阿米巴经营中，稻盛和夫是如何运用数据推动组织变革的？阿米巴经营中，稻盛和夫是如何运用数据推动组织变革的？道成智聚百家号在数据运用上由粗放到精细，和阿米巴单元的从较大到精细划分相一致。数据反映经营的实态，数据的精细程度必然随着阿米巴经营的精细程度提升而变化。第一，核算周期逐步缩短。在阿米巴经营模式下，各阿米巴当天的实际经营业绩在第二天就要被统计出来，反馈给现场，帮助企业和各阿米巴巴长时刻掌握经营的实际状态，做出准确、快速的决策。现场的员工也都希望能够马上就可以看到自己的工作成果，这是一件令人高兴的事情，员工也可以立刻就找到自己昨天哪里做得不够好，当下即可改善。而现实中，很多企业的实际业绩都是每个月统计一次，甚至还有更久的，这好比凭借过去的记忆对很久以前犯下的错误进行批判，首先不说这样的记忆是否存在偏差，从人的心理来讲，如果有可能，相信没有人愿意再去回顾过去的数字，被人批判自己过去所犯下的错误，对员工的热情造成很大影响。然而，要想实现一天一次的核算，对于大多数企业来讲，似乎是一件不可能完成的任务，很多人想都不敢想，尤其对于经营管理底子相对比较薄中国企业。一日结算的本质不在于计算机的速度和财务人员的努力，而是涉及到了整个企业的流程改善、表单简化、电脑作业处理和作业的合理化。也就是说，它是整个企业管理水平的一个综合体现。有多大的力气挑多大的担子。我们在阿米巴核算的时候不要追求一步到位，一下子做到单位时间核算，而是要循序渐进，从一个月到半个月，从半个月到10天，再到一周，到每一天。事实上就算在日本本土，能做到像京瓷一样的精细化的阿米巴经营的企业也不存在！然而推行到MIN-SBU量化分权的企业也都取得了极大的成功，在中国象海尔、上汽这类企业也是如此。第二，数据划分的不断精细化。京瓷集团的费用划分非常精细，仅水电费一项，就分别列为水费和电费，这样在进行总结的时候就可以清楚地看到成本的来源，从而更加有针对性地节约成本。这是由于京瓷集团的阿米巴组织体系已经达到了非常精细的程度。对于一个刚刚开始导入阿米巴经营，尚处于起步阶段的企业，其数据上的运用不可能一步到位，即使提前达到精细的地步，也只能徒然增加工作量，给推行阿米巴带来不便。有的企业推行阿米巴时，为了核算而核算，为此不断增加人数，阿米巴不但没有让企业提升效率，反而因为人数的增加，造成人均劳动生产率下降，这与阿米巴经营的理念是相违背的。数据是为经营服务的，在企业刚刚开始划分阿米巴单元的时候，数据只需要能够明确反映收入和支出的来源即可，例如对于水电费，就没有必要划分为水费和电费两项。数据的运用和组织体系的划分一样，是一个循序渐进的过程。在推行阿米巴经营的过程中，随着经营能力的提高和阿米巴组织体系的精细化，对数据的精细程度自然会要求越来越高。所以数据的运用要与阿米巴的推行程度相适应，随着阿米巴组织结构对其精细程度的要求而变化，而不是盲目地寻求精细化。本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。道成智聚百家号最近更新：简介:专注企业经营管理升级作者最新文章相关文章大误区：阿米巴虽好，别走偏了
财务做阿米巴，我们是销售
小李是C公司销售部的主管，最近他有一件事始终想不通。公司刚刚引入了阿米巴经营，对于这个经营系统的哲学理念，小李是十分认可的。但进入具体操作阶段，公司要求全体员工开始使用经营会计和内部交易会计。在小李的印象中，会计是种太复杂的工具，是财务人员才会用到的。他作为销售人员，现在却要做会计报表，对此，他并不赞成。他认为反正自己负责的是销售，只要把销售额提上去，不做会计报表也没有什么大不了。
