【供应链管理】以高效和同步为目标的供应链流程优化 - 运宝网
以高效和同步为目标的供应链流程优化
以高效和同步为目标的供应链流程优化
是一种网链结构，是一个跨企业的流程协作网络，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商、用户和用户的用户组成。供应链管理强调供应链上的各实体及其活动的整体集成，其范围不仅包括企业内部的生产经营活动，而且将企业的供应商、供应商的供应商、企业的客户以及最终用户都集成起来，纳人其管理范围。如果把单个企业看作一个流程，那么供应链就是一个流程网络。由于这种网链结构，使得供应链具有复杂性和动态性。因此供应链的流程和企业的流程在规模、范围、地理分散程度上是不同的。供应链管理就是要认知供应链中每个元素的影响，优化和保持尽可能高效的供应链流程，从而取得柔性的均衡。只有当供应链流程网络上每一个节点的流程相协调匹配时，整个供应链流程才能得到优化，进而达到整个供应链的增值。优化供应链流程的首要步骤是识别作用于一个供应链中的流程，而了解供应链流程首先要了解供应链流程的基本构成。二、供应链流程的基本构成& & & &每一个供应链流程都是由一些基本或核心的流程构成的。供应链运作参考模型(SCOR ,Supply-Chain Operations Reference一model)为我们提供了一种简单的识别供应链基本流程的工具。1996年春，两个位于美国波士顿的咨询公司，为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会(SCC,Supply一Chain C ouncil)，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。SCOR是由SCC开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。SCOR模型的第一层描述了五个基本流程:计划(Plan)，资源采(Source)，生产制造(Make)，发运(Deliver)和退货(Return)。下图就是根据SCOR模型而作的供应链流程的基本构成。& & & 从图中可以看出，在SCOR所包含的五个供应链基本流程中，计划(PLAN)、采购(SOURCE)、生产(MAKE)和发运(DELIVER)是基本核心流程。在供应链流程网络中，除了SCOR描述的这些基本的流程构成外，还包含一些基本的流程结构要素:投人和产出要素、流程单元要素(如图示中的供应商、制造商和客户)、资源要素以及信息要素等。从供应链的基本流程及其结构要素角度来剖析，可以看出:& & & &(1)供应链中所有成功的流程单元都要制订计划来实现他们的流程目标和目的;& & & &(2)供应链中每个流程单元都对输人要素执行一些增值的内部流程;& & & &(3)供应链中每个流程单元都对其客户提供产出或他们所增值的产品。& & & 供应链流程网络中各类结构要素的匹配以及各基本流程的运作效率，是影响供应链流程绩效的根本问题。对这个根本问题的深入研究，是我们评价供应链流程绩效和研究流程设计、运行、管理控制、改进和重构的基础。三、供应链流程优化的目标& & & 供应链流程优化的目标，本质上就是我们对优化后的供应链流程所要达到的绩效水平的一种期望。就是把供应链作为一个不可分割的整体，打破存在于采购、生产、分销和销售之间的障碍，做到供应链的统一和协调，从而达到整个供应链上的增值。这就要求供应链各个流程环节上的高效运作协调配合，使得总的流程成本尽可能地低，进而为客户提供更多的让渡价值。& & & 这种高效地为客户提供更多的让渡价值的目标的实现，是建立在整个供应链流程准确满足客户需求的能力基础之上的。即能够在合适的时间，以合适的质量、合适的数量，运送客户所需的产品到合适的地点。从流程基本结构上来看，这就要求上一个流程单元的产出要素的输出正是下一个流程单元的投人要素的输人，使得流程单元间的输人与输出达到平衡，而且各流程单元内部各流程之间也应该达到平衡。当整个供应链各流程单元间和各流程单元内部达到了这种平衡，我们就说整个供应链流程网络是一个平衡的系统，这个系统的最后输出的正是最终客户所要满足的需求。这样的供应链流程在整个流程网络上和各个流程单元及其内部流程间是与客户需求是同步的。