公司的主要竞争优势_网易财经
公司的主要竞争优势
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一、差异化发展战略优势公司自 2000 年开始，发展战略上从单一的国内业务发展转变为国内业务与国外业务并举，即以国际化业务合作为切入点，通过学习和创新，全面提升公司的产业发展基础，进而以更高层次发展国内业务。公司通过多年的国际化业务合作，业已形成了与战略发展相匹配的产业基础优势。这主要表现在：其一，借鉴和吸收了国际知名品牌商在研发、品牌运营、生产质量管理等方面先进的理念和模式；其二，确立了“研发带动公司发展”的思路，公司技术研发中心被认定为皮鞋行业第一批“国家认定企业技术中心”，在款式品种的研发设计以及新材料、新工艺研发等方面具有较强的自主研发能力；其三，在加工生产体系管控、产品质量体系管控、信息系统管理等方面的管理水平全面提升。在此基础上，公司国外市场ODM 业务进一步深化发展；国内市场业务，则占据产业链高端发展。二、技术创新及研发优势公司技术研发中心被认定为皮鞋行业第一批“国家认定企业技术中心”；公司每年研发设计的新款式品种达上万个，2010年内销业务有3400多个新款式品种推向市场；公司在国际化业务合作过程中，除了款式品种的研发设计能力不断提高外，在新材料、新技术应用等方面也积累了较多研发成果。截至目前，公司拥有国家发明专利4项、实用新型专利46项。
另外，公司遵循“研发一代、储备一代、应用一代”的理念，储备了大量研究成果。由于欧美发达国家消费理念相对超前，国际知名品牌商在皮鞋健康、环保等方面要求较高，因此公司在该领域积累了较多的研发成果。虽然部分研究成果超前于国内市场的现实需求，无法进行产业化生产，但随着国内消费升级、包括健康、环保等消费理念和消费需求的逐步增强，公司凭借研发储备方面的显著优势将获得较大的发展机遇。三、产业链整合优势公司具有较强整合行业内优势资源的能力，通过对行业内的产能和渠道资源进行整合，解决了产能弹性问题并迅速扩大了市场份额：①充分利用行业内丰富的生产资源，将自有品牌产品的生产外包给国内优秀的委托加工厂商，有效解决了产能弹性的问题；②公司创新发展了特许加盟业务模式，由加盟商直接向公司指定的第三方生产厂商采购公司自有品牌的产品，公司则按其采购量收取加盟费，该过程仅占用公司少量资金，充分利用了加盟商的资金和销售力量，实现了低成本和低风险的市场扩张。
本文来源：网易财经
责任编辑：王晓易_NE0011
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企业的竞争优势在哪
一、基本面分析的是什么？宏观、行业、企业、财务、证券 ...?　　 巴菲特：' 在投资中，我们把自己看成是企业分析师，而不是市场分析师，也不是宏观经济分析师，甚至也不是证券分析师。……最终，我们的经济命运将取决于我们所拥有的企业的经济命运，无论我们的所有权是部分的还是全部的。'　　 ' 投资人必须了解一些公司，包括一些产业，否则就根本没有所谓的长期投资策略。'　　 ' 对于投资来说，关键不是某个产业对社会的影响力有多大，或者这个产业将会增长多少，而是要确定任何一家选定的企业的竞争优势，而且更重要的是确定这种优势的持续性。那些所提供的产品或服务具有强大的竞争优势的企业能为投资者带来满意的回报。'　　 ' 我们的重点在于试图寻找那些在通常情况下未来 10 年、15 年或者 20 年后的企业经营情况是可以预测的企业。'　　 二、 企业竞争优势的专家解读（巴菲特与波特）　　 巴菲特：' 我们的投资仍然是集中于很少几只股票，而且在概念上非常简单：真正伟大的投资理念常常用简单的一句话就能概括。我们喜欢一个具有持续竞争优势并且由一群既能干又全心全意为股东服务的人来管理的企业。当发现具备这些特征的企业而且我们又能以合理的价格购买时，我们几乎不可能出错 '。　　 