公司薪酬方案
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　　按照人力资源管理咨询项目的工作计划，根据职务分析评估、智高广告公司薪资状况和市场薪资状况，遵循现代企业薪资设计的理念和模式，下面应届毕业生人力资源网提供了某公司员工薪酬管理设计方案，供参考. 　　一、薪资设计的理念和程序 　　1.设计理念比较： 　　传统的薪资设计理念 　　n根据企业经济效益决定员工工资水平 　　n论资排辈，以年功为主 　　n绝对公平，全部公开 　　n高度集中管理 　　n主要以学历和资历作为制定工资等级的依据 　　现代的薪资设计理念 　　n根据人才市场价格决定工资水平 　　n以能力为主，以职位定工资 　　n相对公平，薪资实行保密 　　n统一政策，分级管理 　　n以科学的职位评估作为制定工资等级的依据 　　2.薪酬结构 　　A.固定薪酬(职务工资) 　　n要有市场竞争力 　　n职位、技能重要性体现 　　n劳动力固定程度(公司) 　　n归属与保障(员工) 　　B.可变薪酬(绩效工资) 　　n奖励绩效 　　n控制成本 　　n提高生产效率 　　n灵活性 　　C.间接薪酬(福利政策) 　　n有效有计划 　　n激励性 　　n吸引人才 　　3.薪酬设计程序 　　二、薪资方案设计的原则和政策 　　1、根据职位评估委员会的评估结果设计职务薪资等级，使新调整的薪资结构更合理拉开差距，具有较强的市场竞争力度，以利于全面提高和激发员工的积极性，以利于吸引、留住关键管理业务技术人才。 　　2、总监以上职务(包括总监)实行年薪制，使高管人员更关注年度经营和管理目标的实现，体现责、权、利的紧密挂钩。基本做法是将该职务核定的年薪总额分成40%：20%：40%三部分，第一部分40%除以12，作为月薪;第二部分20%作为半年度绩效考核奖励;第三部分40%作为年底绩效考核奖励。 　　3、为引导部门经理一级管理人员在关注业务指标的同时关注部门整体管理水平的提升，增强归属和保障感，根据市场行业惯例，调整部门经理的职务工资与奖励提成的比例。业务部部门经理调整为30%(工资)比70%(提成);非业务部部门经理调整为60%(工资)比40%(奖金)。 　　4、为了进一步吸引和留住企业需要的优秀员工，适当增强激励力度，建立综合福利津贴制度。部门经理以上(包括部门经理)职务工资的20%;部门经理以下职务工资的15%为月综合激励津贴，每月积累，工作满3年方可使用，中途离职，一律放弃。使用额度提取后，必须签定协议，继续服务两年，每未满一年，退提取额的50%，具体政策另行制定。(见附件四) 　　5、月度职务工资(即固定薪酬)确定后，一般做法应有低点、中点和高点，根据任职人员的学历、资历等背景情况进行&无级调速&的定级。一般新进员工和资历较浅或学历偏低的人员应从低点起薪;其他员工一般定位在中点左右;只有在本企业工龄较长，一贯表现突出，或从市场引进的紧缺人才，才可以定在最高点(见附件一、职务工资等级方案)。 　　6、简化工资结构，取消工龄工资，午餐贴、通讯、交通贴另行结算发放。 　　7、应注意新、老工资体系的平滑转移，一般情况下新、老工资水平跳跃不宜过大，希望通过具体新、老方案测算，做到合理确定，平滑转移，逐步过渡。本次调整工资的幅度最高以25%为封顶。 　　8、随着新工资方案出台，应跟随出台薪资管理制度，推行薪资保密制度，以规范工资管理程序，提高工资管理水平(见附件&薪资管理规定&)。 　　9、员工年休假制度按原规定执行。 　　附件一：职务工资等级方案 　　附件二：工资测算汇总表 　　附件三：《薪酬管理规定》1 　　附件四：《综合福利津贴管理规定》 　　人力资源咨询项目小组 　　日 　　撰写人：审核人：签发人： 　　附件三： 　　上海智高广告有限公司管理制度 　　制度名称薪资管理规定签发 　　制定部门行政人事部审核编号 　　1.目的： 　　通过建立与人才市场接轨的科学薪资福利体系，以较强的竞争优势来吸引、留住人才;遵循国家政府相关劳动法律、法规，以职位分析评估为依据，来规范公司内部工资的确定、变动、结算等管理程序，提高公司薪资福利的科学管理水平。 　　2.范围： 　　智高(得胜)公司全体员工。 　　3.薪资组成： 　　3-1员工薪资由职务工资、奖励提成和年底双薪三部分组成。 　　3-2非业务部门员工职务工资为年总薪资收入的60-65%;绩效奖金为年总薪资收入的40-35%。 　　3-3业务部门：经理职务工资为年总薪资收入的30%;业务提成为年总薪资收入的70%。资深业务主管职务工资为年总薪资收入的25%;绩效奖金为年总薪资收入的75%。业务主管职务工资为年总薪资收入的20%;绩效奖金为年总薪资收入的80%。 　　。 　　4.