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创业企业的合伙人选择与管理
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《创业企业的合伙人选择与管理》的相关文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《创业企业的选择与管理》 精选一创业企业合伙人本文共6899字，预计阅读时间3分27秒往往是锦上添花，很少雪中送炭，是一种“以退为进”为业务模式的商业机构，其业务模式决定了参股企业3-5年后必然会寻求资本领域的退出，其中上市最佳，并购其次，回购第三。每家机构独有自己的拿手绝活，都有自己的“相马经”以期按图索骥，找到千里马和。企业的发展过程也是如此，不断的寻找商业机会，构筑自己的商业模式，打造一个基业长青的组织，在这个前进的过程中，需要不断的加油，获取内外部的资源，尤其是资本的支持，来助推企业的成长发展。在与资本共舞——过程中，有八大基因要素（合伙人的选择与管理、商业模式、、一致行动人、法人治理结构、董事会、关键资源控制、融资规划），决定了企业的资本结构和发展空间。正如金刚石与石墨的构成元素虽相同，但结构不一、规则不同，这种特质和构成，也铸成了企业融通资本和持续发展的基石。中国的传统经济，尤其是民营企业，基本都在围绕着资源和关系打转，而经过30年的狂飙猛进后，资源已然透支，关系已然触底。过去登陆资本市场的民营企业，更多的是单打独斗的孤胆英雄，后创始人家族还绝对控股，但当移动互联网和为代表的新经济呼啸而来，传统经济已然深陷泥淖，以前的孤胆英雄单枪匹马现在很难成就大事，一个好的企业除了CEO，还得有懂运营的COO，懂技术的CTO，懂营销的CMO，甚至要有懂产品的CPO，这些人才没有实股是不会来的。人力资本和知识经济开始抬头，背靠背、互为依靠的联合创始人战队开始成为创业团队的标配，阳光财富的创富英雄成为时代的选择！现在的创业环境和创业路径也与之前极为不同。以前，创始人发现机会后，调动周边的资源和亲朋好友的资金，开始打磨产品、架构生产线，拓展营销网络，利用自身滚动资金慢慢做强做大；而现在，发现创业机会后，组建联合创始人团队，对接资本支持，寻找孵化器，梳理产业链，发布众筹产品，反向优化供应链，构建线上线下全渠道，走量上规模，冲击IPO。但不管经济形势风云如何变幻，主题永远不变——就是投人，对早期的创新项目而言更是如此，估值的很大一部分都是基于对创始人尤其是对创始人战队的未来成就的考量，在商业模式定型之前，种子期和天使期投资几乎都基于对创始人团队价值的判断。正如投资投人，创业起步更是优选联合创始人！那么，如何选择搭班子的联合创始人战队？创始人团队的成长过程如何管理？创始人团队的关键障碍？结合笔者的项目经验和同仁分享，以作分享。一、合伙人的选择与分类合伙人是要把自己身家性命都搭进事业去，在这里讲的合伙人，是法律意义上的股东。好的合伙关系是一个不完美的人对于另外一个不完美的人，形成最优秀结构，互相支持和砥砺，在关键时刻，无条件支持。1. 1 谁能成为合伙人？（1）创业能力＋创业心态＋创业坚持（2）资源互补、独挡一面、和而不同（3）背靠背（4）最好都能共同出资创业初始，搭建班子至为关键：创始团队的构成更是后续融资和推动企业不断成长的基因和原动力。创始班子往往是发小、校友、同学、朋友等构成（土豪入股要谨慎），这有利也有弊。利在彼此知根知底、性格能力互补，弊在大家起点类似、眼界类似、资源类似。建议在搭建班底时，眼界可以进一步拓展一下，积极引进一两个在商界打拼的企业家做顾问或。这样可以从行业、资源、眼界、资金等给予更大的互补，而有商业经验的创始团队在后续的融资、规模化的运营管理等层面会持续加分。1.2 合伙人的分类（联合创始人、投资合伙人、事业合伙人）1.2.1联合创始人。往往来源于多年构筑的人脉圈。大多是亲戚、朋友、同学、战友，彼此知根知底，对品德、能力、人脉等都彼此了解，而且在一些事务尤其是商业、金钱上有过往来，大家彼此个性独立，又有彼此的共性和共同追求。其实，寻找组合联合创始人战队比寻找夫妻还难。既要情投意合、又要性格、能力、资源等互补，最关键还得有合伙心态、创业心态。1.2.2投资合伙人。其中结合企业的不同发展阶段（种子期、发展期、成熟期、再造期），目前也细分为人、风险投资、等。因其资本的性质，与企业伴行的时间往往3-10年不等，可以说是阶段性的合伙人。但因其对战略、经营、管理等方面的重大影响和参与，尤其是早期的天使更是会伴随企业历经风雨，也可以纳入到企业的合伙人名单中。天使投资人一般都有行业背景，具备产业历练和广阔人脉，有成功或失败的创业经验，有投资能力和孵化辅导能力，也乐于传承经验，协助他人创业，成人达己。在项目初创阶段，带入初期发展迫切需要的启动资金，在项目成长过程中兼具“保姆”和“师傅”心态，还能积极导入业务资源，帮项目物色合适人才，同时也在企业发展战略和资本规划尤其是后续融资中给予助力，协助公司规范治理、架构董事会、规范财务，而且还不时的协调创始人团队和创始人家人，以期归拢心力，齐心向前！1.2.3事业合伙人。在企业发展过程中，有些优秀的外部管理顾问、政策顾问、融资顾问、合作伙伴等，看好了企业的发展前景，也想参与进来，或或资源转化股份，这些搭顺车的心态比较明显，但介于企业的起步阶段，也可将其纳入进来，将来与内部优秀员工的股权/激励一起，可以通过设立持股平台来实现。1.3 慎选的合伙人（技术VC、、FA、夫妻帮）1.3.1技术VC。作为VC领域的一个分支，技术VC的崛起和蓬勃发展，取决于这两年移动互联网和物联网领域的发展，以技术驱动型的公司快速迭代成长，而在这股浪潮中，合伙人尤其是技术合伙人往往难以寻找到合适的，而作为初创型的公司，又无法花大价钱和股权来吸引技术合伙人，而技术外包带来的经营困境也让企业困死愁城。于是技术VC顺势而生。通过技术的外包，将外包费用及推广费用，经双方评估协调后转化为企业的股权，往往可以起到替代技术合伙人的功效，等企业发展一定阶段后，再通过回购、设立联合技术中心、技术转移等方式实现彼此双方的共赢。但在实际操作中，如何给技术定价、转移、商业机密、一家几家等情形往往令合作双方比较纠结和矛盾重重。1.3.2财务顾问。自2008年的全民PE后，2014年又步入到了大众创业、全民天使的阶段，而到了2015年又到了资本机构FA化。不管是国际范的顶级PE还是三两个的天使机构，大家都将孵化辅导、融资顾问做为了主业投资的关键两翼。其中，一个主流的模式是将辅导费用和财顾费用折算成股份，成为企业的联合创始人。这个模式，对机构而言当然是作为增收的一个模式，但其实对企业而言，貌似眼前没有现金支出，还整合了资源，其实长期来看，还要多加权衡和选择。后续的融资过程中，关于出资的问题、董事问题、退出问题、后续登陆资本市场前的等都会成为彼此胶着的难题。1.3.3股权众筹合伙人。许多企业在对接机构投资人或产业投资人无果后，往往借用目前的来实现企业资金的过渡。目前的大多数股权众筹平台，在项目选择和推介、投后管理和监管、投资人关系管理方面与机构投资人存在很大差距。这种方式短期虽可解燃眉之急，但长期来看，却也存在隐忧，尤其是后期登陆资本市场时，后面的VC和PE往往会清理。1.3.4还有一种合伙人，比其他类型的更为复杂，就是夫妻型。不管对方是否在公司章程中显名，都潜在对公司利益和未来有巨大影响。处理起来也更为复杂，一般资本进场之后，会要求家族成员尤其是家庭成员退居幕后或退出公司运营，以减少运营中家庭因素干扰，而对夫妻关系和家庭关系的调查已经成为中必备的环节。一般来说，夫妻双方在事业大成前往往齐心协力、互为倚柱，但也有奇葩存在。笔者就接触到一个早期创业者，起步时间非常早，毕业两年后就创立了自己的公司，可是发展起来却内耗重重，前期资金不是用于开拓市场和内部培养人，而是更多的用于让其夫人读书深造、生子，而其夫人的名言：“谁说创业就得不旅游、不买房，就得降低生活品质”，所以其大部分资金都用来维持生活品质，而那些苦熬多年的同期企业都陆续上规模后，朋友的公司反而后劲乏力，而其夫人更是不时冷嘲热讽。恰切认证了巴菲特的名言：“我这一生最重要的投资不是购买了哪支股票,而是选择了谁成为我的伴侣。”所以，如有其他选择，夫妻搭档还得谨慎。二、合伙人的成长与管理中国有句老话“单干的买卖好做，的生意难为”，在《中国合伙人》的影片中甚至是感慨出了千万别与最好的朋友合伙做企业，合伙人之间关系与利益如何处理和管理成为世界级的管理难题。合伙的起心动念——利成于义，有的因志同道合，有的是利益使然。有的是暂时相会，作为创始人要心中有数，更要对其合伙人团队进行过程管理。联合创始人之间要想长久，还得有合伙人机制：建立文化机制、利益机制和成长机制。2.1 合伙人管理——组织追求与个人追求的协同价值观的争议往往是伤害最大的，对于公司愿景、使命、价值观的分歧，会造成团队成员的无所适从、分崩离析，这尤其发生在土洋结合的拼凑型豪华团队中。往往发生在行事习惯的激烈冲突中，比如按点上下班、严密的制度和流程、确定好目标、预算及评估等，这些行事习惯在企业步入快速成长阶段意义重大，但在创业初期则会发生早恋效应——时机不合适。毕竟在创业早期，创业方向和产品、营销、团队都处于探索、试错、磨合阶段，是在不确定性中争命。对企业而言，生存是第一位的，一天恨不能25小时，制度、流程可能朝令夕改，产品和营销也可能一触即调，这让许多大公司出来的人接受不了。更何况，如果搞几次地推，发几次传单，帮着送货，更让他们颜面大跌。更多的企业往往在跋涉死亡之谷时，齐心协力，艰苦奋斗，这时合伙人心力一致，同甘共苦。但步入上升通道，进入快速发展期后，尤其是获得外部机构注资或登陆资本市场后，心态开始发生大的变化。有的开始讲究按资排辈，有的开始讲究里子面子，有的开始注意座次车次，有的开始关注钞票股票等等，这一系列变化都会随着企业的发展而接踵而来。