巴菲特：' 我对波特非常了解，我很明白我们的想法是相似的。他在书中写道，长期的可持续竞争优势是任何企业经营的核心，而这一点我们所想的完全相同。这正是投资的关键所在。'　　 波特在其著名的《竞争优势》中指出：' 竞争优势有两种基本形式：成本领先和差异化。任何一个业绩优异的企业都具备其中之一或同时具备两种优势，即超凡的获利能力从逻辑上说只能来自于低成本和差异化中的高定价。'　　 一般来说，成本优势主要体现在三个方面：（1）提供与竞争对手具有相同顾客价值的产品，但在生产成本上明显低于竞争对手；（2）提供与竞争对手具有相似顾客价值的产品，但企业的相对成本优势大于它与竞争对手之间的价格差异，由此可以同时增加顾客价值和自身利润；（3）提供在顾客价值上与竞争对手有差异的产品，产品的顾客价值和生产成本都低于竞争对手，但成本差异超过顾客价值差异，公司通过重新定义产品而获得竞争优势。典型的成本优势厂商通过生产销售标准的产品并且极力强调从一切来源中获取规模经济或绝对成本优势。　　 当一个企业能够为顾客提供一些独特的、对于顾客来说其价值不仅是价格低廉的产品或服务时，这个企业就具有了区别于其竞争对手的差异性。这种差异性可使企业控制产品溢价，为企业赢得顾客忠诚，使企业在一定的市场价格水平下出售更多的产品或服务，或者能够以更高的价格出售相同数量的产品或服务从而获取溢价收益。　　 竞争优势的核心是差异化，除非企业经营差异化的来源始终对其顾客具有价值而且不易被竞争对手模仿，否则它就不可能长期产生溢价。因此企业必须找到受到各种壁垒防护而不为竞争对手模仿的持久的独特性来源。　　 巴菲特将这种差异化竞争优势称为 ' 经济特许权 '；企业持续竞争优势是在较长的一段时间内，在竞争者所有的仿制能力均尝试之后，企业仍能保持的竞争优势。竞争优势是否能够持续以及持续多长时间，取决于企业的竞争优势 ' 壁垒 '（波特语）。巴菲特将竞争优势壁垒称为 ' 护城河 '。　　 三、巴菲特为我们展现的价值链条是什么？投资者在实践中该如何全面理解特许权和护城河理论？　　 根据巴菲特的分析，经济社会可分为一小撮 ' 特许权 ' 企业和众多的商品公司，这些商品公司大部分并不值得购买。他把 ' 特许权 ' 企业定义为，某个提供产品或服务的公司，这家公司必须：（1）产品或服务是顾客需要或者希望得到的；（2）其产品或服务没有类似的替代品；（3）其产品或服务自由定价。这些特点使得一家 ' 特许权 ' 企业可以定期提高其产品或服务的价格，而不必担心丢失市场份额或降低销售量 . 与特许企业相反，一家商品公司提供的产品与其竞争对手的产品并无本质上的不同，因此它们只能在价格上进行竞争—当然这种竞争会严重减少其利润。一家商品公司要获得利润，最可靠的方法是降低成本，使自身成为一个低成本公司。　　 ' 特许企业可以承受住经营失误。不称职的经理人可能会减少一家特许企业的利润，但是他不会给企业带来致命的伤害。'　　 特许企业的一个主要缺陷就在于它们的价值不能长久。特许企业的成功不可避免地会吸引其它企业，随之而来的是竞争，替代产品很快会生产出来，产品间的差异会缩小。在竞争时期，特许企业会逐渐蜕化成巴菲特所说的 ' 虚弱的特许企业 '，然后进一步蜕化成 ' 强大的公司。' 最后，这家曾一度辉煌的特许企业就会变成一家商品公司。　　 随着一切的发生，出色管理和价值的重要性也成指数级增长。一家特许企业在管理不称职的时侯仍然可以生存下去，而一家商品公司却不能。　　 巴菲特：' 考察企业的持久性，我认为最重要的事情是看一个企业的竞争能力。我喜欢的企业是那种具有持久生存能力和强大竞争优势的企业。就像一个坚固的城堡，四周被宽大的护城河包围，河里还有凶猛的鳄鱼。'　　 经济护城河（Economic Moat ) 这个概念是沃伦 . 巴菲特最先提出来的，意指企业抵御竞争对手对其攻击的可持续竞争优势 -- 如同保护城堡的护城河。