去麦当劳或肯德基找工作应该怎么说?是进去之后直接找前台的问么?还是去问前台的店长在哪.然后找店长问?第一次找工作不知道该怎么说 求指教
我现在周末在肯德基打工.我第一次面试的时候,是先找前台的一个人,你就和他说我想找一下店长,等店长出来,你就说您好,请问我是勤工俭学的或者我想在这找一份工作,肯德基的必须是本地户口才要,麦当劳无所谓.经理会问你每周能上几天班能上几点的,根据你的回答经理会看你提供的班次是不是缺人.然后就让你填一张表,之后一周之内会通知你面试或者上班.不过现在肯德基麦当劳都是特别缺人的,应该没什么大问题备注：如果你只想干几个月的话一般他是不需要的,即使你是,你也不要说.
那再问下 我8月才成年。。麦当劳和肯德基收么？
那样是违法的，肯定不收啊
就差3个月诶、、、
你在等等把，别着急趁这个工夫学学别的。
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　　《财富》发布了2016年的世界500强企业榜单。
　　其中，有两家被海底捞带头大哥张勇视为榜样、反复念叨的公司上榜：一家是麦当劳，另一家是美国餐饮供应链公司Sysco。
　　除了麦当劳和Sysco，其他跟餐饮相关的企业只有4家。不禁想问，500强里，餐饮企业为什么这么少？
餐企营收只占500强总营收0.06%
　　《财富》世界500强榜单中的好消息是，中国共有110家企业入榜（包括台湾的7家），这个数字仅次于美国，而杀猪大户万洲国际（双汇）首次入榜。
　　坏消息是，过去一年全球企业都过得不好，仅有137家企业实现营收正增长，其它企业均出现负增长。
　　《财富》世界500强一直被视为衡量全球经济健康程度的晴雨表，从榜单来看，2015年这么大面积企业负增长正反映了全球经济的低迷。
　　经济低潮中，6家餐饮相关行业500强企业中，有5家反倒获得了营收和位次上的提升。这6家企业的营业收入加在一起是1793亿美元，占500强总营业收入的0.06%。
　　经营收入的单位：百万美元
500强里为什么有麦当劳，没有百胜？
　　小编仔细看了这6家企业的经营范畴，发现他们有一个共同特征，就是标准化程度非常高，可以相对迅速的将营收规模做上去。
　　麦当劳自不必提。它用接近流水线作业模式生产汉堡薯条，稳定的控制住了食物的口味、质量与生产速度。
　　麦当劳以工业化思维把“吃”这件私人化又地域属性很强的事情，做成了一个在全球100多个国家开出超过36000家餐厅的大生意。难怪被张勇视为榜样。
　　在中国，麦当劳有2000多家店面，百胜则有7000多家店，看起来百胜似乎棋高一着。然而，真相却是，百胜集团2015年全球营收仅为131亿美元，仅为麦当劳的一半。
标准化是规模化的前提
　　百胜拥有众多品牌，但多品牌拉伸了百胜的横向管理链条、精力被分散，且百胜对于中国市场过于依赖，2015年中国市场营收占到其全球营收的52%。由此可以反证标准化对营收和规模的意义所在。
　　小编一贯有一个观点，就是对于餐饮来说，口味并不重要。就像中国是茶文化的发源地，中国爱茶之人甚众，然而放眼全球，只有英国的立顿成为世界上最大的茶饮品牌，它背后的逻辑与麦当劳类似：首先是标准化、规模化，口味只是其次。
　　捎带一提，虽然万洲国际杀猪卖猪肉的出身，但由于它仅对餐饮供应链企业提供原材料服务并没有直接进入餐饮行业，因此并未被《财富》归入餐饮行业的序列。
　　至于说，为啥万洲国际不做餐饮供应链，有接近万洲国际人士给出的答案是：“麻烦、量小、品种多”。瞧瞧，想当500强首先是解决标准与规模的问题。
做团餐比较容易做到500强？
　　500强里直接从事餐饮服务的企业除去麦当劳，仅剩金巴斯和索迪斯两家，这两家还都是做团餐的。
　　团餐企业需要通过竞标谈判方式获得饮食专营权，在食品的制作和销售上采取批量形式。一旦获取专营权，团餐企业就处于垄断经营地位，也就容易形成规模经营。
　　其主要服务对象包括企业、政府机构、学校、公共写字楼、甚至离岸大型石油钻井平台和军队。
做团餐最大的壁垒是对员工的管理能力