有的创始人接受不了兄弟们的变化，尤其是联合创始人的心态和行动变化，这在企业的发展历程中都是正常的，是因为组织的成就和成功带来了企业人的心态变化，而这种变化正是马斯洛需求层次理论所研究的课题。归根结底，思想的问题得用柔性的、软性的、长效的文化机制来解决。作为企业的创始人，要经常和联合创始人在工作中、生活中建立和保持畅通的沟通机制，加强情感交流。建立日常交流和异常交流的机制，比如创始人会议、家长会、联谊会……甚至是牢骚会、投诉会等，把握核心团队心态变化和动态，及时作出反应和反馈，并通过借助外力和外脑来构筑制度、文化等长效机制解决组织成员的心态起伏和成长烦恼。在企业的成长过程中要择机完成利益共同体、事业共同体、梦想共同体的打造和转换。2.2 合伙人的管理——利益机制的设计古龙的小说，出现频率最高的江湖话就是“不管是亲情和友情还是爱情，在足够大的利益面前，都难以经受考验，也千万不要去考验”。名缰利锁自古就难看破，更何况身处商业江湖。在合伙人团队中，除却薪资与分工及身份，更能体现其价值和未来升值的在于核心的股权。随着企业的不断发展，人来人去，有些人因业绩和能力、责任心会逐步的升迁、纳入核心层，一些空降兵如CF0等也会在后续融资和上市过程中给企业，这些都会逐步的纳入范畴中，要有明确、正向激励的。有些则因家庭、能力、学习等原因，会离开或跟不上公司的快节奏发展，则必须有一套明确的来实现吐故纳新。尤其牵扯到的激励和退出时更是重中之重，一个操作不慎就是大灾难，在创投圈内屡见不鲜。许多同学搭班子、分股权、分工时哥们义气为先，从不考虑这些，但后果往往是兄弟成仇、夫妻反目，一定要慎之又慎。股权结构极其关键和重要，是因为一旦这些结构性要素不稳或不合适，给企业带来的往往牵扯事业生死、团队离散、至为关键。如果核心创始人之间的股份分配不合理，很容易在后续的企业发展和后续融资中出现隐患。如何设计激励导向、稳固平衡、进退有序的股权结构在下篇文章中会专题与大家分享，在此不过多赘叙。2.3 合伙人的管理——成长机制的设计随着企业的不断飞速发展，合伙人和团队会逐步的财务自由，如何搭建更高更广阔的事业平台留住更优秀的人才，需要设立特殊的机制，内部孵化器、产业、家属商学院就是比较好的方式。在这方面我们“不问聪明人，要问过来人“”。目前已经长成参天大树的企业可以给我们分享和借鉴一些成长的经验，比如联想集团成长中的分而治之、蒙牛集团的团队培训机制（尤其是创始人团队的家属成员培训会）、豪迈科技的诚信与成功分享机制、新东方的独自成树机制等。事业的天花板有两个，一个是行业选择，一个是合伙人胸怀和志向！随着企业的发展，人来人去对组织而言成为常态，合伙人的进出从长远来说也是一种常态，所以，追寻另一个合伙的境界“散买卖不散交情”就摆在了案头。当合伙人因追求、家庭、成长等离开一手参与创办的企业时，作为带头大哥的创始人也要学会送上祝福。不同于之前企业人因股权或争夺企业控制权的强硬姿态和激进反弹，把其驱逐出企业或驱逐到牢狱里或业内封杀，现在的企业都习惯于投资于离开的优秀人员的项目里，这也包括当时创业的合伙人，当然这一切的前提在于好聚好散。三、创始人团队的关键障碍如何处理企业的成功源于成功合伙人战队的选择和成长管理，但在伴随组织发展的过程中，也要提前有备案解决一些关键隐忧。3.1 夫妻搭伙，容易上火夫妻型的联合创始人团队，最容易产生公私不分，不管是公司事情还是家庭事情，都无法随着场景的变化而迁移，容易混为一谈。而后期推进登陆资本市场过程中，潜在的财产争议也会成为影响公司未来稳定性的一大障碍。这种情形的解决方案一般在公司创立伊始，家庭内部就要统一意见。在公司创始阶段，家族成员聚沙成塔，出钱出力，随着后期公司的逐步规范化，并不是要清扫家族成员出局，毕竟在责任心和忠诚度方面就有天然的可靠性。需要家族成员适应公司的成长，跟上公司发展的步伐，要给家族成员以学习、成长的机会和平台，让其跟随公司完善治理和规范化的过渡。同时，现在也必须要有成套的文件和程序来规避家庭成员因婚姻、意外造成的公司动荡。而这需要创始人在家族成员中拥有绝对的权威和影响力。3.2 股份平分，分配不均有的项目启动时，因为人情、出资、情势使然，容易造成早期股权结构的平均化，而这种股权平分表面看来是平均，其实是最大的不公平。而这种股权结构也会成为后期公司持续运营和后续融资的极大障碍。由于大多合伙人都是同学、同事、战友、亲属等构成，再调整和时，可由外部投融资顾问或投资人居中协调，建立和调整规范游戏规则。结合各合伙人的分工、后续贡献，在后续的中做出区分，结合职位激励、学习机会、薪金、激励计划中做出系统规划。在这个过程中，建议创始人不要自己操刀，往往伤人伤己，山水水泥的案例横梗在前。3.3 模糊处理，容易糊涂有许多创始人在扎架子、搭班子时，为让高手加盟喜欢高许诺，要么是给予股份，要么是工资一部分抵股份，要么是高调的先做起来，风险自己先担着，做起来再说，往往后续内部矛盾重重、猜疑重重。这种你猜我猜大家猜的模式，在目前的联合创始人团队中大比例存在，有其客观性，但不管是从短期来看还是长期来看，都会埋下怨气和争议，不利于团队的稳定和优秀人才的留用。而从笔者接触来看，当企业获得融资或风生水起时，往往也比较考验创始人的胸怀，而当利益足够大时，企业往往四分五裂，中道崩殂。也建议由外部投融资顾问或投资人居中协调，建立和调整规范游戏规则。3.4 革命尚未成功，合伙人半路分家同于西天取经时的中途受阻，合伙人中总有闹情绪、小分裂、矛盾激化，然后分行李分家的行为。这两年这种情况在融资企业中屡见不鲜。不同于发布会时的意气风发、估值多少亿，分家时按照估值的对应股权比例一分，往往现实让人接受不了。毕竟虚幻的美丽泡影很难变现成真金白银，结果事业崩塌、团队散伙。在这个过程中，建议投融资顾问或投资人给予新的游戏规则的设定，比如、中间离任的等等。《论衡·物势》：“今夫陶冶者初埏埴作器，必模范为形，故作之也”。高楼万丈平地起，古树千年幼苗成。好的合伙人结构，正如器之模范，高楼之基，大树之苗！企业的创始人要选择合适合伙人战队，在企业成长的过程中协同好组织与个人的追求，根植企业家的火苗，在商场博弈过程中，不断的总结得失、不断的复盘，树立远大产业抱负和梦想，作为火车头带动企业驶向梦想远方——成就产业丛林中的参天大树！本文系未央网作者孙松廷发表，属作者个人观点，不代表网站观点，未经许可严禁转载，违者必究！《创业企业的合伙人选择与管理》 精选二标准化产品（稳健型）——是公司目前专注于深度研发与管理的唯一一款产品。公司产品的动态调整，的能力，以及源头产品的筛选、采购和谈判，各类资产的配置，明星团队的挑选，都具备非常明显的稀缺资源优势。母团队采取了360度无死角管理标准，保障了产品的安全可控性及稀缺性。SELECTION每日精选上周，2017年的《财富》世界500强榜单公布！沃尔玛以4858.7亿美元的营收，连续第四年第一位。2017年《财富》世界500强榜单前10名今天就来讲一讲，沃尔玛掌控者，富甲美国的——沃尔顿家族。富过三代！年，《福布斯》张榜公布美国最富家族，沃尔顿家族连续4年名列榜首，该家族合计拥有沃尔玛集团50%的股份。《财富》杂志如此评论这个家族：忘了盖茨和巴菲特吧，在美国，真正对美国经济和社会有影响力的是沃尔顿家族。他们的财富比比尔·盖茨和巴菲特的财富之和还要多。说沃尔顿家族富可敌国不夸张，说沃尔玛加速推进全球化进程与改变社会生活习惯也不为过。沃尔玛1992年山姆·沃尔顿(Samuel Moore Walton)去世后，美国《时代周刊》报道，全美各地无数小店都在打赌：沃尔玛百货即将盛极而衰。他们认定，山姆“建立的企业灵魂将随之改变”，他的遗孀和儿女不具有他的经营天才，不太可能把大权转移给他人。一旦失去灵魂，沃尔玛注定要萎缩、消逝。山姆·沃尔顿但这些打赌全都落空。沃尔玛的权杖由山姆·沃尔顿的长子罗布森·沃尔顿(S. Robson Walton)接下，其担任沃尔玛董事会主席二十多年来。公司净销售增长超过，营业总利润增长超过，员工总数从37万人增加到138万人，商店从1700家增到4400家，年销售收入增加了5倍。沃尔顿家族二代传承成功后，人们又开始关注第三代传承。日，在沃尔玛上，70岁的罗布森·沃尔顿宣布，公司董事会选举45岁的山姆·沃尔顿的孙女婿Greg Penner为公司新任董事会主席。Penner在电商、财务、零售等方面经验丰富，尤其重视电商业务，而这正是处于转型期的沃尔玛所需要的。沃尔顿家族的财富秘诀在诸多关于沃尔顿家族的报道和分析里，我们不难发现，沃尔顿家族无论是想法还是行为，基本都目标一致，这也是沃尔玛商业帝国得以稳定发展的重要因素。在山姆·沃尔顿的自传《富甲美国》中，这位沃尔玛集团的创始人透露了这个美国最富家族的财富秘诀。1.按现代企业治理结构运行家族成员监管董事会，负责主持股东大会，尊重现代企业制度，并不随意插手职业经理人的日常经营管理工作，但对企业内外状况了如指掌。2.家族成员财富共生老沃尔顿去世前已用家族在沃尔玛的股份成立了一个家庭合资公司。家族成员以及家族顾问之间经常进行沟通，而且每年数次聚会，讨论家族企业的未来：发展海外市场、销售规划或慈善事业。老沃尔顿去世前已用家族在沃尔玛的股份成立了一个家庭合资公司。家族成员以及家族顾问之间经常进行沟通，而且每年数次聚会，讨论家族企业的未来：发展海外市场、销售规划或慈善事业。3.恪守家训，坚守家族从商传统沃尔顿家族恪守并贯彻创始人山姆o沃尔顿留下的强大管理、经营传统，重视企业文化与经营理念在领导团队中的传承。在此基础之上，与现代企业的各种急迫需求设法保持平衡。4.抱持远见，开放心态沃尔顿家族是个有远见的家族，他们拒绝像其他一般的家族企业成员一样满足于从股权中获得稳定分红，他们一直认为应该把钱用于不断壮大公司。5.与时俱进，勇于尝试新事物罗伯o沃尔顿曾说：“我从爸爸身上学到了变化与试验是经常的，也是重要的，你必须不断地尝试新事物。”