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工程人工费用降低经验交流材料
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尊敬的公司领导、各经理：
施工属劳动密集型行业,人工成本占企业总成本的比例较大。据近几年来的数据显示人工成本占企业总成本的比例一般在20%以上,并每年有上升的趋势。随着建筑竞争更加激烈,企业要生存和发展,必然要以低成本、高效益来赢得市场。因此,积极挖掘企业内部潜力,提高劳动生产率、降低人工成本,建立以人工成本为主要内容的工资分配约束机制,是经营者必须高度重视研究的重要课题。工程成本控制的最终目的，就是向成本要效益，成本控制是贯穿于整个施工过程的复杂工作。人工费控制又是其中最重要的组成部分，人工费用占工程成本较大的比例，如何才能有效控制人工费成本呢？多年担任项目经理的阅历，使我有一些不成熟的认识、经验，在此与大家交流，如有不妥欢迎各位批评指正：
一、人工费的组成及其构成分析
理解和掌握预算定额人工费的组成内容,是合理制定项目责任成本人工费指标的基础,也是我们更好地对人工费实施控制的重要环节。
1.人工费的组成内容。根据国家的劳动政策/法令和管理规定“人工费是指直接从事建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用”，它包括工资、奖金、工资性质的津贴、生产工人辅助工资、职工福利费、生产工人劳动保护费等。因此,它与我们现行的月度工程任务单结算后以现金形式发给施工班组(或个人)的应发工资额有所区别,即应发工资额是定额人工费的一部分,它不包含职工福利费和生产工人劳动保护费,而这两项费用发放时一般不与完成工程量的情况直接挂钩,有时采用实物形式发放,且基本上由施工企业统筹管理、使用。
2、定额人工费的构成分析。就工程预算定额人工单价组成内容说明及建设主管部门颁发的有关文件,以一个预算工日的人工单价为100%,则其组成内容各自所占的比例如下:
生产工人的基本工资占55%
工资性质的津贴24%
生产工人辅助工资8%
生产工人工资附加费7%
生产工人劳动保护费6%
按照上述构成比例,则应发工资占87%(55%+24%+8%),由施工企业统筹管理使用的占13%(7%+6%),应发工资就是项目责任成本所要。
二、人工费成本控制全过程
这主要结合施工项目成本控制的PDCA（质量环）循环理论来进行思考：
1.人工费成本预测与成本（P《Plan》――计划。）
人工费是指直接从事建筑安装工程施工生产的作业人员开支的各项费用，也可以理解为完成各项分部分项工程所需支出的生产工人工资或费用，它等于为完成各项分部分项工程所需要消耗的劳动量乘以生产工人日工资单价，可用公式表示：人工费＝∑分部分项工程劳动量×生产工人日工资单价。在做人工费成本预测时应按照以下步骤实施：第一，进行人工费成本估算，确定可以从甲方获得的人工费。一般状况下是指按照预算定额计算得出的人工费，或者根据承包价格得出的人费。它相当于社会平均水平下得出的人工费，我们称之为估算或者预算人工费。第二，根据企业定额计算出企业的施工成本，我们称之为施工人工费。一般来讲施工人工费要低于预算人工费。若高于预算人工费，应对其原因行分析，并对工程索赔和降低施工成本做出可行性分析。第三，根据施工企业的目标利润确定项目经理部的责任成本目标，我们称之为承包人工费。即：预算人工费－施工人工费＝利润，若利润≥目标利润，为正常情况；若利润＜目标利润，应分析原因，考虑降低成本措施。承包人工费＝预算人工费－目标利润。