“财务总会把数据整理好的，销售就该有销售的样子！”小李这样对自己说。打定主意后，小李依旧专注于自己的销售业务，对经营会计报表也是敷衍了事。
在C公司，像小李这样的人不在少数，而且不只出现在销售部门，生产部门、研发部门的员工对公司的这项新核算体制都容易抱有排斥心理。各部门之间好像形成心照不宣的默契，即会计报表上的数据不过是为了应付领导的检查，自己和原来其实并没有太大的变化。大家工作状态都没有改变，公司经营状况也始终没有取得突破。
传统经营体制下，公司的销售部门能够意识到增加销售的重要性，但对于减少经费支出并不是那么关心；而生产、运输等部门对降低费用支出的意识比较强，但对销售额提升却漠不关心；而研发一类的部门，“不当家不知道柴米贵”，对增加销售额和降低费用的概念更是模糊。所以，在员工刚刚接触阿米巴经营的时候，对经营会计的不适应在所难免。但是，如果一直都无法将经营会计推广，仍然只有财务在做这件事情，那么阿米巴经营对企业就没有实际意义。
其实，引入一种新的体制时，最重要的就是让所有相关人员明确实施的最终目的，朝什么方向前进，具体有什么用途…等。因为一旦员工遇到与以往经验不符的做法，却不清楚该做法对自身、对集体的好处时，出于趋利避害的本能，员工自然会对新做法心存疑虑，而坚持延用相对更可靠的老做法，这是人之常情。要想破除员工对阿米巴的的“成见”，企业经营者要在以下几方面多下功夫：
一、打破推行的门户之见
经营会计是阿米巴经营的落地工具，而不明就里的人只要听到“会计”两个字，就会直接把它归到财务部门的范畴。不在其位，不谋其政，财务以外的部门对经营会计敷衍了事甚至不闻不问，表面看来合情合理，其实却是一种偏见。
1．局部绩效最优并不等于企业整体最优。
在以往的观念中，财务部门的职责是做账，销售人员的职责是提高销售额，制造部门的职责是以最快的速度生产出质量最好的产品……其他部门的事与自己无关，这是明显的门户之见。
这种思维方式是导致“大企业病”产生的根源：各部门缺少配合，企业凝聚力低下；信息不透明，资源不能共享；凡事都以自己部门的利益为先，较少顾及整体利益。大家都有这样一个错误认识，只要做好分内的工作，让自己的部门KPI达到最优就足够了。
而现实是，部门绩效局部绩效最优并不等于企业整体最优。这样的例子很多，比如，采购部门以最少的钱买到原料，表面上为公司节约了成本，但这些原料质量却不过关，直接导致制造部门生产出的产品质量不过关；制造部门努力提高劳动生产率，在短时间内产量大幅提高，殊不知市场对该产品已经需求萎靡，直接加重了销售部门的销售压力；销售部门为了把产品卖出去，有时会夸大产品的功能，这样又会加重研发部门的研发压力。所以，各个部门如果一味追求自己部门的最优，其实对企业整体反而是一种伤害。
2．正确决策来源于严谨的数据。
阿米巴经营运用的经营会计与传统的财务会计有着本质的区别（本书第三章有详细论述），它的应用范围是整个企业。
单位时间核算制度作为经营会计的具体化工具之一，通过单位时间核算表呈现出各部门的收支状况，并计算出单位时间附加值。单位时间核算表上的数据往往是最直观的，直接影响各个阿米巴单元的决策。因此这些数据必须是真实且严谨的，否则没有任何价值。
例如制造部门通过单位时间核算表看出某产品的成本过高，应及时将信息传达给采购部门和销售部门——采购部门重新检查采购渠道，尽量降低原料成本；销售部门则应适当提高产品定价。同理，如果销售部门通过核算表发现某种产品已经没有销路，应及时反馈给制造部门。一旦信息反馈不及时，就容易造成产品积压。
