有公司想收购我们的团队，我需要注意些什么细节？
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有公司想收购我们的团队，我需要注意些什么细节？
【姜诚的回答(26票)】:
目标公司的估值与所处行业、盈利状况、产品技术特征以及市场占有状况都有关系，买家可能看中其中的一两点，也有可能是在综合各方面因素后认为目标公司是合适的并购对象。所以需要了解更细节的情况后才能提供具体建议。
以卖鸡为例，估值主要有以下四种方法：
1、卖鸡肉（净法）——通常适用于业务停滞、有资产在手的企业；（如房地产项目公司）
2、算鸡蛋（现金流量折现法）——通常适用于有较稳定现金流收入的企业；（如餐饮企业、珠宝店）
3、比卖价（可比公司分析法、可比交易分析法）——通常适用于新兴行业或者采用新商业模式的企业；（如whatsapp并购就对后续类似并购有参照意义）
4、鸡主定价——通常适用于在业界有特殊影响力的企业；（如高德地图）
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关于股权收购谈判
并购时的谈判有两种可能的走向，分为互利共赢模式（多次博弈模式）及售价最大化模式（单次博弈模式），前者需要众多条件齐备才有可能实现但能实现双方的利益最大化，后者是基于一锤子买卖思维下的保守之举。
1、互利共赢模式的路径
（1） 原有团队具有难以替代的某些能力或资源。
（2） 并购双方对对方能力及道德水准相互认可，有着共同的价值目标。
（3） 并购方对原有团队的经营管理有较高授权，并能配合提供相应资源。
（4） 并购方会相对保留原有团队较多的股权比例，同时对原有团队有合理利益调整机制，如股权激励。
所以在互利共赢模式下，更多的是对公司未来发展模式、发展目标进行沟通，双方在共同的价值观发展观下，往往愿意以适当的妥协去换取未来更大的共同收益。用一句话说就是：思想统一了，利益关系理顺了，脚步就轻快了。
2、售价最大化模式的路径
在确定互利双赢模式走不通的情况下，可以转到售价最大化模式。其方法类似于打牌：
（1） 弄清对方的底牌
灵活运用情报搜集，弄明白收购方的爱与怕。
（2） 加强自己的筹码
如果并购方看中技术，那就突出你的技术领先性；
如果并购方看中团队，那就展示团队的专业和高效；
如果并购方看中市场占有率，那就强调与竞争对手相比具有的市场优势；
如果并购方看中在某地混杂生态的影响力，那就表现振臂一呼天下云集的领导力。
（3） 控制牌局的节奏
不要一味跟着对方走，适度打乱节奏让对方跟过来适应，赢得主动权。
以上是在原有团队实力与并购方实力接近的前提下所进行的分析，小康级别跟富翁级别赌大小是永远赢不了的，就不要折腾了。
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【秦亚冰的回答(5票)】:
关于估值，我有过一个回答，戳这里：。
简单点说，建议你试用比较法，比较所在行业里较大的有公开估值的公司，比如你是做票务的，那看看去哪儿的市值，比较你们和他们的盈收，按照这个比例同比大致可得出你们的估值。更多的，建议你看一些评估方面的书，或者请教下评估分析师。这里有个系列文章不错，推荐你拣感兴趣的看一遍：。
具体谈判就不了解了，尽量为自己争取利益吧。
【高佳文的回答(2票)】:
如果只能保留小部分股份的话，那么尽量要搞清楚一点
就是对方收购的真正原因是什么？
大部分的vc/pe 乃至天使都不会购买这样的百分比，因为这样风险很大，当然如果是并购再卖的话也不是没有可能，但在我的行业经历里真的没有亲身经历过这种。
当然这其实取决于收购的价值以及协议内容里其他的部分。
明白这句话的意思么？