　　金巴斯在全球有员工51万，索迪斯员工42万，且由于服务性行业的低门槛属性，人员流动性很高，团餐其实是一个人力堆叠的产业，考验的是对员工的标准化管理能力以及人力资源的招募能力。
　　中国烹饪协会发布的《2015年团餐50强企业分析报告》显示，在中国，团餐已经占到餐饮业30%的份额。国内团餐品牌千喜鹤董事长刘延云认为，团餐是一个崭新的市场。
　　以千喜鹤为例，它目前承担了全国3/4的军事院校、3/5的武警院校和全国1500余家企业、院校、机关及医院等400多万人的饮食，而蜀王集团则拿下了海尔和华为的团餐业务。
　　小编发现，除了团餐业务，索迪斯还是世界第二大服务卡公司，包括餐饮卡、加油卡、礼品卡、求职卡、购药卡等多个种类，涉及多个领域。
　　跨领域、多元化，横纵向、多维度同步发展，似乎已经成为500强企业的共有特征。
供应链企业赢在不停并购？
　　500强中，仅有食品供应链企业Sysco（西斯科）在2016年杀入了200名之内。看起来做食品供应链还是有很大可能傲视群雄的。
并购重组让企业更强大
　　怪不得海底捞也涉足了食品供应链领域，成立了蜀海。张勇自己说了，Sysco不跟海底捞合作，那他就对标Sysco自己做。
　　张勇认为，在中国，餐饮是个几万亿规模的市场，那么供应链产业就有千亿的机会，其中应该有海底捞的机会。
　　Sysco是北美最大的食品供应商，为42万家餐厅、饭店、医院和学校提供冷冻和常温食品，包括鲜冻肉、蔬菜、餐具、厨房用品等。
　　西斯科成功的原因之一在于不停的并购。1970年，Sysco并购了8家食品公司，并与该年上市，后来又通过一系列的并购扩大了规模。
　　2014年，以35亿美元试图并购美国最大的竞争对手US Foods，被联邦贸易委员会驳回。原因是，一旦两家合并，将占领美国75%的食品供应链市场。换句话说，别人基本没得玩了。
　　不过，有钱任性的Sysco并不会因此放弃买买买的步伐，今年2月，它以31亿美元的价格收购伦敦食品经销商Brakes Group。
　　此外，500强里的US Foods是美国第二大食品配送公司，艾德卡是德国最大的食品零售商，它们与西斯科的经营模式相似，通过支配市场地位从而获得价格话语权。
餐企为什么成500强榜单里的弱势群体？
　　看榜单时，小编发现一个吊诡，2016年的500强榜单里，有了京东的身影，然而BAT三巨头卷走了中国互联网85%的利润，竟无一上榜。
　　这其实跟500强榜单的排名办法有关。世界500强榜单的候选对象有一个最重要的参考指标，那就是营收。
　　但BAT之所以能成为BAT，是因为其市值、体量和盈利能力。
　　反观500强中的其他行业，银行上榜数量最多，53家；汽车制造业34家；炼油32家；保险业24家，这些都是又大有笨重的行业。
　　可见，500强这种以营收论英雄的榜单，是大工业时代的惯性思维，不可迷信。也不值得对标。
　　因此，餐饮业在这样的500强榜单里沦为弱势群体，其实情有可原。
　　a 餐饮的工业化程度低，大量的人工参与，使得餐饮难以快速复制；
　　b 餐饮几乎是零杠杆，很难像金融行业一样，可以用少量的资金来撬动更大规模的快速扩展；
　　c 难以满足跨区域人群的不同口味需求，标准化程度低。
　　真正让小编深思的是：上榜美国企业中有12家企业与食品行业相关，而中国企业中只有万洲国际一家，何时中国的“麦当劳”、“Sysco”能够入榜？
　　附：麦当劳靠什么赚钱
　　本文以麦当劳为例，介绍了向供应链要效益的一种比较极致的玩法：向供应链上的大头――房产要效益。如果站在这个角度，你就会懂了，其实很多公司尽管表象千变万化，但核心都是一个：类房地产公司。
　　首先分析一下麦当劳公司的商业模式。相信大家去到麦当劳时，都在想这样一家世界级的连锁企业到底靠什么赚钱？靠汉堡包吗？
　　我一直在讲，我们要少去麦当劳吃汉堡，但要多去麦当劳学管理。麦当劳的经营管理有非常多的地方值得我们深入研究，麦当劳的商业模式更是值得深入研究并引起我们深刻思考。
　　麦当劳靠汉堡包赚钱吗？