试想，如果只有财务部门在做核算表，等到各部门把数据报给财务部门的时候，已经错过了信息发出的第一时间，势必会影响决策的及时性。决策不及时尚可补救，但如果各部门都没有对核算表采取足够的重视，表上的数据只是敷衍了事，甚至是不真实的，那么极有可能造成错误的决策。
二、消除畏难情绪
传统的财务会计专业性极强，非财会专业的人确实很难掌握。在京瓷成立的初期，稻盛和夫也为那些艰涩难懂的会计术语而烦恼过，“因为我缺乏经营和会计知识，所以想能够尽量使经营通俗易懂，而不是复杂化。”基于这样的思考，他终于发现了“只要实现销售额的最大化和经费开支的最小化，那么两者之差的利润就能最大化”。大道至简，真正有效的方法往往都是简洁明了的，普通人也一样可以掌握。“销售额最大化、经费最小化”作为阿米巴经营原则被沿用至今，同时它也是单位时间核算制的的基础。
阿米巴经营会计并不难，只要始终遵循“销售额最大化、经费最小化”的原则，努力在增加销售额的同时尽最大的努力压缩经费开支，最后得到的单位时间附加值就越接近最大。而只有通过单位时间核算表，才能让各部门乃至每个员工清楚地了解如何提高销售额、是在哪里及怎样发生的经费开支。单位时间核算制是“销售额最大化、经费最小化”这一经营原则的落地工具，同时又为其提供数据支持，它原理简单、易于操作，而所起的作用也很大。作为经营者，要清楚明白地向员工讲解，消除员工的畏难情绪。
三、灌输经营者意识
稻盛和夫在企业越做越大，苦于分身乏术的时候，《西游记》中孙悟空吹根猴毛就可以变出成千上万个替身的故事给了他很大启发。
于是他将企业划分成了一个个小组织，即阿米巴单元，每个阿米巴单元的巴长对自己的组织负责。阿米巴巴长被委以经营权，会产生“自己也是经营者一员”的意识。于是便会萌生出经营者的责任感，促使他努力去提高业绩。从“被动执行”的立场转变为“主动思考和行动”立场，这是拥有经营者意识的开始。
如何把“销售额最大化，经费最小化”这一经营原则贯彻到每个阿米巴单元？有效的方法就是采取独立核算，通过业绩分析与评价会培养员工的经营意识和经营能力，这就必须学会运用经营会计，能够看懂单位时间核算表，并依据正确的数据制定经营策略。一个不懂经营会计的阿米巴巴长，不具备经营者的最基本条件。
每个阿米巴巴长都是一个经营者，阿米巴单元的每一名成员也都是经营者，作为经营者就必须掌握阿米巴会计相关知识和分析方法，尽自己所能为企业经营贡献力量。经营者意识的培养有助于加快基层员工对经营会计的接受，同时对经营会计的熟练运用也能迅速促进员工经营意识的提升。
阿米巴经营的实现靠每个部门、每位员工的共同参与。阿米巴经营的会计体系并不是无法驾驭的，它简单实用，是实现阿米巴经营的重要支柱之一。如果我们在推行阿米巴经营的过程中无视经营会计的重要性，甚至抵制使用，那么阿米巴经营就失去了落地工具，也就无法达到推行阿米巴经营的初衷，对企业有害无益。所以，企业经营者要善于思考，从经营问题的本质出发，让全体员工消除对阿米巴单元核算与经营会计使用的“成见”。
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阿米巴经营构建-培训笔记清华EMBA校友会，和英阿米巴咨询中心
阿米巴讲究回归原点
善于把精英团聚在自己周围
自我复制能力强 团队精神强 自我牺牲精神强 极易抱团
对话节目 采访稻盛和夫
做领导的第一要义是要会寻找替身（eg.西游记 孙悟空的毫毛）
推行成功的三大基本原则：