& & & 这种同步的流程水平正是我们在供应链流程优化时所追求的目标之一。一旦整个流程实现了同步，也就意味着各流程单元与客户的需求以及各流程单元间相匹配。有了这种相匹配的同步，整个流程才可能低成本高效地运作，它意味着以最经济的方式来准确地满足客户需求，为客户提供更多的让渡价值。因此说，同步和高效是供应链优化的目标，同时也是两种紧密联系的流程绩效的运作特征。四、流程不同步及其优化改进& & & 在我们追求供应链流程同步的目标时，首先必须认识到什么是流程不同步并了解发生的原因。当整个供应链各流程单元间和各流程单元内部不平衡，即流程单元或各单元内部有的出现了输出要素的积压，有的出现了短缺和延迟时，整个流程就很难达到在合适的时间，以合适的质量、合适的数量，运送客户所需的产品到合适的地点这样一个理想的水平。此时，我们就可说流程是缺乏同步的。& & & 当供应链流程出现不同步时，供应和需求就出现了不匹配和不平衡。这种不匹配和不平衡的主要表现是供应链的牛鞭效应(Bullwhip Effect)，此时供应链流程中每个流程单元在决策时都是利用下游流程单元的需求信息进行预测并向上游流程单元订货，每个流程单元都面临着上下游流程单元间的订货问题，即各流程单元的输人与输出要素的平衡问题出现了。然而当下游需求发生高于预测的需求变化时，流程单元将在供应提前期内调整未来预测的需求。新的需求预测会向上游流程单元调整，整个供应链流程网络内会产生信息曲解，而且曲解的信号会沿着各流程单元自下而上逐级放大，不仅会产生信息波动的放大效应，而且在各流程单元间还存在信息流延迟和物流延迟，而这种延迟又会使波动变大。供应链各流程单元的需求信息都直接从下游传递上来，而不是根据最终客户需求制定计划，这使得需求预测的扩大化更加加剧。结果是，供应链上各流程单元无法同步响应市场需求变化，而是各自朝着不同的方向运作，同时各成员企业的库存也围绕着期望库存水平上下波动，严重影响了供应链管理的运作效率。& & & 减少供应链中的牛鞭效应是提高供应链流程同步性的主要任务。加强供应链各流程单元间的联系与合作，消除各流程单元之间及其各流程内部信息传递的障碍，减少流程体系内的信息阻滞，提高信息共享程度，形成由顾客需求驱动的无缝流程，缩短各流程间的时间延迟，消除信息波动的放大效应，是实现供应链流程伺步的关键。因此，优化供应链流程体系中的信息流便是抵减牛鞭效应提高流程同步性的基础。信息流的优化是通过各流程单元间的信息共享来实现的。通过与上游参与者共享消费信息、与下游参与者共拿可得性信息来解决各流程单元的预测失真问题，同时运用现代信息技术消除信息延迟，使得顾客的需求信息能够立即传送到供应链各个流程单元，将大大提高整个流程的响应速度。快速的信息传递不仅减少了信息流转时间，也必然要求快捷的物流运送，从而减少了物资的流转时间。整个流程体系响应速度的提高必然会增加流程资源要素的灵活性、减少流程的变动，进而降低经济规模有效地解决批量订货的问题。信息共享机制的建立，使得供应链各流程单元之间建立长期的合作伙伴关系，达成共享生产能力与库存信息、共担风险、共同获利的联盟，实现协调补给与预测订货、稳定价格政策等。& & & 因此，在优化供应链流程提高其同步性的过程中，管理好信息要素，使整个流程体系中信息要素能通畅传递是关键。在通畅的信息流基础上，就可以实现整个流程体系的资源要素的优化配置，进而实现流程体系的平衡与同步。五、流程低效率及其优化& & & 同步与高效率总是紧密联系的，常常互为因果。反之，流程运作的低效率，总是引发流程的不同步，而缺乏同步意味着供应链各流程间及流程内部各类流程要素流动的不均衡，常表现为生产顾客不需要的产品、生产出现次品、超量存货、长期延迟以及频繁的缺货等等，并由此导致流程的低效率。供应链低效率运营的原因可以归结于其流程体系的不完善或是对变化了的环境需要不能适应。供应链流程体系的效率高低可以从以下几个方面来衡量:(1)供应链配送的可靠性;(2)供应链的反应;(3)供应链的柔性;(4)供应链的运营所耗成本:销售成本、供应链管理成本、产品保证成本以及退货处理成本;(5)供应链管理的资产利用率。我们可以从供应链流程的结构和构成要素中找出影响这些衡量指标的环节或因素:各流程单元间及其内部的发送、移动、质量检查和退货等非增值环节会增加流程转时间和加工成本。流程单元间的输人不足会增加整个流程的等待时间。