本文由授权创业邦（微信搜索：）发布，转载请注明作者和来源有一句话：我们喜欢简单，因为上帝创造宇宙的时候，他定下来的规则也非常简单。很多物理学家说我们发现宇宙的规律是很简单的，既然宇宙的规律都这么简单，我们为什么要把很多事情搞复杂化？为什么说是站在上帝身边的人？一是我想奉承一下产品经理，另外一点是觉得大家很像上帝。上帝是一个什么样的人？上帝是一个建立了简单的规则，然后让这个世界演化的人。我这里想表达的是，产品经理和上帝一样，也会俯瞰芸芸众生，知道他们的欲望，给他们制定一些规则，让他们按照这个规则运转。当你做到了这一点，你就会像上帝一样的，你会有上帝的成就感。一、产品规则越简单越好 第一，你要了解他们的欲望，通过你的产品去满足他们。并且他们在使用的过程里是按照你的预期来的，你知道他们会怎么样自己演化，你在旁边看热闹就行了。 对于用户，每一个人千万不要说对我们的用户很了解。要做到这一点，你必须要像上帝一样，知道用户的心理，并且知道用一个什么样的规则引导他。为什么这么说呢？规则是很简单的，只有简单的规则才可以演化出一个非常复杂的事件出来。很多人做产品，一开始就做一个复杂的规则，最后没有任何演化的空间。我们看到很多的产品，像Twitter之类的产品都非常简单，它的规则简单到你们都瞧不起它，但是这样的东西是最有生命力的。如果谁一上来，就给我一个产品计划的逻辑，我要花一个小时才能看懂，那一定不是一个好的产品。我们要让用户保持饥饿，让他们保持愚蠢。
看起来是在嘲弄用户，对吗？但是如果你在做一个产品，你没有这种信心说把握住了用户的需求，你没有办法控制用户每一步所要做的方向，你就控制不住这个产品，这个产品就已经在失控之中了。作为产品经理，自身要保持饥渴，保持一个觉得自己很无知的状态。但是对我们的用户来说，我们要想办法让他们知道他们的饥渴在哪里。第二，我们要满足他们的贪嗔痴。 贪、嗔、痴是什么？佛教说人的本性是贪嗔痴，佛认为所有的人是瞎子，是无名的，那么睁开了眼的人就看到了光明的人，觉悟了的人就叫佛。普通的人，他认为有三个基本的约束力，使得人不是佛，而是普通的人，就是贪嗔痴。贪是贪婪，嗔是嫉妒，痴是执着。 （微信昨晚推出新功能） 我们要洞察这一点，是因为我们的产品要对用户产生黏性，就是让用户对你的产品产生贪，产生嗔，产生痴。给大家各种钻，钻体现了什么心理？其实都体现了人性的这几个弱点：各种黄钻、绿钻，他会贪，他要升级；他会嗔，他会跟人比较，说你的钻比我的等级高，所以我也要升上去；他会痴，觉得我一定要把所有的钻给收齐。我们这里不是说所有的东西都要去做钻之类的东西，即使是一个体验好的产品，就像苹果的手机，它同样会对用户产生这样的吸引力，因为这是人性本身的一个共同的弱点。所以当我们在做一个产品的时候，我们在研究人性，而不是在研究一个产品的逻辑。
什么是产品体验？ 总结一个字的话，产品体验就是&爽&，两个字是&好玩&
。如果我们问用户为什么喜欢用微信？没有一个人会说它可以帮我省钱，或者是帮我很方便地发短信。他们会告诉你这个东西挺好玩的，或者用起来挺爽的。这个会超出你的预期，你们会觉得我们本来是做一个功能，做一个通讯工具，但是用户不是这么看的。用户看的重点和你看到的是不一样的。我们做产品要找到用户心理诉求的本质，这个本质是什么？我们可以简化一下，比如对微博来说，用户上微博的原因是为了炫耀，是因为害怕孤独，不是利群而离群，是用它有追感。前面大家可能明白，后面这个&有追感&会比较难理解。很少有人能做到这一点，你写一句话的时候，你脑袋里面想到哪些听众会看到，你会为他们写东西，你会构筑一个自己的形象，你会想我写了这句话以后，别人看了我的形象是不是又朝我想要的方向变了一点。你会看到一个人爱上你了，或者给你发私信了，你很在意。实际上微博是一个构筑另一个自我的地方。就像我们平时在生活里面，通过各种行为来构建一个自我一样的，或者是自我形象。那里爆出来很多人心的缺陷在里面，一个内心强大的人是不需要写微博的。如果做微博的人对于用户为什么写微博的心理不能够分析得很透彻，那我们就是在一个很肤浅的层面做产品。因此，微博是一个很有意思的主题，我们自己写微博的时候，你观察一下自己的动静也发现挺有意思的。为什么做不到自言自语？一旦有人群的地方就不是自言自语了。第三，群体的含义是很难预测的，因为没有人知道这个群体性是从哪儿来的。 关于群体反映，我们应该去试验而不是去策划，因为我们做产品就是一个群体反映的引发器，群体会有群体的运作规律。为什么我们要说群体，要说这个东西？因为这个和我们的产品相关。我们的产品是什么？我们只要找几十号人开发一个东西，然后我们会给几千万、几亿人来用。这些用户是一个群体，而不是一只蜜蜂，不是一个人。在很多年以前我们写软件的时候，我们是针对一个客户来写，这个客户要什么，我就给他做什么。但现在不是，现在你的客户是谁？你的客户是一群蜜蜂，不是单个的蜜蜂。你决定一个单个个体的需要，不代表群体的需要。