循序渐进；整体＞局部；合作＞竞争。1 视频观看-CCTV财经 你从哪里来-稻盛和夫2 阿米巴经营概念及目的2.1 书目推荐稻盛和夫数目推荐，阅读次序推荐：
阿米巴经营-创造高收益-活法-经营十二条-自传2.2 把公司划分成若干个小集体，每个小集体都按照一个小公司方式进行运行，独立核算，自负盈亏，并对最小的经营组织进行业绩评估！通过赋权经营，在公司内不断培养与老板理念一致的经营人才，实现全体员工共同参与，创造高收益、成就员工，彻底解放老板的经营管理模式。细化单元，标准统一。
要下放权力（赋权）：要有强大的数据系统来支撑，有比较完善的经营计划。
重点关键词：独立核算、赋权经营、成就员工、解放老板。2.3 杂货店里的阿米巴经营2.3.1 细化货物分类为各自独立的经营部门2.3.1.1 研究经营表，发现鱼类收益最高，肉类亏损最严重如何处理？ 2.3.1.1.1 不可将肉类剔除，它是战略亏损部门，需要进行完善管理2.3.2 初级理解：阿米巴经营是一套基于牢固经营哲学的，分部门（分商品）独立核算的会计体系。它适合各行各业，和各种规模的企业。索芙特采用阿米巴经营模式后，发现了经营的300多类商品中有100多种亏损。2.4 阿米巴经营的前世今生：涩泽荣一
松下幸之助
稻盛和夫2.5 终极目的是高收益，核心是培养人才，每一个阿米巴都要对利润负责任京瓷有3000多个阿米巴，2个小时就出一张报表，持续关注利润，利于及时发现问题。
MF 财务报表分析产出/天
2.5.1 确立与市场挂钩的部门核算制度2.5.2 培养具有经营者意识的人才2.5.3 实现全员参与经营2.6 意愿成绩及时出来，举例，游戏玩家喜欢打怪兽，很有成就感。2.6.1 把员工变成内部企业家，实现全员参与经营2.6.1.1 员工愿意干，还要让员工知道怎么干2.7 在牢固的哲学经营理念基础上，顶层设计上有战略规划：远景规划、长中期经营计划；组织体系。2.7.1 赛马舞台：经营会计体系导入，统计、监察制度；年度经营计划；业绩管理系统（是一种量化的管理）；业绩评价。 2.7.1.1 评价活用2.8 利润=销售额-费用2.8.1 A阿米巴负责销售；B阿米巴负责购入；二者之间存在冲突，如何解决定价问题?3 阿米巴经营之组织划分京瓷现金流非常充沛
阿米巴是事业型的组织机构
如厦航分为
航空 酒店 旅游等事业3.1 背景介绍3.1.1 京瓷集团的组织结构图-小宇宙（类太阳系）3.1.2 日航重生与阿米的复制日本首相三顾茅庐 稻盛和夫出山拯救日航：
日航当时状况：亏损1亿/日
只要注入经营的真谛，日航肯定会获得新生。
3.1.2.1 经营的真谛：得人心者得天下。调动员工积极性，激发员工潜能。3.1.2.1.1 稻盛和夫未向日航要工资即接任董事长，纯粹利他。3.1.2.1.1.1 每一条航线独立核算，250条航线砍掉70条。利用个人的威望，处理裁员问题。妥善解决裁掉员工的工作问题，让和盛塾的学生帮忙消化。3.1.2.1.1.2 裁员、降工资3.1.2.1.1.3 3个月扭亏为盈：首先采取量化的经营。3.1.3 改革的成功=经营方案×人心×执行3.1.3.1 所谓执行力 就是执行计划的能力3.1.3.1.1 国内企业很多计划不好 执行不到位3.1.3.1.1.1 人心不足3.1.3.1.1.1.1 阿米巴经营就是经营人心、经营人才3.1.4 新生代职业价值观3.1.5 重新定义公司 3.1.5.1 金正、微软、谷歌how google works3.1.6 让每个员工都成为稻盛和夫3.1.6.1 责任3.1.6.2 权力3.1.6.3 利益3.1.7 举例F1赛车 车轮拆装 6秒3.1.7.1 组织能力 远远重要于 业务能力3.1.8 举例韩都衣舍创业3.1.8.1 智能化、平台化、创客化的组织，互联网+时代的阿米巴3.1.8.1.1 所有共性的问题全部要放给公共部门来做，公共部门职能转变，管理改服务。