接下来就是由项目经理部做成本计划了。首先由项目经理部按照承包人工费来确定人工费控制目标和人工费降低目标。承包人工费＝人工费控制目标＋人工费降低目标。然后按照分部分项工程对施工项目进行分解，确定各分部分项工程的人工费控制目标和人工费降低目标，并确定发包给各个施工队伍的发包人工费价格，假设等于人工费控制目标。另外项目经理部还要组织施工队伍确定降低成本的技术措施并计算降低成本效果，还要反复论证降低成本措施的可行性及效果，最终制定成本降低计划，编制降低成本计划表和施工项目成本计划表。
2.人工费成本计划实施与成本核算(DD《DO》――执行。)
人工费成本计划实施要根据成本计划表来进行安排，对施工项目的各分部分项人工费实施有效控制，不断收集信息，并与计划比较，及时发现偏差，分析原因并采取正确的纠偏措施，实现成本目标。人工费成本核算是对施工中各分部分项工程人工费实际支出与形成进行核算。项目经理部作为企业的成本中心，要大力加强施工项目成本核算，并且长期坚持，还要将成本核算工作贯穿于成本管理的全过程。为保证人工费目标成本的实现，一般应该做好以下几件事情：
(1)项目管理班子应该明确人员职责，实行归口控制。比如由技术员贯彻落实各项技术措施，以节约用工；由预算员签发并管理承包任务书，减少非生产用工和无产值用工，管好班组，控制用工，还要对变更等经济问题加强管理，抓好工程索赔等。
(2)项目经理部与施工队伍签订劳务分包合同，在施工过程中根据施工进度及时下达施工任务单，并且做好全过程监督，还要做好施工任务单的验收与结算工作。下达施工任务单的目的是明确施工任务，掌握计划人工费成本支出，即前面说到的人工费控制目标，验收与结算是要对施工队伍的工作进行检查，核实最终的实际人工费成本支出。
(3)将施工任务单与结算资料进行比较，计算分部分项工程的成本差异，分析产生差异的原因，并及时采取纠偏措施。人工费偏差＝实际人工费－计划人工费（人工费控制目标）
(4)除按照上面要求做好分部分项工程的成本控制以外，还要做好月度成本原始资料的收集与整理，计算月度成本，分析月度实际成本与计划成本的差异产生原因及对策。
(5)经常检查合同履行情况，防止发生经济损失。在竣工结算阶段要认真清理费用，做好结算，计算出最终的实际人工费成本支出。
3.人工费成本检查(C《Check》――检查。)
人工费成本检查是根据成本核算资料检查成本计划完成情况，以评价成本完成水平，为项目经理部或企业调整与修正计划提供依据。该项工作通常可以结合上面的步骤来完成。
4.人工费成本分析与考核(A《Act》――行动或处理。)
人工费成本分析是为了对成本计划的执行情况和成本状况进行的分析，也是经验教训的重要方法和信息积累的关键步骤。每月进行一次人工费成本分析，将实际人工费成本与人工费成本控制目标相比较，分析节超原因，系统地研究人工费成本变动的原因，检查成本计划的合理性；通过对施工项目人工费形成过程和影响人工费升降因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径；成本分析可以增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制实现项目成本目标创造条件。施工项目人工费成本考核包括对项目经理部的考核和对班组的考核。对项目经理部主要是考核成本控制目标完成情况和成本管理制度执行与落实情况，对施工班组主要考核其分部分项工程成本完成情况。通过考核可以促进成本管理水平的提高，更好地完成成本目标。
三、劳务队人工费成本管理中存在的主要问题
1.对劳务队人工费成本管理的重要性认识不够。不少企业管理者对企业亏损、成本居高不下的原因缺乏认真分析,采取措施不力，有的只注重在建筑市场揽任务、抓订单,或只注重抓工程进度、质量,而不够重视企业内部挖潜提效，有的企业由于成本费用过高,至使投标报价高难以中标,或即使中标也只能亏损经营。这些问题有时候也发生在我们的身边。
