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从成本中心到利润中心
可量化的财务工作价值并不仅仅是一个设想，在李家胜的想法中，这种可量化的指标完全可以通过对财务部门的管理创新来实现。
　　采访李家胜时，他已经开始了自己的&创业&之路，有着多年大企业财务总监工作经验的他加入了一个小型创业团队&&广东奇趣网络科技有限公司，仍担任财务总监。回首过往的职业发展道路，基本上是循着李家胜的规划在不断前行。&四大-&民营企业-&外企平台-&创业团队-&资本市场&，看似与很多财务同行的发展道路并无太大的差异，但其中的每个转型，他却有着自己不同的原因和理解。
　　告别四大
　　南京大学毕业后，李家胜在普华永道从事了三年的审计工作，随后就转型进入了一家小型民企担任财务负责人。谈起第一次转型，李家胜告诉我们：&在四大事务所工作，头两三年的时间中所经历的压力和挑战能让初入行的财务新手迅速成长起来，提升其财务等各方面的专业技能和阅历。但是随着年资增长和职位的升迁，审计师专注的方向更多的是会计准则的新发展、审计风险控制等等，更关注财务报表能否公允地反映企业运营的实际状况，成为一个&汇报专家&。而从我个人对财务的兴趣点来看，我更关注在现实商业环境中，财务如何能够更好地辅助企业战略实施，从业务伙伴的角度来进行财务创新；更希望我的财务能力能够在企业平台上得到展示和发挥，所以我离开了四大。&
　　在离开四大时，选择转型的去向是摆在李家胜面前的第一个选择题，最终他选择了加入一家小型民营医药企业担任财务总监。李家胜说：&我需要尽快地把我四大的经验和现实商务环境中的财务知识与技能相结合。如果选择进入500强这样的大企业的话，以我当时的资历和经验，基本上能够涉及的面还是会比较窄。而担任一家小型民营企业的财务第一人，反而能够直接参与到公司全部战略决策中去，学习和体验财务如何辅佐业务。&
　　初到企业中的时候，李家胜也经历了一段青涩的适应期，他笑着说前两个月的时间基本上花在与发.票问题做斗争上了。在经历了适应期之后，李家胜很快找到了感觉。随着对企业业务的逐渐熟悉，他针对财务运作、税务筹划、资金运营效率等各方面提出的建议得以有效实施，他也体会到了财务对业务及公司发展的增值价值。
　　财务价值可量化
　　两年之后，已经能够完整驾驭一个小型企业的财务管理的李家胜开始渴望更大的平台。2006年，世界前五大涂料集团之一的美国威士伯集团斥资2.9亿美元收购了华润涂料作为其全球最大的子公司。而为了尽快整合这家庞大的民营企业以符合美国上市公司合规性要求，则需要一批即熟悉美国财务准则及制度，又了解中国商务环境的财务管理人才。李家胜就在这时加入了威士伯，先后担任了威士伯工业漆财务总监、威士伯包装涂料北亚区财务总监等职务。随后于2011年，他又进入了快消品行业，担任广州生力啤酒有限公司财务总监。9年多的外企财务总监经历，李家胜在一个广阔的舞台上积累了更多管理经验，也让他开始思考关于财务管理模式创新的问题。
　　在众多CFO都在谈企业财务精益化管理的时候，李家胜谈起了他的思考。&我个人的理解，企业财务目前所面临的最大挑战，其实并不是财务管理技术手段的提升问题，而是来自传统财务职能存在价值的思考。&
　　近年来，传统的内部财务职能已经失去其不可或缺的地位，需要直面财务外包等模式的竞争。若无法向业务伙伴证明自己的存在价值，则会被转型或替代。&简单地说，就是财务团队要重新反思并回答：企业为什么需要财务，尤其是为什么需要那么多的财务？&现实情况是，大多数财务人员认为自己的重要性比他们实际上在企业价值链上的重要性要高得多。&
　　李家胜解释道：&现在很多企业都对所有的业务支持部门提出了&商业伙伴&这样一个定位和概念。企业内部财务如果想跟财务外包服务来竞争的话，我们唯一的办法就是向业务伙伴提供更多更好的价值增值服务，帮助他们达成业务目标。&李家胜认为，财务部门必须要使得自己的服务价值可量化，才能让业务伙伴真正清晰地认可财务的价值，并且引导财务人员把自身的工作与业务伙伴的目标有效结合起来。