如果有人告诉我，我们做了一个产品规划，把半年或者一年未来的版本都计划好了，那一定是在扯淡。互联网产品不存在我们能做一个计划，做到半年或者一年之后，我们要做什么。而且经验好了，就放在这里。三个月都做不到，更不要说一年以后的计划。同样的东西，如果有一个产品经理很信誓旦旦的跟我说，我们做这一个东西，一定会在用户里面产生一个什么样的效果，多半也是不可信的，因为群体的效应是很难预料的。你很难预料往群体里放一个产品之后，它们自己滚动会形成一个什么样的东西。产品规则越简单，越能让群体形成自发的互动。 你想想，如果你把一个复杂的规则放到一起，用户反而不知道怎么样用这个规则互动起来。只有简单的规则，用户群才能很好的互动。但并不是说你规则简单，就一定会传染开。越简单越好，这里面存在一个引导的问题。我们要做的工作是在群体里做一个加速器、催化剂，而不是把这一块钉死了之后，用户进来以后，只能怎么样，一步一步的走。二、如何做产品定位和个性化很多时候产品经理做了一个功能，而不是做一个定位。我把它总结以后， 功能是做需求，定位是做一种心理诉求，也就是说定位是更底层的一些心理供给。通常来说我们做软件，一个网页，此版本功能更新，1、2、3、4、5，然后尽可能把一些技术指标罗列在上面，告诉用户我们这个性能又增强了，格式又多了，下载的速度又从每秒钟多少K提升到多少K了。我们总是把用户当作技术专家、机器人看待，但是用户要的不是这个东西。所以在我们的产品里面，我们一直要坚持的一个原则是&&尽可能不要把技术指标暴露给用户，我们会禁止显示正在下载，每秒钟多少K的这些数字，&下载&两个字样尽可能不显示。
（微信昨晚推出新功能） 同样的，我们在做更新的时候，为什么要做一个新功能介绍？用户真的对你的功能、特性感兴趣吗？虽然这是大家的日常工作，但用户不需要。用户要的不是了解你的参数、特性、技术指标这些东西，用户要的是你给他提供了什么新的体验。有的时候，我们程序里面肯定是有bug的。当我们产品做得很好的时候，我就容忍这种bug。有bug也是人性的体现，否则的话，测试无法通过，作用发挥不了。我们引用老乔的一句话：产品是技术和艺术的结合，或者产品是技术和人文的结合，都可以这样说。这一句话说得非常容易，但是你怎么样在你的产品里去包含这种人文或者艺术的成分？这是挺不容易的。因此，这对于一个产品经理来说，需要提高自身修养的一个方向，在技术之外的人文方面有一些自己的认识。 这里再提供一个观点： 我们只做一件事情，一个产品只能有一个定位，或者有一个主线功能。我们经常会想到我们要做一个东西，这个东西会提供两个功能服务给用户，然后我们就在屏幕上放两个按钮，这个按钮是A，这个按钮是B，我们甚至已经预估到了第一个按钮会有60%的人点，第二个会有40%的人点。这样的界面，我相信在我们的产品里面非常多，但这是不好的。对于一个windows页面或者一个客户端的页面，我们尽可能在一个界面里只有一个主要的按钮，这个按钮非常显眼。用户到这里基本上不用思考，点这个按钮就行了。如果一个界面里面并排着两个或者更多的按钮，这说明有问题。从这个角度来说，大家可以回去检查一下我们有多少的界面里并排着有两个以上按钮的，这都是有问题的。这意味着这个界面以后有一个分叉路口，用户需要思考才知道他下一步该做什么，我们没有给他任何暗示，就是这样子。我们会经常问自己一个问题，如果你这个版本做了10个功能的替换，你想一下10个功能都上线以后，它们各自对用户带来的帮助有多大？如果你真的想这个问题，你会发现其实你做其中两个功能就够了。你做其它8个功能的同时，让他们放假去旅游真的会更好一些，也就是说我们做了很多事情是浪费了，这里就提到了一个&基架&的重要性。做开发的同志都知道，我们加的东西越多，将来维护的麻烦就越大，而且你还去不掉，哪怕只有很少的用户在用，你就去不掉，这挺可怕的。所以有的时候，我们的产品经理经常是在做坏事，不是做好事，因为他拼命引入新的功能进来，后面反正又不用自己写代码就不管，就把开发的累死了。运维的也很累，因为东西越来越多以后，带来的问题也越来越多。后来我对待我们的产品经理，方法很简单，我对你所有的提议不说&不&，一般是不会错的，因为这个错的概率只有0.01%，0.1%那么大。但是如果我任何一次说&可以&，错的概率非常大，往往超过80%可能是错的。单从概率上来说，真的是这么一回事情。因为我们要冒出一个想法来，太容易了；但是我们要知道这个东西是一个正确的想法，就太难了。我们开一下午头脑风暴的会议就可以冒出无数的想法。三、的产品思路&&傻瓜心态当我们研究不到用户需求时，我们就会说只要让我们自己用得爽，这个是比较容易做到的一点。怎么样让用户用得爽呢？如果光凭一些体验的话，其实是有一个比较简单的方法： 把自己当作一个傻瓜来用产品。把自己当作傻瓜，这个挺难的。据我所知，乔布斯也是用这个方法，而且他这方面的功力特别强，他能瞬间把自己变成一个傻瓜。我就不行，我要经过5-10分钟的酝酿才能进入到这个状况，这是非常难的一个功力。我观察公司里面有一个人也很厉害，就是Pony（