就是如果那个价格你真的满意，并且你真金白银的拿到了钱，那么改头换面，明修栈道暗度陈仓只要不被抓到把柄，一点问题都没有，所以这就是为什么很少会有机构或者公司来购买大部分股份只剩下很小部分的原因。
最后你得还有一点，一定不要收购程序完成之前过多透露公司核心的细节，说句最不好听的话，就是在正式协议签署之前，你完全可以把收购当成骗子来看，防得再紧都没错
【谭帅哥的回答(4票)】:
谈谈个人看法，找找公司对他们有利的地方，看他看中的是团队人才还是公司业务，或者单纯的借个壳。拿出公司能继续发展壮大的理由或计划，委婉地拖一下，一方面让自己增加隐性估值，另一方面，让对方重视你。
但话又说回来，找到他们收购你的理由，最好能找到他们能带领你的公司发展壮大的理由，我相信钱能解决问题的话，你们公司早就壮大了。多和那边的人谈谈，没准就是你们找出公司做大做强的机会。退一步说，如果你觉得收购后，你们的地位没了，没了话语权，而且估值不高的话，建议继续做下去，最后一句话：资本家没了生产工具就没了造钱的能力。
【杨明权的回答(1票)】:
只愿莫为眼前利，付我真心一片。
【邓明的回答(0票)】:
对于收购盈利的企业，有一个方法可做参考：收购价可以跟年收益挂钩，至于应该订30年还是50年收益，根据行业不同，潜力不同有差异，在我了解的国际收购案（都是食品行业）最低22倍（年收益），高的有50多倍的，至于收购非盈利的企业就没那么容易量化了
【GarryChen的回答(0票)】:
得自己找相关的从业者帮你估值才行。
【徐大哥的回答(0票)】:
千万不要抛弃老婆～！
【李仁红的回答(0票)】:
a.估值只是一个方面，建议你们也要清楚对方的背景及并购的目的。
这是估值的基础。 在这个基础之上，估值可参考的要素和标准会有明确的依据。
b.在洽谈过程中要注意的东西很多，是一个结构化和系统化的过程。
建议委托律师专项介入。
喜欢该文的人也喜欢当创业公司面临“人才收购”，该怎么办？
当融资无望的创始人在弹尽粮绝之际收到了“收购团队”的Offer，这时创始人应该如何抉择呢？被收购的后果是什么？在谈判过程中，又需要注意什么问题呢？
在当前严峻的市场环境下，很多VC都“休假”去了，不少创业公司也许业绩增长很不错，却面临着A轮或后续融资希望渺茫的现实处境。此时，创始团队面临一个艰难的选择：是继续倾注时间、精力和储蓄坚持奋战到底，直到无法维系时再清盘并准备简历呢？还是“识时务者为俊杰”，尽早让其他公司收编，今后择机“东山再起”？
无论是早期投资人的介绍促成，还是“友商”或上下游的实力公司主动找上门来，创始人在弹尽粮绝之际若有人愿意收购，也算是一个安慰奖了。但紧接着创始人面临的问题是：收购方的核心目的是收编团队，而公司的产品或技术却并不是收购的主要目标，在这种情况下，创始人在谈判过程中应该注意哪些问题呢？
一、人才收购
以上所说的情形就是典型的人才收购，虽然在中国这个概念似乎近几年才兴起，但在硅谷创业圈已经流行了大约十年的光景了。那么，什么是人才收购呢？
人才收购在英文中通常表述为“Acquihire”，是收购（Acquire）和人才招聘（Hire）两个词拼凑起来的，主要是指以人才（团队）而非产品、技术或客户为主要交易目标的收购行为，通常是较大公司收编创业公司团队的情形。
这个词比较公认的起源来自于Rex Hammock在2005年的博文《Google acquires(?) Dodgeball.com》一文中首先提出的，只不过当时用的英文是“Acqhire”：
谷歌收购(?)Dodgeball.com：但是说实话……当一家市值641亿美元的上市公司“收购”一家两人公司时，是不是更像一个有签约奖金的“招聘”？
Acqhire（人才收购）——是指一家大公司“购买”一家除了创始人以外没有员工的小公司的情形，通常是为了获得一些特殊的人才或一个很酷的概念。
二、一个典型的人才收购案例