　　可量化的财务工作价值并不仅仅是一个设想，在李家胜的想法中，这种可量化的指标完全可以通过对财务部门的来实现。
　　从成本中心到利润中心
　　&简单来说，我们可以考虑把财务部门从成本中心变成利润中心。&在这种管理思路下，财务部门的功能和管理方式都会变得&有趣&起来。
　　李家胜举了一个例子：&比如财务人员做的报表，业务部门可以根据需要付费购买，基础报表统一定价，其他所有分析类报表双方协商定价。业务部门觉得某份报表或服务很有价值，愿意重金购买，那财务团队就能获得高收入；而如果财务部门做的报表业务部门都不需要，那财务部的收入就一落千丈。作为财务部运营者的财务总监必须量入为出，则只好相应的削减本部门的运营预算，财务人员的工资、奖金和绩效也相应受到影响。&
　　&在这种模式下，财务团队也必须具备销售的心态和能力。财务要学会了解用户的需求，发现痛点，并应用市场营销的各种手段主动将自己的服务&推销&给业务部门。在这种模式下，我们的财务人员才能够更主动地走出办公室，去了解公司业务和业务伙伴的工作，并提高自己的服务质量。&
　　从成本中心到利润中心，激发财务团队的服务意识，这种方法可以从根本上调整财务部门与业务部门的关系，解决财务部门不主动了解业务的这个难点。在这种管理机制下，财务部门从服务态度到服务意识再到对业务的了解及与业务伙伴的沟通，都会有一个巨大飞跃。
　　李家胜这套管理理念到目前为止还没有完整的实施案例，即便是他现在所带的财务团队，也只能说实施了一半，这涉及到整个集团财务预算和核算机制的重新调整，并非小工程。不过虽然现在并没有能够全面落实这套理论，但李家胜现在已经着力地培养财务团队的服务理念和服务意识，为未来能够顺利实施这套模式打好基础。而即便是服务理念和服务意识的灌输，也已经让他看到整个财务团队有了一些新的可喜的精神面貌转变。
　　作为有着多年财务管理经验的李家胜自然对企业的风险控制有着自己完整的理论体系和控制方法，然而在他财务管理创新的思想理论下，李家胜发现，让财务深入地了解业务是企业风险控制最有效也是最基本的细节所在，&风险控制的根本就是必须对业务有足够的了解，才能建立起来一套有效的风控体系，这就是我为什么要建立一套新的财务体系来让我们的财务人员走出去，只有走出去，之后的一系列改革才能逐步推进。&
　　李家胜很善于思考，对于创新有执着的热情，广州奇趣网络科技公司是一家典型的互联网创业企业，以网络游戏运营为主要业务，李家胜坦言对创业的热情是他加入这家创业型公司的原动力，&不可否认，现在IT业创业的浪潮一股股席卷着整个中国，这让我也更希望自己能够融入这样的创业团队中，并且也只有融入创业团队才能真正能从创业和发展的角度来为企业战略咨询提供自己的能力。在未来我将致力于将财务团队打造成能够在创业团队中发挥重要作用并且帮助企业完成重要的战略目标的优质团队。&
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一个公司代码下，用三个利润中心核算各自的业务，查询权限能按利润中心区分吗？
我有更好的答案
怎么控制啊小弟啊，怎么没仔细看我上面的例子啊，比如说FI一张凭证应收款2000元，在fi凭证上就一行项目，对方科目的收入分别是A利润中心1000元？取数的表和逻辑完全变了，在fb03的后续调整里面能看到应收款被拆成两笔，如果报表抓的表中能按利润中心区分行项目就有可能做利润中心控制，否则就没办法，B利润中心1000元，这样做了f.5d和1kek后，应收款就被拆成A利润中心1000元和B利润中心1000元，你在Fs10n里面看到的是2000元，简直是天荒也谈啊。简单点说
采纳率：60%
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利润中心的相关知识
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成本中心和利润中心主数据是SAP系统组织结构的重要组成部分.其目的主要用于内部核算和内部管理.
