；客户分层、交易分类；鼓励客户花时间浏览，了解产品和服务；更好地、更 多手段地控制客户服务。 总之， 传统网点 以银行为中心，没有考虑客户感受。而 转型网点以客户为中心，考虑客户感受。2 、传统网点与转型网点功能的差异传统网点一般是交易型、单一型、大众化、单渠道。转型网点一般是营销型、综合型、差异化、多渠 道。3、 传统网点与转型网点经营管理的差异 传统网点的业务经营、管理往往以银行为中心，而转型网点则以客户为中心。表现在业务流程 的设计、管理方式、资源配置、考核机制等方面存在很大的差异。具体来看，目前银行传统网点存在 条线管理、粗放经营、无差异等问题导致网点单产低，客户结构较差，集约化程度不高。而转型网点 业务流程设计合理，风险可控、资源配置有效、管理精细。例如：传统网点业务流程普遍以条线管理 导向为主进行管理设计，致使员工操作便捷性不足，客户服务界面友好性，与外资同业的先进实践比 有很大差距，从而不但不能给客户提供现代化的、人性化的服务体验，影响优质客户的忠诚度和推荐 率，而且也引起员工的较多抱怨，影响了工作积极性。以网点常见的业务授权为例，据波士顿咨询公 司 2005 年在中国某银行上海分行部分网点一线调查中发现，该行网点平均有 58% 的授权，属于 10000 元以下的低风险业务，这些授权不仅占用了网点大量时间、人力，也占用了网点客户的等候时 间。实质上，传统网点是交易型，而转型网点是销售型，这是传统网点与转型网点本质上的区别 。四、 网点转型的实现步骤 IBM 商业价值研究院通过对国外银行网点转型优秀实践研究，提出了一套由上而下，基于零售业 务战略的完整方案，值得我们借鉴 。1、 确定网点战略 根据零售业务策略，确定不同的目标客户群、业务种类、网点类型等，即明确网点为谁服务， 提供什么样的产品与服务。不同类型的网点服务的主要客户（目标客户）和能提供的产品是不同的 。 2 、 优化网点布局 指科学规划和实施网点布局，即在合适的地点设置恰当的网点，按照网点绩效和市场潜力，对 网点做出新建（迁建） 、改造、增加服务功能、保持现状、合并、撤销的网点重组和优化方案 。 3 、 改进网点运营模式 包括对网点进行功能分区，为不同的客户提供不同的服务区域，实行差异化服务，提升客户体 验；优化服务和销售流程，对交易处理流程适当集中到后台；转型成为销售驱动的组织结构与人力资 源；整合销售渠道，将销售和自助银行、电子银行交易有机集合，通过低端交易的迁移，分流客户 。 4 、 制定和落实网点转型实施方案 确定网点转型规划后，必须落实实施方案，这是转型成功的关键。网点转型是一项庞大而复杂 的系统工程， 银行高级管理层必须关注并参与网点转型项目， 确保全行上下对网点转型的信心与支持。 银行有必要建立高效权威的项目管理办公室，采用科学的项目管理方法对转型项目进行管理，协调项 目过程中的各种问题 。五、 网点转型的内容 我行在2008年年中分行长会议上提出：网点转型的最终目标是实现“网点分类、功能分区、业 务分流、服务分层和产品分销”，并达到品牌形象、操作流程、服务体验“三个一致”，显著增强网 点的产品交叉销售与客户分层服务能力，不断提高零售银行业务的市场竞争力和价值贡献度，为建设 最大零售银行的目标奠定基础。网点转型具体包含了硬转型和软转型两大方面内容 。 硬转型主要通过网点资源的整合、网点布局的优化如新网点选址、低效网点撤并、自助银行布 局、视觉形象标识统一规范、网点装修改造、机具及设施设备的配置等硬件进行实现。软转型主要以 业务流程再造为核心，包括管理、营销、服务、考核、人员等一系列转型体系来实现网点的转型。从 同业经验看，网点的“软转型”尤为关键 。 1、 业务经营转型：传统业务转向综合化、特色化 传统营业网点功能定位普遍以交易处理型为主，即网点主要时间精力在从事较少产生价值的存 取款服务、简单收付等业务，据我行某分行调查，辖区内 60% 的网点没有资产业务，网点业务单一。而另一方面，随着金融市场的不断发展和深化，金融脱媒的趋势愈加明显，目前客户的金融需求越来 越呈现出多元化、综合化、复杂化和个性化的特征。客户需要更为方便、快捷的支付结算服务，更为 灵活、多样的融资服务，更为丰富的投资渠道和理财产品。而传统的银行网点业务已不能满足客户的 需求。为此，网点业务经营必须从传统业务向综合化、特色化转型 。 2 、 业务流程转型：高消耗低效率转向低消耗高效率 传统网点业务流程普遍以条线管理导向为主进行管理设计，致使网点高消耗低效率。为此，当 前条件下，按照波士顿咨询公司提出的 E/C/S/A （撤销 / 集中化 / 简明化 / 自动化）方法论，首 先，对现有业务流程的每一个环节都要反思能否撤销，若能，则撤销该环节，实现优化；其次，考察 分散在网点的业务能否集中处理，若能，则将该业务移出网点实行中后台处理，实现优化；再次，看 某一特定业务在不涉及风险前提下，能否更加简单化处理，若能，则予以简化处理，实现简化；最后 才是涉及到是否需要通过 IT 技术变革来优化流程 。 我行目前也提出： 按照“前（台）简后（台）繁、下（级行）简上（级行）繁”和 “高柜业务 简单化、复杂业务后台化、零售业务大堂化、客户经理角色化”原则，实现“凡是银行能做的不要客 户做，凡是后台能做的不要前台做，凡是客户一步能完成的不分两步操作，凡是机具和系统能办理的 不到柜面办理，凡是能集中的不分散办理” 。 一是优化柜面业务流程，优化业务操作，整合服务流程。 二是优化个贷业务流程，拓宽受理渠 道，推广个贷集中经营管理模式，建立个人信贷客户等级评定制度，统一准入门槛。三是合理划分前 后台边界，集中后台操作。四是改进客户服务流程 。 3 、 网点对外销售转型 以产品为中心转向以客户为中心、传统网点对外销售以产品为中心，表现在网点销售拓展、网 点内部格局、网点网络布局、客户资源管理等方面，都不能满足客户需求。为此必须加紧网点环境、 营销等方面的转型。 （ 1 ） 加强营销功能 ? 网点网络的优化。按照市场的经济潜力安排网点的类型、地点、密度。 ? 交叉销售的有效性。改进网点员工销售行为（减少销售人员的后台处理事项并增加收入） 。 ? 服务改进和客户迁移。帮助挽留客户、支持销售、削减成本及确保服务与银行的价值一致。 ? 目标设定和激励机制。激励员工按银行目标销售和服务 ? 后台流程改造。释放更多的时间做面对客户的销售和服务，支持以客户为中心的服务模式，通 过处理的合理化降低成本。 ? 网点布局（重新）设计。优化网点布局和促进绩效、以客户为重点和以销售及服务为导向。 （ 2 ） 客户分层服务 首先实行客户分层，其次确定营销对象，建立科技系统与营销队伍，然后实施对客户的分层服 务。 （ 3 ） 建立标准化营销 主要包括：服务标准化、流程规范化、营销联动化、产品组合化。 （ 4 ）客户、产品与服务组合客 户 一般客户 中端客户 高端客户 产 品 制式产品 组合制式产品 个性化产品 服 务 标准化服务 个性化服务 个性化服务4 、 网点人力资源转型：技能操作型为主转向服务营销型为主 目前，网点员工技能普遍以操作处理为主，即强调计算器、点钞、外汇兑换等动手操作能力， 员工服务理念亟待更新，需要从传统意义上的文明优质服务，转向以增强客户体验，有利于销售的营销型服务；员工知识结构亟待优化，需要从传统的了解储蓄、信用卡等知识，转向掌握包括零售贷款 知识在内的各类大众理财知识；员工营销技能亟待充实，需要加快学习掌握心理学、消费者行为学以 及客户关系管理等方面的一些知识。总的来看，网点销售型员工的数量、质量尚不能匹配较高需求的 优质客户。网点人员的转型，包括岗位结构、人员质量两方面的转型。 （ 1 ） 网点岗位结构转型 网点人员结构配置要从制约网点生产力的传统纵向配置（即网点员工岗位配置偏重交易处理， 在网点内实施金字塔型管理） ，转向有利于解放和提高网点生产力，有利于网点服务营销的扁平化配 置。在人员数量基本不变或少量增加的前提下，在网点增设客户经理、大堂经理等客户营销、客户关 系管理型岗位。 同时， 增设低柜柜员， 使更多员工走出封闭的现金区，使柜员在与客户面对面交流中， 创造产品销售机会。 （ 2 ） 网点人员质量的转型 积极采用培训辅导、绩效管理、内部岗位资格认证、激励约束等人力资源手段，来加快推动 网 点主任、网点柜员、网点大堂经理三支队伍转型建设。 一是加快推动网点主任的转型，强化网点主任作为基层经营管理者，在新形势下经营管理知识 技能的优化提升，特别是网点主任的绩效管理能力和团队建设能力。作为银行网点的 CEO ，网点主 任转型的速度和结果，直接影响和制约着一线员工能否顺利转型。 二是加快推动柜员队伍的转型，本着解放提高网点生产力，在依托自助渠道建设进一步降低柜 员交易处理型劳动负荷同时，推动柜员队伍快速向服务营销型转型。具体来看，网点一线柜员要从业 务操作得快和准，转向产品卖得多（数量多而且品种多） 、客户维系得好（与客户关系好而且客户质 量好） ；要从动手能力强（如计算器打得快） ，转向动脑能力强（善于分析客户需求和营销商机，赚钱 意识强） 、动眼能力强（对客户观察得细、看得准） 、动耳能力强（听得出客户弦外之音、客户意图） 、 动口能力强（善于与客户攀谈交流） ，整体上，通过柜员的转型再造，推动银行网点经营管理的转型 再造。 三是深入建设大堂经理队伍，使大堂经理制这一在国外被视同与客户经理制度并肩的现代银行 管理制度， 发挥其应有作用。 国外银行普遍认为， 大堂经理是营业网点各功能服务区相互协作的枢纽， 是网点发掘 VIP 客户、疏导和分流客户的具体执行者，是银行和网点的形象代表，是实行差异化服 务的必备岗位。因此，大堂经理制的推行对于网点由业务管理转向客户管理，从产品为中心转向客户 为中心，从提供一般化服务转向个性化、差异化服务具有重要价值，是实现网点转型再造的关键一步 和重要推手。 5 、 网点管理转型：从粗放型向精细化的现场管理转变 实施精细化管理是改进网点服务质量、防范网点操作风险和构建和谐银行的需要。在 2008 年 总行年中分行行长会议指出： 精细化管理以网点临柜业务为重点。 网点临柜业务是银行的基础性业务， 对客户的服务最终都要在临柜业务上落地实施。 临柜业务的运营状况是体现一家银行管理水平的最佳 窗口。 过去我行对临柜业务出台了很多办法， 但目前， 临柜业务的规定动作太多， 动作标准又不统一； 无论是出台的细则、办法，手册，总体上对防范风险强调得多，对提高效率，减轻负担，改善服务考 虑的相对较少。为此，未来一段时间，我行推行精细化管理的一个重要领域，就是要结合网点转型， 提高临柜业务的精细化管理水平 。 6 、 网点绩效考核转型：从简单考核向科学绩效考核转型 目前网点绩效管理普遍简单化粗放化，绩效指标设计不合理，网点考核的指挥棒、风向标作用也 就极大弱化了。考核激励转型重点是：明确转型的思路，选择正确的路径，厘清考核的内容，突出考 核的重点，采取有效的激励，积极创新，逐步完善。网点绩效考核转型必须围绕营销服务主导来调整 考核激励机制，建立营业网点“分类管理、分级考核、有效激励”机制。 “分类管理”是指根据营业网点的分类标准， 确定分类， 实行差别化管理与考核； “分级考核”是针对不同类别网点，实施考核评价，依据人均效益和评价结果分为 A 、 B 、 C 、 D 、 E 五个 等级；“有效激励”是指建立营业网点分类分级评价激励机制，依据评价结果挂钩分配营业网点的奖 励费用及员工效益工资， 合理拉开不同类别、 不同等级网点的费用及员工收入差距， 激励网点上等级、 创效益 。 总之，网点转型是一项极具挑战性的复杂系统工程，要进行各方面的有机整合。但也要看到，网 点转型还是一个长期的、动态的过程，处于不同发展阶段、不同市场环境的商业银行有着不同的转型 内容和要求。在现阶段，网点转型还必须澄清一些误解，例如网点转型就是装修翻新、刷墙涂漆、换 LOGO ，这种“硬转型”虽然是网点转型的重要组成部分，但并不是网点转型的全部，更不是网点网 点转型的核心，而网点的“软转型”则是关键。 2008 年总行年中分行行长会议中也提出：今后必须 把网点转型做为零售银行业务经营转型的一项重点项目来抓。由总行统一规划和部署，引入外部智力 支持，启动网点转型核心竞争力试点，按照先进零售银行的标准，诊断网点现状，评估改进空间，创 新制度流程，实施标准化建设，建立“可计量、可评价、可复制”的标准化模型，打造财富管理中心、 理财中心、骨干网点等标杆网点，争取用 3 年左右的时间，分层次、分步骤地在全行推广实施网点 转型 。六、 “三农”服务渠道建设 相关案例—— 探索新型支农服务渠道有效延伸服务半径 1、 网点渠道 网点是提供“三农”金融服务的重要渠道，是全行的客户服务中心、产品营销中心、风险防范 中心和企业形象中心。由于网点渠道成本高昂，要大规模恢复农村网点不现实，我们要在稳定现有总 量的原则下，着重优化布局。在经济发展速度较快、经济总量较大，我行已经退出的重点乡镇，恢复 设立网点；在经济比较发达的经济新区、中心乡镇，适当增设网点；将业务规模小、效益偏低的营业 网点迁址到经济相对发达的乡镇。不断增强网点的服务功能和辐射能力。对外观破旧、条件落后的网 点分批进行更新改造，改善网点的经营设施和市场形象；对精品网点要按功能分区、客户分层、业务 分流、产品分销的标准建设，增强服务能力和营销能力 。 2 、 自助渠道 （ 1 ）存取款一体机或自动取款机。存取款一体机是一台集存款、取款、查询、转帐等功能齐 全、前景广泛的个人金融自助设备，具有功能强大、交易速度快、故障率低等特点。自动取款机是银 行取款业务的电子化，使存款人不受银行柜台的时空限制，提供全天候查询余额、取款及转账、修改 密码等服务。它对银行的管理要求较高，一般分布在经济比较发达又无网点的中心镇。 （ 2 ）多媒体自助终端。客户自助办理业务的电子机具，与存取款一体机或自动取款机相比， 它不能办理现金业务，可办理转账、汇款、查询、补登折、缴费等业务，它既可受理银行卡，也可受 理存折。它一般安装在网点营业大厅，需要银行人员指导。 （ 3 ）转账电话。是银行设计制造的一种为了更好地为持卡人提供用卡环境而利用固定电话网 络进行银行卡交易的电话设备，可以让客户足不出户办理银行业务，其核心功能是卡卡转账。