经济护城河是企业能常年保持竞争优势的结构性特征，是其竞争对手难以复制的品质。 ( 摘自《巴菲特的护城河》，帕特 . 多尔西著）　　 《巴菲特的护城河》为我们发现拥有长期资本报酬率高的公司，提供了一套合理的架构。帕特 . 多尔西为我们诠释了在选股时，如何寻找持久的竞争优势。在进行长期投资时，有四大竞争优势来源尤其重要：无形资产、转换成本、网络效应和成本优势。这也是我们在股市中长期制胜的法宝。（路易斯 . 辛普森）　　 巴菲特为我们展现的价值链条是：美丽的城堡为投资者创造着较高的即时资本回报 -- 城堡下的护城河构建了企业的长久竞争力 -- 长久的竞争力带来了 ' 可预期的经济前景 ' 和 ' 令人垂涎三尺的事业 '-- 投资者的财富因投资这家公司而得到持久并令人满意的增长。我们甚至可以说，在这个价值链条中，最重要的就是护城河环节。没有这个环节，整个链条就是脆弱的、容易断裂的 ; 对于一个长线投资人来说，就是充满风险的、没有意义的。-- 摘自《奥之雾》　　 四、核心竞争力与经济特许权的概念是一致的吗？　　 1990 年，美国著名管理学者加里 · 哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力（Core Competence）模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。　　他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。　　企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。　　 核心竞争力理论认为从长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以低成本、并以超过对手的速度构建核心竞争力。核心竞争力能够造就料想不到的产品。企业核心竞争力的识别标准有四个：　　 1. 价值性。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。　　 2. 稀缺性。这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。　　 3. 不可替代性。竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。　　 4. 难以模仿性。核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。　　 五、国内外专家、学者对持续竞争优势的研究结论　　 Hofer 和 Schendel ( 1978 ) 将持续竞争优势定义为企业特有的 , 针对竞争对手发掘的 , 能给企业带来持续的超越竞争对手的能力。企业持续竞争优势既可以是内生的 , 由内部核心能力决定 ; 也可以是外生的 , 由外部环境条件赋予 , 因而它是企业系统化的综合能力 , 具有持久的生命力。　　 刘建伟 , 张正堂 ( 2003 ) 进一步概括可持续竞争优势的两大特征 : 一是' 动态性', 即可持续竞争优势不是宿命论 , 不可能因为运气或拥有某项秘诀而一劳永逸地获得竞争优势 , 无论在什么结构的市场上 ( 完全竞争、垄断竞争、寡头垄断、垄断 ) , 竞争优势都是暂时的 , 有条件的。只有不断创造新的条件才能维持竞争优势 , 或者以新的竞争优势替代旧的竞争优势 , 自我更新、自我超越才能实现可持续的竞争优势 ; 二是' 连续性', 即绝对的竞争优势是由相对的竞争优势组成的 ; 长期的优势是由短期的优势组成的 , 可持续竞争优势是由一系列不间断的、甚至是一些小的和不重要的、短期的竞争优势积累而成的。　　
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企业的核心竞争优势有哪些?