），他大概能在1分钟的时间内酝酿成功。但是我发现我们的产品经理经常花了3天还达不到一个傻瓜的状态，所以他们总是太专家了。你要知道我们有上亿的用户，他没有这么多的背景，他们用这个东西只是第一眼的感觉或者用一次，一、两分钟的体验就决定了。什么是一个&傻瓜化&的过程？把你自己当傻瓜的过程是说你要放下你脑袋里面所有装下的事。
这个时候你就想你就是一个初级、什么都不懂的用户，使用这个产品，这个非常难做到。如果做不到，你就拉一个用户过来，你看着他用。当我们进入到一个很傻瓜的状态，进入到这里的时候，你会问自己问题，我现在干什么？我为什么要进来？我进来想完成什么？有时候我们做了很多东西，对用户来说不是他需要的，我们完全做偏了。如果你能够真的让自己进入一个初级用户的状态，并且进来感受一下，你能感受到那种初级用户的心态，你就能看到这里面的问题所在。四、多感知一些趋势能够到的人，我相信大家的逻辑、推理能力都很强。但很多时候逻辑、推理不能够解决问题。这个时候我们应该多调查一些用户或者感知一些趋势。这个趋势怎么感知？使他感受趋势才是最重要的，因为用户只能够对过去的事情产生认知，未来的东西才是趋势，你怎么知道下一阶段会流行什么样的潮流，那才是最重要的。我们怎么了解这个趋势是什么？有很多方法，很多人分析数据，很多人通过别的方法。分析数据当然很重要，但你的分析方法很容易出错，以至于得出一些错误的结论。最后，你还振振有词说我是从数据里面分析出来的，这样更加可怕一些。感知趋势是来自于我们的各种渠道，包括生活中的各种渠道，或者微博上的各种渠道。我自己的个人喜好，我会看一些论坛或者微博这样的东西，去看这些离我很远的用户，他们在什么样的氛围、什么样的场景里面用我们的产品。用户是很懒惰的，我们要针对这些懒惰的人来做设计。 因为懒人他不喜欢去学习，也不想多花一分钟先去了解一下。就像我们之前说的，如果你的产品需要有一个弹出来的提示来告诉用户该怎么做，那你就失败了，因为用户连一个提示都不愿意去看。五、4种产品思维打造一个产品第一，用完就走。 用完就走，其实是Google的一个哲学，但是我们很多产品的考核指标是用户在这里停留的时长有多少。这是一个选择，你是选择给用户自由一些，还是把他拉到这里。我们的选择是用完就走，而不是一定要让他黏在这里，因为他下次还会回来。我们也要鼓励一种插件化的思路，这个看起来很技术化，但是对插件的架构也是这样子的。如果是插件化的，核心的技术规则就要非常简单，而不是一开始就做一个很复杂的产品出来。好的技术人员都会有这种思维，我觉得好的产品也应该有这种思维。很多产品设计一开始就用拉动手段，这是不好的。为什么不好呢？因为一个产品之初是要去检验有没有生命力，你刚做出来就通过拉动手段，拉动了100万用户进来，你就把一个没有生命力的场景装得像有生命力一样的，最后误导了大家，后期又投入了很多精力、财力继续做。而且你会把那些事实又掩盖了，本来做得不好的人都以为这样是挺对的。所以当我们做了第一版出来的时候，这个时候应该做的事情是放一部分用户进来，比如10万用户，看看这10万用户能不能产生一个自然的增长，是不是会有一些用户口碑、有些用户示范的传播。这个才是体现你这个产品是不是好产品，是否有生命力的一个表征。第二，打通、整合，这是大公司经常喜欢提的一个东西。 如果我们不能在一个点上把两个普通的产品整合起来，并不会让它加分，可能是减分的。这里鼓励的是我们在某一个点上取得突破，用户会因为这一个亮点而来用，而不是说你有两个、三个平庸的点来用，这个没有意义。第三，不把跟随当做一种策略。 我举过一个例子，在和微信竞争对手的竞争里，竞争对手做了一个涂鸦功能，这个时候我们该不该做？当你面对这样的情况时，会怎么选择？我的观点是：要尽可能站得比别人更高一些，而不是把跟随当作一种策略。所谓站得更高一些，就是不要在乎这种一时的得失，这个功能再好，但它不是一个扭转战局的决定性东西，那我宁愿不去做它也没有关系。我可以去想新的办法来做，否则的话你在气势上就会输给别人。当然，最后你要承认它是一个好功能，但是我们不做它。我们同时通过一些别的方式做更好的东西。如我们首先做了导入技能，对方就很被动，他们不知道该做还是不做。第四，任何规划都跟不上变化。 一个产品如果有半年或者一年的规划，那可能是有问题的。如果你跟我说，下一个版本能做什么？我会告诉你我不知道，因为下一个版本我可能知道，但是下下个版本我真的不知道。我从来不做超过一个版本的规划。那你会很奇怪，这样做不会忘掉吗？我们会把一些可能忘掉的东西都砍掉，每做一个事情我们会很保守。从头一个版本到现在看起来，我会认为从结果来看这个版本规划的非常有序，但其实它是没有规划的。没有规划很重要的一个原因是，这个市场变化实在是太快了，你的任何规划都是跟不上这种变化的。
我们好几个功能点都起了转折性的作用，但是这个转折性作用点都是在做之前一个星期左右的时间才做出来的。这经常给人一个感受：三个月的时间是充满危机感的。你必须在这三个月的时间里面去积累这种感知，到了三个月之后你会说，我经过这三个月的积累我有什么想法，那个时候做出决定才是比较好的。