简政放权至小单元，再去分享他们的财务成果3.1.8.1.2 最小的单元要小到多小？小组制权责利分工明确，利于员工踏实工作，给员工平台去努力去实现自我价值3.1.8.1.2.1 建模定标准、给指标，给权利，给期待、给激励（达成目标奖金多少）3.1.8.1.2.1.1 小组的组建形式分两种，一个是细胞分裂式，独立成员可以独自完成业务，同时自立门户人员需要将收益划分部分给原组长；一个是新员的补充，新员再组合。淘汰机制没有投入使用，因为在推行过程中，不断有组合通过前面两种方式形成新的小组。传销？直销模式。与这种模式的区别在哪儿？
阿米巴：教不会徒弟饿死师傅。3.2 阿米巴实现权责利对等的九大系统3.2.1 阿米巴经营单元3.2.2 经营会计与核算3.2.3 内部交易与定价3.2.4 业绩分析与改善3.2.5 经营哲学系统（原点）3.2.5.1 公司的经营理念3.2.6 组织及个人业绩评价系统3.2.7 薪酬/培训及晋升系统3.2.8 年/月度经营计划系统3.2.8.1 双向的业绩合同3.2.9 企业战略系统3.3 阿米巴组织结构-球状结构3.3.1 横向做大结构效能3.3.2 纵向做强组织效能3.4 组织变迁轨迹3.4.1 企业的生命周期愚公如何移山？
有能力 有子孙。
但是。有女朋友吗？。。。3.4.1.1 从生产活动过程看 微观3.4.1.2 从企业生命发展过程 宏观3.4.1.3 事业跟人一样 有诞生、成长、衰亡的过程3.5 KONW-HOW的建立与事业的扩大3.5.1 KONW-HOW=MK × MG × MD (市场开发 经营管理 商品开发）3.6 阿米巴组织划分的一二三3.6.1 一个前提3.6.2 二项注意3.6.3 三大条件3.6.4 四项原则3.6.5 五大步骤3.6.5.1 梳理公司的战略理念及主营业务模块3.6.5.2 梳理SAU SBU3.6.5.3 梳理新的事业单元SBU3.6.5.4 子主题 43.6.5.5 子主题 53.7 从价值链区分阿米巴经营单元仓库是企业利润的坟墓。
并不是每一个单元都利润最大化才是最好的管理，仓储阿米巴则是需要战略亏损。3.8 阿米巴组织划分三重门3.8.1 打工3.8.2 自己干3.8.3 成就事业3.9 经营管理职能3.9.1 计划目标分解3.9.2 经营数据分析3.9.3 组织绩效检查3.9.4 流程制度梳理3.10 阿米巴组织设计——三湾改编3.10.1 内部形成了全新的领导力、执行力、战斗力、凝聚力，全薪的精气神3.10.2 外部形成全新的形象和口碑，全薪的民心向背3.11 tips3.11.1 组织划分的目的是激活人心培养人才3.11.2 阿米巴组织强调协作共赢而非单干户3.11.3 循序渐进分布推进因陋就简管用为上3.11.4 治大国如烹小鲜，理念计划分到组织3.11.5 把大企业做小 把小企业做活3.11.6 阿米巴组织就是打造一个平台 让平凡的人一起做出不平凡的事4 阿米巴经营之经营会计阿米巴经营=经营哲学×经营会计×阿米巴组织4.1 回归会计原点 呈现经营实态销售额是责任
完成多少边界利润是责任
经营利润也是责任
变动费 固定费是权力