沃尔玛对技术一直以来的大手笔投入，以及沃尔玛对全球电商狂潮的深度参与，均是明证。沃尔顿家族对中国的启示中国的传承理念有一个误区，认为创业企业家是杰出的人才，企业必须仰仗具有领袖气质的企业家来领导；家族企业的衰亡，主要是接班人不具有领袖气质。实际上，并非如此。家族企业传承是超越企业家、超越产品、超越技术、超越财富的传承，它是组织的传承、机构的传承、价值观的传承。其实，创业者传承的过程是把自己创办的企业传承给与自己有共同的理念和精神的人，或者传承给自己培养起来的有相同理念、精神的人。企业的传承是组织的传承，特别是组织的理念、精神、文化与设计的传承。如果把企业传承变成家族的传承、财富的传承，这种传承是过不了三代的。现在，中国正处在青黄交接的当口，家族企业如何传承正是我们面临的问题。而且，据统计中国超过一半的传统家族企业的第二代不愿接班。这时候，分析并学习沃尔顿家族的传承经验就变得很有意义了。沃尔顿家族在创办与传承企业的过程中，首要因素是按现代企业治理结构运行。我们传承理念的误区之一是，认为创业企业家是杰出的人才，企业必须仰仗具有领袖气质的企业家来领导；家族企业的衰亡，主要是接班人不具有领袖气质。实际上，并非如此。家族企业传承是超越企业家、超越产品、超越技术、超越财富的传承，它是组织的传承、机构的传承、价值观的传承。所有家族企业的传承者，不论多么具有领袖魅力，瞻远瞩，最后都会离世。最有名的典型案例就是王安电脑公司，二世而亡。我们常常看到，创业企业家在传承时不愿放弃手中的权仗，为什么?因为他传承的是财富、权力与地位，传承就等于放弃这世俗的一切。如果传承的是理念、精神、设计与组织，那么他放弃的仅仅是世俗的权力与财富，而企业在精神层面上依然属于自己，这就走出了马斯洛的地下室，带来了人生最高层次的自我实现。创业者传承的过程就是把自己创办的企业传承给与自己有共同的理念和精神的人，或者传承给自己培养起来的有相同理念、精神的人。中国家族企业创办人为什么不愿意从董事长、CEO、总经理的位置下退下来？根本原因就是中国人没有宗教情怀，缺少精神追求，包括那些自认为优秀与成功的企业家，至少大部分人是如此。山姆·沃尔顿是智慧与务实之人，他有效地把美国家族企业传承的两大特征融合在一起，即把子承父业与引入职业经理人有效地融合在一起。据称，山姆·沃尔顿花了12年时间说服戴维·格拉斯加盟沃尔玛，而格拉斯于1984年出任沃尔玛总裁后，山姆·沃尔顿一直只担任董事长。1992年，山姆·沃尔顿去世，罗布森·沃尔顿接手，但他只能任沃尔玛的董事长职位，家族其他成员也没有一人担任企业经理人。在沃尔玛服务20年的李·斯科特被委任为格拉斯的接班人，继续辅助沃尔顿家族管理沃尔玛。可以看出，沃尔玛的成功与传承的成功，关键之处是企业治理结构之设计与传承。山姆·沃尔顿与其他企业领袖的区别不在于他的所谓领袖魅力，而在于他更像一个造钟师与建筑设计师。他把一生大部分时间都无休止地花在努力建立和发展沃尔玛的组织调整能力上，而不是自己的领袖性格。正如他自己所说：“我有推动事业的人格??在这种人格下，想把事情做好、然后做得更好、然后尽力做到最好??我从来没有从事过短期的事情，我总是希望尽我所能建立一个完美的零售组织。”他不光宣扬这些价值观，还建立坚强的组织机制，刺激变革与进步。钱德勒（Alfred D.Chandler）曾指出，管理职业化程度的差异是美、英国际竞争力差距的重要原因。这一结论同样适用于中国家族企业的传承。中国家族企业大多失败的主要原因是见钱不见人，是金钱拜物教，有钱就任性，而不是关注成长的核心：对人的尊重、对人力资本的尊重、对非家族成员的尊重，让社会人力资本有效地融合，特别是职业经理人能真正发挥作用。沃尔顿家族传承成功的第二要素就是，特别重视法人结构的治理。沃尔玛从创办之初就构建现代家族企业法人治理结构。借助完善的资本市场，规定家族成员持股不能超越40%，严禁家族擅权干政，使家族企业公众化和非人格化。家族企业传承与可持续发展的必由途径应该是产权的社会化，而所有权的让渡，则是产权社会化的主要措施。对于家族股份的主动稀释，是家族企业传承的必然选择。要么主动选择而成功传承，要么被动选择而在传承中死去。为什么欧美家族企业传承能保持旺盛的生命力，且还能做大、做强？主要源于稀释股权与产权结构的优化，建立起家族企业与非家族企业员工的利益共同体。正是这些原因，不仅使得沃尔玛成功地从一个家族经营型企业转变为充满活力的现代企业，同时也令其成功传承三代，家族财富也在传承中增值、超值。第三，家族企业的传承是企业价值观的传承。一直以来，沃尔玛的成功被总结为运用高新科技手段的出色物流配送能力与天天平价的特色，然而《沃尔玛王朝》的作者罗伯特·斯莱特认为：沃尔玛之所以能够延续辉煌，完全得益于其公司创办人制定的“尊重个人，服务顾客，追求卓越”的企业文化与经营理念，并在历届领导者中成功传承。其实，家族企业传承成功多半奠基于无形事物之上：信仰、想法，与看不见的理念，这类特殊的。如同美国的建国英雄，是国家治理的制度设计者，而不是治理国家的操盘手。来源：财经集团声明：投资有风险，需谨慎！文中内容仅供参考，不构成买卖依据，敬请读者注意判断。《创业企业的合伙人选择与管理》 精选三一、团队中没有大家都信服的老大企业的，核心是老大的。老大不清晰，没法分配。创业企业，要么一开始就有清晰明确的老大，要么磨合出一个老大。很多公司的，缘于老大不清晰。比如，真功夫。企业有清晰明确的老大，并不必然代表专制。苹果、微软、Google、BAT、小米……这些互联网企业都有清晰明确的老大。老大不控股时，这些企业都通过AB股计划、事业合伙人制等确保老大对公司的控制力。创业团队的决策机制，可以民主协商，但意见分歧时必须集中决策，一锤定音。在公司的层面，老大只有对公司有控制，公司才有主人，才不会沦为赌徒手里不断转售的纸牌。老大在底层运营层面适度失控，公司才能走出老大的短板与局限性。有些声称试验失控的创始人，也未必敢在层面冒险失控。二、只有员工，没有合伙人在过去，很多创始人是一人包打天下。在现在，新东方三驾马车、腾讯五虎、阿里巴巴十八罗汉……我们已经进入了合伙创业的新时代。创始人单打独斗心力难支，合伙人并肩兵团作战共进退才能胜出。创始人需要寻找在产品、技术、运营或其它重要领域可以独当一面的同盟军。“初创企业合伙人的重要性胜过风口的商业模式”，并不为过。在实践中，有很多创业者问如何做「员工」股权激励，但很少有创业者问如何做「合伙人」股权设计。即便有些创业者意识到合伙人的重要性，但你见到他们公司的时就会发现，上边还是慈禧，下边还是义和团。他们认为的重要合伙人，很少持股。合伙创业，合伙人既要有软的交情，也要有硬的利益，才能长远。只讲交情不讲利益，或只讲利益不讲交情，都是耍流氓。三、团队完全按照出资比例分配股权如果把创业看成一场远距离拉力赛，赛车手最后可以胜出的原因，至少包括跑道的选择、赛车手的素质与跑车的性能。跑车赖以启动的那桶汽油，肯定不是胜出的唯一重要因素。创业企业合伙人的早期出资，就好比是那桶汽油。在过去，如果公司启动资金是100万，出资70万的股东即便不参与创业，占股70%是常识；在现在，只出钱不干活的股东“掏大钱、占小股”已经成为常识。在过去，股东分股权的核心甚至唯一依据是“出多少钱”， 「钱」是最大变量。在现在，「人」是的最大变量。我们见到，很多创业企业的股权分配，都是“时间的错位”：根据创业团队当下的贡献，去分配公司未来的利益。创业初期，不好评估各自贡献，创业团队的早期出资就成了评估团队贡献的核心指标。这导致有钱但缺乏创业能力与创业心态的合伙人成了，有创业能力与创业心态、但资金不足的合伙人成了创业小伙伴。我们建议，全职核心合伙人团队的股权分为资金股与人力股，资金股占小头，人力股要占大头。人力股要和创业团队四年全职的服务期限挂钩，分期成熟。对于创业团队出资合计不超过100万的，我们建议，资金股合计不超过20%。四、没有签署合伙人许多创业公司容易出现的一个问题是在创业早期大家一起埋头一起拼，不会考虑各自占多少股份和怎么获取这些股权，因为这个时候公司的股权就是一。等到公司的钱景越来越清晰时，早期的创始成员会越来越关心自己能够获取到的股份比例，而如果在这个时候再去讨论股权怎么分，很容易导致分配方式不能满足所有人的，导致团队出现问题，影响公司的发展。所以，在创业早期就应该考虑好股权分配，签署股权分配协议。五、合伙人股权没有合伙人股权战争最大的导火索之一，是完全没有退出机制。比如，有的合伙人早期出资5万，持有公司30%股权。干满6个月就由于与团队不和主动离职了，或由于不胜任、健康原因或家庭变故等被动离职了。离职后，退出合伙人坚决不同意退股，理由很充分：1）《公司法》没规定，得退股；2）公司章程没有约定；3）股东之间也没签过任何其他协议约定，甚至没就退出机制做过任何沟通；4）他出过钱，也阶段性参与了创业。其他合伙人认为不，既不公平也不合情不合理，但由于事先没有约定合伙人的退出机制，对合法回购退出合伙人的股权束手无策。对于类似情形，我们通常建议:1）在企业初创期，合伙人的股权分为资金股与人力股，资金股占小头（通常占10-20%之间），人力股占大头（80%-90%之间），人力股至少要和四年服务期限挂钩，甚至核心业绩指标挂钩；2）如果合伙人离职，资金股与已经成熟的人力股，离职合伙人可以兑现，但未成熟的人力股应当被回购；3）鉴于咱们中国人“谈利益，伤感情”的观念，我们建议，合伙人之间首先就退出机制的公平合理性充分沟通理解到同一个波段，做好团队的预期管理，然后再做方案落地。六、外部投资人对公司控股对股权缺乏基本常识的，不仅仅是创业者，也包括大量非专业机构的投资人。比如，我们看到，有投资人投70万，创始人投30万，股权一开始简单、直接、高效、粗暴地做成70：30。外部投资人控股存在很多问题，不利于公司的长期发展。