　　麦当劳的主打产品也是吸引消费者走进麦当劳的无疑是它的汉堡包，但麦当劳靠汉堡包赚钱吗？麦当劳的汉堡包卖12元人民币，但我们要注意，麦当劳的汉堡其实利润非常少，甚至不赚钱。
　　因为这么大的汉堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的气泡在4毫米时口感最佳，这样的面包不能用有些餐饮企业用的地沟油，只能用最好的油，而且十分钟以后不卖掉，只能扔掉。这么高的成本，加上房租、人员费用、推广费用，麦当劳的汉堡包其实并不赚钱，但汉堡包恰恰是吸引众多消费者去麦当劳的一个主要原因。
　　麦当劳靠什么赚钱？
　　是那些小小的不被人注意的可乐、薯条等小产品，这就是它赚小钱的方法。一杯可乐6.5元，可能毛利4.5元，这是它赚小钱的地方。
　　麦当劳怎么赚取“中钱”呢？
　　就是供应链。很多经理人都可以想到，麦当劳可以做集中采购，当麦当劳把全球几万家门店所用的牛肉、面粉、土豆集中采购时，利润就出来了。
　　但是麦当劳的供应链高明之处还远远不止如此，如果麦当劳只想到集中采购，那就不是今天的麦当劳，就无法成为全球单一品牌最大的快餐连锁企业，全球拥有3万家以上的门店。
　　麦当劳不仅通过集中采购获取稳定的利润，同时还积极参与到供应链的改造之中，通过改造供应链来降低供应链的成本，在所降低的供应链成本中与合作者分享，但最大的收益者肯定还是麦当劳。
　　举一个例子，假设过去一斤土豆卖5元钱，亩产只有6000斤，那么麦当劳怎么做呢？麦当劳公司为农场提供土豆种植改良技术，免费的。当农场拿到免费的土豆种植改良技术后，亩产从6000斤涨到2万斤。
　　过去每亩收入3万元，单价5元、亩产6000斤，现在亩产达到2万斤以后，可以让农民把价格降到每斤2元，这样每亩总收入达到了4万，比过去的3万元增长了1万元，这样一来，农场企业很开心。
　　但最大的受益者是谁？毫无疑问是麦当劳公司。因为它从5元的单价变成2元的单价，单位成本大幅度降低。
　　因此，麦当劳从供应链中获取“中利”，并不是单纯依靠集中采购，而是同时积极而深入地参与到供应链改造之中，通过改造供应链，使得整个价值链的整体收益大幅度增加，而它获得其中最大的一部分。
　　可能有读者认为这样不公平，是不是麦当劳欺负农民？其实不尽然，因为这里最大的贡献者还是麦当劳，所以它获得最大的利润合情合理。
　　麦当劳靠什么赚大钱呢？
　　如果只有供应链的“中利”，麦当劳公司还走不了那么远，还无法形成今天如此明显的竞争优势。麦当劳靠什么赚大钱呢？答案是麦当劳公司的房地产。
　　麦当劳主要利润来自于房地产，很多读者的第一反应是麦当劳专业的选址能力，麦当劳看中的地段房价往往都会涨，所以麦当劳靠房地产来盈利。注意了，这句话又只对了一半。
　　如果麦当劳只是像普通的企业或者普通的投资者那样，通过专业选址能力获取房产增值，这还不是麦当劳的高手所为，还只是普通的投资者。
　　麦当劳的独特之处或者高明之处，体现在它不仅有专业的选址能力，还通过辛辛苦苦地卖汉堡包，通过辛辛苦苦建立麦当劳的餐饮文化，建立起麦当劳商圈，通过麦当劳商圈不断拉动海量的人流量来到麦当劳以及附近的商圈。
　　这种做法就会主动、直接地推动房产价格的提高，这就是麦当劳之所以成为“史上最牛的房地产公司”的秘密所在，它不是被动地等待房产升值，并不是单纯依靠所谓的专业选址能力，而是积极主动地长期拉动房产价格的增长。
　　麦当劳，或者与原来的土地所有者签署20～30年的长期租约，或者自己买断整个土地建造房屋，或者是长期持有，或者转租加盟商，这样房地产就有升值的巨大空间。麦当劳公司的财务报表体现其主要的资产之一就是房地产。
　　麦当劳公司1/3收入来自于直营，2/3的收入来自于加盟。在加盟费里收取的重要收入就是房产增值的收益。从这个角度来讲，麦当劳表面看来是卖汉堡包的快餐连锁企业，但它的企业本质、核心价值却是房地产。
　　中国房地产公司的商业模式简单而粗暴，但是，反过来看，全球超过40%的项目最终依靠房地产成为主要的盈利点或支撑点。麦当劳公司非常精彩地诠释了这个论点。