它可以 安放在任何具有固定电话的家庭、工厂、市场等各种场所。其特点： 一是经济性，转账电话使用费用只相当于 POS 的 1/5 ；异地交易不收手续费；二是随时性，不 受银行营业时间限制， 365 天提供 7 × 24 小时服务；三是实时性，转账资金实时到账；四是安全 性，我行为每台转账电话分配唯一的 ID 号， ID 号与用户电话号码、卡号绑定保证用户合法性。转 出方必须刷卡操作，密码确认。采用经过安全认证的加密方案，保证交易数据和过程的安全性；五是 易用性，客户安装方便，只要同时有电话线和电源即可。操作简单方便，按菜单、语音提示，平稳刷 卡。其主要功能有查询、转账、修改支付密码、账户挂失、贷记卡业务、缴费等。（ 4 ） POS 又称销售终端，是一种多功能终端，把它安装在银行卡特约商户和受理网点中与计 算机联成网络，就能实现电子资金自动转账，它具有支付消费、预授权、余额查询和转账等功能，使 用起来安全、快捷、可靠。 3 、 电子渠道 通过为目标客户群体推荐多样化的产品，销售我行的业务产品，赢得和保留关键客户群体，不 断提高客户的价值贡献度 。 （ 1 ）网上银行 网上银行指银行借助客户的个人电脑，通讯设备或其他智能设备，通过因特网、其他公用信息网 或专用网络，向客户提供的银行业务或有关金融服务。网上银行分为个人网上银行和企业网上银行， 提供 7 × 24 小时在线服务，具有资金“零在途”，安全“全方位”，服务“新体验”三大服务特 色。个人网上银行客户可享受账户信息查询、转账交易、漫游汇款、贷记卡、网上缴费、基金直销、 网上购物等服务。企业客户通过网上银行无需到银行网点就能管理所有账户，完成通达全国的资金实 时结算、代发工资、公务报销、集团理财等各种日常财务工作。 （ 2 ）电话银行 电话银行是利用先进的计算机和通信技术， 采用自助语音和人工座席等服务方式为客户提供多种 金融服务的渠道和窗口。它集个人理财和企业理财于一身，是现代通讯技术与银行金融理财服务的完 美结合。客户拨打统一服务号码就可获得 7 × 24 小时不间断的包括账户查询、自助缴费、转账、 业务咨询等业务在内的全方位金融服务。 （ 3 ）手机银行 手机银行是银行携手移动运营商，在移动运营商的数据网络平台推出的新一代银行业务，手机银 行将手机卡号和银行账户进行绑定，使手机演变成了一个经营终端。其特点：一是随身携带，方便快 捷。二是功能丰富的，只要网上银行能提供的服务和功能，手机银行都可以实现，包括查询业务、转 账业务、汇款业务、支付等 。第三节网点的目标定位网点的目标定位，就是通过整合营业网点的各种资源，以降低运营成本、控制风险、提高效率为 工作目标，实施一系列行之有效的管理措施，将网点打造成为管理有序、运行高效、经营稳健、经济 与社会效益显著的我行基层营业机构。目标定位关系到我行基层营业机构如何积累资源和能力，如何 适应市场的变化及时调整策略，以提高竞争实力。 一、 网点目标定位的内容 营业网点的目标选择是根据网点所在区域的客户（公司、机构和个人等）资源、同业状况和自身 的资源条件，制定网点的发展目标，规划网点的发展战略。营业网点目标的实现，首先需要对网点的 发展目标有一个准确的定位。要使网点的发展目标定位准确，需要网点根据新社区、商圈、交通和市 政现状及未来发展形势开展科学的、 基于市场数据的调查分析， 一般应包括： 人口数量与人口增长率、 年龄结构、就业人数与收入构成、网点所在地企事业机构发展水平、以人口统计为基础的主要金融产 品组合市场需求评估、网点存量客户分析与增量客户预测等等。营业网点在调查分析的基础上，进行 三个层面的目标定位 ： 1、 营业网点的产品定位 作为银行的基层营业网点一般不会自己开发产品， 但营业网点是贯彻银行产品战略的一个基本单 元，银行的大部分产品都需要营业网点的推广、销售来实现，并且营业网点可以把销售推广中客户反 馈的信息再反馈给产品开发部门，便于银行开发出更贴近市场需求的拳头产品 。 2 、 营业网点的市场定位一个营业网点从其设立起，就应该有自己的市场定位：一是市场的区域定位，即寻找自己主要 服务特定区域内的客户；二是市场的客户定位，即定位于企业或是定位于个人，无论是企业或个人都 应及时了解、研究他们在市场发展中的需求变化，并根据变化重新确定自己的市场定位，决不可一成 不变。市场的定位，能够使网点确定自己的发展规模、主推产品等。目标市场选择和确立后，要有重 点、有步骤的研究、开发目标市场，网点负责人应该加大对目标市场的研究力度 。 3 、 网点的功能定位 需要分析的主要内容有： 在什么客户群聚集的地方和什么样的经济环境条件下设立网点及设立什 么功能级别的网点，网点区域布局的资源如何合理分配，网点要服务哪些能够产生利润的客户，网点 的周边和内部有多大的市场容量可供开发，按产出比例银行要投入多少资源去开发客户市场等问题。 只有将这些问题给出答案之后，才能确定网点的功能定位（全功能型网点、销售服务型网点、交易服 务型网点、电子服务型网点） 。室内的功能布局规划（设置多少柜位、多大面积理财室、怎样符合当 地高端客户偏好风格的装潢与服务等等） ，以及相配套的人力、物力去服务可预估市场潜力产生效益 的客户群体 。二、 网点目标定位的步骤 商业银行网点管理的目标定位需要经过一个科学、系统的操作过程，具体可以分为四个步骤 ： 1、 分析市场现状 具体分析内容为：金融市场状况，如市场规模、市场份额、客户购买力及供求变化的趋势等；金 融产品状况，如产品和服务价格、盈利水平、产品定位等；竞争状况，辨认主要竞争对手，并了解其 实力、策略目标、产品质量、市场占有额等；销售状况，主要是各个分支机构的网点分布及金融产品 分销情况；宏观经济状况，主要分析宏观经济各个方面的现状和变化趋势，以及对金融机构营销的主 要影响 。 2 、 选择目标市场 正确选择目标市场，这是市场定位的核心问题，分析应围绕两个方面：一是对影响金融机构市场 定位的外部因素——机会与威胁进行分析，找出市场中存在哪些机遇，带来的好处是什么，同时应分 析与机会相关的不利之处；二是对金融机构的内部因素——优势和劣势进行分析，经过分析后才能有 的放矢 。 3 、 寻求备选方案 即提出制定市场定位的多种可选方案。寻求备选方案主要应注意三个问题：一是选择标准要有预 见性和可行性；二是应同时准备几个备选方案，以供管理者选择和遇到特殊变化时进行调整；三是提 出的备选方案必须和设想的策略目标相一致 。 4 、 评价和选定 对各个备选方案进行评价，最后选定一个较好的方案。主要有两种方法：一是筛选法，将备选方 案与策略目标的各项要求相衡量，筛选出一种与市场定位目标最接近的方案；二是排列选择法，即将 所有备选方案的相关要点排列起来，比较它们的优劣 。 三、 网点服务“三农”的目标定位 1、 面向什么样的“三农” 面向“三农”是我行改革发展的一项重大战略。那么，我行要面向的是一个什么样的“三农”？ 应把握哪些市场机遇？ 首先，现代农业的价值链不断延伸，现代农业正衍生出多元化的商业金融市场。