什么是活跃用户？尽可能给自己的产品定一个严格的标准。 微信没有引入状态等，这点包括很多公司内部的同事都在经常问我们，这是不是用户需求，当然是用户需求。为什么不做？因为我们觉得不能用户要什么就给他什么，要变个花样给他，用户要的不一定是对的。这种需求挺多的，但是我想表达的是如果我们针对需求一个人去满足，你可能获取了这部分用户，但是得罪了另外一部分用户。我自己就挺不喜欢把我的已读状态暴露给别人，你想这样的话，如果你的上级找你，你看了然后你又不回，就很麻烦。我们要给人撒谎的机会，我们说人性是什么？给他撒谎的机会，说我没有看到。你看短信不太准确，我们经常会说，你那个短信丢了，我们没有看到。如果我们把人都像机器一样约束起来不一定是好事。所以这也是一种态度。其实这是考验产品经理水准的东西，因为我满足需求很容易，但是你怎么找到理由拒绝它，或者说找到什么方式实现它，这个非常难。 最后，我所说的都是错的。这是我在微博里面的签名。这个是为了告诉大家，我今天说的大家不要当作一个正确的东西，事实上只是一家之言，大家可以想办法找到证据推翻它。因为教条是没有意义的，我平时也不大喜欢到处分享东西，因为分享的效果不一定是最好的。相反每个人自己体会到的东西才是自己的，就像我们要解释&什么是光&这个问题。如果一个人生下来就是瞎子，你跟他解释一辈子什么是光，他也不会知道。除非他睁开眼睛看了一次，不用解释他也知道了。否则什么是光这个问题，对于一个瞎子而言是解释不清楚的，不管你用多少的语言都解释不清楚。我觉得对于产品的思考和体验也是这样子的。
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来源：新芽NewSeed
作者： 李志刚 王宇寒
　　2009年，五星电器完全出售给了美国的百思买。五星控股董事长汪建国及以徐伟宏为代表的几位旧部，决定做母婴连锁，取名孩子王。孩子王的第一家店，他们租在南京河西建邺万达广场，面积6000平方米。这时候，中国的母婴连锁店以乐友、丽家宝贝为代表，主力门店是数百平方米，开设在百货商场或者是路边。与此同时，以红孩子为代表的母婴类垂直电商也在蚕食线下母婴连锁店的份额。越来越多的人认为，中国零售的未来是属于线上的。这一年，也是淘宝天猫“双11”第一年。往后几年，这个人为制造的购物节，将如火如荼席卷中国，每年交易额纪录疯狂刷新，让传统零售行业瞠目结舌。孩子王的团队却要在线下开一个6000平方米的母婴店。零售关键要素有三个：
　　客流量、客单价、成本孩子王想逆势而为，是愚公移山？或者螳臂当车？
　　从客单价这个维度来看，三千平方米以上的自营业态，一种是以苏宁为代表的家电连锁，一种是以沃尔玛为代表的大型超市，前者客单价两三千元，后者客单价五六十元，孩子王客单价200元左右。苏宁客单价高流量低，沃尔玛客单价低流量高。母婴连锁客单价居中，流量也居中，700万人口的南京市一年新生儿6万多，这么大的地理面积上，平摊到一家店面的流量是不够的。所以一两百平米的母婴小店是合理存在，成本低，不行就关了重新开。搞个几千平方米的，一年租金都要几百万元，怎么可能？不是没人干，而是干的人全死了。01零售资产＝用户 1998年，汪建国做五星电器，2009年将公司以4亿美元的价格卖给了百思买。这时候，正是中国大型连锁店的黄金时代，2004年以后，国美、苏宁相继上市，拿到资金之后快速扩张、跑马圈地，同时利用资本并购，国美先后并购了大中、永乐。国美创始人黄光裕在2004年、2005年连续两年成为胡润百富榜的中国首富。
　　01、汪建国急流勇退
　　做五星电器时，汪建国到新加坡读商学院，老师在课堂上问：产业周期是抛物线，你找到了下一个抛物线吗？他联想到南京新街口有6家卖家电的连锁店，这还有空间吗？大家挤在一个跑道里，打得血流成河，“我要找一个新赛道，不和你们一起跑了”。复盘五星电器的路，汪建国意识到要以客户为中心。他认为零售业还是有机会的，过去的零售商按照百货、服装、五金、电器等分，是卖方思维，有什么货卖什么。按照客户来分，先选定特定群体的客户。五星电器的原有团队花费了1年时间做调研，定位做母婴童市场，中国每年2000万新生儿，从孕期到14岁儿童，这是几亿人口的市场。他们决定以孕期到6岁儿童为核心客户做零售商。这是一个哑铃状的市场，一头生产企业足够分散，厂家体量小，另一头消费者需求也分散，中间的流通渠道狭窄。
　　做市场调研，他们发现70后、80后的妈妈们最大的痛点是，没有一站式购物场所。这些妈妈们的购买决策因素里，价格排不到前五名。做一个足够大的、能满足母婴吃、穿、用、玩以及早教培训等需求的母婴连锁店的想法逐渐成形。再也不靠价格战赚钱了，这是原五星控股团队的共识，他们意识到这个新的母婴连锁店“孩子王”，应该和他们过去做的、或者说跟过去中国零售业不一样的：