　　利润与风险紧密匹配
　　透过麦当劳的案例，对于企业应该如何获取收入，相信小伙伴们有了进一步的了解。进一步分析，怎样理解利润？我们要清楚地掌握利润是与风险紧密匹配的，不应该单纯谈利润，如果商业模式是“无风险赚小利，小风险赚中利，中风险赚大利，大风险赚暴利”，那么这类模式还是可接受的。
　　像麦当劳，如果能够跨层获取利润，无风险赚中利，小风险赚大利，中风险赚暴利，可能就是一个非常优秀的商业模式了。因此，当我们讲商业模式讲利润时，利润和风险一定要相互匹配，最好是跨层匹配，这样就更有机会。
　　与此同时，我们要高度关注利润是有属性的，有的利润只是在业务市场领域，而真正赚大钱的往往都是在资本市场。赚取客户的利润永远是固定的，甚至在很多情况下与客户是对立的，你赚得越多，就意味着客户成本越高。
　　那么怎样才能与客户利润形成共同的出发点呢？那就是资本市场。资本市场的利润当然是越赚越开心，达到20倍、30倍，它来自于股民间的交易，并不会抬高客户的成本。
　　为什么说房地产公司并没有赚到真正的大钱呢？
　　因为绝大多数房地产公司虽然利润很好，但上市都非常困难，因为资本市场不认可。有一些传统的产业，可能规模做得很大，但上市却困难重重。有一家家纺企业，年销售额十几亿，利润上亿元，它一直计划要上市，但几年下来都不太顺利。
　　而一些符合资本市场挑选眼光的企业则是好风凭借力，如浙江网盛科技，它把自己称之为中国A股的阿里巴巴。在上市当年销售额才7000万元，利润3000万元，但是在中国股市市盈率倍数曾经是最高的，股票总价值曾经达到70亿元。
　　为什么前传统家纺企业上市很艰难，而网盛一家小公司在资本市场市值却能达到70亿元，这是因为后者获得了资本市场的超级追捧。
　　有些利润注定上不了市，而有些利润虽然很少，但资本市场却很认可，这就是利润的所谓属性不同、未来增长前景不同。所以，各位小伙伴在设计盈利模式的时候，要关注盈利模式是不是既能让业务市场认可，也能让资本市场长期认可。
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　　本文来源餐饮老板内参，CFO之家整理发布。
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以洞见和趣味服务于以新商业领袖为主的全球化新经济时代读者
为价值而生 | 原创 | 深度
新媒体的实践者、研究者和批判者。
全球市场，深度解读，就在凤凰iMarkets
金融小故事，有趣又有料　　肯德基在中国已有超过4800家店，而麦当劳门店虽然稍逊一筹，也超过了2000家。这对看似竞争的“冤家”，市场表现无论是好还是坏，总被人们同时提及，就好像你会经常发现，一条街上，一个麦当劳旁边必定有一个肯德基。这只是一个偶然的现象吗？背后有着怎样的商业逻辑？　　首先讲一个故事：话说有一对兄弟卖豆腐，兄弟俩各自都开了一家豆腐店，而且是在相邻不远的路段，但弟弟卖的豆腐柔软酥口，哥哥卖的豆腐硬质饱满。　　刚开始人们都希望吃弟弟店里的豆腐，后来发现软质的吃久了就渐渐乏味了，于是哥哥的店开始生意兴隆起来，后来前往两家店的顾客渐渐达到了一个平衡点（当然顾客也愿意到这来买豆腐，毕竟选择空间更大一些）。　　麦当劳和肯德基应该也算是这种关系，既是竞争，又是互赢。　　商圈理论——看似竞争销量却不低　　这里面的理论是一种商圈理论，麦当劳、肯德基、汉堡王他们三个如果开在同一条街上的相邻，就会构成快餐的一个小型的商圈。　　大众往往对于“哪里有吃的”这个问题较为敏感，而对于“哪里有麦当劳/肯德基”这个问题就没有那么上心了。而他们三个共生的小的商圈恰好会给大众一个印象“我们这里卖吃的，而且有很多家卖吃的的店！快来买呀！”　　于是大众在想要找吃的的时候，第一时间想到那条街，想到那条街上有n家店。　　这不但不会使彼此产生竞争，使对手销量降低，反而会使二者的销量多于各自开店的销量。　　