现代农业发展正 逐步呈现区域化布局、标准化管理、专业化生产和产业化经营的基本格局。如果以宏观和发展的眼光去看待“三农”， 树立“大三农”和“新三农”的观念， 正确认识“三农”市场正在发生的深刻变化， 从农业产业链、农村区域经济增长、农民群体的变化、农业促进体系的完善等各个层面努力挖掘有效 的金融需求，就会发掘出一个空间巨大的市场。其次，随着新农村建设战略的实施，县域经济实力持 续增强，商业金融客户群体不断扩大，金融需求层次不断提高。社会主义新农村建设的阵地在县域。 目前，县域人口仍占全国人口的 70% 以上，县域创造的 GDP 也占全国的 50% 。第三，随着产业转 移和城乡经济联动发展，八亿农民正在走上致富奔小康的道路，新型农民群体也日益扩大，金融需求 日益增多。第四，国家农业促进体系的完善，使城市涉农商业性金融资源日益丰富 。 2 、 怎样面向“三农”则是网点在确立自身目标定位时必须明确的关键问题 第一，在继续做好城市业务工作的同时，进一步突出“三农”在我行经营布局中的地位，真正 做到一手抓城市业务，一手抓“三农”业务，形成城市业务与“三农”业务互相补充、协调发展的新 格局。第二，多开发适合“三农”细分市场需求的新产品，探索服务“三农”的新路子。第三，坚持 因地制宜，分类指导，根据不同地区的“三农”发展水平和特点，采取不同的“三农”服务模式 。 网点应该怎样按照商业运作的要求确定合理的市场定位呢？从客户定位看， 重点选择以农业产业 化为核心的关联市场客户，新农村建设中的县域支柱产业和中小企业，种养大户、家庭农场等新型农 民群体，以及农业促进体系市场的主体。从区域定位看，以县域为基础，按产业链要求，服务产业关 联的城乡市场和产业带布局的区域市场。从产品定位看，以加大涉农信贷投放力度为重点，有效缓解 “三农”贷款难问题，以县域和中心集镇为中心，大力发展存款业务，同时全面发展中间业务并择机 发展电子银行业务，培育“三农”客户各层次的多元化金融需求，使我行成为农村先进金融产品的推 广者和农村金融层次提升的引导者。此外，还可以通过控股和参股其他地区性农村金融机构、组织银 团贷款、提供批发融资、代理服务等方式，成为对农户融资的最主要批发商，成为农村金融政策性业 务的最主要代理商，成为农村金融网络的最主要运营者 。第四节一、 岗位设置 1、 网点主任（或二级支行行长）网点的岗位设置与功能分区网点主任是网点的主要负责人，是“赢在大堂”策略和网点现场管理的组织策划者和第一责任 人，对网点全面管理和销售业绩负总责。其岗位职责主要包括：网点资源管理、网点服务管理、网点 营销管理、网点现场管理和网点风险管理五项。 2 、大堂经理 大堂经理既是“赢在大堂”策略的关键实施人， 也是网点现场管理的具体实施者和管理责任人， 对营业大厅管理与服务负责，营业时间内专职大堂经理在岗率要达到 100 ％，网点负责人要至少利 用 50 ％的时间担任大堂经理，专职大堂经理不在岗或客流高峰时，由个人客户经理、理财经理和非 现金柜员作为大堂经理的补充，对大厅 100% 覆盖。其岗位职责主要包括：引导分流客户、识别推荐 客户、提供指导咨询、维护营业现场和客户异议处理五项 。 3 、个人客户经理 个人客户经理是指在我行从事个人优质客户关系管理与维护、新客户拓展以及个人金融产品营 销和服务的专职人员。服务对象是我行个人优质客户，兼顾成长型客户。岗位职责主要包括：客户关 系管理与维护，利用各种机会收集并及时更新所管理客户的各种信息，经常性地与所管理客户进行沟 通和联络，不定期约见或拜访客户，实行客户关怀，了解所管理客户的需求，提供建议和解决方案，维护和提升客户关系，推动客户升级；新客户拓展，充分运用我行个人优质客户管理系统（ PCRM ） 、 网点其他员工（大堂经理、个人业务顾问、高柜柜员等）提供的客户推荐信息、客户提供的推荐信息 以及其他各种方式，获取新客户线索；及时跟进维护，了解客户信息，建立客户关系，努力将其发展 为我行的个人优质客户；个人金融产品营销与服务。在客户关系维护的过程中，通过了解客户需求、 为客户提供理财建议等方式，有针对性地向客户营销和推荐我行的个人金融产品和服务，与客户达成 交易；协助客户完成交易操作；提供产品售后服务等 。 4 、理财经理 理财经理指我行设立的为个人客户经理提供理财专业支持，协助客户经理为客户提供专业理财 服务的专职人员。服务对象是个人客户经理和具有理财需求的个人优质客户。其岗位职责主要包括： 为客户经理提供理财专业支持，主动为客户经理提供理财工具、理财技巧、理财策略、风险承受能力 测试表、投资组合模板、阶段性产品推荐、理财营销案例等智力支持，为客户经理提供产品、理财以 及营销技巧方面的培训；协助客户经理为客户提供专业理财服务，响应客户经理需求，配合客户经理 开展客户营销和维护， 主动开展客户维护， 激励客户经理并与客户经理一起深入挖掘和启发客户需求， 专业解答客户疑问，提供理财顾问服务或综合理财服务，提升客户价值；市场营销支持，组织开展投 资、融资、企业管理、资本运作等方面的讲座、沙龙、贵宾客户联谊等活动，搭建贵宾客户沟通和营 销平台，积极开展媒体营销，树立我行理财顾问的专业形象 。 5 、柜员 一、二级柜员主要办理发生频率高、业务量大、单笔交易时间短的简单交易，在服务过程中进 行销售推荐和自助设备、电子银行产品的使用推荐。三、四级柜员主要是办理发生频率较少、业务量 小、 单笔交易时间相对较长、风险和收益相对较高的复杂交易， 通过与客户深度沟通，把握营销机会， 做好产品推荐和销售，同时也要投入一定时间补充大堂经理角色 。 6 、会计主管 会计主管主要负责全面管理网点会计内控，对网点会计内控制度执行和操作风险负责。其岗位 职责主要包括：安排柜面劳动组合；对业务操作、账务处理进行指导、监督和检查；实施柜面业务管 理，记录日常工作；管理重要空白凭证和有价单证等 。 各类型网点的岗位设置和人员配置均设置最低标准。在满足最低标准的基础上，可根据网点业 务结构和客户结构的需要，适当增设岗位和人员。总体原则是减设封闭式柜台，增设开放式柜台和个 人客户经理，网点营销服务人员（包括大堂经理、三、四级柜员、个人客户经理、个人理财顾问）占 比达到 50% 以上 。二、 功能分区 一个全功能的网点应该包括以下区域 ： 1、 咨询引导区 该区域是客户实现业务预处理的重要区域 ，是实施客户分流、服务分层的关键和起始点。主要 是通过大堂经理和客户识别导向系统（或排队叫号系统）进行客户识别、引导分流，提供业务咨询、 投诉受理等服务，使客户一进入网点就受到关注。一般是由大堂经理咨询台、客户识别导向系统（排 队叫号机） 、功能区引导指示、填单台等构成的虚拟区域 。 2 、客户等候区该区域是改善客户服务 、集中教育客户、推介宣传产品的区域。为客户提供休息、阅读、饮用 水和产品宣传展示、信息资料阅览等服务，提升客户满意度 。 3 、现金服务区 该区域是营业网点传统的现金交易场所 ， 为必设区域。 主要为客户提供现金存取款、 现金缴费、 汇兑、买卖理财产品、外币兑换等一般性现金交易服务 。 