　　第一，以客户为中心，客户是资产；
　　第二，不简单依赖商品差价赚钱；
　　第三，用更多元的组织形式做事；
　　中国传统零售商对资产的定义是物业、渠道。孩子王的模型设计是以顾客为资产，零售就是经营顾客资产。这让原华平基金投资人、现高瓴资本董事总经理曹伟眼前一亮，他觉得以这个为理念的话，能打通线上线下。华平基金在2007年到2010年关注市面上的母婴零售渠道，例如乐友、丽家宝贝、红孩子等，乐友主力店面是两三百平方米，相比其他品类的零售店，客单价低，坪效低，这种小店模式经受不了竞争和迭代，会被淘汰。
　　曹伟心中理想的母婴连锁店是一个大盒子，吃喝玩乐教育都装在里面。但是，当时中国商业地产主流是百货商城，很难找到能够满足这种母婴连锁店面积需求的场地。五星电器的团队是从泥地里走出来的，真枪真刀干过。中国家电连锁店竞争最激烈的时候，封店砸场子的都干过。百思买收购五星电器之后，这个团队又学习了国际现代零售管理方式。2009年，以万达为代表的综合体开发加速，孩子王赶上了中国购物中心蓬勃发展的时代。购物中心以家庭消费为核心，面积庞大，停车条件便利，能够提供孩子王所需的场所。早期的孩子王三分之一的面积卖商品，三分之一做游乐园，三分之一是早教、摄影等服务，孩子王将面积租给早教机构，这些机构需要的面积是三四百平方米，单独和购物中心谈判没有优势。购物中心也希望做同类生意的聚集在一起，事实上孩子王相当于给购物中心做了儿童产业的统一招商。并且，三分之一面积外租的收入能够覆盖孩子王店面50%租金成本。
　　孩子王花了两年时间摸索商业模式，之前他们做了宽敞的走道，明亮的灯光，品牌展台做得很大，消费者不买账，觉得贵。后来，他们干脆改成开架销售，我们在门店看到，纸尿裤澡盆一摞一摞地直接摆放在地上，堆积起来。服装做自有品牌，品质不错，结果发现客户对自有品牌没概念，还是认牌子的，又重新引入服装品牌。过去做五星电器，汪建国他们觉得中央空调、地暖设备很好，推荐给客户，但客户不买账，结果积压了很多货。客户说好才是真的好，这是他们吸取的教训。
　　2010年1月，孩子王第一家店开业，月营业额180万元。以前做家电随便搞个促销活动至少五六百万元，一千万元也是可能的。这一次，他们忍耐住了。徐伟宏谈到某些线上爆款低价的模式时说：“为了冲GMV全场五折，目标干到两千万，结果一下子到三千万，开心的一塌糊涂，再过一个月想再给一下子干两千万，团队说不打五折这怎么干，大家不会做生意了，因为价格战来得快。” “这些互联网创业的老板们，学历很高，可是，100元的东西60元卖出去，应该是下岗女工干的，一个高材生怎么会干？应该创造价值，别用烧钱的方式去干，干到最后有可能把自己干死了。信息透明了，主权交给消费者了，你可能要用慢的方式达到快的效果才可持续。你太快了，别人也不笨，一琢磨就知道你用的是什么路子，这种路子是不可持续的。”2011年，孩子王开设6家门店，销售额1.8亿元，完成A轮融资5500万美元，由华平基金投资。
　　02、育儿顾问成流量入口
　　“互联网搞死传统行业不可能。现在技术发展得快，消费市场变化快，但传统行业的人不能乱。有些人看到互联网，就赶紧成立电商部门，引进互联网人才，结果把传统人才给挤兑走了，亏得一塌糊涂。这公司死在老板的焦虑上。
　　互联网最本质的思维是，出发点和落脚点都是围绕客户去做。原来徐伟宏对竞争的理解是，比拼规模大、成本低、效率高。他后来看腾讯、阿里巴巴，都是发现一个对客户有价值的东西，不停深挖，最后形成自己独特的生态圈。首先，用户从哪里来？其次，如何吸引用户到店消费？第一，频率，锁定客户，增加他的消费频率。第二，创造需求，激发客户自己未发现潜在的需求。对孩子王来说，育儿顾问是用人格魅力换流量的入口，没有技术壁垒，其他母婴公司也在做，例如红孩子。但这最终差异在企业文化上。企业与企业最终的竞争是文化上的竞争。
　　创新是方法，技术是应用，不能什么都模仿别人，模仿京东是死路一条。商业的本质并没有变，人性没变，需求没变，只是满足需求的方式变了。”“你看不懂、干不了的时候，得找正确的人来做。你不懂，熬夜到两点钟也没用。”汪建国说，身为董事长，他退居二线，不再参与日常管理。“他（汪建国）对孩子王，第一给钱了，第二把团队聚集了，第三是在大是大非问题上帮我们把舵。”孩子王COO吴涛说。要放权，对于管了半辈子的企业家来说，也很难。一个店投资几百万元，原来在五星电器的时候，每个店面汪建国都要自己跑一趟、看一看，才拍板。这次做孩子王，汪建国认为自己不能再这么干，必须交出去。高管们在楼上开会讨论店面设址的事，汪建国就开着车在楼下转，他很想上楼，几百万元呢，输了不得了。内心纠结，表面还得忍住：高管打电话来请示，他回复，你们讨论，徐总决定。汪建国提到的“徐总”是孩子王CEO徐伟宏，1975年出生，做过财务做过销售，跑过一线市场，是五星电器第二家店的第一任店长、第一任大区总经理，创下了在总部以外区域8个月开17家店的纪录。五星电器和百思买合资时，他又是实验店负责人。