首先创始团队没有足够的工作动力，感觉是在为别人打工，其次没有预留足够股权利益空间吸引优秀的合伙人加入，最后这类股权架构让投资机构避而远之，影响公司的下一步融资。七、给兼职人员发放大量的股权我们看到，很多初创企业热衷于找一些高大上的外部兼职人员撑门面，并发放大量股权。但是，这些兼职人员既多少时间投入，也没承担创业风险。股权利益与其对创业项目的参与度、贡献度严重不匹配，性价比不高。这也经常导致全职核心的合伙人团队心理失衡。对于外部兼职人员，我们建议以的模式合作，而且对期权设定成熟机制（比如，顾问期限，顾问频率，甚至顾问结果），而不是大量发放股权。经过磨合，如果弱关系的兼职人员成为强关系的全职创业团队成员，公司可以给这些人员。八、给短期资源承诺者发过多股权很多创业者在创业早期需要借助很多资源为公司的发展起步，这个时候最容易给早期的资源承诺者许诺过多股权，把资源承诺者变成公司合伙人。但是，创业公司的价值需要整个创业团队长期投入时间和精力去实现，资源是一方面，更重要的是对资源的利用。对于只是承诺投入资源，但不全职参与创业的人，更适合优先考虑项目提成，谈利益合作，而不是股权绑定。九、没有给未来员工预留股权公司的发展离不开人才，股权是吸引人才加入的重要手段。创始人最初分配股权时就应该预留一部分股份放入股权池用于持续吸引人才和进行员工激励。原始创业股东按照商定的比例分配剩下的股份，股权池的股份可以由创始人代持。十、配偶股权没有退出机制全职直接参与公司运营管理的核心团队，是创业合伙人。容易被忽视的是，创业合伙人的配偶，其实是背后最大的隐形创业合伙人。关于配偶股权，一方面，很重要。中国的离婚率近年有上升趋势，创业者群体的离婚率可能高于平均水平。根据中国法律，婚姻期间的财产属于夫妻共同财产，除非夫妻间另有约定。创业者离婚的直接结果是，公司实际控制人发生变更。土豆创始人王微因为配偶，影响了土豆的最佳上市时机，为此付出了巨大的成本。简单粗暴地要求创业者配偶放弃就企业股权主张任何权利；但另一方面，很敏感。处理不当，股权没分完，婚先离了。为了既保障公司股权与团队的稳定性，又兼顾配偶合理的经济利益，稳固创业者后方的和谐家庭关系，我们专门开发了“七八点配偶股权条款”，一方面，约定股权为创业者个人财产，另一方面，创业者同意与配偶分享股权变现利益，做到钱权分离。根据统计数据，有高达60.03%的创业企业没有就配偶股权做到钱权分离。如果婚姻出现变数，创业者只能愿赌服输。《创业企业的合伙人选择与管理》 精选四原标题：格局太小，结局不会好| 深度一家公司的成功，抛开运气因素，至少 70% 是因为创始人；而一家公司的失败，同样抛开运气因素，则 100% 归因于创始人。这句话有很多人说过很多次，但是大多只是总结现象，没有寻求本质。所以我想跟大家聊聊：一个好的创始人需要具备的能力和格局。在我十多年的职业经历里，既做过创始人的助手，也做过创始人的副手，自己也创业做过创始人。在对创始人的就近观察和自身体会中，逐渐形成了我对一个好的创始人的几个判断，也就是创始人能力的六力相界：业务能力；商业感觉；管理能力；治理能力；战略能力和经营能力。01业务能力成功的创业者，自己本身就是业务的一把好手。而不懂业务的创业者，没有能力进行业务判断，亦没有标准对业务部门的水平做出判断，更没有办法对业务提出要求，最后只能被所谓的业务高管绑架。跟懂业务的 CEO 和不懂业务的 CEO 一起工作是有云泥之别的，这点我是有切身体会的，跟前者一起工作会很顺畅，跟后者一起工作则很痛苦。02商业感觉商业感觉往往脱胎于业务能力，它是种可以被实战训练出来的直觉。商业感觉好的体现是善断，从趋势变化到模式卡位，从目标取舍到业务常识，每一个业务决策基本都是准确靠谱的。商业感觉好的创业者，有一个重要特征是节奏感，知道什么时候该将就而什么时候该讲究，什么该将就而什么该讲究。而商业感觉足够强的创业者，往往能看到大家看不到的趋势，做出大家看不懂的决策。而那些商业模式最后被证明有先天缺陷的企业，往往也是跟创业者商业感觉糟糕有关。尤其是那些连数都不会看连账都不会算的 CEO，面对不同信息各种选择，一定会陷入判断无能的状态。03管理能力和治理能力管理的作用是服务维护经营发展，建立授权和管控体系，建立价值标准和考核机制，锁住权责利，其上限是管成果，下限是管成本；而治理能力则与业务经营无直接关系，是持续的组织结构和企业制度建设，价值观与企业文化的制定，防危害和反腐败，其上限是组织的自学习自进化能力，下限是组织的自运转自纠错能力。简单的说，管理服务于业务发展，管事管能力管价值链，为业务制定结果标尺；治理是服务于组织结构，管人管态度管价值观，为团队明确行为准绳。而往往一些本来业务能力很强的创业者，过于强调业务执行，忽视了管理能力和治理能力的提升，使得企业处于高速奔跑却手忙脚乱的处境，最后难免被自己没系好的鞋带绊倒。04战略能力为什么有些既懂业务商业感觉也不错的创业者，设定了南征北战的宏伟战略目标，结果却顾此失彼一败涂地呢？这是因为他们并不理解战略，亦不了解组织。战略不是我要做什么（那是愿景），而是我判断我能不能做？现在不能的话什么时候什么情况下能做？如果现在能做那具体要怎么做分几步做？商业感觉是善断，战略能力是善谋，洞察力只是最基本的，好的战略是建立在对企业能力/基因/资源/团队及竞争环境深入客观了解的基础上。所以战略这个事切忌有远见而无支撑，如果只是简单判断做了有什么好处能得到什么，那各路人士都能做战略了。这也是为什么在媒体，从来不缺看得见却摸不着的海市蜃楼，或看得见却够不到的空中楼阁。05经营能力之前我说过，所有企业的成功都是业务能力的胜利，而所有企业的失败，前期主要是业务能力的失败，后期则往往是经营能力的失败。拿打仗来做比方，业务是具体的每一场战斗，管理是调兵遣将组织战斗和督战，治理管军队的士气风气和规矩，战略是打哪不打哪什么时候打和怎么打，而经营是一支军队的生存和发展。回到企业来说，各部门的设置配置，人效的标准制定，各项一二级指要求，各项费用的管控，资源的调度分配，资金获取和使用的合理安排，存货的，财务目标的实现，都属于经营范畴之内。有些企业明明收入和利润不错（业务能力的体现），却总感觉没赚到钱或钱不够用，甚至因为亏损和现金流枯竭而崩盘猝死，其背后的原因成本失控和现金流失血，就是经营能力糟糕的表现。在过去，波澜壮阔的大时代带来数不尽的大势能，更“青睐”企业创始人业务能力/商业感觉/管理能力这些硬能力长板，同时也能相对“包容”其软能力的短板；而到了如今没有那么多大势能了，有时候硬能力反而成为一种“过剩”，这时候治理能力/战略能力/经营能力这些软能力的重要性就体现出来了。上面说的这几个能力，都做的很好的创业者不是没有。但对于绝大部分创业者，在还没有成为成熟企业家之前，不苛求同时具备这几个能力，但至少要具备一半以上，剩下的部分可以通过找到合适靠谱的合伙人来互补增益。下面送各位创始人7个良（苦）药（口）锦囊非市场背景出身的创业者，往往天生不喜欢市（花）场（钱），再加上现在舆论对花钱买流量一边倒式的批判声音，导致创业公司的市场部被千夫所指。但是需要知道一个标准：在成长期市场营销的贡献应该占到 30%，如果到不了这个比例，那公司很可能正在丧失成长性；而如果超过了这个比例但增长却不是那么华丽，那说明产品或服务留不住用户，老客在不断流失，维持业绩对新客获取的依赖过大。创业公司在尝试一些关联衍生型新业务时，容易犯两个毛病：没想清楚就上，又不愿意投入，最后结果就真成了试错。而且往往来上几次后，发现总试错成本累计下来其实也不少。我认为无论是成熟公司还是创业公司在尝试新业务时，同样都要做好两个准备：做之前一定要把可行性想清楚，至少要想到五成，而不是盲目去试；一旦做了就要 ALL IN，开弓没有回头箭就奔着做成去，想想看赌场里的赌技高手，是一两个筹码往里扔还是一堆筹码往上推？创业过程中，不要总想着靠什么模式创新去四两拨千斤，什么 1 分钱不花获客 10 万之类的“传说”跟你有什么关系啊，哪有那么多弯道超车。而且如果在这个过程中忽视了真正竞争力的建设，最后偷鸡不成反蚀把米，那就未免得不偿失了。真正模式创新是在道这个层面，是你开创了新的商业模式，是在道上出杠杆。而术的竞争比什么？比的是犯的错比别人少，同样都做对的事做的比别人好，点点滴滴的细节持续深耕进步而已。我在之前的公司，一直在反复强调要关注内源式增长。什么是内源式增长？就是当你没有投放和补贴时，还是会有一定的自然增长。在这个基础上你可以通过投放或补贴撬量，因为你的商业模型是 WORK 的，发展节奏是你可以主动调节的。这就回到商业的存在起点：好产品解决大问题。你的产品或服务，到底在解决什么样的问题？解决了哪些社会或行业的痛点？把它梳理出来，持续地关注它强化它把它解决到极致，这个解决方案本身就成为了流量和市场费用。小题要大做：我开篇时说过，企业发展的过程中出现问题是正常的，管理本身就是慢半拍的。但是有些诸如二级部门的二级指标没达到行业标准等“小”问题，却是不容忽视的。你说这些问题小也确实不大，毕竟没听说过哪个二级部门做的好公司就成功了，或者哪个二级部门做的差公司就失败了。但是迷惑人之处也正是因为它“小”，因为作为一个业务现象，它实际反映出来的是：公司的管控体系和要求标准没有达到与业务规模相应的水平。要解决的不是表面的“小”问题，而是其背后的大隐患，否则企业如果带着这样的结构性隐患，不及时从根源上修补，只求改善不求改变的话，早晚会遇到体系停摆导致的爆发式危机或断崖式衰退。而分清哪些是发展中问题，哪些是结构性隐患，是对创始人的管理和治理能力的要求。中国的创业者们都是相当能吃苦的，但是同时也容易犯两个毛病：葛朗台作风和认为员工做什么都是应该的。这里其实有个主观能动性的问题：工作可以有量化标准，但超出量化标准额外的，怎么来驱动和衡量？比如有人在本职之外帮公司创收了额外收入，或者通过自己的办法或资源，帮公司把某项长期成本降低到合理标准之下，这些都属于可做可不做的。