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核心竞争力判别标准 　　 　　核心竞争力由四种标准组成，这些标准被用来判别哪些资源和能力是核心竞争力。战略能力也被认为是核心竞争力，四种战略能力是指有价值的能力、稀有的能力、难于模仿的能力及不可替代的能力。因此它们也是企业相对于竞争对手竞争优势的来源。不能满足这四种标准的能力就不是核心竞争力。每一种核心竞争力都是能力，但并非每一种能力都是核心竞争力。在实际操作中，一种能力要想成为核心竞争力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”。 　　只有在企业的能力无法被竞争对手抄袭、模仿的情况下，企业才能形成持久性的竞争优势。在某个时间段内，企业可能会通过利用有价值的、稀有的然而可模仿的能力获取竞争优势。在这种情况下，竞争优势持续的时间长短能衡量竞争对手模仿产品、服务和过程的速度。只有通过将这四种标准结合起来，企业的能力才能够具有一种潜力，这种潜力可为企业创造一种持久性的竞争优势。 　　 　　有价值的能力 　　有价值的能力是指那些能为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力。有价值的能力促使企业形成并执行战略，从而为特定的客户创造价值。例如：沃尔玛公司最初依赖它的配送能力，它通过以低价提供很宽泛的名牌产品选择范围而开始了它的业务，沃尔玛改变了消费者们对价值的思考方式，让他们知道他们不用再付出许多零售商所要求的价格。 　　 　　稀有能力 　　稀有能力是指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。在评估这个标准时，我们总是想找到这个问题的答案，即“有多少竞争对手拥有这种有价值的能力”。如果一种能力被许多竞争对手所拥有，对于他们的任意一个，都不太可能会产生竞争优势。相反，有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共同能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。比如：戴尔公司的直销商业模型使它比竞争对手更有效率，也使得它的增长率高于同行业的水平。因此，戴尔用来塑造并发展商业模型的能力是稀有的。 难于模仿的能力 　　难于模仿的能力是其他企业不能轻易建立起来的能力。有一种或三种混合因素有可能产生难于模仿的能力。不可替代的能力 　　不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。它是能力成为竞争优势来源的最后一个条件，“就是一定要不具备战略对等的资源，虽然这些资源本身并不是稀有的，也不是不可以模仿的。”
资本运作能力、市场营销能力。但本质是相同的，是竞争力中那些最核心的，即核心竞争力是企业通过企业外部环境和内部资源有机融合来获取竞争优势、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势核心竞争优势的具体形式因企业的不同而异，企业的研究开发能力、生产制造能力、人才优势、商业模式等都可能成为核心竞争优势
人才，产（商）品，市场。
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&&&母婴/教育企业核心竞争力包括哪些方面？听语音1234
百度经验:jingyan.baidu.com美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力（CoreCompetence）概念，他们认为，“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。核心竞争力是企业综合实力的集中体现，也是强势社会经济组织追逐的目标。在形形色色的管理理论中，“核心竞争力”在中国可能是知名度最高的。然而，要讨论“核心竞争力”的问题，最好先厘定这个问题：到底什么是“核心竞争力”？百度经验:jingyan.baidu.com君不见，国外500强大企业的名次年年都发生变化，有些企业从中消失了，又有一些企业挤了进去。企业家也是这样，有些企业家沉下去了，又有些企业家浮了上来。为什么大家对核心竞争力如此狂热？原因很简单，因为在大家心中，核心竞争力太厉害，对企业太实用，所以大家对它产生了崇拜心态。至于究竟如何构建核心竞争力，很多企业家却没有兴趣关注。中国企业，特别是中小企业怎样做到持续发展，构建自己的核心竞争力呢？