Twitter收购视频分享公司Vine可以说是一个典型的人才收购案例，让我们先来看看事件的发展历程：
三、人才收购的逻辑
人才收购之所以存在，是因为创业公司提供了经过磨合（甚至验证）的优秀团队，尤其是技术的进步让更多的人才能够以低成本启动和运转创业公司，所以大企业招揽人才时也会将目光放在创业公司的群体上。
Dan Primack在财富杂志上发表的《Attack of the acqui-hires》一文中总结的相当精练：事实上，人才收购这样的交易往往更多地与HR有关，而不是与IP有关；人才收购的交易中，换手的主要“资产”往往是工程师。他在文中报道了美国两位法学教授在人才收购这个领域的研究成果，人才收购的核心逻辑简单总结如下：
1、让创始人更有面子
研究结果表明，美国加州绝大部分的人才收购案例是VC投资的公司，这些公司大多本来就无望继续完成下一轮融资，公司要么清算关张，要么出售给买家，但人才收购即便是让公司的权益人都遭受了经济损失，企业创始人至少可以说自己将公司卖给了谷歌（或其他大公司），而不用说自己创业失败，不用尴尬地对外说，自己的创业公司已经关门大吉，而创始人又从谷歌拿到了工作机会。在市场上，大家都会觉得收购的结局听起来更有魅力。
2、收购方避免内部薪酬待遇冲突
人才收购让作为收购方的大公司能够向收编的人才支付比大公司现有工程师更高的薪酬待遇，从而避免薪酬待遇不平等的内部冲突。简单来说，更高薪酬的理由就是，“收编员工其实与（现有员工）你的薪水水平一致，但是公司还出钱购买了他们的股权”，避免收购方在收编优秀人才时支付过高价格，引起原来内部员工的不平衡。
3、税务筹划
通过收购的方式收编人才与直接招聘人才相比，具有税负上的优势：因为收编的人才往往将签约奖金等作为股权转让的资本利得收益（即收购款），与直接招聘支付员工的薪金比起来税负更低，当然也要看税务局的具体态度（简法帮注：在中国、美国都是同样道理）。
4、收购方不想得罪VC
作为收购方的大公司往往也不想得罪VC，因为创业圈很小，VC的投资企业中将来可能会有更有价值的标的公司能够卖给收购方，让大公司能够在技术革新过程中通过收购获得优秀人才和创意的持续供给。所以，收购方可能宁愿通过人才收购让VC收回部分或全部投资，也不轻易用挖人的方式直接招聘创业公司的整个团队，让VC血本无归。
在硅谷，雅虎、谷歌、Facebook、Twitter和Salesforce等等甚至包括未上市的较大创业公司，都是人才收购的主要参与者。国内也有不少大的科技公司提出过人才收购的战略，在当前的市场环境下，越来越多的创业者在融资无望的情况下面临着较大公司人才收编的情形。
四、人才收购需要平衡的利益关系
在人才收购的交易中，涉及到创始团队、投资人和收购方三个方面的利益关系，需要创始人妥善平衡相互之间的利益和关系。
1、投资人等公司权利人的利益保护
在人才收购交易中，收购价款会区分为两个部分：
公司收购款：支付给创业公司方面的利益关系人，譬如：作为公司债务的清偿，遣散员工的补偿以及股东的股权收购款项等等；
收编团队的薪酬待遇：加入收购方的员工将会得到收购方的薪酬补偿，例如：工资、签约奖金甚至期权等等。
在人才收购的谈判过程中，创始人和收购方在谈判过程中完全有能力将人才收购的价款在公司收购款和收编团队的薪酬待遇二者之间向一个部分偏移，譬如无视创业公司的资本结构和股本（注册资本），将收购总价格的主要部分放在收编人才的薪酬待遇上，甚至体现为与收编后的服务期限或业绩挂钩。在这方面，创始人与收购方的利益是一致的，投资人等公司权利人的利益就很容易被侵害，如果采用隐蔽的方式，则公司权利人可能根本无从知晓。
但是别忘了，创业的圈子很小，这种“不仗义”的行为如果让投资人知道，收购方和被收购方都会在投资圈给VC留下坏的名声，可能会捡到芝麻丢了西瓜。而且，如果投资人觉得人才收购有猫腻，完全可以否决收购，甚至要求执行创始人当初融资时曾签署过的不竞争协议等约束条款。