但如果企业认为这是应该的或是吝惜于奖励，那么还有多少人会去“费力不讨好”呢？而且公司也没有办法更没有理由去要求大家吧？所以对应的奖励是唯一能够驱动这种主观能动性的，而且相应的收益远大于付出的奖励，这是个用杠杆算大帐的事。同样在员工薪酬上也是如此，从普通员工到高管，经常听到创业者嫌人家贵的论调。在薪酬绝对值上省钱的创业者，是我认为最无能的创业者，因为除了这个恐怕他什么都控制不了。我为什么用的词是薪酬而非薪资，因为重点是对产出价值的酬劳，我认为薪酬的把握准绳应该是这样：如果一个人产出的价值（未必是收入，也许是节省的成本）足够高，那他的薪酬完全应该高于行业水平，而不以你公司没有钱为借口；而如果一个产出的价值相当低甚至没有，哪怕他的薪资低于行业水平，给他开工资这事本身就是严重浪费，亦不以你公司很有钱为理由。无论是额外产出还是薪酬标准，都应该由价值来定，而切忌用一刀切的“艰苦奋斗”来鸡贼省钱，最后的结果只会是，逼着大家向下看齐。如何和团队建立长期的良性关系，也是很多创业者头疼的问题。创业离不开团队，创始人离不开带队伍，而创始人又是孤独的，那么如何处理和维护与团队之间的关系距离呢？CEO 和高管能够长久和谐相处，有两个充分条件：首先两者之间要有段位差，这样彼此才能建立基于安全的长久信任关系；其次两者要互为一个世界的连接，能帮对方连接一个世界。比如 CEO能 让高管的视野和人脉上一个台阶，而高管能代替不愿陷于日常琐事的 CEO 去每天与具体的人和事打交道。上面说的是作为和高管个体的关系，而作为团队群体的关系，我认为有一个三角形：因为相信公司能成功，所以尊重创始人地位，于是认可创始人言行。尊重和认可创始人都是基于相信公司的前提下，毕竟大家再不爽，忍几年也就胜利了嘛。但如果相信出现问题，那么轻则大家不再认可创始人的言行，重则大家不再尊重创始人的地位。最后，我觉得在一开始组建团队的时候，创始人最好不要给未来留下隐患。对于早期团队核心成员，无论是 TITLE 身份还是股份承诺都要明确清楚，大家信息和预期透明对等，不要因为怕人家不加入而含含糊糊甚至忽悠欺骗。我就见过明明不是联合创始人却自认为是联合创始人，并且在离开公司后在外面还自称联合创始人的早期核心成员；我也见过已经过了从 0 到1阶段的创始人，找的合伙人其实对方资历和能力都不够格，到了后面觉得不胜任且股份给多了，花了一笔不小的钱买回请走，对方还不满意认为自己被强夺了股份的。这些东西，创始人一开始就应该考虑清楚并明确清楚，不要以后给自己找麻烦，给对方找理由。而加入创业公司的联合创始人和早期核心成员，同样也应该在第一时间把这些明确清楚并体面在书面文件上，如果创始人以各种理由借口含糊应付，那个人利益在未来是很难得到保障的，这样的创始人也不值得相信。放眼当下，几十年来的商业红利基本已经被消耗的差不多了，甚至在局部上还有透支的。一座座巨头大山站起来了，各项商业成本被市场的竞争烈度抬到高得离谱。时代变了，已经不再是过去那个粗放的各自发财的了，各行各业都会越来越聚合化，只是聚合程度不同而已。而创业也从宽松的万人马拉松变成了残酷的计时淘汰赛，对速度的要求，对少犯错的要求，对跑赢成本的要求。在这种局面下，运气的成分越来越高，同时运气也只会属于综合能力强的优秀创业者。这是一场属于精英的游戏，是不是精英并不取决于你的出身背景，而取决于你的个人素质和能力水平。而创始人们每天陷入大量正面负面的信息，和无数看起来两难的抉择中，很容易缩在自己的“乌龟壳”里。操千曲而后晓声，观千剑而后识器。这篇内容的目的，就是希望把创始人们从这个习惯盲区的壳子里拉出来。因为除了上市公司外，所有的企业意志都是创始人的意志，而企业的瓶颈也是由创始人的阶段性局限决定。正因为知易行难，更需要知行合一；不奢求一劳永逸，但愿能跬步千里。李开复：创业者需要的能力什么样的人才适合创业？我们可以从如今已经成功的创业者身上去寻找一些共性。分众的江南春、盛大的陈天桥、网易的丁磊、百度的李彦宏、大名鼎鼎的盖茨、乔布斯、佩奇等都具备一些共同的成就其事业的特点。首先他们充满激情但又非常理性，他们不是单纯地享受创业过程，他们更是为了一个好的结果。他们做的都是自己最爱的事情，所以能够全力以赴，每天工作量极大却不知疲倦。他们是自己产品和服务的最好的质检员和改进者，关注的同时不断去创新。国外的创业者勇于打破传统，因为他们有很好的法律制度作为保障；国内的创业者往往需要尝试中国商业的“潜规则”。而无论创业的地点在哪里，迈出第一步的魄力是做出成绩的必须品。如果一个创业者可以具备以上条件并几十年如一日地坚持，那么就至少具备60%的成功要素了。创业者需要具备的十项能力1、强烈的欲望“欲”，实际就是一种生活目标，一种人生理想。创业者的欲望与普通人欲望的不同之处在于，他们的欲望往往超出他们的现实，往往需要打破他们现在的立足点，打破眼前的樊笼，才能够实现。所以，创业者的欲望往往伴随着行动力和牺牲精神。这不是普通人能够做得到的。因为想得到，而凭自己现在的身份、地位、财富得不到，所以要去创业，要靠创业改变身份，提高地位，积累财富，这构成了许多创业者的人生“三部曲”。因为欲望，而不甘心，而创业，而行动，而成功，这是大多数白手起家的创业者走过的共同道路。或许我们可以套用一句伟人的话：“欲望是创业的最大推动力。”2、超乎想象的忍耐力在创业的路上，付出怎样的代价，付出怎样的努力，忍受了多少别人不能够忍受的憋闷、痛苦、甚至是屈辱、这种心情只有创业过的人最清楚！有多少人愿意付出与他们一样的代价。对一般人来说，忍耐是一种美德，对创业者来说，忍耐却是必须具备的品格。老话说“吃得菜根，百事可做”。对创业来说，肉体上的折磨算不得什么，精神上的折磨才是致命的，如果有心自己创业，一定要先在心里问一问自己，面对从肉体到精神上的全面折磨，你有没有那样一种宠辱不惊的“定力”与“精神力”。如果没有，那么一定要小心。对有些人来说，一辈子给别人打工，做一个打工仔，是一个更合适的选择。3、开阔的眼界对于创业者来说，只有真正见多识广。广博的见识，开阔的眼界，才能有效地拉近自己与成功的距离，使创业活动少走弯路。众多成功创业者创业思路的几个共同来源。第一，职业。俗话说，不熟不做，由原来所从事的职业下海，对行业的运作规律、技术、管理都非常熟悉，人头、市场也熟悉，这样的创业活动成功的几率很大。这是最常见的一种创业思路的来源。第二，阅读，包括书、报纸、杂志等等。比亚迪老总王传福的创业灵感来自一份国际电池行业动态，一份简报似的东西。1993年的一天，王传福在一份国际电池行业动态上读到，日本宣布本土将不再生产镍镉电池，王传福立刻意识这将引发镍镉电池生产基地的国际大转移，意识自己创业的机会来了。果然，随后的几年，王传福利用日本企业撤出留下的市场空隙，很多人将读书与休闲等同，对创业者来说，阅读就是工作，是工作的一部分，一定要有这样的意识。第三，行路。俗话说，“读万卷书，行千里路”。行路，各处走走看看，是开阔眼界的好方法。眼界意味着什么？如果你是一个创业者，开阔的眼界意味着你不但在创业伊始可以有一个比别人更好的起步，有时候它甚至可以挽救你和你企业的命运。眼界的作用，不仅表现在创业者的创业之初，它会一直贯穿于创业者的整个创业历程．“一个创业者的眼界有多宽，他的事业也就会有多大。”第四，交友。很多创业者最初的创业IDEA(主意)是在朋友启发下产生，或干脆就是由朋友直接提出的。所以，这些人在创业成功后，都会更加积极地保持与从前的朋友联系，并且广交天下友，不断地开拓自己的社交圈子。与朋友们进行头脑风暴，就能够不断地有新思路、新点子．四大创业IDEA的来源，也就是四大开阔眼界的有效方法。有空一定要到处多走一走，多和朋友谈一谈天，多阅读，多观察，多思考。“机遇只垂青有准备的头脑”，让自己“眼界大开”就是最好的准备。4、善于把握趋势又通人情事理势，就是趋向。做过人都知道，要想赚钱关键是要做对方向，这个方向就是势。比方说，大势向空，你偏做多；或者大势利多，你偏做空，你不赔钱谁赔钱！反过来说，你就是不想赚钱都难。势分大势、中势、小势。创业的人，一定要跟对形势，要研究政策。这是大势。很多创业者认为政策研究“假、大、虚、空”，没有意义。实则不然。对一个创业者来说，大到国家领导人的更迭，小到一个乡镇芝麻小官的去留，都会对自己有影响。在政策方面，国家鼓励发展什么，限制发展什么，对创业之成败更有莫大关系。做对了方向，顺着国家鼓励的层面努力，可能事半功倍；做反了方向，比如说，某个行业、某类型企业，国家正准备从政策层面进行限制、淘汰，你偏赶在这时懵懵懂懂一头撞了进去，一定会鸡飞蛋打。顺势而作，才能顺水行舟。观察政府，研究政策，是为了明大势。中势指的就是市场机会。市场上现在时兴什么，流行什么，人们现在喜欢什么，不喜欢什么，可能就标明了你创业的方向。俞敏洪如果不是赶上全国性的英语热和出国潮，他就是使再大的劲，洒再多的泪，流再多的汗，也不会有今天的成功。小势就是个人的能力、性格、特长。创业者在选择创业项目时，一定要找那些适合自己能力，契合自己兴趣，可以发挥自己特长的项目，这样才有利于你做持久性的全身心的投入。创业是一项折磨人的活动，创业者要有受罪的心理准备。一个创业者要懂得人情事理。老话说：“世事洞明皆学问，人情练达即文章。”创业的首要目的是为了合理合法地赚钱，不是为了改造社会。改造社会是等你发达以后，还需要你有那样的兴趣。创业更不是为了要跟谁赌气，你非要如何如何，非要让对方觉得你这个人如何如何，你才觉得心里舒服，你那是自己为自己设绊。创业是一个在夹缝里求生存的活动，尤其处于社会转轨时期，各项制度、法律环境都不十分健全，创业者只有先顺应社会，才能避免在人事关节上出问题。作为对照，很多原先很牛气的外资企业，认为本地人才这样不行，那样不行，只有外来和尚才能念好经，现在也都认识到了人才本地化的重要。人才为什么要本地化？因为本地的人才更熟悉本地的情况，能够按照“本地的规矩”做事，也就是说更能入乡随俗。