生产缺乏灵活性会导致批量生产和产生存货积压。流程的缺乏同步会导致等待与存货。不当销售或促销的变化会导致需求的非正常变动，而供应与需求的随机变动以及不确定的提前期，导致了安全库存并加剧流程的不同步，同时也增加了销售成本。所有这些现象，都是流程系统不完善的结果，也都是供应链流程低效率的原因。& & & 提高流程的效率首先要做的事就是要解决好流程同步问题。前文我们也提到，同步和高效常常互为因果，也就是说流程的不同步直接会导致流程的低效率。在提高流程同步性的同时，还应着力于削减非增值工序、增加供应链流程的柔性和强化供应链资产管理等方面的工作:削减非增值工序的目的是要降低供应链运营所耗成本，包括产品保证成本以及退货处理成本，其手段就是加强质量管理、减少质量变动、通过预先控制和快速发现及纠正质量;增加供应链流程的柔性的目的是要减少供应链响应时间和提高生产的灵活性，进而降低制造、存货和运输方面的成本，其手段就是通过优化流程体系中的信息流，以准确的需求预测来启动生产，并在此基础上通过实施均衡生产、减少批量和生产转换成本;强化供应链资产管理的目的是要提高其资产利用率，其手段是实行集约化运作，加强上下游流程单元管理并与之建立合作伙伴关系，保证输人与输出要素的稳定性和可靠性。& & & 在优化流程以提高流程效率的过程中，信息要素的有效管理也是关键环节。只有在信息流无阻滞传递的前提下，才能优化整个流程体系。
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浅谈企业内部供应链优化的关键步骤
发布日期： 15:21:06
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企业供应链的优化将跨越企业内部乃至企业与企业之间、供应链与供应链之间的鸿沟，取得最佳同步化运行的协同效应。企业内部业务流程的优化是供应链一体化的基础。很多企业虽然在内部流程优化方面确实做得卓有成效，但不可否认的是，这些企业之间的“共用流程”——涉及与其他企业打交道的业务流程——在很大程度上却是障碍重重。遇到这种情况时，许多企业往往将责任推诿到协作企业，这并不利于流程的改善和合作关系的发展。从企业内部流程出发来分析和解决这些障碍因素才能使流程逐步兼容。以企业的采购流程为例。企业采购流程与供应商的订单履行流程应是一条相互兼容对接的“铁轨”，但有很多重复的工作任务和信息需求则是由双方各自为政造成的。例如，当一个企业的采购人员填写采购单时，他所做的工作实质上与供应商的订单录人人员拿到订单时所做的工作是一样的。但是，由于流程不通畅导致这两个工作流程之间可能几乎没有什么合作。由于企业之间存在鸿沟，即便这个企业和供应商采用了电子数据交换技术，相关实际工作的完成仍然是相互隔离、各自为政的。企业业务流程的集成与优化的目的并不应着眼于本企业，而应着眼于整个业务的运营、成本的降低、效率的提高和顾客服务的优化。因此，现代企业越来越关心供应链一体化问题，也就是从如何实现最佳的协同效应的立场出发，通过有效整合和优化业务流程，考虑价值创造过程中的每一环节的分工合作及其利益关系问题，从而使供应链的运行效率最佳，成本最优。基于大量国内外优化跨企业流程的实际案例，我们认为，要想有条不紊地推行这一艰巨任务并获得成效，应该将其划分为五个主要步骤：界定范围、组建团队、重新设计、实施、持续改善。(1)确定需要优化的对象，界定优化范围这步需要确定哪一种企业流程能够为改善企业整体绩效创造最大的机会，它可能是供应链流程、产品开发流程、分销流程或其他业务流程。通常，企业应该选择已在企业内达到最佳绩效的业务流程。把那些效率很低的业务流程与其他企业的业务流程合并没有什么意义。但这些低效率、高成本的业务流程则是企业内部流程优化的着眼点和突破口。企业对这些“瓶颈”环节进行持续改善才能使之成为优化的流程，与其他合作者兼容。企业在进行流程优化时，不可能在同一阶段将所有的内部部门的业务流程都进行集成和优化，也不可能同时对所有的供应商、销售商或顾客的流程进行集成。企业应首先将那些稳定运行的流程集成起来，然后再带动其他方面的改善。但这只是基本条件之一，企业还需要评估潜在合作伙伴的技术能力和企业文化是否适合跨企业业务流程的整合;企业在改造内部流程方面是否有丰富的经验，如果没有此方面经验，那么风险无疑将增大，失败的概率也随之上升;企业是否具有协作精神，如果只注重短期利益而忽视长远收获，偏好合同胜过相互信任，谋求一己之私而不顾共同利益，都将注定跨企业流程整合计划以失败而告终。