4 、非现金服务区 该区域是个人业务产品咨询销售和复杂业务专业化集中办理 的主要区域。为对公客户、个人客 户提供开户、转账、挂失、产品销售等不涉及现金业务的服务，通过与客户的交流接触，把握营销机 会，深度挖掘客户，推荐并销售产品 。 5 、自助服务区 该区域为营业网点必设区域 ，为客户提供 7 × 24 小时小额存取款、转账、汇款、缴费、补 登折、对账单及发票打印、查询账户信息、修改密码等自助银行服务 。 6 、贵宾服务区 此区域适应中高端客户日益丰富多样的理财需求 ， 为贵宾客户提供以理财服务为主的综合金融 服务，即为贵宾客户提供绿色通道服务和分层服务；提供专业理财咨询、规划和产品等“一揽子”服 务，发展和深化客户关系；提供“一站式”、“体验式”的综合金融服务 。 不同类型的网点， 实施不同的功能分区标准 。目前，我行营业网点功能分区主要依照的标准 如下表所示 。 营业网点功能分区组合标准 网点 类型 咨询 引导 区 客户 等候 区 自助 服务 区 现 金 区 非现 金区 贵宾服 务区 （贵 宾室） 贵宾 理财 区 客户体验区、产品展 财富 网点 √ √ √ √ √ √ 示区，现金区也可进 一步细分为普通客户 区和金卡客户区 综合网点可设置对公 精品 网点 √ √ √ √ ＊ ＊ 窗口，现金区也可进 一步细分为普通客户 区和金卡客户区 基础 网点 自助 网点 ＊ √ √ √ ＊ ＊ 至少设4个 分区 至少设5个 分区 至少设6个 分区 选设的特色服务区 备注√ √ 为必设功能区， ＊为选设功能区三、 网点设施 1、网点外部 各营业网点门面必须悬挂 “行名牌”、“网点名称牌”、“作息时间牌”，做到标识规范、统 一 。 2 、营业大厅 一般情况下， 全功能网点内部应设置有 ：咨询引导区、客户休息等候区、现金服务区、非现金 服务区、自助服务区、贵宾服务区（或贵宾理财区）等六个标准功能分区 。 （ 1 ）咨询引导区 设施配备： 一般应配备排队叫号系统或客户识别导向系统 ，配置身份证复印机、填单台、意见 簿、空白单据、样单、填单笔和产品宣传资料等。 标示指引：应设置明显的业务引导及分流提示牌，包括网点各服务区功能介绍、业务种类、服务 指引，以及排队叫号机的操作说明等。 （ 2 ）客户休息等候区 设施配备： 客户等候椅 、宣传资料架、产品宣传折页、报刊架、报纸、杂志、意见簿、饮水机、 液晶电视、客户排号集中显示屏等。有条件的可配置多媒体播放系统。 标示指引：等候休息区内应设有客户分区服务、客户服务流程、 客户分流提示、金融服务收费 标准等。 （ 3 ）现金服务区 设施配备： 柜台内配备柜员桌椅 、柜员现金箱（大） ABIS 系统终端、打印机、传票装订设 、 备、钞票清点鉴别设备、身份证鉴别设备、同步麦克风、一对一监控设备、紧急报警按钮等；柜台外 配备密码输入键盘、满意度评价器、客户用笔、宣传资料架、钞票清点鉴别设备等。 标示指引：现金服务区柜面窗口上方应设置电子显示屏，显示窗口功能和客户排队号码；柜台外 设置一米线，窗口应设置提醒客户注意保管密码和遵守一米线制度的标示牌。 （ 4 ）非现金服务区 设施配备：配备开放式柜台、柜员现金箱（小） ABIS 或 CFE 系统终端、 打印机 、身份证鉴 、 别设备、客户座椅、客户密码键盘、满意度评价器、一对一监控设备、紧急报警按钮等，开放式柜台 桌面可以配放产品及理财宣传资料。 标示指引： 实行专业化服务 ，各柜台要明确标示服务功能，应用智能排队系统的，柜台上方设 置电子显示屏，显示窗口功能和客户排队号码。 （ 5 ）自助服务区 自助服务区一般有两种形式 ：一种是利用网点大堂空间布放的自助服务机具；另一种是区域相 对独立，集中布放自助机具，兼有对外和对内通道（夜间关闭）的 24 小时自助银行。 设施配备： 独立的自助服务区一般配备穿墙式或大堂式 ATM （包括存取款一体机、取款机、存 款机） 、自助终端、网上银行终端、 95599 专线电话和安全监控等设备；利用大堂空间设置的自助服 务区一般配置大堂式、壁挂式或迷你型 ATM （包括存取款一体机、取款机、存款机） 、自助终端、汇 款通、 95599 电话等。自助网点（离行式自助银行）的功能、 设施 、标示指引等可参照自助服务 区模式设计。 标示指引：自助机具上要明确标识设备名称、设备功能和便于客户阅读和理解的操作说明、安全 提示等。 （ 6 ）贵宾服务区 设施配备： 除配备与现金窗口一致的办公设备外 ，还应配有客户休息用沙发、茶几、多媒体播 放设备（或液晶电视） 、客户上网电脑、饮水机、报刊、业务宣传资料、绿色植物等，也可以为客户 提供咖啡、饮料、茶点、水果等人性化服务。标示指引： 应在咨询引导区和贵宾区入口设置明显的贵宾服务区导引指示牌 。 （ 7 ）贵宾理财区（即金**理财中心或财富管理中心） 针对贵宾客户理财需求日益丰富的特点，条件成熟的网点，可以直接设立贵宾理财区，即设立金 **理财中心或财富管理中心，替代贵宾服务区。 设施配备： 除配备与现金窗口一致的办公设备外 ，还应配有客户休息用沙发、茶几、多媒体播 放设备（或液晶电视） 、客户上网电脑、饮水机、报刊、业务宣传资料、绿色植物等，也可以为客户 提供咖啡、饮料、茶点、水果等人性化服务。根据贵宾客户数量设置理财工作室或理财团队，并为理 财师配备办公桌椅、 CFE 系统终端、打印机、传真机等设备。 标示指引：应在咨询引导区和贵宾理财区入口设置明确的贵宾理财区导引指示牌。 3 、营业柜台 营业网点柜台必须配备以下设施：窗口标识、防盗型密码输入器、点钞机显示器、外币点钞机 （外币业务受理网点） 、书写工具。办理储蓄业务的柜台应配置身份证鉴别仪器 。 营业场所要严格实行“一米线”制度，因场地过小，确实无法设立“一米线”的，应该逐步解 决场地问题。在此期间，必须通过维持营业秩序、开展友情提示等方式，提醒客户注意自我保护，防 止个人账户信息泄露 。 4 、安全防卫设施 按照安全保卫工作要求，配齐营业网点安全防范设施、自卫工具，建立健全联防系统。安装监 控设施，必须严格与网点风险等级和防护级别相适应。监控面既要覆盖内部柜台操作区域，更要覆盖 客户活动区域（如网点门前、自助设备或自助服务区等） 。营业期间必须全程实时监控，监控资料至 少要保存 2 个月 。 总之，网点的形象标识和服务设施都必须严格按照《营业网点 VI 形象手册》的规定和要求实 施建设，达到营业网点的标识统一、形象统一、色调统一和风格统一 。第二章 网点的内部管理引言营业网点是银行产品营销的主要渠道，基层营业网点是一个“麻雀虽小，五脏俱全”的基本单位， 网点管理工作千头万绪，网点负责人在抓好业务拓展和市场营销的同时，还必须重视网点内部管理， 网点内部管理包括：业务管理、员工管理、现场管理（赢在大堂） 、安全管理和考核管理。 我行目前实施的 “ 赢在大堂 ” 策略就是要充分发挥网点现场服务、现场营销功能，通过加强 网点现场管理，优化服务流程，提高网点现场服务和营销能力，注重在现有客户中发掘潜力客户和目 标客户，培育和发展个人中高端客户群体，创造网点价值。 从而进一步加强网点的内部管理。