创业者一定要明势，不但要明政事、商事，还要明世事、人事，这应该是一个创业者的基本素质。5、敏锐的的商业嗅觉,即商业敏感性创业者的敏感，是对外界变化的敏感，尤其是对商业机会的快速反应。潘石屹现在是商场的红人，潘石屹成为红人有他成为红人的理由。有谁能够从别人的一句话里听出8亿元的商机，而且是隔着桌子的一句话，是几个不相干之人的一句话？1992年，潘石屹还在海南万通集团任财务部经理。万通集团由冯仑、王功权等人于1991年在海南创立。冯仑、王功权都曾在南德集团做过事，当年都是“中国首富”牟其中的手下谋士。万通成立的头两年，通过在海南炒楼赚了不钱。1992年，随着海南楼市泡沫的破灭，冯仑等人决定将万通移师北京，派潘石屹打前锋。潘石屹奉冯仑的将令，带着5万元差旅费来到了北京。“这天，他(指潘石屹)在怀柔县政府食堂吃饭，听旁边吃饭的人说北京市给了怀柔四个资金的股份制公司指标，但没人愿意做。在深圳待过的潘石屹知道指标就是钱，他不动声色地跟怀柔县体改办主任边吃边聊：“我们来做一个行不行？”体改办主任说：“好哇，可是现在来不及了，要准备6份材料，下星期就报上去。”潘石屹立即将这个信息告诉了冯仑，冯仑马上让他找北京市体改委的一位负责人。这位领导说：“这是件好事，你们愿意做就是积极支持改革，可以给你们宽限几天。做定向募集资金的股份制公司，按要求需要找两个‘中’字头的发起单位。”通过各种关系，潘石屹最后找到中国工程学会联合会和中国煤炭科学研究院作为发起单位。万事俱备，潘石屹用刚刚买的4万元一部的手机打电话问冯仑：“准备做多大？”冯仑说：“要和王功权商量一下。”王功权说：“咱们现在做事情，肯定要上亿。”潘石屹在电话那边催促冯仑快做决定，“这边还等着上报材料呢。”冯仑就在电话那头告诉潘石屹：“8最吉利，就注册8个亿吧。“北京万通就这样，在什么都没做的情况下，拿到了8个亿的现资。这就是潘石屹那个“一言8亿”的传奇故事。后来万通在海南做赔了本，多亏了潘石屹这一耳朵“听”来的8个亿，才有了万通的今天。后来兄弟几个又闹分家，于是诞生了潘石屹现在的红石和北京大北窑旁边的现代城。潘石屹能赚到这笔钱不是出自偶然，而是源于他的商业敏感。有些人的商业感觉是天生的，如胡雪岩，更多人的商业感觉则依靠后天培养。如果你有心做一个商人，你就应该像训练猎犬一样训练自己的商业感觉。良好的商业感觉，是创业者成功的最好保证。6、拓展人脉创业不是引“无源之水”，栽“无本之木”。每一个人创业，都必然有其凭依的条件，也就是其拥有的资源。一个创业者的素质如何，看一看其建立和拓展资源的能力就可以知道。创业者资源，可分为外部资源和内部资源两种。内部资源主要是创业者个人的能力，其所占有的生产资料及知识技能，家族资源等。拥有一份良好的内部资源，对创业者个人来说无疑是重要的。但外部资源的创立。同样不可或缺。其中最重要的一点是人脉资源的创业，即创业者构建其人际网络或社会网络的能力。一个创业者如果不能在最短时间之内建立自己最广泛的人际网络，那他的创业一定会非常艰难，即使其初期能够依靠领先技术或者自身素质，比如吃苦耐劳或精打细算，获得某种程度上的成功，我们也可以断言他的事业一定做不大。创业者人际资源，按其重要性来看，第一是同学资源。在许多成功者的身后都可以看到同学的身影，有少年时代的同学，有大学时代的同学，更有各种成人班级如进修班、研修班上的同学。赫赫有名的《福布斯》中国富豪南存辉和胡成中就是小学和中学时的同学，一个是班长，一个是体育委员，后来两人合伙创业，在企业做大以后才分了家，腾讯马化腾也是与大学同学一起创业．实际上，同学之间本来就有守望相助的义务，在现今这个时代，带着商业或功利的目的走进学堂，也并没有什么不妥当。同学之间因为接触比较密切，彼此比较了解，同时因为少年人不存在利害冲突，成年人则大多数从五湖四海走到一起，彼此也甚少存在利害冲突，所以友谊一般都较可靠，纯洁度更高。对于创业者来说，是值得珍惜的最重要的外部资源之一。与同学相似的，是战友；可以与同学和战友相提并论的是同乡。共同的人文地理背景，使老乡有一种天然的亲近感。曾国藩用兵只喜欢用湖南人，中国历史上最成功两大商帮，徽商和晋商不管走到哪里，都是老乡拉帮结派，成群结伙的。正是同乡之间互为犄角，互为支援，才成就了晋商和徽商历史上的辉煌。同学资源和同乡资源，可并称为创业者最重要的两大外部资源。第二是职业资源。对创业者来说，效用最明显首推职业资源。所谓职业资源，即创业者在创业之前，为他人工作时所建立的各种资源，主要包括项目资源和人际资源。充分利用职业资源，从职业资源入手创业，符合创业活动“不熟不做”的教条。尤其是在国内目前还没有像美国或欧洲国家一样，普遍认同和执行“竞业避止”法则的情况下，选择从职业资源入手进行创业，已经成为了许多人创业成功的捷径和法宝。　前中学数学教师、“好孩子”创始人宋郑还是通过一位学生的家长，得到了第一批童车订货，这才知道世界上原来还有童车这样一个赚钱玩意儿的。同时，宋郑还做童车的第一笔资金也是通过一位在银行做主任的学生家长获得的。如果没有学生家长的帮助，宋郑还可能会一事无成。而万通的冯仑和王功权原来则是同事，两人曾一起在南德工作过，后来两人离开南德，携手海南打天下，才有了现在的兴旺发达。第三是朋友资源。朋友应该是一个总称。同学是朋友，战友也是朋友。老乡是朋友，同事一样是朋友。一个创业者，三教九流的朋友都要交，谈得来，交得上，就好像十八般兵刃，到时候不定就用上了哪般。朋友尤如资本金，对创业者来说是多多益善。“在家靠父母，出门靠朋友”、“多一个朋友多一条路”是至理名言。一个创业者如果不能交朋友，没有几个朋友，肯定只有死路一条。人际交往能力应列在创业者素质的第一位。7、谋略商场如战场，一个有勇无谋的人，早晚会成为别人的盘中餐。创业是一个斗体力的活动，更是一个斗心力的活动。创业者的智谋，将在很大程度上决定其创业成败。尤其是在目前产品日益同质化，市场有限，竞争激烈的情况下，创业者不但要能够守正，更要有能力出奇。对创业者来说，无所谓大智慧小智慧，能把事情做好，能赚到钱就是好智慧。京城白领没有几个没有吃过丽华快餐的，京城的大街小巷，经常能看见漆着丽华快餐标志的自行车送餐队。丽华快餐由一个叫蒋建平的人创立，起家地是江苏常州，开始不过是常州丽华新村里的一个小作坊，在蒋建平的精心打理下，很快发展为常州第一快餐公司。几年前，当蒋建平决定进军北京时，北京快餐业市场已近饱和。蒋建平剑走偏锋，从承包中科院电子所的食堂做起，做职工餐兼做快餐，这样投入少而见效快；由此推而广之，好像星火燎原，迅速将丽华快餐打入了北京市。假如蒋建平当初进入北京，依循常规，租门面，招员工，拉开架式从头做起，恐怕丽华快餐不会有今天。谋略或者说智慧，贯穿于创业者的每一个创业行动中。谋略其实就是一种思维的方式，一种处理问题和解决问题的方法。对于创业者来说，智慧是不分等级的，它没有好坏、高明不高明的区别，只有好用不好用，适用不适用的问题。创业者智慧：不拘一格，出奇制胜。作为创业者，你的思维是否至今依然因循守旧？8、胆量创业本身就是一项冒险活动。要有胆量，敢下注，想赢也敢输，创业是最需要强大心理承受能力的一项活动。很多创业者在创业的道路上，都有过“惊险一跳”的经历。这一跳成功了，功成名就，白日飞升；要是跳不成，就只好凤凰涅了。当年周枫带人做婷美，一个500万元的项目，做了2年多，花了440万元还是没有做成。眼看钱就没了，合作伙伴都失去了信心，要周枫把这个项目卖了。周枫说，这样好的项目不能卖，要卖也要卖个好价钱。合作伙伴说，这样的项目怎么能卖到那么多钱，要不然你自己把这个项目买下来算了。周枫就花5万元钱把这个项目买了下来。原来大家一起还有个合伙公司，作为代价，周枫把在这个合伙公司的利益也全部放弃了，据说损失有几千万元。单干的周枫带着23名员工，把自己的房子抵押，跟几个朋友一共凑了300万元。他把其中5万元存在帐上，另外的钱，他算过，一共可以在北京打2个月的广告。从当年的11月到12月底，他告诉员工，这回做成了咱们就成了，不成，你们把那5万块钱分了，算是你们的遣散费，我不欠你们的工资。咱们就这样了！这些话把他的员工感动得要哭，当时人人奋勇争先，个个无比卖力，结果婷美就成功了。周枫成了亿万富翁，他的许多员工成了千万富翁、百万富翁。现在很多的大学教授、市场专家分析周枫和婷美成功有诸多原因，其实事情没有这么复杂。说白了，不过是一个合适的产品，加上一个天性敢赌的领导，加上一些合适的营销手段，才有了这样一桩成功的案例。创业需要胆量，需要冒险。冒险精神是创业家精神的一个重要组成部分，但创业毕竟不是赌博。创业家的冒险，迥异于冒进。什么叫冒险，什么叫冒进？冒险是这样一种东西，你经过努力，有可能得到，而且那东西值得你得到。否则，你只是冒进，死了都不值得。创业者一定要分清冒险与冒进的关系，要区分清楚什么是勇敢，什么是无知。无知的冒进只会使事情变得更糟，你的行为将变得毫无意义。9、与他人分享的愿望作为创业者，一定要懂得与他人分享。一个不懂得与他人分享的创业者，不可能将事业做大。只有当老板舍得付出，舍得与员工分享，员工的生存需要、安全需要、尊重需要就从老板这里都得到了满足。员工出于感激，同时也因为害怕失去眼前所获得的一切，就会产生“自我实现的需要”，通过自我实现，为老板做更多的事，赚更多的钱，做更大的贡献，回报老板。这样就构成了一个企业的正向循环、良性循环。这应该是马斯洛理论在企业层面的恰当解释。做生意的人都会算帐，只不过有些人算得是大帐，有些人算得是小帐。商业法则：算大帐的人做大生意，做大生意人；算小帐的人永远只能做小生意，做小生意人。分享不仅仅限于企业或团队内部，对创业者来说，对外部的分享有时候同样重要。在南存辉的发家史上，曾经进行过4次大规模的股权分流，从最初持股100%，到后来只持有正泰股权的28%，每一次当南存辉将自己的，将自己的股权拿出来，分流到别人口袋里去的时候，都伴随着企业的高速成长。但是南存辉觉得自己并没有吃亏，因为蛋糕做大了，自己的相对收益虽然少了，但是绝对收益却大大地提高了。