如果单独开一家店话，顾客往往会担心，会不会没座位了，会不会排队的人很多，会不会今天不开门等等；相比较那边n家店，顾客总会想那边反正有个店，总有一款适合我——去那边。　　所以，一般情况下，麦当劳和肯德基是要开在一起的，构成一个小的商圈。　　划分商圈——通过打分来确定类型　　麦当劳和肯德基总开在一起，首先源于他们对于商圈划分的“英雄所见略同”。以肯德基为例来看一下这类西式快餐店的严格选址过程。　　最被看重的划分商圈。肯德基计划进入某城市，会通过自己的选址决策小组来收集这个地区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。　　商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。　　通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社区商务两用型、旅游型等。　　选择商圈——保证开一家成功一家　　选择商圈即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。　　例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。　　而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。　　商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入。如果说这家店三年以后效益会多好，但对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。　　采集数据——进行严格聚客点测算　　什么是聚客点测算？例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。　　人流动线又是怎么样的呢？在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等，这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。　　比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。　　肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。　　规划商圈——用聚客点衡量成熟度　　聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。　　为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设点，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。　　肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以我们经常看到一条街道一边是麦当劳，一边是肯德基，这就是双方采取的跟进策略。因为麦当劳在迭择店址前已做过大量细致的市场调查，挨着它开店不仅可省去考察场地时间和精力，还可以节省许多选址成本。反之，麦当劳也会在选址时做出同样的考虑，从而跟进肯德基。因此，同一条街上，看见麦当劳又看见肯德基就不奇怪了。　　观点评说　　同行之间在很大程度上其实是形成了一种利益共同体，因此，需要维护同行的合法利益，用正当手段和对手竞争。　　竞争对手之间不是消灭竞争，而是走向“竞合”，将竞争对手的资源为我所用。良性竞争才能做大市场蛋糕，共同发展。合作竞争并不意味着要消灭竞争，它只是从企业自身发展的角度和社会资源优化配置的角度出发，促使企业间的关系发生新的调整，从单纯的你死我活的对抗竞争走向双赢的合作，这也就是我们通常所讲的“竞合”。　　“寸有所长，尺有所短”，任何一个企业都有自己的长处和弱处。“一山不容二虎”的日子已经一去不复返了，当我们不能够独步天下时，就请选择和对手携手共进，就像麦当劳和肯德基一样，大家在竞争中互相提升自己的实力，在竞争中甩开和其他对手的差距，使双方在竞争格局中赢得先机。从更大视野来看，商业世界其实更应该是一种共赢文化，只有共同把蛋糕做大，才能实现多赢。小成功靠朋友，大成功靠对手。欢迎关注宾至网：公众微信：binzhirenmaiku电话：010-官网：地址：北京朝阳区东三环中路5号财富金融中心FFC-26层宾至网(binzhirenmaiku)　