聪明的创业者当然不会轻易采用“过河拆桥”的方式，从而冒着投资界骂名的风险，谁能真的保证这一定是自己的最后一次创业呢？
当然，专业投资人大都是成年人，也心知肚明这个创业项目如果没有收购，就可能会最终清盘，创始团队最终也还会加入收购方或其他公司，那么，投资人就会面临人才两空的“裸奔”结局，投资人也应很理性地面对差强人意的收购款，无论是从最大限度收回投资的角度，还是在维护投资人投资案例和声誉的层面，也都算是给投资人的安慰奖了！
所以，有长远眼光的创业者会尽量采用透明的方式与投资人充分沟通和协商。
2、创始团队内部关系
当然，在公司创始团队内部，公开透明的充分沟通也同样重要。
人才收购是企业获得一个成熟团队的捷径，但是在典型的人才收购交易中，收购方可能会与整个公司的团队面谈，包括：产品经理、项目经理、数据挖掘和分析人员、软件开发人员和测试人员等等。根据收购方的情况，面谈可能会比较简单的了解和认识，更有可能是接近正式招聘的面试。
当然，最终的结果是团队有些人可能通不过这些面试。如果没有通过面试，那么，收购方就可能不会为其提供加入收购方的工作机会。如果太多人无法通过面试，那么整个人才收购交易就可能泡汤。因为收购的目的是获得收购方需要的团队，收购方支付溢价的目的就在于收编团队，如果团队中10位成员有9位没有通过或者不愿意加入收购方，人才收购的计划就落空了。
所以，如果决定人才收购，就需要在团队内部保持及时、有效和透明的沟通。团队聚到一起原本为一个共同目标奋斗，虽然现在迫于局势考虑，人才收购也同样需要团队的支持。有可能团队某些成员根本不愿意加入某家收购方或者任何收购方，人才收购必须要了解是否存在这样的情况，因此，事先有效和透明的沟通不仅有助于团队支持人才收购交易，也有助于创始团队的团结。
在创始团队内部的利益分配上也需要注意，除了反映团队成员个人市场价值的新薪酬待遇外，如果部分团队成员没有通过面试而被迫“落单”，创始人需要考虑通过谈判让创业公司给昔日的“战友”予以适当的经济补偿。
在实践中，甚至发生过创始人自己落了单，而团队成员却被收购方相中。当然，这也并不意味着没有拿到收购方Offer的成员就是“烂苹果”，只是与收购方的需求并不匹配而已。譬如，在各个领域都不精但是比较“万金油”的人才，可能在创业公司比较大的公司中价值更大。
3、创始人及与收购方的关系
如果人才收购完成，收购方就是创始团队未来的雇主，这一点很清楚。但是如何顺利完成人才收购，通常是创业公司面临的更直接的问题。
创始人须未雨绸缪：如果创业公司考虑人才收购，就需要在公司出现明显危机之前开始准备，为人才收购预留出几个月的时间。在实践中，很多公司是在走投无路的窘境下才去寻找买家，这时必然处在谈判的劣势地位。所以，创始人在公司发展还顺利时，也不能忘了自己有可能时运不济，关系融洽的投资人或共同朋友可能会引荐介绍，潜在收购方的管理层甚至工程师的认可或支持，在关键时刻都可能起决定性作用。
永远做好备选方案：人才收购可能是相当难以完成的收购交易，因为在大多数情况下，收购方可以等待，而创业公司往往等不起。收购方不一定恶意为之，但收购的拖延可能导致人才收购流产。这时候，创业公司最大的谈判筹码往往是一个可信的备选方案，譬如其他对公司感兴趣的收购方或投资方。
看过Chaos Monkeys: Obscene Fortune and Random Failure in Silicon Valley（简法帮直译：《混猴：硅谷龌龊的财富和随机的失败》）这本自传的读者应该记得，该书作者讲述自己如何利用有人竞购的假象，将自己的创业公司AdGrok兜售给Twitter，真不愧为出身高盛的创业者。