徐伟宏是孩子王的实际操盘手。汪建国创办孩子王的时候，快50岁了，这是一个尴尬的年龄，离退休还有10年，但要像20年前那样拼命干也不现实。汪建国再次创业前也很纠结，要是失败了，好不容易赚来的钱又赔进去，钱没了，面子也没了。但是，他真的闲下来了，心里又发慌，再多钱也不踏实。后来，他想清楚了，再次创业自己负责搭舞台，不唱戏。他希望孵化出几家千亿级别的公司。徐伟宏中等个子，穿着浅蓝衬衫，说话语速不快，思维缜密。他离开百思买的一个原因是，中国家电连锁店面密度竞争畸形，严重同质化，价格战没完没了，很难持续下去。金融危机影响了百思买全球战略，中国市场做的需要投入的策略推动起来很慢。而且公司内部文化冲突也严重，美国人理解的市场是平的，能在一地做成就能多地复制，而中国市场结构复杂，既有城乡二元结构，又有一二三四五线市场差异。五星电器在三线市场做得不错，客户买了大彩电送上门，要为客户放一挂鞭炮；孩子结婚买家电，送上门时贴着红色的双喜字。
　　美国人就理解不了，你干嘛做这事呢？做了10年五星电器，就做了10年老三。徐伟宏希望再做零售的时候，能做行业老大，有独特的商业模式，不能同质化。2011年，有一次开会，徐伟宏说，公司定义为“孩子王是一家顾客关系进一步的公司”。汪建国说，你这个不行，太抽象了，顾客关系员工听不懂。徐伟宏说，我已经让所有员工号牌印上这句话了，今天开会只是正式报告此事。汪建国就不再说了。过了一阵子，他认可了徐伟宏的做法。2012年，徐伟宏将经营顾客关系改为经营顾客资产。资产可以量化，既然孩子王定位为数据公司，就必须要能量化。第二，资产必须增值，因此孩子王对客户从获取到分类到互动再到增值，要建成一个闭环的能力体系。要将客户当成资产来经营，落实到实际操作层面，并不容易。传统企业的做法是，先开店，再打广告，引来客流。零售门店一般第一年亏损厉害，有一笔很大的成本是开办费，门店需要提前三个月培训人员，这三个月里人员是拿着工资不做事。孩子王是上午培训销售人员，下午就让销售人员去幼儿园、住宅区、妇幼保健院扫街，发展会员。他们要求，必须完成10000个会员注册。在店面营业之前，孩子王就获得了10000个潜在的客户。前文提到，母婴连锁客单价居中流量居中，不适合大店模式。孩子王要做大店，就必须引入两个参数：吴涛孩子提前出生，结果所需要的母婴产品没准备好。措手不及的吴涛在医院附近的路边店买东西，体验糟糕，被导购围绕着推荐这推荐那。他希望的是，能告诉一个靠谱的人，我是新爸爸，能不能给我一点指点？孩子王引入了“育儿顾问”的概念。百思买亚太区总裁，原是埃森哲咨询公司合伙人，他问汪建国，客户凭什么到五星电器买东西？汪建国回答，价格、服务、质量。对方提出要做调研，得花300万元。汪建国不乐意了，这么贵，要出钱你来出。调研结果出来，客户的第一选择不是价格，而是信任。如果有了信任，就不计较价格了。育儿顾问与客户的互动更温情，原来是直接推送促销信息，硬邦邦的，现在是育儿顾问发微信给客户：“妈妈，我们下个月有活动，是你用的美赞臣，力度大，我给你留张券。”客户觉得是关怀。
　　在南京孩子王建邺万达店，一位陈姓女士，从怀孕到孩子两岁多，基本母婴类产品都在孩子王购买，她的孩子还在喝奶粉、用纸尿裤，每月消费三四千元。陈女士喜欢孩子王的原因在于，折扣力度大、品质安全。杨娟娟是她的育儿顾问，有时候孩子发烧，或者有其他问题，哪怕是晚上10点，她也直接给杨娟娟打电话，“我们是第一次做父母，遇到问题很紧张，杨娟娟很耐心。”孩子王建邺万达店金牌育儿顾问杨娟娟一头利落的短发，妆容精致，笑容亲和，语速很快。她是孩子王最早的一批员工，2010年初孩子王设置育儿顾问岗位，当时公司提出上门拜访客户，杨娟娟她们迷茫了：客户愿意接受上门么？当时客户也比较防备，为什么要上门？杨娟娟她们在客户坐月子期间送货上门，前期比较尴尬，放下货就走，因为双方不是朋友，不知道如何开启话题。随着门店里的互动增加后，后来上门拜访就显得亲近。现在育儿顾问都是客户预约上门拜访。有客户遇到新生儿吐奶，急得打电话给杨娟娟，你明天早晨来一趟吧。杨娟娟就上门示范如何拍嗝。还有客户接近中午时给杨娟娟打电话，让她在店里等着，要见面咨询。杨娟君取消午饭计划，结果看到客户给她带来蛋糕和咖啡。客户孩子乳糖不耐受，吃防过敏奶粉，添加辅食也需要小心，就找杨娟娟咨询，这一聊就是两个小时。有客户丈夫出差，孩子夜里突然发烧，已经下班快到家的杨娟娟折返回去，陪同客户去医院看病，呆到凌晨，微信群里另一位妈妈担心她们没吃饭，叫了外卖给送到医院。杨娟娟管理3200个会员，其中三分之二是活跃会员，处于婴儿阶段的每月消费可以达到5000元。原来孩子王的育儿顾问靠笔和纸记录会员信息：姓名、联系方式、预产期、品牌偏好、宝宝生日等，现在通过APP记录，方便得多。杨娟娟不是个例。在孩子王万达江宁店，有位会员刚生完孩子，心情抑郁，和育儿顾问微信聊天时说起，育儿顾问告诉她，会去看她。产妇住在郊外，以为育儿顾问是客气话，结果见到育儿顾问坐了四小时车带着礼物上门了，又惊又喜。她乳腺不通，正好育儿顾问学过按摩，花了两个小时给她通乳腺。