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麦当劳肯德基都在“卖”：寻找合作伙伴分摊风险
7:33:40 中国食品科技网
&&[麦当劳特许经营门店比例预计2015年将会达到20%~25%，而截至2014年底特许经营门店仅占15%。]
&&三胞集团和麦当劳，这两家企业听上去有点“风马牛不相及”，前者是做电子零售产品起家的本土企业，后者则是源自美国的快餐业巨头。
&&不过很有可能，接下来它们就有关联了。因为麦当劳中国正拟引入战略投资者，目前已经有多家企业参与竞标。
&&《第一财经日报》记者近期多方调研和采访了解到，三胞集团已经确定参与竞购，而且颇为志在必得，为了确保“拿下”麦当劳，三胞集团甚至还“拉拢”了不少伙伴一起竞购。
&&这场尚未明确的“世纪大收购”背后，则是洋快餐巨头们这些年在华发展遭遇种种问题后，希望在资本和经营模式上进行转变，以寻找突破。对于本土零售业者而言，若可以获得麦当劳这类拉拢人气的外资消费类品牌，则可以极大限度地获得人流，甚至捆绑自己的生意一起发展。
&&两大洋快餐都在卖
&&麦当劳中国公关总监ReginaHui向《第一财经日报》记者表示，麦当劳中国确有引入战略投资者计划，但是对于外界传闻的竞购者名单，受到信息披露相关规定，不予置评。“我们可以公布的就是3月31日的信息，对于中间的进展，我们现在无法作评论。”
&&记者查阅资料发现，今年3月31日，麦当劳中国宣布，将在其亚洲主要市场引进战略投资者，以充分释放市场的发展潜能，并进一步推进该公司的未来发展。麦当劳方面称，将通过引进战略投资者，提升竞争优势及增加资源，实现更本地化的发展策略。未来资本投入的增加，也将推动餐厅扩张与升级。
&&“麦当劳的全球振兴计划已初见成效。同时我们高度重视麦当劳中国的发展策略，不断寻求变革，以加速业务发展，让我们更贴近顾客和社区。”麦当劳全球总裁和首席执行官史蒂夫·伊斯特布鲁克（SteveEasterbrook）表示，“我们坚持在中国长期发展的目标，今年将继续开设约250家新餐厅。引进战略投资者是麦当劳在中国市场的重要举措，也是良好契机，实现强强联手优势互补，这也将提升我们的决策效率、提高市场渗透力。”
&&麦当劳中国首席执行官张家茵则表示，面对快速变化的市场，麦当劳需要积极主动创新提升竞争能力，快速做出适合本地化的决策。“我们未来引进的战略投资者必须高度诚信、财务稳健，深入了解中国市场，并具备独特业务模式和竞争优势，共同推动麦当劳在中国快速发展。”
&&其实不只是麦当劳，其“老对手”肯德基也要引入战略投资者。
&&百胜集团发公告表示，打算分拆中国区业务，让百胜中国在纽约证交所或中国香港上市。百胜集团还表示，拆分中国业务并让其上市之前，该公司或将向股东返还至多62亿美元，资本返还将可能采取多种方式，包括股票回购、股权收购或特别股息。
&&有消息称，中国主权财富基金中投公司支持的财团表达了收购百胜中国业务大多数股权（100%）的意向，这笔交易对百胜中国的估值可能在70亿~80亿美元，目前这个投资团体正在对中国子公司进行尽职调查，投资团体成员包括KKR和BaringPrivateEquityAsia等。淡马锡、春华资本也在竞购百胜中国的股份。百胜正在考虑所有选择，可能会决定出售少数股权，或者推进此前宣布的业务剥离。
&&走下“神坛”意在加盟
&&缘何一直给人强势感的麦当劳和肯德基都会有“卖”计划？
&&事实上，这两年，麦当劳与肯德基的业绩均出现较大幅度的波动，中国区域的销售还一度出现下滑。这一现象的出现反映了洋快餐的市场正在发生悄然变化。