谭老师总结了构建企业核心竞争力的六点要素，百度经验:jingyan.baidu.com11、正确把握商机导致核心竞争力丧失的常见原因是相信什么赚钱做什么，四处寻求商机，盲目追逐热门产业、热点地区，如房地产热、娱乐城热、边贸热、海南热、淡水热……套死了多少企业，套牢了多少资金。据不完全统计，年那波房地产开发热，仅在海南一地就套死了来自全国各地的上千亿资金，留下了大量的闲置地皮、烂危楼和惨痛的教训。投资的扩张不仅不能“寻热”，恰恰相反，愈是面对热点地区，热门产业，愈要冷静审慎。运用自身专长与把握外部商机相比何者更重要？当然是前者。商机并不一定都属于自己。只有当商机与自己的核心专长碰巧吻合时，那才属于自己。比如越南摩托车市场需求大，这对嘉陵、力帆是商机，对塞格、万达未必是；那里的彩电刚刚开始普及，需要大量小屏幕彩电，这对TCL是商机，对招商局未见得是。22、客户价值创造企业不能为客户创造价值，企业也就没有存在的价值。员工发展、股东回报都是空谈。因此，企业的所有努力，都必须着眼于客户价值的创造。企业在打造核心竞争力时，也必须以客户价值创造为导向。企业持续发展的关键是客户价值的持续创造力，而不是消灭竞争对手。如果企业总是以打败竞争对手作为自己的行动目标，企业就会浮躁，就会剑走偏锋，企业不仅不会形成核心竞争力，甚至连基本的生存能力都会失去。33、培育学习型组织通过建立相当规模、相对稳定、具有多学科知识、多方面实践能力和创新能力的技术与管理有机融合的合理人才队伍，可以最大限度地开发所有人员的智力资源，调动他们的工作主动性和创造精神，同时企业及其员工必须具备适应动态变化的学习能力，形成和培育学习型组织，为企业提升核心竞争力夯实持续的人才和知识基础。还要加强企业组织管理和技术创新的能力——加强企业组织管理的能力，建立及时、高效、优秀的管理体系；通过强化技术创新能力，提升技术创新、技术嫁接和自主创新等能力，形成企业自身的技术核心竞争优势。44、取得行业技术标准话语权随着标准时代的到来，发达国家纷纷从技术时代进入标准时代，从技术战略发展到标准战略，这也就是国际上跨国公司积极参与和设法控制国际技术标准制定权的原因。如果以企业的技术为基础，形成了国家或行业的技术标准，甚至国际标准，谁要进入这个行业，就必须应用这个技术标准。显然，这个具有本企业核心技术的标准，将使企业在该行业中处于不易超越的领先地位和巨大优势，并通过市场的拓展很快地收回技术研发成本，牢牢地掌控专业技术发展和标准制定的主导权。企业时刻处在市场的第一线，既是市场的主体，又是创新的主体，也是标准化工作的主体。作为标准化活动主体的企业，一定要充分发挥自身的技术优势，积极推进标准化工作与科技创新活动的紧密结合，迅速将创新成果（专利）融入标准，实现研发与标准同步，然后逐步取得行业标准、国家标准甚至国际标准的话语权，努力实施标准化战略，不断提升企业的核心竞争力。55、目不斜视，审慎对待多元化导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。比如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张，迅速涉及数十种不相关行业，俨然成了当地的“综合产业局”和“第二经委”，结果濒临破产的边缘……成功企业大都恪守两个字：专注，或叫“目不斜视”。全球500强的大多数企业是走专业化道路发展起来，以一业为主并在一业称雄的行业领袖、行业巨人。即使极少数多元化企业如GE，也是靠走专业化发迹的（一个灯泡厂做了几十年），如今也只在少数几个行业保持优势。当然，审慎对待多元化并不等于一概排斥多元化，限于篇幅，不再赘述。66、根据企业的不同发展阶段培养核心竞争力在初始阶段，企业的核心竞争力必须能够保证企业的生存和获得一定的利润；在成长阶段，企业的任务是积累实力，一是要掌握核心技术，形成技术优势，二是要修炼内功，建立有凝聚力的企业文化；在已经成为一个大企业之后，我想，核心竞争力的关键就是创新。END百度经验:jingyan.baidu.com最后，谭老师提醒各位企业管理者需要注意的是：企业核心竞争力的提升是一个长期、动态的过程，不可能一蹴而就，也不可能一劳永逸，需要企业持续的学习和创新。笔者希望管理者都能重视企业核心竞争力建设，搞好企业核心竞争力建设！经验内容仅供参考，如果您需解决具体问题(尤其法律、医学等领域)，建议您详细咨询相关领域专业人士。投票(0)已投票(0)有得(0)我有疑问(0)◆◆说说为什么给这篇经验投票吧！我为什么投票...你还可以输入500字◆◆只有签约作者及以上等级才可发有得&你还可以输入1000字◆◆如对这篇经验有疑问，可反馈给作者，经验作者会尽力为您解决！你还可以输入500字相关经验00000热门杂志第1期作文书写技巧931次分享第12期祝你好“孕”458次分享第1期当我们有了孩子335次分享第1期新学期 新气象168次分享第1期孕妇饮食指导539次分享◆请扫描分享到朋友圈