　　“文化必须流淌在血液里。”汪建国说。
　　03员工自我驱动
    南京市河西建邺万达广场店，是孩子王第一家门店，自2009年底开业至今，已经有7个年头，2015年销售额近3亿元。它也是孩子王新员工的培训门店，新加入孩子王的店总经理需要在这家店实习3个月，再派往全国各地。日，周六，建邺万达店内人头攒动，8000平方米的门店经历数次翻新，商品区、游乐区、早教区、孕妈区划分得井井有条。明亮欢快的色调构成整个门店的主要装潢，穿着橙黄色短袖的育儿顾问正热情地招呼来来往往的父母。小朋友径直就跑向游乐区，一下子扑到游乐场工作人员的怀里，一看便是经常来，很熟悉了。
　　玩具区、服装区，小朋友们推着专门为小朋友定制的小推车，柜台设计的不高，看到喜欢的玩具伸手就能够着。两个收银区均站满了排队的父母，停车场设置了专门的提货中心，父母们可以在门店结完帐，然后到停车场，就有专门的工作人员将刚看中的商品送到车上。
　　据店长说，我们来得并不凑巧，门店刚刚结束一场互动。一到固定的时间点，全场就会响起音乐，所有的育儿顾问们就带着小朋友们一起舞蹈。孩子王和过去的零售连锁店思维模式不一样：后者是希望客户尽快来、尽快出去。
　　孩子王是停留的时间越长越好，这样客户对空间的认知感越强，越容易形成情感上的信任和依赖。
　　为此，吴涛他们在细节上做了很多打磨，例如货架边角不能有尖头，采用环保材料，大量玩具放在地上可以试玩。按照孩子王规定，拿到劳动和社会保障部颁发的育婴师证书，即可涨工资、涨提成。2015年7月，孩子王南京江宁万达店总经理高风明开始负责江宁店，当时每月销售额600万元，现在是900万元。店里共有48名员工，其中3名育婴师，高风明本人也是高级育婴师。高风明原在沃尔玛工作，去孩子王面试后，旁听店长初级班述职，被震住了。他从来不知道零售可以有这样的数据分析，将0到3岁幼儿各阶段按照购买需求、服务需求、社交需求等不同维度划分出来，再针对性进行推荐。他原来思考的方式是，要把东西卖出去就是低价促销。传统大卖场的操作是，上面下一个指标，下面的销售人员就和供应商谈判拿货、低价促销，不知道会员需要什么。原来供应商在连锁店的地位高，现在孩子王在客户一头配置最多的资源。店面每两个月有新妈妈学院，活动人数300人。每月有两场好孕讲堂，活动人数150人，还有各种拍卖会、三好学堂等亲子活动，一个店面平均每月要举办100场活动。在店里，每天有5场开心一刻，员工和宝宝们一起跳舞。孩子王还组织1000人的孕妇课堂，给准妈妈们做培训，在五星级酒店举行。他们在细节上考虑得特别仔细，比如按照姓氏进行座位分配，避免孕妇在拥挤中受到碰撞；发放好孕护照，内有30堂课的通知，到店参加，教如何抚触、洗澡、换尿布等。孩子王每年还有一次持续3天的大型活动，在当地公园举办嘉年华。刚开始，有客户中午在门店购买了两万元商品，结果没法刷卡，收银员告诉她，下午两点再来，因为领导都吃饭去了。这情况反馈到汪建国那里，汪建国大发雷霆：你们怎么这么个情况？公司做大之后，最害怕的是管理层远离客户。孩子王每月坚持开妈妈座谈会，客户叽叽喳喳的。有人觉得烦，汪建国讲了一个故事：木匠的钟表丢了，他的徒弟们帮他找，找不到。木匠把徒弟们赶出去，静下来心听，听到嘀嗒嘀嗒的声音，就找到了钟表。汪建国告诉孩子王的团队：“每个抱怨都是商机，不静下来心听，是听不清楚的。”有客户问，屈臣氏做换购，你们为什么不做呢？孩子王就做了换购。也有客户问，能不能专为某某育儿顾问负责的几百人做团购？孩子王就做了妈妈驾到团购活动。汪建国总结了两条经验：
　　第一，对客户有价值的大胆干。
　　第二，员工自发驱动的大胆干。
　　吸取了五星电器的失败教训――人才短板，一开始孩子王就建立人才培养体系，好的店长能够决定销售额正负30%的差异。传统公司按照自上而下的生产方式，设计好预算，分成经营管理两个板块，将任务分解到渠道员工身上。而这一套在现在的消费市场上失灵了，这不是公司的核心优势。传统行业的部门强调“管”，分部需要系统提供工具查看店面目标达成的情况，总部需要工具查看分部的情况，要审批要签报，互联网的部门则希望扁平化，系统提供的工具是面向用户的，运营看转化率、采购看销量、仓库看发货准时率。加入孩子王重做后端系统的时候，何辉感觉到思维冲突，徐伟宏扮演了强力推进的角色，他希望孩子王每个团队都有面向客户的目标，然后整合资源去完成目标。孩子王南京建邺万达店总经理刘斌原来在五星电器做了9年，2013年加入孩子王，当时江阴万达店半年换了4个店总经理，事实上位置很好，在一楼。那时候大家都不愿意去这家店，刘斌实习时，心里想着不要把我分到那个烂店去，结果实习完直接被派到江阴万达店。当时月销售额3、4万元。刘斌发现团队凝聚力有问题，他清理了一些不合适的人，然后想办法提升士气，按规定，员工8点半到岗，他8点就到店里收拾办公桌，迎接员工。