&&近年来，百胜以及麦当劳两大西式快餐巨头正逐渐走下“神坛”，不仅频繁受到食品安全事件以及禽流感影响，还受到中国乃至全球健康饮食趋势的影响，基于油炸的西式快餐正在被越来越多的追求健康的年轻消费者说“不”。尽管肯德基、麦当劳也在尝试推出更加健康的菜品来迎合健康趋势的发展。
&&“一方面，麦当劳、肯德基等洋快餐巨头在中国发展多年已经赚得盆满钵满，同时也到了转型的关键时期，过去简单地将海外的模式搬到中国来的做法已经无法满足中国年轻一代消费者的需求。在他们心中，麦当劳和肯德基的品牌形象已经不及老一辈心目中那样‘高大上’，他们对餐饮有更高的诉求，甚至很大一部分在远离肯德基、麦当劳这样的洋快餐，认为属于‘垃圾食品’。”食品行业研究专家李志起向《第一财经日报》记者表示。
&&值得注意的是，分拆后，百胜中国区或将作为百胜餐饮集团在中国的特许加盟商，成为独立上市公司。分拆预计在2016年底前完成，届时将有百胜餐饮集团以及百胜中国两个独立公司体系。同时，百胜集团会以肯德基、必胜客的中国收入为基准向中国业务公司收取3%的特许权使用费。
&&有接近人士透露，其实麦当劳中国引入战略投资者的模式也和肯德基有类似之处，麦当劳也应该是在寻找一个大加盟商，这次谁与麦当劳最终达成战略投资合作协议，则谁就可能担任相当于麦当劳中国市场的大加盟商的角色。
&&“与其说是麦当劳、肯德基在卖股权，不如说它们是在寻找一个可以共同投资，分摊风险，还可以为洋快餐品牌方做未来布局和选址的强大本土伙伴。再说得直白一点，直营模式之下，肯德基和麦当劳的投入产出都是自己的，可一旦有了大加盟商，则相当于投入是加盟商的，产出可以分成。这对于需要转型，减轻压力、控制成本并希望扩张业务的洋快餐而言是不错的选择。”长期研究连锁产业的资深零售专家丁浩洲认为。
&&据悉，麦当劳在中国和韩国市场共经营超过2800家餐厅，目前大部分为直营。麦当劳方面认为，亚洲属于麦当劳的高增长市场，即发展速度较快，有较高特许经营潜力的市场。
&&“土豪”的机会
&&《第一财经日报》记者从三胞集团获悉，该集团确定参与此次麦当劳的竞购，而且三胞集团并非一家“孤军奋战”，其将联合数家相关企业一起竞购。有传言称，与三胞集团联手的包括首旅等。
&&如果说，洋快餐是需要本土伙伴助力其在中国市场的发展并转型，那么“土豪”们的算盘是什么呢？
&&先来看一看三胞集团这个本土“隐形富豪”，并购是其一向喜好的手段。
&&三胞集团自创了宏图三胞，之后又拿下南京新百(25.870， 0.13， 0.51%)（600682.SH），随后，三胞集团董事长袁亚非还击败法国老佛爷百货、中东潜在买家、英超纽卡斯尔联队老板的临时“狙击”，以2亿英镑拿下英国百年老店HouseofFraser（下称“HOF”）89%股权。三胞集团也涉足商贸流通、金融投资、文化传媒、信息服务、健康养老等产业。
&&如今，三胞集团正谋划整体零售业转型。
&&“在‘互联网+’频频被提起的时代，我们提出了‘实体+’的概念，就是以实体线下为基础，插上互联网技术、供应链和消费金融、全渠道支付、体验和场景化销售、满足人们消费的社会化精神需求等有力的翅膀，形成一个满足现代消费需求的完整商业体系。实现从供给侧、需求侧的双侧改革，适应市场变化，提高未来竞争力，创造独特的客户价值。”宏图三胞总裁辛克侠透露。
&&据知情者透露，只要麦当劳方面“点头”，三胞集团对“拿下”麦当劳项目志在必得，而且联合其他商家一起竞购也是为了加码，这和三胞集团提出的上述“实体+”转型，概念是一致的。
&&“因为对于三胞集团而言，实体零售产业需要的是人气，而麦当劳这类品牌就是最能拉动人气的，如果可以捆绑麦当劳门店一起发展，那么未来就可以将三胞系的麾下门店与麦当劳一起开发，很多区域的优质商圈会非常喜欢引入麦当劳，甚至在租金和其他条件方面给予优惠，这相当于用麦当劳当‘敲门砖’，实则大力扩展三胞系的品牌。而且以后三胞系的手机等电子类产品也都可以借力一起发展。”上述知情者透露，若借助麦当劳能让三胞系获得客人引流，扩大业务版图和布局，则对于“不差钱”的三胞集团而言是非常划算的一笔生意。