2.工效挂钩不紧,没有充分发挥工资激励作用。一是分配方式、方法比较单一,不同的群体使用共同的薪酬分配模式,不能体现以按劳分配为主体和按资本、技术、管理等生产要素参与收益分配的多元化分配体制。二是分配关系不协调,企业内部一般岗位的薪酬水平远远高于市场水平,关键性岗位的薪酬远远低于市场,平均主义思想较严重。三是把矛盾小或没有矛盾的分配视为合理的分配办法。四是缺乏灵活有效的运行机制,没有解决劳动报酬与劳动的实现形态紧密结合,忽视了个人劳动智力、资本及动态投入的作用,使分配的激励功能大打折扣。
3.企业无效劳动增多。加大了人工成本投入由于工人年龄偏大,技术素质偏低,企业为了稳定这部分人员使其不下岗,这样不得不增加工资和管理费用，有的单位机构重叠、职能重复、人浮于事现象较严重。据了解,有些基层单位的管服人员竟占职工总人数的60%以上,一方面施工生产主要依靠外部劳务；另一方面内部富余人员又要解决工资,加大了人工成本开支,加重了企业负担。
四、加强工程中劳务队人工费成本管理的主要途径
首先,提高加强人工成本管理意识。
一是充分认识加强人工成本管理是实现企业经营目标需要。企业任何管理都是有目的行为,人工成本管理的目的在于加强成本核算、控制和降低人工成本费用,降低劳动消耗,提高劳动生产率和利润率,追求利润最大化。如果不加强人工成本控制,不注意做的合理配置,企业就难以实现自已的经营目标。二是充分认识加强人工成本管理是适应市场竟争的需要。市场竞争实际上是产品质量和价格竞争,如建筑工程项目的投标招标,就是建筑施工企业的产品质量和价格竞争,只有产品优质、低造价才能赢得市场。三是充分认识加强人工成本管理是正确处理国家、企业、个人三者利益的要求。人工成本的高低不仅影响企业产品价格高低,也影响到如何正确处理国家、企业、个人三者利益的关系。人工成本所有项目基本上转化为消费基金，既与职工利益密切相关,又左右整个社会供求平衡,影响到国家对消费基金的宏观调控,企业亏损不但会使企业资产得不到保值增值而流失,还会使现代企业制度难以推行。四是充分形成全员参与成本管理意识。广泛发动群众进行日常人工成本控制和监督,从企业领导、技术人员、管理人员到普通员工都要参与成本管理,让每个人自觉地在工作中朝着有利于降低成本的方向努力。
其次合理定编定岗，减少人员浪费。
控制人工成本实际上就是如何运用最合理的人工投入,获得最大产出。而“合理”一指人力资源总量和配置结构尽可能做到使人的潜能得到最充分发挥。二指花在人力资源上的各项费用保持最低水平,给企业带来最佳效益。针对多数施工企业冗员较多、机构臃肿、效率低下的情况,必须进行机构改革和人力资源结构调整,合理科学地定编定员。要从精干、高效、效率、效益出发,围绕现代企业制度,逐步与国际企业管理接轨。
第三,加强定员定额管理,实行定额和致益工资。
企业定额工作是企业改善经营管理、科学组织生产和分配的重要基础,如果一个企业没有定员定额作基础,工作就没有标准。企业编制生产计划、进行经营决策、搞经济承包等就缺乏可靠依据,按劳分配就没有合理的尺度,人工成本也就很难降下来。因此,加强和完善定员定额管理,实行定额和效益工资制非常重要。一是在基层凡是能够计算和考核工作量的人员和班组都应实行定额管理和效益工资。按照完成劳动定额状况计算工资报酬,管服人员应按生产人员的平均工资水平核定工资基数,并与效益挂钩。二是企业领导干部的工资分配应与企业的总体效益、生产经营目标完成程度挂钩。三是完善分配制度,建立健全人工成本登记控制台账和各种核算考核办法。结合企业特点采取灵活多样分配办法,充分调动员工生产积极性,提高工效,降低人工成本。
第四,严格培训考核,提高生产工人的技术素质。