职务工资的确定： 　　4-1职务工资的确定原则： 　　通过职务说明书的撰写，经公司职务评估委员会的评估，以评估后该岗位的分值确定工资等级，在工资等级的低、中、高范围内，依据员工的学历和资历确定职务工资。 　　4-2新录用员工岗位工资的确定： 　　新录用员工由用人部门经理根据公司规定的相应职务工资范围，参照市场劳动力价格以及员工本人学历、资历提出薪资建议。一般定为该职务等级的低点，填写《员工录用、转岗、转正工资变动审批表》(见附表一)后报行政人事部经理审核，经总经理批准执行。 　　4-3岗位变动员工职务工资的确定： 　　岗位变动的员工按变动后该职务的等级工资范围，由用人部门经理填写《员工录用、转岗、转正工资变动审批表》(见附表一)，报行政人事部经理审核，经总经理批准执行。 　　4-4员工转正工资的确定： 　　员工转正后的工资一般在录用时拟定，比试用期工资增加15-20%，由用人部门经理填写《员工录用、转岗、转正工资变动审批表》(见附表一)，报行政人事部经理审核，经公司领导批准转正之下月一日起调薪。 　　4-5新设岗位员工岗位工资的确定： 　　新设岗位由用人部门经理撰写职务说明书，报请公司职务评估委员会审议评估，得出岗位分值后，由用人部门经理填写《新设岗位工资审批表》，报行政人事部经理审核，经公司领导批准执行。 　　4-6职务工资范围内实行&无级调资&，在范围内工资原则上不能超过相应等级的最高档。 　　4-7员工年度工资调整按另行制定的专项方案执行。 　　5.工资结算与发放程序： 　　5-1员工工资按考勤汇总结算，以自然月度为结算单位，每月8日做出工资明细表，10日进银行工资卡。 　　5-2工资造册程序： 　　每月工资明细表由劳资人事专员造册，经行政人事部经理审核后，报总经理批准后发放。 　　5-3员工各类假期工资计算及批假权限： 　　5-3-1每月工作日以20.92天计算。 　　5-3-2员工加盟和离职按实际工作天数结算工资。 　　5-3-3带薪假期为：年休假、探亲假、婚假、丧假、产假。标准按国家政府规定执行。 　　5-3-3病假工资与工伤津贴按按国家政府规定执行。 　　5-3-4事假每天按月工资总额除以20.92(天)扣发。 　　5-3-5员工请假1-2天由部门经理批准，报行政人事部备案;3-5天经部门经理确认，报行政人事部批准;6天以上经行政人事部审核，报总经理批准。 　　6.薪酬保密原则 　　6-1实行工资保密制度，全体员工不得向他人透露或询问有关工资信息，有疑问直接向行政人事部经理询问，违反者视情况轻重进行处罚。 　　6-2部门经理知道下属人员的工资情况，但不得透露本部门员工的工资信息或打听其他部门员工的工资信息，有疑问直接向行政人事经理部询问。 　　7.其它 　　7-1实行先工作，后发薪的制度，每月10日发放上一月度的工资。 　　7-2&三金&(养老、医疗、失业保险、)和个人所得税由公司代扣代缴。 　　7-3本管理规定自批准之日起生效，有关条文的解释权归公司人力资源部。 　　7-4如本管理规定与原颁发文件内容有所抵触，以本管理规定为准。 　　8附表 　　附表一：《员工录用、转岗、转正工资变动审批表》 　　附表二：《员工请假审批表》 　　附表一： 　　上海智高广告有限公司 　　员工录用、转岗、转正工资变动审批表 　　员工姓名部门q录用q转正q转岗q晋级q降级q增资 　　理由： 　　现状建议% 　　岗位名 　　职务工资(月) 　　部门经理： 　　行政人事部审核： 　　总经理批准： 　　备注：岗位变动(晋级、降级、转岗、转正)引起的工资变动自批准之日的下月一日实行。 　　附表二： 　　上海智高广告有限公司 　　员工请假审批表 　　员工姓名部门职务工号 　　请假类别：1.公出2.调休3.病假4.事假5.加班6.其它_________________ 　　请假日期及时间： 　　请假事由： 　　部门经理意见：年月日 　　行政人事部意见：年月日 　　总经理批准：年月日 　　附件四： 　　上海智高广告有限公司管理制度 　　制度名称综合福利津贴管理规定签发 　　制定部门行政人事部审核编号 　　发布日期 　　1、目的 　　为逐步完善公司福利政策，增强对员工的激励力度，体现公司发展与员工利益同步增长，特制定本员工综合福利津贴管理规定。 　　2、范围 　　本公司正式员工，包括得胜公司正式员工，不包括试用期、实习期、兼职员工。 　　3、方法 　　3-1本公司员工从转正之月起，部门经理以上(含部门经理)职务，按该职务工资的20%记账;部门经理以下职务，按该职务工资的15%记账作为综合福利津贴金额。 　　3-2在每年一月份将员工综合福利津贴结累金额书面通知员工。 　　3-3员工在本公司转正后工作满三年，方可使用本综合福利津贴。 　　3-4员工申请使用本综合福利津贴，必须本人具有买房、买车、买保险等福利方面的实际行为和合同凭证，公司将费用直接用支票方式支付给供应商。 　　