&&加盟真的好做吗？
&&如果三胞集团或其他竞购者真的如愿“拿下”麦当劳，是否就如其所愿，前途一片光明了呢？要发展麦当劳、肯德基的中国区加盟业务真的那么容易吗？
&&《第一财经日报》记者采访了解到，目前，麦当劳系统在中国市场有两种特许经营的发展模式，分别是CL和DL。CL的英文是：ConventionalLicense，称之为传统式特许经营。DL的英文是：DevelopmentalLicense，称之为发展式特许经营。
&&麦当劳的传统式特许经营和发展式特许经营有以下两个重要区别：第一，特许经营范围不同——传统式特许经营是指被特许人在一个具体的、明确的位置运营一家现有的麦当劳餐厅，被特许人也可以同时运营多家餐厅。而发展式特许经营是在一个特定的地理范围内（比如一个省），非排他性的授予被特许发展商运营现有餐厅和开设新餐厅的权利。第二，投资不同——在传统式特许经营体系中，麦当劳确认特许经营的餐厅地点，相应支付租金以及相关物业费用；麦当劳将这些餐厅转租给被特许人，由被特许人承担餐厅的设备、座椅、招牌以及装修等费用。而在发展式特许经营的体系中，是由被特许发展商自行进行店铺选址，直接向业主支付租金，并承担开新餐厅所需要的所有费用。
&&要成为麦当劳传统式特许经营人，必须愿意在经营期10年内全职且对餐厅的日常经营工作全力以赴。申请人本人需要9~10个月的时间全职投入并完成特许经营前的训练和评估。还要有足够的财务条件：个人拥有至少200万现金或等同现金的股票、债券，以及房屋等可变现的资产。
&&再看百胜中国区，其对加盟候选人有严格的筛选流程。从递交申请到资格确认，通常会历时6个月以上。其中包括4个月的餐厅培训，确保对方能够胜任餐厅经营。一般情况下，百胜采取“不从零开始的特许加盟”模式，即将成熟的直营店转让给加盟者，从而避免了自行选址、筹备开店、招募及训练新员工等大量繁复工作。毫无疑问，从百胜接手一家成熟的肯德基或者必胜客餐厅，加盟商的风险会大大降低。
&&记者了解到，在百胜中国区的体系内，加盟餐厅和自营餐厅采用相同的营运体系。在考核方面，加盟店和直营店均执行相同的标准。无论是神秘顾客评估，还是运营稽核等等，每一个细节都不会松懈。百胜还提出了员工加盟理念，鼓励符合条件的资深员工申请加盟。&&值得注意的是，肯德基在中国市场推行的“不从零加盟”最初定的是800万元门槛，之后肯德基加盟费将大幅降低至200万元起，当时“对手”麦当劳的加盟费是300多万元。而在连锁业界，一个超市的加盟费有时只有数万元，一家酒店的加盟费在30万~50万元，相比之下，10年前就要200万~300万元价码的两大洋快餐巨头加盟门槛实在太高。而且麦当劳和肯德基对于门店的选址和其他条件也有诸多要求。
&&或许是因为要求严苛，麦当劳、肯德基很早就进入中国市场，但是一直以来，两家很少对外界放开经营权，包括发展加盟，引入战略投资者。之后逐步放开，直到两年前，记者专访百胜高层时，该高层透露肯德基加盟店只有不到10%。随后肯德基逐步放开加盟，但是最新的加盟比例肯德基方面拒绝透露。
&&去年，麦当劳（中国）有限公司前首席执行官曾启山向《第一财经日报》记者表示，未来将进一步扩大特许经营门店比例，预计2015年将会达到20%~25%，而截至2014年底特许经营门店仅占15%。随后麦当劳一直未公开中国区域特许经营门店的比例。直到今年宣布引入战略投资者。
&&在业界看来，麦当劳和肯德基这类品牌的加盟有着非常高的门槛，并不是一般加盟者可以企及的。即便“土豪”们可以从资本层面“拿下”洋快餐巨头，但其若要成功发展特许经营模式，也并非易事。
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来源：第一财经日报
责任编辑：Techoo-3
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