第一节一、产品管理业务管理业务管理是网点负责人内部管理的主要内容，网点负责人就是在运用产品、抓好制度、控制风险 的过程中进行经营管理，以实现经营目标和工作任务的全面完成。业务管理内容主要包括产品管理、 目标管理、风险防范。 1、了解产品 产品是金融同业竞争的核心工具，是银行形象的重要载体之一，在一定程度上，产品决定着客户 层次、市场份额及竞争力。基层营业网点是直接经营产品的部门，网点主任必须了解和掌握产品，才 能抓好经营管理。 2006 年以来，我行通过实施品牌整合，重新统一冠名，确立了主打和特色金融产 品——“五金”产品，包括“金**”、“金***”、“金****”、“金*****”、“金******”五大门类，分别涵盖了我行对公业务、个人业务、银行卡业务、电子银行业务以及“三农”业务等，业务品 种总数达 200 余个。 在实际工作中， 不时听到有人抱怨 “我行产品太少，满足不了客户需求”，有的甚至以此作为 不能拓展业务的一个理由。实际上，以“金**”银行个人金融产品品牌为例，该品牌目前包括的产品 就有 80 多个，每一个产品都有相对突出的功能，关键是我们是否了解和掌握这些产品的功能并向客 户进行推介使用。例如当前我行发行并使用的金*通宝卡，应该说是基层营业网点中发行量 最大的产 品之一，其三大基础功能中，柜面经常操作的仅是基础功能中的一部分，能够熟知并运用理财增值功 能和融资功能的柜员非常少。一些客户尤其是工薪阶层的客户，还仅仅把借记卡当作储蓄卡，用于办 理存、取款和消费业务，而在这一部分客户中，占相当比例的客户有理财、买卖股票、转账等方面的 需求，但他们却不了解金*通宝卡具备这样的功能，从而造成资源的浪费。对我行而言，银行卡就是 产品，产品售出去了，客户满不满意，卡好不好用，就成了客户评判我行产品的标准。仅就银行卡产 品而言，发卡只是前提，用卡才是目的，由于持卡人对卡的功能不了解，不能灵活用卡，银行卡大部 分功能得不到利用，终将导致客户对我行产品失去兴趣。 2 、营销产品 在了解和认识产品的基础上，我们应充分发挥我行在同业中具有的最多物理服务网点、最大电子 网络、最广泛的客户群体的优势，大力向广大客户持续有效推介“伴你成长”品牌和“五金”特色金 融产品， 针对客户不同需求开展个性化服务， 真正使我行各类特色产品成为营销中的利器， 彰显效力。 二、目标管理 目标是一定时期内所要完成的工作计划或任务。一般来说，管理行对每一个营业网点都下达了一 定的经营目标，各营业网点的经营管理工作就是围绕经营目标的实现来进行的。那么，从内部管理的 角度出发，网点负责人在目标管理中应做好的工作就是制定分解方案和督促落实方案。 1 、制定方案 （ 1 ）针对经营目标制定合理的实施方案，对网点业务经营指标进行分解与落实。 根据经营目标，结合网点具体情况，确定工作重点，并利用自身的优势来重点实施最主要的目 标。由于经营目标的内容涵盖了资产、负债、中间业务、收入及利润指标等各项内容，而每个经营网 点的优势是不同的，如社区网点，其优势是个人存款业务，而市场网点的优势是个体商户存款及中间 业务收入，网点必须根据自身的优势来确定工作的重点目标，扬长避短、充分发挥其作用。因此，在 制定工作计划时，必须对自身的优势有清楚的认识，并因地制宜地制定本网点的工作方案。 （ 2 ）通过对目标的分解，在总体目标下确定阶段性目标，形成目标体系。 总体目标是“战略”，阶段性目标是“战术”，对目标构成进行分解后，还需制定具体的实施方 案，分析目标的构成因素，制定具体的各项分目标，明确目标实现的途径和方法。比如中间业务收入 指标，应分析本网点构成中间业务收入的各项来源，设立分目标，如发卡、营销基金或者代理保险产 品等，据此制定相应的工作措施。使员工明确目标实现的可能性、途径和方法，增强全体员工对目标 实现的信心和决心，使他们积极主动地参与目标的分解和落实，并努力为实现各项分目标承担责任， 以保证总目标的实现。 （ 3 ）制定目标完成进度计划 。 根据要达到的总体目标，拟定进度计划，明确每个时间段应达到的目标，以及在实现总体目标过程中 的阶段性要求，随时与实际完成情况进行对比，及时了解实际差距，发现工作中存在的问题，采取有 效措施保证目标的实现。 2 、实施方案 （ 1 ）针对目标体系，制定相应的考核与评价办法，确定目标实现的报酬和奖惩标准。 实施奖惩制度，能够调动员工的工作积极性，使他们关心网点的发展，上下齐心，共同为目标实 现而努力。但奖惩实施的前提是要建立科学合理、公开公平和完整详细的考核评价办法，能够科学地反映目标实现的程度及每位员工在其中的贡献，并制定相应的奖惩措施。对员工的奖惩内容及标准， 可根据网点的具体情况来设定，如设立员工营销奖，对员工自觉营销的业绩按数额大小给予一定的奖 励，以此来调动员工自觉营销的积极性。 （ 2 ）建立指标完成进度表，随时关注进度，并及时采取相应措施。 在目标实现过程中，网点应该按日、按周、按旬、按月建立指标完成进度表，并适时通报、定期 检查，随时关注业务进展动态，一方面促使全员在目标完成的过程中保持明确清晰的努力方向，另一 方面及时发现问题，纠正偏差，确保按期完成目标任务。 （ 3 ）根据情况变化对措施进行及时修订 如果在目标实现过程中发现问题，没有达到预定目标，应认真分析原因，研究薄弱环节，评价措 施是否得当合理。 如果出现意外情况， 要及时调整目标计划并采取解决问题的措施， 保证目标的实现。 三、 风险管理 相关案例—— 银行特大金库盗窃案 1 、 业务管理的主要风险点 （ 1 ） 操作风险 操作风险主要是指柜员在日常操作中违反操作规定或出现操作失误而造成的业务差错，是银行 经营中最常见的风险。操作风险的产生，往往是柜员在业务操作中忽略程序、逆程序操作以及不良习 惯操作的结果。如柜员卡、密码管理不当，挂失审查不严等。 （ 2 ） 道德风险 道德风险是银行人员由于思想道德原因，造成的违规和犯罪行为。金融系统内屡次出现的金库管 理员监守自盗案，直接原因就是员工道德风险所致，如震惊全国的邯郸金库案。 （ 3 ） 管理风险 管理风险是由于银行管理者制度执行不到位或管理人员决策错误造成的损失和失误。 如某银行出 现的票据诈骗案，就是网点管理人员为了扩大票据贴现业务，未按规定对票据进行查询核实便授意员 工违规办理贴现，致使贴现资金损失。 2 、业务风险的控制与化解 目前主要以存、取款为主，中间业务主要以代理保险为主，基金、国债等理财产品还未接受，个 人资产业务基本没有。随着“三农”金融服务的发展，“三农”网点的服务功能将不断拓展，除了满 足农村居民的基本金融需求外，农户贷款和个人理财产品将得到较快地发展 。 （ 1 ）落实和完善现有的各项制度，建立对柜员业务经营风险的系统控制体系。对上级行的制度 按照不同岗位的需要进行分解，最后形成一套明确、易懂、规范的岗位合规操作流程，使各岗位的操 作要领、相关规定和风险防范明确规范。同时要加强制度执行的钢性，不能以人情取代制度，在日常 管理中坚持“安全无小事、小题要大作”的管理意识。 （ 2 ）加强对员工的业务培训和职业道德的学习与教育，使员工从思想上重视内控机制建设。定 期组织员工学习内控制度、分析案件事故和交流学习心得，将最新的各种规章制度和案件防范要点及 时传达到基层员工，让员工都能清楚地掌握业务操作的风险点、容易发生案件的重点环节及案件防范 的具体要求。教育员工树立“合规操作是岗位工作的第一要义”的理念，时刻绷紧风险防范和案件治 理这根弦，让员工对“哪些是该做的、哪些是不该做的、做错了将有何后果”有比较清醒的认识，保 持良好的风险防范意识，从而减少柜员业务操作风险和道德风险； （ 3 ）网点负责人作为管理者，要把强化全面风险管理贯彻到经营工作的各个层面，提高经营管 理水平和业务经营能力，使管理体制真正发挥控制风险的作用。正确处理发展速度与质量、规模与效 益的关系，不能片面追求发展速度，粗放经营，忽视风险控制。第二节一、了解员工动态员工管理基层网点负责人的核心工作之一是员工管理。作为基层工作的关键环节，搞好员工管理无异于 抓住基层网点工作的牛鼻子。了解员工是基层网点负责人进行员工管理的重要前提。每一位新上任的 网点负责人的首要任务便是了解和熟悉员工。要带领员工完成网点的目标任务，必须对网点员工的个 性、素质、爱好、价值取向、特长、弱点等有一个全面了解，了解员工是事业成功的一半。对员工的 了解主要有三个方面： 1、了解员工自我发展的需求和动机 每一个员工尤其是刚入行的青年员工都或多或少地有自己的职业规划和发展需求， 而基层营业网 点是他们走向职业生涯的第一步，网点负责人要善于发现每个员工的职业价值，充分重视每个人的自 我发展需求，并积极为每位员工提供业务培训和特长发展的机会和渠道。如结合各自岗位业务特点穿 插业务知识培训、分批组织不同层次的员工到兄弟行（所）参观学习等。在用人方面要注重“扬长避 短”，使不同员工的优势、长处得到充分的发挥，并注重员工本人志愿，使其工作积极性得到最大发 挥。通过从细微处给每个员工以心理激励，让每个员工切实体会到银行对人才的重视，让每个员工的 职业感在潜移默化中得到自我满足，并逐步形成乐于奉献的价值观，使他们自觉地与本网点同呼吸、 共命运，融入到集体中来，发挥其积极性、能动性和创造性。 2 、了解员工的家庭情况 2003 年，各家金融机构围绕组织存款工作，市场竞争十分激烈。此时，一位大学生毕业后已在 A 银行工作了 3 年，表现一般，忽然有一天申请调到了 B 银行，事后才知道原来他是某公司老总的 亲戚， B 银行就是了解到这个信息后主动将他调了过去，协助进行对该公司营销，很快便收到效果， 吸收存款上亿元。这个案例说明只有掌握了员工的基本情况，包括家庭成员，社会关系等，才能够用 好员工，推动业务发展。这些基本情况可以作为网点负责人手中的一张牌，在需要时随时派上用场。 如果像 A 银行那样没有重视对员工基本信息的收集和整理，对员工不知情，关健时候就会错失良机。 3 、了解员工的个人情况 2007 年发生的“邯郸金库盗窃案”中，从两名监守自盗的金库管理员情况看出，他们对银行业 务比较熟悉甚至还是能手，生活上也没有奢侈现象，其领导被他们的表面现象所蒙蔽，对其长期好赌 和购买彩票的问题未进行认真、细致的排查，导致了严重后果。这说明了解员工个人情况，包括个人 的兴趣爱好，业余活动等的必要性和重要性。这一方面可以根据员工的兴趣爱好来对员工进行合理的 定位，找到适合他们的岗位和角色，做到用人所长，人尽其才；另一方面也是做好风险防范和定期排 查的必须，就以上案例而言，如果能早一点了解和掌握涉案人员在工作之外的动态，作好预警处理， 对其及时进行关心、疏导和管理，就不会酿成大祸。二、劳动纪律管理 纪律是开展一切工作的保障 ，只有做到有令必行、令行禁止，才能确保战无不胜。 当前有的基层营业网点由于追求团队的亲和力和人情味，认为严明的纪律有碍团结，而以哥们意 气代替纪律。殊不知这样会直接导致管理制度执行不到位或者使制度执行不力，制度形同虚设，这不 仅给管理工作增加了难度，而且会导致案件的发生。 严明的纪律不仅是维护一个网点整体利益的需要， 而且在保护员工的根本利益方面也有着积极的 意义。比如某个成员违反了某项纪律规定而没有受到相应的处罚，或是处罚无关痛痒，不仅会严重挫伤其他员工执行纪律的积极性，而且这种纵容会使当事员工产生一种“其实没有什么大不了”的错 觉，久而久之，贻害无穷，如果酿成案件，则害人害己，如果从一开始就受到严明的纪律约束，及时 纠正错误，那么对集体对个人都是有益的，作为管理者也才是成功的。三、员工行为管理 网点负责人在了解员工动态的基础上， 应建立员工的动态管理机制， 关注员工在想什么， 做什么， 有什么异常现象，例如为什么这段时间上班迟到较多，办业务出差错频繁？对于这样的员工要适时谈 心，了解情况后对症下药。否则，小毛病拖成大毛病，不仅不利于工作，还有可能引起案件事故。 1 、建立健全员工监督约束机制，对其违规、越轨行为及时提醒并纠正。 在加强员工职业道德教育的同时，还可以制定诸如《基层员工行为规范》的书面规章和制度，对 员工的行为过程做出详尽规定，切实规范员工的各种行为，使员工管理有章可循，违章必究。 2 、加强对员工的人性化关怀。 日常管理中，如果一味地依赖制度，缺少真诚的付出，工作质量就会大打折扣。制度只能产生绝 对的服从者，不能产生超值的服务。只有在严格制度的同时，辅之以人性化管理，让员工找到工作的 内在动力，才是推动业务发展的最佳途径。全球零售业巨头沃尔玛公司的创始人山姆·沃尔顿在员工 管理中曾有句经典名言：“善待员工就是善待客户”。因为只有人性化管理，才会有人性化服务，管 理者对员工的态度很大程度上影响到员工对客户的态度。 3 、知人善任，当好“伯乐”。 让员工看到自己的成长方向和发展空间是调动员工积极性、提高员工敬业度的最好途径。在这方 面网点负责人要强化对员工的知识更新和学习，让员工认识到，在知识更新日渐加剧的现实社会，人 才只是一个相对概念， 随着知识日新月异和银行业务的快速发展， 不学习很快就会落伍， 就会失去“人 才”的价值。在管理上，要保持员工的素质与工作能力与工作职位、工作需要相结合，保持员工与其 工作岗位相匹配。营造一种浓厚的全员学习氛围，帮助和带动全体员工共同进步，为员工的成长进步 牵好线、搭好桥。 4 、坚持员工行为排查制度，做好案件防微杜渐。 员工行为排查制度是预防员工道德风险的重要手段，网点负责人应对本单位员工从个人消费、交 友、投资等方面进行排查，并形成一种定期报告制和排查责任制，建立动态排查机制，坚持员工行为 排查经常化和动态化，注意日常、全方位收集信息，认真落实重要岗位人员定期轮换制度。对员工及 各种异常情况切实做到排查得早，发现得了，控制得住，解决得好。力求达到员工对违纪行为“不愿 做”、“做不成”或“做不大”的目的。发现有问题的人员，要及时调整岗位，进行诫勉谈话，并上 报管理行进行处理 。四、员工情绪管理 当前，我行面临同业激烈竞争，改革和发展步伐进一步加快，日常经营管理中，任务分配、工作 变动、考核奖励、机构调整、干部竞聘等各个方面都有可能触及员工切身利益，让员工产生思想波动 和工作情绪。