加强对企业员工的培训与考核是企业生存与发展的生命线，也是提高工人技术素质、降低人工成本的重要方面。因此,企业各级领导干部必须克服短期行氖要把工人技术培训与考核放在重要工作日程上,建立健全各项培训与考核工作制度,制定切实可行的培训与考核规划和计划,认真抓好落实。采取灵活多样、有效的方法进行培训与考核,建立激励机制,激发工人学技术热情,充分挖掘现有人才的潜力。
第五,择优选用外部劳务队伍。
由于我们企业所承担的任务一般都具有苦、脏、累、险的特点,且在室外高空作业需要从业人员年龄轻、体力强、有技术、能吃苦。目前自己队伍一线工人多数年龄偏大、体力弱、技术不高,不能适应建筑企业的发展。因此,择优选择、合理使用外部劳务队伍对于调整施工企业工人队伍结构,保持企业旺盛的战斗力,降低人工成本有着重要作用。我们一方面要精干队伍主体,培养内部骨干队伍,提高带劳务人员的素质。另一方面要选好、用活外部劳务,形成“用在企业、训在地方、需用即招、用后即退”机动灵活的用工机制。在使用和管理上坚持录用条件,严格制度管理,加强培训,并与内部职工队伍一样严格要求。
案例1：某项工程，项目部以低价引进了外来施工队伍，保证每天40名工人施工。合同签订后的第一天进来了50名工人，项目经理笑眯眯；第二天来了30名工人，项目经理产生怀疑；
到了第五天只剩下6名工人施工。项目经理询问带班人：合同约定每天满足40名工人施工，为什么只有6名工人在施工？
带班人称：工价太低，没有人愿意做。项目经理随即带领相关管理人员查看施工质量和完成工作量，一看惊呆了，安全、质量、工期都存在问题，必须立即采取调换劳务队伍的措施。而后在结清劳务工作量的基础上，另外补贴6万元作为车旅费摆平，避免了一场群体闹事事件的发生。过去如果有某支施工队伍被“清退”，他们会感到很没面子，觉得耻辱。现在人们的价值观发生了根本变化，有钱就有奶，有奶就是娘。只要发生退场，不论是哪方原因，他们都会要求施工单位“赔偿”，动辙几万、数十万，不答应就找建设工程管理部门、农民工接待办公室，稍有处理不合他意即聚众闹事。施工单位在使用农民工中，承受着政治和经济上的巨大压力，最终均以数倍甚至数十倍的代价平息事端，加剧了施工单位人工费的亏损。
案例2：下面再结合下述工程实例,交流一下如何准确、合理确定有竞争性的人工费问题。
首先,根据招标文件给定的工程量和合同工期要求,编写施工技术和施工进度计划。然后,通过定额法和实物量法相结合的办法来编制人力资源计划。人力资源计划应准确地反映各工种所需的人员数量和总工日数。
一般来说,除项目高层管理人员外,其他的工作岗位都可聘用当地职员来承担。因此,“尽量聘用、当地职员”就顺理成章地成了一条人力资源配置的标准和原则。在实施这一原则前,
承包商应在投标期间,对当地的劳务市场作详尽的调查和研究。
重点应考察以下信息：
①劳务阶层分布情况
②技能水平、熟练程度
③劳务人员数量是否充足
④劳务价格。
项目实例：某公司承建的老挝“龙山至通昆”乡村道路改建工程。
在上述项目投标前,他们对工程所在地―――老挝万象省龙山县的劳务市场作了考察。
通过考察，得知当地有数量充足的操作手和普工。
而且,这些机械操作手的技能水平不在我们国内同行之下。尤其平地机和挖掘机手的操作水平甚至超过国内。
但是,当地缺少技工,例如混凝土工、钢筋工和模板工。
根据这些情况,该公司在人力资源规划中，按照以下结构配置人员。中国职员中管理6人，技术12人，修理4人，操作手12人，后勤3人，技工15人，当地职员中操作手39人，修理8人，普工181人。
在具备价廉优势的同时，当地劳务还存在以下缺点。
①工作效率低
②劳动自觉性和纪律性差
③有偷窃的不良习惯
④常通过罢工来要挟，要求增加工资
⑤节日、农忙季节休假。
因此，在做人力资源规划时，承包商还应牢记“物极必反”这个古训。监督和管理当地职员的工作，同时抑制他们的缺点，，从而提高工作效率。
第六,全面推行责任成本管理。