(2)组建团队由于重新设计企业流程对业务经营和企业文化具有深远影响，所以在启动阶段就需要强有力的管理团队。管理团队首要职责之一就是界定协作规则：在企业流程整合中各方应该做什么工作，冲突与争端如何解决，在协作之初订立好基本规则可以避免以后的误解。管理团队还要确定业绩改善的衡量指标(如业务周期、交易成本和库存水平等)，同时还要设立明确的、可量化的目标。需要注意的是，管理团队是重新设计企业业务流程的总协调入而不是执行人，具体的实施由设计团队和实施团队负责。设计团队应当由来自企业的跨部门人员组成，核心成员应包括现有业务流程的专家、精通流程再设计的人员以及技术与变革管理专家。设计团队太大会笨拙迟缓，太小则会人手不足，缺乏完成任务的足够规模。通常，6—12人是适宜的规模。一般而言，设计团队的所有成员都应该全职参与整合项目，因为兼职人员往往会受到其他工作职责的干扰而行动缓慢。但实施团队人员则是兼职，涉及所有相关业务流程。(3)重新设计在这个阶段，设计团队成员首先应分析原来的业务流程，从同步化运行的角度将它们重新组合成能够达到绩效目标的全新流程。在新流程的设计过程中，设计团队应注意遵循以下原则：优先考虑终端顾客。各部门都要抛弃原来狭隘的服务目标，追求更高的目标——满足双方协力服务的最终顾客的需要。因为企业运行的动力来源于终端顾客，企业运行的基本职责是以流程为基础，响应有效顾客需求订单，满足有效顾客的需求订单。全部流程应该作为一个整体加以设计，无论是企业内部流程的优化还是跨企业业务流程优化都应如此。这一点听起来好像不言自明，但是很容易被忽视。要确保设计团队的所有成员都有“大局观”，否则他们可能会以零碎而非整体的方法设计流程，因此高层领导的协商和把关是很重要的一个环节。杜绝重复活动。要想从企业流程的再设计中迅速获得回报，消除重复的业务活动是最佳的途径之一，这也是建立并保持动力的关键。整个流程的运作应该基于同一数据库。当所有人都共享相同信息时，就可以避免不必要的协调工作，资产和资源也能够得到准确和高效的配置。(4)实施流程设计好以后，进入实施阶段。在这个阶段有两条原则至关重要。首先应当“大处着想、小处着手、有序推进”。在一个全新流程的实施过程中，试图一步到位往往会引发灾难。在取得实际的效果之前，任何业务关系都是脆弱而空泛的。取得实际效果所需时间越长，整个流程失败的风险也就越高。所以，在实施时必须有序推进，协调互动，避免拖延。再设计团队应该在数周而不是数月内形成优化流程的远景，还要组织实施以尽快取得切实的效果。重新设计企业业务流程不仅将改变员工的工作，而且将改变他们对其他部门或企业的看法，以及对两个部门或企业关系的理解。共享信息、公开坦诚和相互信赖必须取代隐藏信息、相互猜疑和赤裸裸的敌视。只有时常提醒员工流程再设计的必要性、每个企业会由此获得的利益以及对每位员工的期望，成功所需的文化改变才会出现。(5)不断进行基于协调分析的流程优化，发现问题，持续改善不断进行检核推进过程，不断将新出现的问题在萌芽阶段就解决掉。流程的协调是个复杂问题，可以从三个阶段考虑：流程的设计阶段、运行阶段和优化阶段。流程的协调不仅表现在执行时参与方的信息交流和沟通，异常的检测和处理，而且在流程设计时就要充分考虑流程中人、技术和管理等要素的和谐问题，这是一个更重要的阶段。影响流程协调复杂性的因素有分工的程度、员工的素质和自我管理水平、企业的信息化程度(信息基础设施)、和谐的企业文化等。如何综合考虑上述因素，保证流程中各种流(物流、信息流和资金流等)高效平滑地流转，是流程协调设计的关键。此外，流程的协调问题关系到企业的效率和绩效，而其直接原因常可归结为各参与方的低效合作。作为活动的主体，参与方是企业和虚拟组织的基本组成单位，它们之间的关系多是流程变革的对象。在流程变革中，活动及其活动关系的变化可以归结为参与方角色及其合作关系的再设计。从角色的协调关系来看，流程的优化实质上是对角色和角色关系的分析和调整，这个阶段是以信息技术的使用为突破口，并以组织、企业文化和知识管理等方面的变革为支撑的。文章由助理整理添加。
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