变动费是花钱的权力
固定费根据公司赋权水平不同会不一样 eg.购买固定设备是权力
4.2 经营是 以固定费为基础，活用变动费，以获得超过固定费的边界利润为目的的活动4.3 变动费定义4.3.1 科目的设置目的：寻找本经营单元可控的、能够驱动业绩的关键因素4.3.1.1 按比率管理4.4 固定费定义4.4.1 固定费实际是生产力4.4.1.1 按绝对值管理4.5 销售额-变动费=边界利润4.6 边界利润-固定费=经营利润边界利润才是真正的利润
可能固定费有公司战略性调整4.7 人×月劳动生产力=边界利润/投入人员数注意人效 而不是人4.8 人工费的劳动生产率=边界利润/人工费×100%4.9 阿米巴 单位时间核算表4.9.1 应用到制造型企业比较多。制造型企业比较容易出现时间浪费的问题，也较容易通过阿米巴经营模式处理问题。4.10 最朴实的经营会计思路
销售最大化、经费最小化、时间最短化4.10.1 销售额（=经费+盈利）/时间4.11 每一项费用的背后都是一个管理动作传统常规的流程分权：
业务招待费报销流程签字，领导往往没有认真看，几个领导同时签字。
量化赋权才能避免4.11.1 要把经营会计科目做细4.12 潜在客户×转化率=客户×平均销售额×购买次数=营业额×边界利润率=边界利润-固定费用=经营利润活用阿米巴经营会计引爆利润
因上精进 果上随缘
经营企业必须依据正确、及时地反映企业真实状况的数字。
4.13 经营会计七原则4.13.1 现金本位4.13.1.1 一是现金流 二是账目流动4.13.2 一一对应4.13.2.1 账实相符4.13.3 筋肉坚实4.13.3.1 固定费的管理4.13.4 完美主义4.13.4.1 日本因为地理上无依则生 有一则活
没有什么可以依靠 就自力更生4.13.5 双重确认4.13.6 提高核算4.13.6.1 核算到单位附加值4.13.7 透明经营4.14 会计报表中的经营哲学4.14.1 以人为本4.14.1.1 财务会计4.14.1.1.1 成本4.14.1.2 经营会计4.14.1.2.1 资本4.14.1.3 单位时间核算表4.14.1.3.1 根本4.15 经营会计与阿米巴之心法4.15.1 销售额4.15.2 变动费4.15.3 边界利润4.15.4 固定费4.15.5 经营利润4.16 阿米巴经营会计的定义总结4.16.1 企业根据真实经营情况，运用会计的手法，通过数据进行核算，对各个阿米巴实施经营管理，旨在提升企业经营能力、经营收益与企业的安定性的会计。引入经营会计不只是为了数据，更是为了方式和提升，让企业的理念与经营计划分解到每日的经营数据中。经营会计是现代企业经营的中枢5 阿米巴内部交易与定价把市场机制引入制造现场5.1 阿米巴内部交易（市场化）的意义5.1.1 保证现场数据及时性5.1.1.1 持续导航时时纠偏5.1.2 保障阿米巴自主经营5.1.2.1 虚拟公司培养人才5.1.3 真正实现精细化管理5.1.3.1 洞察黑洞循环改善5.1.4 能快速应对市场变化5.1.4.1 外部压力巴间联动5.1.5 严格保质保量交期 5.1.5.1 市场行为逆向监督5.2 阿米巴内部交易与定价本质 5.2.1 内部交易本质是形成虚拟市场，传递市场压力，提升经营能力，强化全员经营意识5.2.2 定价本质是建立核算和改善的标准，衡量进步与改善的工具5.3 内部交易定价的原则与方法5.3.1 市场参考定价法5.3.2 成本基础定价法5.3.3 交易协商定价法5.3.4 佣金比例定价法5.4 费用分摊，让企业内形成客户关系5.4.1 是费用中心的费用摊到利润中心6 阿米巴经营之绩效激励6.1 阿米巴经营不是吃大锅饭，谁付出多 收益多，方能激发人心。6.2 阿米巴内部交易是虚拟交易，产生的利润是虚拟利润，不能作为奖金发放的依据。6.3 阿米巴组织业绩评价近3月利润明细表：