物耗高、效率低、浪费大,这是施工企业经济效益低的突出问题,除外部因素外,内部经济责任制不落实,成本管理未与职工利益紧密挂钩也是其中重要因素。实践证明,在企业内部全面推行责任成本管理是挖潜增效的有效方法。其主内容是：将接发生成本费用的单位和业务管理部门,划分为若干成本费用中心,并根据其可控制的职责范围、规定的定额、取费标准和结算价格,编制出责任成本预算,采取合同形式进行内部承包,并将职工收入与责任预算的执行情况紧密挂钩,实行节奖超罚。可根据市场价格采用“倒算”出来的成本指标,按照历史最好水平层层分解到班组、个人,形成千斤重担人人挑，众人肩上有目标的责任共同体促使职工从物质利益上关心劳动成果使个人利益同企业利益紧密结合。
第七,建立和完善制约机制。
人工成本是最难管理,最容易突破的一种成本。为此,在成本管理的过程中,要采取措施使各种推动人工成本上升的因素相互制约。如用人工成本总额控制计划外用工（包括外部劳务包工队和临时性用工）。传统的人工成本管理办法是将计划内用工和计划外用工分开,上级主管部门只控制计划内用工，用工总额控制,这种只控制计划内不控制计划外的用工办法,造成了计划外用工失控,它一方面使人工成本总额大幅度上升。另一方面又使计划内人工成本的效益下降,形成企业正式职工出工不出力,苦活累活都由计划外人员干。用人工成本总额控制办法,可以有效地避免这种现象。同时,各企业单位必须根据自身的特点建立完善人工成本指标体系和科学评价办法。特别是建立对工资成本和全部人工成本进行预测计划、核算、分析、控制调整、评价考核的内部科学管理体系。在加强对平均人工成本、人工成本指数、人工成本比重等反映水平和监督指标下,实行人工成本的预算控制,合理确定职工工资水平和人工成本水平。
第八,积极推广应用新技术、新工艺、新方法。
科技兴国是我国的一项基本国策，生产过程的流水作业方法和工艺操作技术的运用是企业降低人工费用必由之路和发展方向。我们必须认识科技就是生产力,要把先进的工艺技术,包括新、新设备、新能源推广应用到生产中去,通过推广应用新技术,不断简化工艺过程,缩短工艺流程,尽可能地减少物化劳动和活劳动消耗。在运用新工艺的基础上,不断推广先进的操作方法,使生产过程尽可能地连续化,高速度,减少中间环节,压缩待料、周转处理时间,节约劳动时间,提高劳动效率。
第九，明确合同承包范围
明确合同的承包范围,首先要明确合同承包范围的质量标准,并在分包工程完工后,进行严格的质量检验,以免造成下道工序中人工费的增加。
第十，明确合同工期
在以往分包合同的签订中,承包商不明确工程的施工工期,致使工期延长后,无法追究分包商应承担的责任,这样不仅增加了工期成本,给业主造成了工期的反索赔,而且影响了施工企业的社会声誉。
第十一，人工费的结算
对于人工费的结算,应与实物验收相结合,对未完成的分项及多家分包队伍交叉的分项要进行完整的分划及扣减。同时,对里工的计取,也应经过工地预算员的严格审核,以避免重复支出。
五、最后再举一个整体的工程实例
某钢筋混凝土框架（包括梁板柱）分部工程，预算人工费141785元，目标利润10%，项目部承包成本127606元，经项目部调查论证成本控制目标为104300元，成本降低目标为23306元，实际人工费成本支出90600元。且经验收该分部工程质量优良。不难看出以上是一个非常成功的实例，公司与项目部实现了双赢，效益很好。其原因有以下几方面：合同价格好；项目部的成本管理工作比较全面到位，成本管理意识强；班组工作积极性高，无质量和安全事故，无多余用工支出；还有施工期间天气情况比较好，施工计划安排合理，无窝工等原因引起的人工费超支情况等。
我的发言完毕，谢谢大家！工程人工费用降低经验交流材料责任编辑：杨雪&&&&阅读：人次
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