2),主数据一般在系统初始化的时候建立.在业务处理过程中,由于组织结构的变动或业务的调整,需创建或修改成本中心,使费用能真实归集到相应的成本中心,利润中心能正确反映对应事业部的损益状况和经营成果.
3),一旦有业务在成本中心和利润中心发生,就不能删除主数据,只能在系统中冻结相应的成本中心和利润中心.
4),通过成本中心(组)和利润中心(组)的报告,可以详细分析对应部门的经营状况和经营成果,所以对成本中心和利润中心的分组非常重要.
1),成本中心(Cost center)
成本对象(Cost object)的一种.在成本控制范围(controlling
area)内独立收集成本的组织单位,并承担成本费用的流入,流出.可以按功能的需求,分配标准,提供作业和服务的不同,物理地点和负责区域来定义成本中心.通过成本中心可以区分相关区域发生的费用(Cost
determination function)和监控不同组织费用的发生情况(Cost controlling
function).联想的成本中心与有编号的部门一一对应.(参见附件-成本中心标准层次)
2),利润中心(Profit center)
利润中心是出于内部控制目的的反映收益导向的组织单元.可以通过用销售成本和期间损益分析利润中心的经营成果.联想的利润中心对应子公司的事业部和职能部门.(参见附件-利润中心标准层次)
3),成本中心组(Cost center group)
多个成本中心的集合.
4),利润中心组(Profit center group)
多个利润中心的集合.
1),创建/修改/冻结/删除成本中心利润中心申请(DC-070-010)- SAP系统外操作
成本中心,利润中心主数据不能满足业务处理需要时,会提出创建和修改的申请.
成本中心/利润中心不适用于业务处理时,会提出冻结或删除主数据的申请.
2),审核(DC-070-020)-SAP系统外操作
对所提出的申请进行审核并决定批准与否.
3),创建成本中心/利润中心(DC-070-030)
批准创建申请后,建立相应主数据.
4),创建成本中心/利润中心组(DC-070-040)
对不能指定到存在的成本中心/利润中心组的成本中心和利润中心,创建新的成本中心/利润中心组
5),将成本中心/利润中心分配给相应的组(DC-070-050)
完成成本中心与成本中心组,利润中心和利润中心组的匹配.
6),确认利润中心相关的分配(Assignment)(DC-070-060)
与利润中心相关的主数据如成本中心,物料主数据指定给利润中心.(在修改利润中心主数据后)
7),修改/冻结/删除成本中心/利润中心主数据(DC-070-070)
修改主数据中已不满足业务需求的属性.
对已有业务发生的主数据冻结.
对无业务发生的主数据可在系统中删除.
8),指定相关成本中心/利润中心(DC-070-080)-SAP系统外操作
拒绝创建和修改的申请,并指定相关成本中心/利润中心给申请者.
流程图说明:DC-071
1),作业类型和统计指标是费用分摊用到的两类主数据.
2),通过作业类型和统计指标,可以明确费用发生的具体业务,追踪到费用发生的最原始状态.如用车队的车用了多少公里,房屋占用了的面积.这些信息是通过作业类型和统计指标这两个载体反映在系统中的.
3),作业类型主数据可以用于基于作业的费用分摊方法或产品成本核算中的间接费用的分摊.统计指标主数据主要用于分摊(Assessment)和分配(Distribution)的方法.
4),通过在系统中创建作业类型和统计指标主数据,可以进一步细化费用核算和费用控制,达到加强内部控制的目的.
作业类型(Activity type)
用来描述成本中心耗用作业量(费用的量化)的主数据,通常是用单位来衡量的.
统计指标(Statistical key figure)
统计指标表现为成本中心,内部定单中的统计值.通常以数量,时间,面积等为单位.系统会通过统计值之间的比例关系,将应分摊的费用按此比例分摊到应承担费用的部门.
1),创建或修改/删除作业类型/统计指标的申请DC-071-010- SAP系统外操作
根据费用分摊的需要提出创建和修改主数据的申请,或者对业务已不适用的作业类型和统计指标主数据提出删除申请.
2),创建统计指标DC-071-020
确定统计指标的名称,单位及分配的方式
3),创建次级成本要素(类型43)DC-071-030
创建的作业类型是与次级成本要素相连
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