3-5员工在申请使用本综合福利津贴，得到审核批准后，须与公司签订二年服务期的协议书。如果员工在签订协议书后的一年内离职，无论何种原因，需退还已使用全部金额;在满一年，不满二年内离职，无论何种原因，需退还已使用金额的50%。 　　3-6综合福利津贴的费用来自于公司福利基金，总账由财务部管理，员工个人账户的管理由行政人事部负责。 　　4、政策 　　4-1员工综合福利津贴每月按工资规定比例提取后建立总账，专款专用。 　　4-2员工在劳动合同期内或期满离职，无论何种原因，本综合福利津贴资金均不得提用。 　　4-3员工受公司委派到公司投资单位任职的：劳动关系保留的，本综合福利津贴个人账户积累额给予保留，在积累期满三年后可按规定提取使用;劳动关系转移的，本综合福利津贴个人账户积累额可提前按规定提取使用。 　　4-4本规定实施之日前已经转正的员工，工龄对折计算，提取额按已服务期内的平均工资计算，一次性记入个人账户。 　　4-5本方案经公司董事会讨论通过，从日起实行。 更多相关文章阅读请看： 薪酬设计方案 员工薪酬设计方案 薪酬方案设计范例 员工工资薪金制度
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我国企业薪酬管理制度存在哪些问题
学习啦【企业管理】 编辑：耀聪
　　企业的发展,必然要提高核心竞争力,薪酬管理在现代市场经济中已成为各企业的重要环节。那么我国企业薪酬管理制度存在哪些问题，下面是小编给大家收集的资料。
　　当今企业之间的竞争，更多地体现在人力资源方面的竞争。只有拥有了高素质的企业员工，企业才可能在日益激励的市场竞争中得以生存并发展。家族企业要吸引和保留高素质员工，激励他们努力工作，必须建立一套完善的薪酬体系。员工的薪酬不仅仅是一种支付手段，有效的薪酬体系可以使员工发挥主动性、积极性和能动性，这将给企业带来巨大的收益。
　　我国众多的家族企业，限于自身发展特点和管理水平，在企业薪酬管理方面还存在着一些问题，主要体现在以下几个方面：
　　1、薪酬设计缺乏一定的战略思考
　　家族企业的薪酬设计，较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等，而对整个薪酬设计缺乏理性的战略思考。
　　薪酬设计上的战略导向原则，是将家族企业薪酬体系构建与企业有机结合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。这种原则具有&天然&的动态性，这主要是由于企业的本质上就是一种动态管理。许多家族企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。
　　在家族企业中，制定有切实可行的的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。很多家族企业老板，并不知道如何在企业发展的不同，运用不同的薪酬战略。
　　2、现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足
　　在家族企业阶段，企业凭借自身的&家族权威&，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在&随意&中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批&老板&们自身素质已经不能适应形势发展的需要。尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上更显匮乏，亟需专业人员为其出谋划策。
　　许多家族企业，由于薪酬管理的理念比较落后，往往还把企业员工的薪酬更多地看作是企业的成本支出，为了获取较多的短期利润而忽视员工的薪酬水平，广东等地曾经出现的&民工荒&，从一个侧面反映出了这一问题。
　　丰田如何设计薪酬福利制度
　　丰田公司员工的关系是一种长期的信任关系&&他们希望，在没有监督的情况下，员工也能够为公司尽心尽力，那么长期下来，公司能够获得更大的，员工也因此受益。
　　所以，丰田公司一直保持这种薪酬福利制度。
　　(1)员工的薪酬
　　丰田美国工厂的员工工资包括三个部分：基本工资，绩效奖金与业绩红包三个部分。
　　基本工资是丰田根据行业工资水平与当地条件，每半年调整一次基本工资，三年的&成长期&结束，所有成员与小组领导的基本工资都是一样的。
　　绩效奖金，表示完成预定改进所获得的额外收入。这是一种将绩效与酬劳联系在一起的额外收入。