员工思想起伏波动大，不仅影响工作效率，而且容易诱发案件事故。 如何做好这部份员工的压力疏导，充分调动其主观能动性，是网点负责人必须面临的重要课题， 管理者要高明地调动员工情绪，使整个队伍呈现出一种自信和乐观的精神面貌，而不是被动消极，等 矛盾激化后再去当“消防员”、“灭火队”。对员工情绪的管理，应从以下几个方面着手。1 、增强员工参与业务经营的主动意识 网点负责人应随时向员工通报业务指标完成进度，让员工了解经营情况，参与业务分析，提出决 策参考意见。分享信息，就是分享责任，员工知道越多，理解就越深，对单位经营也就越关心。让员 工了解单位经营，既避免了“主任豪言壮语，员工置若罔闻”的现象，又突出员工主人翁地位，使员 工产生责任感和参与感， 又能让员工意识到自己在单位工作中的重要性， 觉得自己得到了尊重和信任， 从而增强主观能动性和服务的主动性。 2 、正确对待员工的抱怨 日常管理中，部分网点领导关注客户投诉远远大于关注员工抱怨，而处理投诉的方式又多以惩罚 员工为主，这很难让员工心悦诚服。其实客户投诉的原因很多，有些并不完全是员工主观上的过错， 如网络、机制等客观原因。所以，只有重视和解决员工的抱怨，理顺情绪平衡心态，让员工做事得心 应手，心情舒畅，才能够创造和谐宽松的工作氛围，从根本上减少和杜绝客户的投诉。 3 、引导员工正确理解压力与动力的关系 “井无压力不喷油，人无压力轻飘飘”，压力与成功是一把双刃剑，压力太大员工承受不起，容 易自暴自弃；而没有压力又会缺乏活力，容易产生惰性。目前在基层一线工作的员工，有些人在心理 上存在着“三怕”：怕错款、怕投诉、怕出案件事故，思想处于高度紧张状态，心理压力较大。基层 网点负责人应敏锐地觉察到员工身上的种种压力信号，要善于化解压力。一方面在增强员工忧患意识 的同时改变其对危机意识的恐惧心理，正确引导员工进行自我调节，使其认识到保持适当的压力有助 于工作的开展和案件的防范，真正体会到有压力才会有动力，从而将压力转化成动力；另一方面从组 织制度、程序上帮助减轻员工压力，如选拔与工作要求相符合的员工，力求避免上岗后因无法胜任工 作而产生心理压力，减轻因角色模糊、角色冲突等引起心理压力。五、员工积分管理 1 、员工积分管理概述 员工积分管理又叫员工违规行为积分管理，是按年度对员工违反国家法律、法规和银行规章制度 的行为进行累计积分，并根据积分结果对员工合规守法情况进行量化考核的办法。它一般是由各分行 制定下发，由各行纪检监察部门组织督促检查，其内容涉及到全行管理、操作、前台、后台各岗位违 规行为及积分标准，其突出特点在于前移防范案件和风险关口，对违规行为的发现、纠正、处罚，延 伸到日常经营管理的每个环节。并将积分作为扣减绩效工资、员工年度考核、评选先进、提升职务的 重要依据以及待岗、辞退处理的依据。 例如：某分行制定下发并从 2007 年开始执行的《员工违规行为积分管理办法》 ，按照违规行为 的性质轻重，设置了不同的积分标准，界定了数百种轻微违规行为、一般违规行为和严重违规行为。 员工凡因违规受到经济处罚的，根据处罚金额大小分别记 1 — 7 分；因违规违制受到诫勉谈话、通 报批评、责令引咎辞职、解聘职务、解除劳动合同、除名等其他处理的，分别记 2 — 24 分；对不 足以受到经济处罚、纪律处分或其他处理的轻微违规行为，单独设置了 308 条轻微违规行为积分标 准，按违规轻重分别记 1 — 3 分；对单位违规受到经济处罚或通报批评的，按处罚金额大小或通报 批评级别分别对单位主要负责人和分管领导记 1 — 10 分。并将员工违规积分结果与年度岗位考核 挂钩，并作为对其提拔使用、晋升职务、提前晋升工资等级、竞聘上岗等事项考察的重要依据。 2 、网点负责人在积分管理中的作用 作为网点负责人，一方面要督促会计主管建立本网点《员工违规行为积分管理台账》 ，按季向管 理行填报 《员工违规行为积分统计表》 对所辖员工的轻微违规行为按规定应当积分的， ， 填制相关“记 录单”与会计主管共同签字并经被积分人签字确认之后报上级主管部门。另一方面，网点负责人要加 强员工教育管理的责任心，通过员工积分管理引导和督促员工明确什么可为、什么不可为，在头脑中确立“干活出错要被扣分”的意识，做到知法、守法，促进员工之间相互监督、互相提示，营造共同 遵章守纪的氛围，使每一位员工熟知并掌握本岗位业务操作中的制度规章、案件风险点和控制方法， 增强全员合规经营和遵章守纪意识，形成主动合规局面。除此以外，由于积分管理办法不论所处部门 和职别高低，均一视同仁实行平等考核管理，因此网点负责人在进行员工教育管理的同时，还要加强 自身合规管理，自觉接受上级行管理部门的监督和约束。第三节现场管理现场管理是管理学体系中的一个重要概念。凡是企业用来从事生产经营的场所，都称之为现场， 如厂区、车间、仓库、运输线路、办公室以及营销场所等。现场管理是指用科学的管理制度、标准和 方法对生产或经营现场的各类生产要素（包括人员、设备、环境、信息等综合要素）进行合理有效的 计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、 文明的生产经营目的。 商业银行数量最多、分布最广的基层网点是从事现金管理、办理支付结算、提供理财服务等经营 活动的基础性场所，是银行产品营销的主要渠道，而营业大堂是网点现场营销的主阵地。我行拥有着 最广泛的零售客户群体，重视存量客户资源，实施现场管理策略，已成为我行借助网点渠道发展业务 的必然趋势，也是实施“赢在大堂”策略的重要手段。严谨和有效的现场管理，就是要充分发挥网点 现场服务、现场营销功能，通过加强网点现场管理，优化服务流程，提高网点现场服务和营销能力， 注重在现有客户中发掘潜力客户和目标客户，培育和发展中高端客户群体，创造网点价值。 一、现场管理角色清分 1 、 网点主任 网点主任是网点的主要负责人 ，是“赢在大堂”策略和网点现场管理的组织策划者和第一责任 人，对网点全面管理和销售业绩负总责。要通过角色转换与调整，促使网点主任从后台办公室走向营 业大厅、 从以对外营销为主向现场营销为主、 从单纯注重发展对公客户向注重发展个人高端客户转变， 并且至少投入 50 ％的时间充当大堂经理角色，管理营业大厅，灵活有效地调度网点服务资源，改善 营业大厅的管理与服务。 2 、 大堂经理 大堂经理既是 “赢在大堂”策略的关键实施人， 也是网点现场管理的具体实施者和管理责任人， 对营业大厅管理与服务负责。骨干网点和理财中心必须配备大堂经理，一般由网点副主任兼任。大堂 经理既是一个专职岗位，又是一个需要多人扮演的重要角色，应采取“ 1 ＋ N ”的模式配备，营业 时间内专职大堂经理在岗率要达到 100 ％，网点负责人要至少利用 50 ％的时间担任大堂经理，专 职大堂经理不在岗或客流高峰时，由个人客户经理和理财顾问和非现金柜员作为大堂经理的补充，对 大厅 100% 覆盖。 3 、 个人客户经理和理财顾问 个人客户经理和理财顾问主要从事网点内个人金融产品的销售 ，为贵宾客户提供以理财服务为 主的个性化综合服务，并逐步渗 透成为贵宾客户的金