总部采购一款秋羽绒服，产品质量不错，刘斌决定在江阴万达店主推这款产品。他弄来小熊维尼玩偶服，穿在身上，外面套上号码特制的秋羽绒，吸引孩子和维尼穿同款服装。当时是夏天，员工不乐意，刘斌带头穿，后来是他的副手和他一起穿，每天汗流浃背，这样把团队带动起来了，这款秋羽绒的销量，他们在孩子王所有店面里排名第一。“不是做不好，而是没有找到好的商品、好的办法去做。建立共同的目标，让团队往一个方向使劲，成了就有成就感，团队凝聚力更强。”在秋羽绒案例成功后，刘斌又带着团队不断复制成功案例，10个月的时间里将月销售额拉升到四五百万元。孩子王从2009年到2013年开了20家店，2014年开了近20家，2015年开了50家。五星电器时期吃过大亏，引进资本太晚。这一次孩子王团队主动找到资本，2014年联系高瓴资本。2014年，孩子王完成B轮融资1亿美元，高瓴资本领投。和孩子王一样，高瓴资本同样重视单客经济的理念，
　　单客经济获客成本固定，收益是叠加的。未来挣钱不是靠产品的差价，而是靠服务创造的新价值，虚拟产品会越来越多。
　　孩子王和用户建立起了比较好的互动关系，可以向她们提供更多虚拟产品、服务，例如金融保险、旅游产品。“你凭什么比别人有更多的优势卖更多的商品？因为我比别人更懂客户。为什么你比别人更懂客户？因为我有数据，别人也有数据，但我还有互动场景，我还有人做探针不断探索消费者的需求。”徐伟宏说。
　　04用户数据化
　　还在易迅的时候，孩子王CTO何辉和孩子王交流，发现对方在没有数据支持的情况下，已经在做大数据精准营销，每个店店长从ERP里把顾客购买的记录捞出来，针对性进行促销，完全靠人力捞取数据。何辉回到易迅后，让团队在后端通过购买数据判断用户孩子的年龄，然后划分出一个女儿3岁的客户群，在大促期间做了一个“爸爸送给3岁女儿的礼物”的活动，销售额500万元。这次试验让何辉意识到，未来销售不是按照时间节奏做大促，而是洞察每个用户的需求在哪个阶段，针对性提供给他。2015年8月，何辉带着团队加入孩子王，12月孩子王APP上线。最初线上线下分开，总是打架，后来思路统一为“围绕一个客户提供更多服务”，线下育儿顾问的会员，在线上下单，也算在这位育儿顾问的头上。原先月消费500元的用户，全渠道推出之后，月消费额提升到1300元。目前已有用户150多万，日活跃用户15万到20万，现在订单低的时候每天五六千单，高的时候2-3万单。何辉希望通过大数据系统，将每个用户打上标签，目前已经有一百五六十个标签，随着标签的不断丰富，可以得到用户非常精确的画像，然后基于每个用户的画像进行精准地推荐，理想的状态是，针对每个人的生命周期提供商品促销和专业服务。例如婴儿一周一听奶粉，一天6块纸尿裤，APP可根据客户需求周期预测下周期需要的量，主动进行推送，也根据孩子成长周期，来推送所需玩具和服装，对每一个用户来讲不再是基于时点的大促，而是基于每一个人的实际情况的个性化推荐和营销。有育儿师在门店每天往全国各地发上百个包裹。因为她把客户服务好了，客户的朋友、同学生孩子，就将她的微信名片推送过去，因为是熟人推荐，新客户更容易信任她。
　　2016年，孩子王提出一点：攻占社区，引流到店。育儿顾问跟很多会员关系良好，孩子王将这些会员定义为“荣誉会员”，荣誉会员往往是社群里的意见领袖，她们将育儿顾问带到她的线上社群里，例如她所住小区的妈妈群。 之前，孩子王主要依赖地推获取店面周边3-5公里范围内的客户。有位员工在讨论会上提出来，妈妈群都是线上的，如果通过线上获客效果更好。2015年，他们开始试验，进入社群，提供服务咨询；第二阶段是在社群里组织线下活动，到线下做亲子餐、学插花。试验效果不错，赶紧推广开来。现在已经做了2000多个社群，发展了荣誉会员3000多位。进入社群之后，孩子王禁止育儿顾问在前两个月发广告，耐心解答妈妈各种问题。获得信任之后，才慢慢做推广。之前，孩子王有给荣誉会员费用的预算，实际发现金钱不是好的激励方式，妈妈们不缺钱，她们更享受参与的感觉。后来，孩子王改为用小礼品、优惠券进行答谢。“你必须学得更多，做得更多，才能跟上公司发展进度，不能是老板让你做一你就做一。”孩子王营运总监刘立柱说。连续6年，单店同比增长一直是50%左右。截至2016年5月，孩子王在17个省共有123个门店，平均面积4500平方米，年销售额从3000万元到3亿元不等，2016年孩子王门店数要发展到180家，销售额翻一番，计划要超过80亿元。根据尼尔森的报告，一个家庭一年消费20000元在孩子身上。2010年，客户一年在孩子王消费800元，现在是3000元。还有17000元花在了其他渠道上，孩子王希望引导客户在孩子王花费更多。全渠道经营25岁到45岁顾客资产的数据公司，这是孩子王现在的定位。徐伟宏：“我们干了这么多年零售，一定要成为数字化竞争中实体零售的标杆。”
(责任编辑：陈洋)
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