分享不是慷慨，对创业者来说，分享是明智。10、自我反省的能力反省其实是一种学习能力。创业既然是一个不断摸索的过程，创业者就难免在此过程中不断地犯错误。反省，正是认识错误、改正错误的前提。对创业者来说，反省的过程，就是学习的过程。有没有自我反省的能力，具不具备自我反省的精神，决定了创业者能不能认识到自己所犯的错误，能不能改正所犯的错误，是否能够不断地学到新东西。成功创业者有一个共通之处，就是都非常善于学习，非常勇于进行自我反省。作为一个创业者，遭遇挫折，碰上低潮都是常有的事，在这种时候，反省能力和自我反省精神能够很好地帮助你度过难关。曾子说：“吾日三省吾身”。对创业者来说，问题不是一日三省吾身、四省吾身，而是应该时时刻刻警醒、反省自己，惟有如此，才能时刻保持清醒。创业者需要的是综合素质，每一项素质都很重要，不可偏废。缺少哪一项素质，将来都必然影响事业的发展。有些素质是天生的，但大多数可以通过后天的努力改善。如果你能够从现在做起，时时惕砺，培养自己的素质，你的创业成功一定指日可待。返回搜狐，查看更多责任编辑：《创业企业的合伙人选择与管理》 精选五老鼠仓，说好保本变巨亏，被坑请到【曝光台】！无故遭盗刷，银行，被骗请猛戳【金融曝光台】！证券时报记者 卓泳 李明珠“要在不缺钱的时候融资”、“你走过最长的路是投资人的套路”、“上市是水到渠成的事吗？”近日，东方富海董事长陈玮、合伙人肖群、周绍军与多位创业佼佼者轮番上阵，向被投企业分享创业经验和心得，以及创业的心态和技巧。作为东方富海投后管理工作的一部分，富海深湾课堂不定期地给被投企业呈现一场场声情并茂的分享会。“这两年，越来越多创构开始注重投后管理，甚至有的成立独立的投后部门。”深圳一创投机构人士告诉证券时报记者。而证监会在5月27日发布的《、董监高减持股份的若干规定》，要求对专注于和价值投资的在市场化退出方面给予必要的政策支持，更是彰显了投后管理的重要性。在创始人盛希泰看来，减持新规之下，国内被压缩，优胜劣汰更加明显，投资人将更加看重PE机构的投资和投后管理能力。理论上，通过好的投后管理服务可以降低，提概率。可是，投后管理却是一件“慢工出细活”的事，耗时耗力却成效未知，往往容易被忽略。在“双创”的大背景下，许多创业者并不缺资金，但此前的“空空狐”等事件一再给行业敲响了投后管理的“警钟”，对创业者来说，随资本而来的投后更加珍贵。增设专职投后团队作为投资全流程“募投管退”中重要一环，投后管理这一概念最早可追溯至30年前，而这一环节在近年越来越被重视起来，过去由进入项目董事会的投资人主要负责的投后工作，渐渐地开始由专职的团队来分担和延展。“我们在2016年成立了专职的投后管理部门，由内部员工调配和特殊岗位对外两部分人员构成。”高特佳投资相关负责人向记者介绍，这些专职的投后管理人员涵盖了金融财会、法务、行业、战略、管理等各个专业，目前整个投资人员和投后人员比例为5：1。记者在采访中发现，许多创投机构的投后管理都采取了“双轨制”。以高特佳为例，一方面按照“谁投资、谁负责”的原则，需要时向投后管理请求资源和借用力量；另一方面，如果有投资团队人员变动或者项目运营出现特殊情况时投后部门就立刻接手负责。毅达资本也有类似的制度，“我们的投后工作通过小团队建制，大平台协作的方式完成。一方面由投资团队对项目全周期负责，另一方面举全公司之力协助团队调动资源。”毅达资本相关负责人对记者表示，公司建立了项目风险制度，定期对所投项目的运营情况进行分析和评级，一旦有项目出现异常情况，公司合伙人会和投资团队共同了解情况、解决问题、提供服务。“投资团队是最懂行业和所投企业的，能够在项目成长的全过程敏锐地识别风险、嫁接资源，而公司的其他资源也可以帮助投资团队以更低成本、更高效率开展投后管理工作。”上述负责人表示。而拥有十年的老牌创投机构分享投资近两年在投后服务工作上也下了“重本”。“品牌管理、媒体传播、后续融资等这些专职岗位都是我们之前没有的，已经超出了我们原来的管理服务范畴。”分享投资联合创始人、大居住基金主管合伙人崔欣欣告诉记者，最近两年，分享投资在投后方面从服务的角度做了更多尝试，针对不同阶段的企业，增加了一些功能型的人才岗位。“目前我们的投资人员和后台支撑人员比例是1：1，甚至后台服务人员会更多。”崔欣欣说。对被投企业价值进行二次发掘为何投后管理和服务越来越受重视？其中一个原因是，随着时间的沉淀，许多机构数量越来越多，管理的资金规模也越来越大了。“项目数量多了以后，投资人要一边找项目，一边做服务，精力显然不够，如果有后台支撑和分担，不仅精力上有保障，被投企业的服务也能更加专业高效。”崔欣欣告诉记者，除了与被投企业数量规模有关，还与被投企业所处的发展阶段有关，“这两年许多机构投资的项目都偏早期，包括我们，早期项目的经营管理经验往往比较欠缺，需要更多帮助。”对于创业者而言，融资的核心目的概括起来就是“融资、融智、融资源”，相应的，只有在这三个方面发力，才能提高创业企业的成功率。“我们目前投后管理的核心理念是对被投企业的价值进行二次发掘。”高特佳投后负责人表示，围绕“做有价值的二股东”，高特佳在投后服务中扮演着四个角色，分别是观察员（企业需求跟进等常规工作）、运输员（资源对接）、教练员（管理输出、价值提升）、消防员（风险管控）。该负责人表示，投后管理其实贯穿了整个，在投前就介入其中，和一线投资人员一起发现被投企业存在的亮点和瑕疵，在投资完成后就开始帮助其解决自身存在的问题和提升管理水平，使其尽快走上正轨。为适应创业企业和创业环境的变化，毅达资本的投后管理与两年前相比发生了一些变化，“第一是，公司对项目成长过程中的规范性要求更高，创投机构的重要作用是帮助已投企业进行资本市场规划，在这一过程中，我们整合各种中介资源，帮助企业做规范治理和，实际上达到了监管前移的作用。第二是，与企业的非正式互动更多，比如我们不定期举办多种形式的CEO俱乐部、董秘培训，帮助企业家获取跨界信息，启发管理创新思维，创造跨行业学习和合作的机会。第三是，综服务能力不断加强。在之外，为所投项目提供更多的综合金融服务来满足企业贯穿始终的融资需求。”在为创业者提供财务、法务、市场、业务等方面支持的基础上，越来越多的创投机构在投后服务上建立被投企业的生态圈和产业链。以分享投资为例，其很早就参与和支持一些垂直行业的培训课程，一方面为公司旗下相关的开辟更多的项目来源，另一方面还可以为被投企业争取更多更好的参与课程机会。投后机制需要投融双方共同建立深圳一创投圈内人士指出，投后管理虽然近年来已逐渐被各家机构重视，但直到现在也没有得到规范化的发展。“从公司的投后人员比例就能看出来，很多机构只有投资人，并没有专职的投后管理人员。”上述人士告诉记者，在许多公司，投后管理和服务并不计入的KPI考核，所以许多投资经理忙着找项目，根本无暇顾及每一个项目发展的方方面面。此外，每个项目所需要的资源都不尽相同，投资机构自身的资源也未必能覆盖到每个项目，而公司内只有少数资源能通用。“目前大多数机构的投后服务偏重于法务、财务等公司规范的需求，以及为其找后续的融资方。”该人士告诉记者。“我们的投资机构在公司的数轮融资里一次也不落下，这对我们是极大的鼓舞。”刚刚完成的创始人柳博告诉记者，作为公司的早期投资者，红杉资本在创业团队从职业经理人走向企业家的路上给予了不少帮助，而PAG则凭其丰富的金融行业资源，给公司输送不少资源，并提供许多有价值的意见和建议。在金斧子助理总裁叶子昂看来，作为创业企业，应该主动积极地与投资机构建立多元化的沟通机制，而不能等着投资机构上门来给予服务，“要确保创业者和投资机构之间的信息是对称的，投后管理和服务或许是孤掌难鸣，需要双方的共同协作和努力。”进入【新浪】讨论《创业企业的合伙人选择与管理》 精选六基金经理老鼠仓，说好保本变巨亏，买基金被坑请到【基金曝光台】！信用卡无故遭盗刷，银行存款变保险，理财被骗请猛戳【金融曝光台】！证券时报记者 卓泳 李明珠“要在不缺钱的时候融资”、“你走过最长的路是投资人的套路”、“上市是水到渠成的事吗？”近日，东方富海董事长陈玮、合伙人肖群、周绍军与多位创业佼佼者轮番上阵，向被投企业分享创业经验和心得，以及创业的心态和技巧。作为东方富海投后管理工作的一部分，富海深湾课堂不定期地给被投企业呈现一场场声情并茂的创业投资分享会。“这两年，越来越多创投机构开始注重投后管理，甚至有的成立独立的投后部门。”深圳一创投机构人士告诉证券时报记者。而证监会在5月27日发布的《上市、董监高减持股份的若干规定》，要求对专注于长期投资和价值投资的创业在市场化退出方面给予必要的政策支持，更是彰显了投后管理的重要性。在洪泰基金创始人盛希泰看来，减持新规之下，国内一空间被压缩，优胜劣汰更加明显，投资人将更加看重PE机构的投资和投后管理能力。理论上，通过好的投后管理服务可以降低投资风险，提高投资回报概率。可是，投后管理却是一件“慢工出细活”的事，耗时耗力却成效未知，往往容易被忽略。在“双创”的大背景下，许多创业者并不缺资金，但此前的“空空狐”等事件一再给行业敲响了投后管理的“警钟”，对创业者来说，随资本而来的投后增值服务更加珍贵。增设专职投后团队作为投资全流程“募投管退”中重要一环，投后管理这一概念最早可追溯至30年前，而这一环节在近年越来越被重视起来，过去由进入项目董事会的投资人主要负责的投后工作，渐渐地开始由专职的团队来分担和延展。“我们在2016年成立了专职的投后管理部门，由内部员工调配和特殊岗位对外招聘两部分人员构成。”高特佳投资相关负责人向记者介绍，这些专职的投后管理人员涵盖了金融财会、法务、行业、战略、管理等各个专业，目前整个投资人员和投后人员比例为5：1。记者在采访中发现，许多创投机构的投后管理都采取了“双轨制”。以高特佳为例，一方面按照“谁投资、谁负责”的原则，需要时向投后管理请求资源和借用力量；另一方面，如果有投资团队人员变动或者项目运营出现特殊情况时投后部门就立刻接手负责。