B巴一直在改善，更有能力 更努力，比A巴优秀。6.3.1 进步性原则6.3.1.1 意义：与自己比6.3.1.1.1 标准、方法：与去年比、与上个月比、与昨天比，要求每天都有进步6.3.2 贡献度原则6.3.2.1 意义：与他人比6.3.2.1.1 标准、方法：对公司整体贡献度的占比6.3.3 公平性原则6.3.3.1 意义：投入与产出比6.3.3.1.1 标准、方法：单位时间；单位人工费；单位资产投入回报6.4 业绩评价模型-考评表6.4.1 阿米巴是化小核算单元的，所以首先对组织进行评价。一个部门的KPI指标一般是5-7个
难度系数与外部市场竞争的激烈程度、市场的容量、公司投入资源的大小，部门定制目标的高低有极大关系。
方针遵守度：方针是公司年度工作重点。
根据企业生命周期的不同阶段要求不同。
6.4.2 再做基于组织评价的个人评价6.4.2.1 二八法则，20%优秀 20%较差 60%中等6.5 CASE6.5.1 CASE1 薪酬结构6.5.2 CASE2 薪酬绩效6.5.3 CASE3 奖金池总额6.5.4 CASE4 绩效考核结果的应用6.6 二元制系统——个人业绩评价与结果活用6.7 个人激励系统设计7 阿米巴经营之业绩改善如何实现高利润？
销售额最大化 费用最小化
书目推荐：在萧条中飞跃的大智慧
五大应对策略：7.1 如何实现高利润7.1.1 销售额最大化7.1.2 费用最小化7.2 如何做到销售最大化7.2.1 在萧条中飞跃的大智慧：5大应对策略7.2.1.1 全员营销7.2.1.2 全力开发新产品7.2.1.3 彻底削减成本：成本下降速度&市场价格下降速度7.2.1.4 维持生产率7.2.1.4.1 重视单位时间核算值如果团队中有低效的人 要把他剔除，不一定是要裁员，可以安排去培训 可以安排去做其他事情7.2.1.5 构建好人际关系7.2.2 销售什么？销售思想、思维方式、价值观。产品或服务是载体。7.2.3 标准（卖家）
-技术点-功能点-卖点-利益点-
规则（买家）考虑商品的两种属性
功能价值-现在消费者对这一属性关注度降低
顾客价值-对这一属性关注度增加
中国消费正从大众消费到圈层经济变化
在一个特定的族群和消费族群中打穿做透，为他们提供服务，这是中国现在消费社群最大的变化。
失去好客户是坏事，抛弃坏客户则是好事。7.2.4 经营业态思考7.2.4.1 商品力（M）×业态（F）×顾客·顾客需求（C）乔布斯
消费者并不知道自己需要什么，直到我们拿出自己的产品。7.2.5 销售渠道7.2.5.1 CASE:
S'WELL杯子：渠道-通过星巴克；理念-环保主义；脱口秀节目邀请发起人演讲-明星等人物跟进7.2.6 销售额和费用分析判断的思维导图7.2.6.1 如何增加销售额7.2.6.1.1 挤占竞争对手、扩大市场份额7.2.6.1.2 改变业务组合、增加营业品种7.2.6.1.3 加大营销力度7.2.6.1.4 提价7.2.6.1.5 产品或服务差异化7.2.6.2 如何减少费用 7.2.6.2.1 减少折旧7.2.6.2.2 减少管理费用7.2.6.2.3 减员增效7.2.6.2.4 引入采购招标制7.2.7 利他 是商业的原点7.3 改善的方法工具7.3.1 关联度决定关注度7.3.1.1 拧毛巾哲学7.3.1.1.1 在无关便无为的观念指导下，工作现场存在极大浪费。