　　比如，如果整个工厂达到了安全，质量，生产率，成本以及出勤率等KPI指标，员工就能够获得资金。绩效奖金是一种内部生产性指标，与销售不挂钩，完全在员工的掌控之中，所有员工获得的绩效奖金基本上是相同的。业绩红包每半年发一次，主要是由销售业绩决定。
　　管理人员红包：管理人员会根据其制定的个人发展计划，而享受业绩红包奖励。
　　(2)丰田的薪酬与福利目标：简单透明
　　丰田的目标是让员工懂得自己所处的位置，为此丰田提供了一个&薪酬文件团队信息库&给员工，这个信息库包括了薪酬系统相关问题的内部文件，丰田每两年回顾一次自己的薪酬在汽车行业的排名，并形象地体现在&薪酬文件库&中。
　　丰田在美国建厂二十多年，目睹美国三大巨头在高工资上的痛苦，于是丰田选择了做员工喜欢的优秀雇主，而不是最高工资雇主。丰田相信，选择高工资长期来说，对员工与对公司都不是最好的。
　　丰田的的基本工资中，工龄工资是重要的一部分，这样可以鼓励员工长期留下，但这样缓慢的工资过程也会使一部分优秀员工跳到其它公司。在这样的情况下，丰田选择了通过福利来留住员工。
　　丰田人力资源管理手册对福利的描述如下：福利是一种保障员工稳定性的方式，可以进一步丰田员工的生活，提高公司形象。
　　以稳定性和相互信任为基础的福利包括以下几个方面：休假，带薪休假，短期与长期病假，退休计划，提供进修学费，提供灵活工作时间，为员工提供购车折扣，提供无息贷款等，丰田每两年调整一次福利计划。
　　最后，丰田还有一次特殊的福利，比如完美出勤仪式，奖励那些出勤率百分百的员工，一站式的儿童保育及中心。每年丰田都要邀请那些出勤率百分百的员工，邀请他们到当地体育馆或剧院，为他们举办大型晚会，公司往往会邀请一些名星，在晚会上，包括团队与宾客在内的全部人都会享受豪华的晚餐，并且有随时的抽奖，奖品是12辆车。
　　3、薪酬管理随意性大
　　家族企业成长发展过程中，在市场上表现非常灵活，客观上适应了市场的需要，企业自身也能迅速发展起来。在这种快速发展过程中，规范化的管理与制度的建设就相对落后，对于薪酬管理的随意性也比较突出。
　　老板一手创建了企业，对于早期企业内员工与各个岗位比较熟悉，因此他们凭借自己的行政权威和管理经验，以个人意愿来制定本企业的薪酬制度。但是，随着企业的发展壮大，这种由老板一人拍板确定的薪酬制度的弊端就会逐渐暴露出来。因为这种薪酬制度的确立本身透明度较差，员工不清楚自己薪酬水平的确立标准，并且老板对于薪酬确定的随意性较大，员工之间薪酬公平性得不到充分保障，最终会加剧老板与员工之间的矛盾，限制企业的发展。
　　4、没有一套合理的薪酬体系
　　很多家族企业没有一套合理的薪酬体系的原因有很多，但是最重要的原因可能有两个。第一个是企业意识方面的原因，对企业需要一套合理的薪酬体系没有引起足够的重视。第二个原因可能是企业自身能力的不足，中小家族企业从事人力资源管理的人员，往往不是专业的人力资源人员，专业能力不足，想做也做不了。没有这样一套合理的薪酬体系，结果使得企业人力资源相关的体系不能很好的配合起来，甚至有时形成冲突，降低了公司的人力资源管理效果。更加严重的是员工的薪资标准仅仅由老板根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定，随意性较大，很难保持前后的一致性，结果导致企业内部员工薪资标准的混乱，导致大部分员工都是谈判工资，薪酬决策的随意性强。
　　5、薪酬结构失衡
　　薪酬结构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多中小家族企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。
　　很多中小家族企业，将福利完全变成了因素，激励效果很差，自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。
　　6、薪酬调整依据缺乏，由老板&拍脑袋&决定
　　家族企业的成功在于企业家的创业精神和对机会的把握。由于家族企业创始人在企业创业过程中作用至关重大，该创始人往往在公司处于独一无二的地位。企业员工薪资确定后，是否能加薪，仅凭老板的意志，没有规范的薪资晋升机制。因为绩效管理水平较差，公司对员工的评价只能凭感觉、员工的薪酬调整，缺乏科学的依据，到薪酬调整的阶段，员工薪酬调整的数额，全部由老板一个人决定，即使存在问题，因为其地位的权威性，其他的人也很难改变。员工对自己的薪资增长的预期不明确，损伤了员工的积极性，从而致使员工缺乏工作动力。
　　7、薪酬和绩效表现缺乏关联性