毅达资本也有类似的制度，“我们的投后工作通过小团队建制，大平台协作的方式完成。一方面由投资团队对项目全周期负责，另一方面举全公司之力协助团队调动资源。”毅达资本相关负责人对记者表示，公司建立了项目风险评级制度，定期对所投项目的运营情况进行分析和评级，一旦有项目出现异常情况，公司合伙人会和投资团队共同了解情况、解决问题、提供服务。“投资团队是最懂行业和所投企业的，能够在项目成长的全过程敏锐地识别风险、嫁接资源，而公司的其他资源也可以帮助投资团队以更低成本、更高效率开展投后管理工作。”上述负责人表示。而拥有十年投资经验的老牌创投机构分享投资近两年在投后服务工作上也下了“重本”。“品牌管理、媒体传播、后续融资等这些专职岗位都是我们之前没有的，已经超出了我们原来的管理服务范畴。”分享投资联合创始人、大居住基金主管合伙人崔欣欣告诉记者，最近两年，分享投资在投后方面从服务的角度做了更多尝试，针对不同阶段的企业，增加了一些功能型的人才岗位。“目前我们的投资人员和后台支撑人员比例是1：1，甚至后台服务人员会更多。”崔欣欣说。对被投企业价值进行二次发掘为何投后管理和服务越来越受重视？其中一个原因是，随着时间的沉淀，许多机构投资的项目数量越来越多，管理的资金规模也越来越大了。“项目数量多了以后，投资人要一边找项目，一边做服务，精力显然不够，如果有后台支撑和分担，不仅精力上有保障，被投企业的服务也能更加专业高效。”崔欣欣告诉记者，除了与被投企业数量规模有关，还与被投企业所处的发展阶段有关，“这两年许多机构投资的项目都偏早期，包括我们，早期项目的经营管理经验往往比较欠缺，需要更多帮助。”对于创业者而言，融资的核心目的概括起来就是“融资、融智、融资源”，相应的，投资者只有在这三个方面发力，才能提高创业企业的成功率。“我们目前投后管理的核心理念是对被投企业的价值进行二次发掘。”高特佳投后负责人表示，围绕“做有价值的二股东”投资理念，高特佳在投后服务中扮演着四个角色，分别是观察员（企业需求跟进等常规工作）、运输员（资源对接）、教练员（管理输出、价值提升）、消防员（风险管控）。该负责人表示，投后管理其实贯穿了整个投资过程，在投前就介入其中，和一线投资人员一起发现被投企业存在的亮点和瑕疵，在投资完成后就开始帮助其解决自身存在的问题和提升管理水平，使其尽快走上正轨。为适应创业企业和创业环境的变化，毅达资本的投后管理与两年前相比发生了一些变化，“第一是，公司对项目成长过程中的规范性要求更高，创投机构的重要作用是帮助已投企业进行资本市场规划，在这一过程中，我们整合各种中介资源，帮助企业做规范治理和信息披露，实际上达到了监管前移的作用。第二是，与企业的非正式互动更多，比如我们不定期举办多种形式的CEO俱乐部、董秘培训，帮助企业家获取跨界信息，启发管理创新思维，创造跨行业学习和合作的机会。第三是，综合金融服务能力不断加强。在股权投资之外，为所投项目提供更多的综合金融服务来满足企业贯穿始终的融资需求。”在为创业者提供财务、法务、市场、业务等方面支持的基础上，越来越多的创投机构在投后服务上建立被投企业的生态圈和产业链。以分享投资为例，其很早就参与和支持一些垂直行业的培训课程，一方面为公司旗下相关的产业基金开辟更多的项目来源，另一方面还可以为被投企业争取更多更好的参与课程机会。投后机制需要投融双方共同建立深圳一创投圈内人士指出，投后管理虽然近年来已逐渐被各家机构重视，但直到现在也没有得到规范化的发展。“从公司的投后人员比例就能看出来，很多机构只有投资人，并没有专职的投后管理人员。”上述人士告诉记者，在许多公司，投后管理和服务并不计入投资经理的KPI考核，所以许多投资经理忙着找项目，根本无暇顾及每一个项目发展的方方面面。此外，每个项目所需要的资源都不尽相同，投资机构自身的资源也未必能覆盖到每个项目，而公司内只有少数资源能通用。“目前大多数机构的投后服务偏重于法务、财务等公司规范的需求，以及为其找后续的融资方。”该人士告诉记者。“我们的投资机构在公司的数轮融资里一次也不落下，这对我们是极大的鼓舞。”刚刚完成C轮融资的大数金融创始人柳博告诉记者，作为公司的早期投资者，红杉资本在创业团队从职业经理人走向企业家的路上给予了不少帮助，而PAG则凭其丰富的金融行业资源，给公司输送不少资源，并提供许多有价值的意见和建议。在金斧子助理总裁叶子昂看来，作为创业企业，应该主动积极地与投资机构建立多元化的沟通机制，而不能等着投资机构上门来给予服务，“要确保创业者和投资机构之间的信息是对称的，投后管理和服务或许是孤掌难鸣，需要双方的共同协作和努力。”进入【新浪财经股吧】讨论《创业企业的合伙人选择与管理》 精选七基金经理老鼠仓，说好保本变巨亏，买基金被坑请到【基金曝光台】！信用卡无故遭盗刷，银行存款变保险，理财被骗请猛戳【金融曝光台】！证券时报记者 卓泳 李明珠“要在不缺钱的时候融资”、“你走过最长的路是投资人的套路”、“上市是水到渠成的事吗？”近日，东方富海董事长陈玮、合伙人肖群、周绍军与多位创业佼佼者轮番上阵，向被投企业分享创业经验和心得，以及创业的心态和技巧。作为东方富海投后管理工作的一部分，富海深湾课堂不定期地给被投企业呈现一场场声情并茂的创业投资分享会。“这两年，越来越多创投机构开始注重投后管理，甚至有的成立独立的投后部门。”深圳一创投机构人士告诉证券时报记者。而证监会在5月27日发布的《上市公司股东、董监高减持股份的若干规定》，要求对专注于长期投资和价值投资的创业投资基金在市场化退出方面给予必要的政策支持，更是彰显了投后管理的重要性。在洪泰基金创始人盛希泰看来，减持新规之下，国内一二级市场套利空间被压缩，优胜劣汰更加明显，投资人将更加看重PE机构的投资和投后管理能力。理论上，通过好的投后管理服务可以降低投资风险，提高投资回报概率。可是，投后管理却是一件“慢工出细活”的事，耗时耗力却成效未知，往往容易被忽略。在“双创”的大背景下，许多创业者并不缺资金，但此前的“空空狐”等事件一再给行业敲响了投后管理的“警钟”，对创业者来说，随资本而来的投后增值服务更加珍贵。增设专职投后团队作为投资全流程“募投管退”中重要一环，投后管理这一概念最早可追溯至30年前，而这一环节在近年越来越被重视起来，过去由进入项目董事会的投资人主要负责的投后工作，渐渐地开始由专职的团队来分担和延展。“我们在2016年成立了专职的投后管理部门，由内部员工调配和特殊岗位对外招聘两部分人员构成。”高特佳投资相关负责人向记者介绍，这些专职的投后管理人员涵盖了金融财会、法务、行业、战略、管理等各个专业，目前整个投资人员和投后人员比例为5：1。记者在采访中发现，许多创投机构的投后管理都采取了“双轨制”。以高特佳为例，一方面按照“谁投资、谁负责”的原则，需要时向投后管理请求资源和借用力量；另一方面，如果有投资团队人员变动或者项目运营出现特殊情况时投后部门就立刻接手负责。毅达资本也有类似的制度，“我们的投后工作通过小团队建制，大平台协作的方式完成。一方面由投资团队对项目全周期负责，另一方面举全公司之力协助团队调动资源。”毅达资本相关负责人对记者表示，公司建立了项目风险评级制度，定期对所投项目的运营情况进行分析和评级，一旦有项目出现异常情况，公司合伙人会和投资团队共同了解情况、解决问题、提供服务。“投资团队是最懂行业和所投企业的，能够在项目成长的全过程敏锐地识别风险、嫁接资源，而公司的其他资源也可以帮助投资团队以更低成本、更高效率开展投后管理工作。”上述负责人表示。而拥有十年投资经验的老牌创投机构分享投资近两年在投后服务工作上也下了“重本”。“品牌管理、媒体传播、后续融资等这些专职岗位都是我们之前没有的，已经超出了我们原来的管理服务范畴。”分享投资联合创始人、大居住基金主管合伙人崔欣欣告诉记者，最近两年，分享投资在投后方面从服务的角度做了更多尝试，针对不同阶段的企业，增加了一些功能型的人才岗位。“目前我们的投资人员和后台支撑人员比例是1：1，甚至后台服务人员会更多。”崔欣欣说。对被投企业价值进行二次发掘为何投后管理和服务越来越受重视？其中一个原因是，随着时间的沉淀，许多机构投资的项目数量越来越多，管理的资金规模也越来越大了。“项目数量多了以后，投资人要一边找项目，一边做服务，精力显然不够，如果有后台支撑和分担，不仅精力上有保障，被投企业的服务也能更加专业高效。”崔欣欣告诉记者，除了与被投企业数量规模有关，还与被投企业所处的发展阶段有关，“这两年许多机构投资的项目都偏早期，包括我们，早期项目的经营管理经验往往比较欠缺，需要更多帮助。”对于创业者而言，融资的核心目的概括起来就是“融资、融智、融资源”，相应的，投资者只有在这三个方面发力，才能提高创业企业的成功率。“我们目前投后管理的核心理念是对被投企业的价值进行二次发掘。”高特佳投后负责人表示，围绕“做有价值的二股东”投资理念，高特佳在投后服务中扮演着四个角色，分别是观察员（企业需求跟进等常规工作）、运输员（资源对接）、教练员（管理输出、价值提升）、消防员（风险管控）。该负责人表示，投后管理其实贯穿了整个投资过程，在投前就介入其中，和一线投资人员一起发现被投企业存在的亮点和瑕疵，在投资完成后就开始帮助其解决自身存在的问题和提升管理水平，使其尽快走上正轨。为适应创业企业和创业环境的变化，毅达资本的投后管理与两年前相比发生了一些变化，“第一是，公司对项目成长过程中的规范性要求更高，创投机构的重要作用是帮助已投企业进行资本市场规划，在这一过程中，我们整合各种中介资源，帮助企业做规范治理和信息披露，实际上达到了监管前移的作用。第二是，与企业的非正式互动更多，比如我们不定期举办多种形式的CEO俱乐部、董秘培训，帮助企业家获取跨界信息，启发管理创新思维，创造跨行业学习和合作的机会。第三是，综合金融服务能力不断加强。在股权投资之外，为所投项目提供更多的综合金融服务来满足企业贯穿始终