7.3.1.1.1.1 时间浪费7.3.1.1.1.1.1 工作的安排与协调不当7.3.1.1.1.1.2 人员配置不当7.3.1.1.1.2 原材料浪费7.3.1.1.1.2.1 领用不当7.3.1.1.1.2.2 操作不当7.3.1.1.1.3 创意浪费7.3.1.1.1.3.1 不能采纳员工的建议7.3.1.1.1.3.2 员工状态未被激活7.3.1.1.1.4 设备浪费7.3.1.1.1.4.1 操作不当7.3.1.1.1.4.2 缺少规范7.3.1.1.1.5 空间浪费7.3.1.1.1.5.1 整理整顿7.3.1.1.1.5.2 存放方式不当7.3.1.1.1.6 缺乏合作7.3.1.1.1.6.1 没有做好交易定价与激励7.3.1.1.1.7 意外事故7.3.1.1.1.7.1 缺少规范管理、培训指导7.3.1.1.1.7.2 缺少安全措施7.3.1.1.1.7.3 缺少预防与防范意识7.3.1.1.1.8 人力的浪费7.3.1.1.1.8.1 评价方式不当7.3.1.1.1.8.2 分配方式不当7.3.2 业绩改善三件套五步走 7.3.2.1 经营会计报表-TCD-PDCA7.3.2.1.1 上月业绩总结7.3.2.1.2 组织评价7.3.2.1.3 差异分析7.3.2.1.4 课题整理7.3.2.1.5 次月计划7.3.3 TCD改善的小目标7.4 管理部与PDCA循环7.4.1 经营管理职能 改变传统的监督检查为提升指导
7.4.1.1 计划目标分解7.4.1.2 经营数据分析7.4.1.3 组织绩效检查7.4.1.4 流程制度梳理7.4.2 PDCA7.4.2.1 年月度经营及恶化 经营会计制度7.4.2.2 业绩管理制度分权 管理制度7.4.2.3 业绩评价制度7.4.2.4 业绩评价会议7.5 企业发展五段位教练方案7.5.1 创业7.5.2 搭班子7.5.3 带队伍7.5.4 产业延伸7.5.5 整合天下8 阿米巴经营之哲学构建书目推荐：零极限8.1 做人何为正确？积善行
思利他8.2 人生的结果
正确的思维方式
组织创新/内部市场化/业绩评价
经营会计8.3 每个老板要管好 战略 组织 人才 三大版图8.3.1 在其位谋其政8.4 原点的力量8.4.1 厚德载物8.4.1.1 做人要有正向的信仰和价值观8.5 经营哲学的四维度8.6 经营哲学的核心内容8.6.1 理念8.6.1.1 创办企业最根本的哲学判断8.6.2 使命8.6.2.1 企业在何领域展开业务及存在理由8.6.3 愿景8.6.3.1 领导者希望企业发展成什么样8.6.4 核心价值8.6.4.1 企业要实现愿景完成使命必须坚持的原则8.7 启发与思考 次第与序位8.8 为人民服务8.8.1 人心的改变9 阿米巴经营之计划运行9.1 年度经营计划的目的9.1.1 经营方针的数字化9.1.2 全员意见统一的基础9.1.3 月度方针政策的基准9.1.4 经营权委让的基准9.1.5 对员工进行业绩评价的基准9.2 经营管理水平的高低集中体现在PDCA循环速度的快慢9.2.1 流程优化 系统支撑9.3 制定年度计划的流程A1 东方智慧A2 西方工业
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