　　在大多数家族企业，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、系数的调整来让薪酬&动&起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是中小民营企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬&动&起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致&干多干少一个样&、&出工不出力&现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。
　　8、忽视薪酬体系中的&精神价值&
　　一些家族企业的老板认为薪酬就是钱，这是一种极其错误的想法。广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。外在薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出代价。内在薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。正是家族企业的&唯钱论&，使后者受到了极大的忽视。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念，因而员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到重视和发展。在家族企业中，很多高管和创业伙伴的离开，不是因为钱太少，而是因为&精神价值&没有得到恰当的激励。
　　9、薪酬激励不及时
　　很多家族企业老板没有很好激励下属的技能，这都大大的降低了薪酬激励的及时性。当员工通过自己的努力，做出了杰出的业绩，这个时候，如果老板不运用包括薪酬激励在内的激励手段，对员工的行为进行及时的肯定，这会极大的挫伤员工的积极性。同样是奖励，如果过上几个月，它的作用将大打折扣，对其他员工的示范作用也将会大为降低。当员工做出一个公司所倡导的、所鼓励的行为时，他会一直关注公司管理层的行为，如果他的行为得不到及时地激励的话，将极大影响其工作主动性和热情。所以，家族企业老板，请大胆、及时地去肯定那些优秀的员工吧!
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薪酬管理在企业中的作用
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　　西门子全球总部人事副总裁高斯说 : &我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱 ，一是人力管理。&对企业而言，薪酬是企业的运营成本，成本不能超出员工的创造价值，否则企业就会亏损。
　　企业如何进行薪酬管理，反应了决策者的价值观，如能长期积淀，还会形成特定的企业文化。由此可见，薪酬管理不仅是企业得以吸引优秀劳动力和人才的首要因素，也是企业育人、激人、留人的成败。
　　在薪酬设计中，通过薪资调查和员工岗位价值，确定不同岗位的薪酬结构比例，制定对外具有竞争力、吸引力、对内具有公正性 、具有激励员工的薪酬政策;通过绩效考核制定员工提薪政策。
　　如:依据工作特点 ，制定相应的以业绩为导向、以工作为导向、以能力为导向及综合薪酬和中长期激励薪酬政策，同时，依据企业文化的内涵 ，制定一些非经济报偿的薪资激励政策 (因为随着企业发展，员工经济收入的提高，员工的收入已能满足他们的生活、安全需要 ，工作兴趣、自我实现已成为金钱之外的追求 ，为企业引人、育人、激人、留人提供有力的薪酬保障。
　　在薪酬设计中，为了保证内部公平，就需要用科学的技术和方法，科学、合理的划分岗位等级，这就需要对各类岗位进行系统调查和岗位分析，写出岗位说明书，并依据一套科学的岗位评价标准，对岗位进行评价，将这些岗位进行分析、分组、分级 ，从而确定与之对应的薪资等级。
　　同时，为了保证薪资管理的外部公平和竞争力，还要进行薪资市场调查，依据同行业、类似岗位进行可比性分析，对岗位评价结果的合理性进行验证。
　　再者，要保证员工间的公平，发挥薪资的激励职能，还要建立科学的绩效管理体系，将员工的薪资真正和企业经营目标完成度、员工所在部门考核结果、个人考核结果直接挂钩，实现企业和员工的双赢。
　　因此，我们说，岗位管理是人力资源管理的基础，是做好绩效管理和薪酬管理的前期工作，绩效管理是人力资源管理中的难点，薪酬管理是人力资源管理成败的关键，而成功的薪酬管理，必须要和企业文化相结合，使之相辅相成。
　　只有在&以人为本&的文化氛围内再加上成功的薪酬管理，企业才能真正建立吸引人才，留住人才、激发人才、培养人才的机制，从而促使企业在激烈的经济市场和人才市场保持长久的竞争优势。
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