与收购方的有效沟通：不论是收购方主动找上门来，还是创业公司自己联系的有兴趣的买家，创始人都需要搞清楚潜在买家的真实兴趣和目的。买家感兴趣的到底是公司团队，还是公司的产品、技术及客户？如果是人才收购，买家希望收编的是整个团队，还是仅仅是团队的核心成员？如果是整个团队，收购完成后团队是继续构成一个团队，还是会被分散到收购方各个团队中去？这些可能决定着创始团队的交易决策。当然还有很多其他问题，创业公司可能需要交给专业的团队去做，其中也包括下面涉及的人才收购交易中常见的法律问题。
五、人才收购的常见法律问题
人才收购交易类似于普通的并购交易，这里只介绍两个最核心的法律问题。
1、 交易架构形式
一个人才收购交易的架构不仅影响创始团队作为卖方的税负（到手的钱才是你的钱，税负就是一个容易被忽略的大坑），还可能决定了收购完成前后其他责任分配：
合并或股权收购：如果收购方将创业公司并入收购公司，或者收购创业公司全部股权，这通常意味着收购方一揽子接手了创业公司的全部资产和负债，该方式税负较轻，有利于创业公司原股东。这是典型的并购，收购方需要走并购的常规程序，出投资意向、尽职调查、谈判签署最终协议以及按照协议进行交割（也就是付款交付公司），此外，收购方还要同时根据创始团队的安排做出约定和安排，创始团队在创业公司留任或者直接并入收购公司。
资产收购：在这种方式下，由投资人指定希望收购的资产和团队，但创业公司的壳和剩余资产负债被遗留下来，收购方往往倾向于这种收购方式，但是创业公司原股东面临的税负往往更重，而且遗留下的公司和负债需要原来的股东清理，譬如注销公司、清算债务等一系列复杂手续，创始人往往没有精力和耐心处理这样的善后程序，这需要律师会计师等专业人士代为办理。
免责协议：在人才收购的案例中，如果收购方除了对创业公司的团队感兴趣，其他什么都不要，可能只需要由创业公司与收购方简单地签署一个免责协议，创业公司同意收购方在支付交易价款后取得聘用创业公司员工而不承担法律责任的协议。这种方式简单明快，但创业公司方面会面临更重的税负。
2、提防收购价款的条件
人才收购的价款是创业公司的创始人和其他利益相关方最在意的内容了，但是除了看数字，创始人还有需要特别注意支付的方式和条件，常见的红灯警示条款包括：
分期到手：收购方给予收编团队的激励股权或经济补偿通常分期到位，或者以期权的方式逐步成熟，在满足服务期限甚至业绩后，才能拿到约定的股权。加入收购方的创始公司需要认真研读具体的条件和限制，因为这往往是被收购人才在此后几年的主要报酬。
价款扣留：在金额较大的收购中，收购方可能还会要求将收购款项中的一部分扣留下来，暂不支付或放在托管账户中，用于赔偿收购方因为出售方违反承诺等的补偿责任，譬如：出售收购过程中提供虚假信息，或者收编团队未履行约定的服务期限等违约行为。
总之，尽管人才收购的交易金额往往不大，但是这一类交易的法律复杂程度并不一定就会低，谨慎的创始人需要在专业顾问的帮助下妥善处理交易，维护自己的权利并体现在相应的法律文件中。
日，Vine的创始人Dom Hofmann在Twitter微博上发布了创业之初制作的Vine短视频，而另一位创始人Rus Yusupov在获悉Twitter决定关停Vine服务的消息之后，在28日的Twitter微博中写道“别卖你的公司”！
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今日搜狐热点2006是直销团队收编年(一)
2006年，中国直销行业正面临一个巨大的机遇与挑战。中国直销苦盼立法，等了整整十年，在众多企业的热烈期盼中，日和12月1日，《反传销条例》和《直销管理条例》相继出台。与直销法规出台时的热闹场面相比，实施《管理条例》后整个直销业似乎显得有些“安静”。对于首批直销牌照的争夺，各大直销公司响应造势者众，实际申报者寡。另一方面，充斥在直销团队和直销人中的时下话题却是，立法之后，我们应该如何选择公司？如何选择团队?
拿牌的不确定性，对于那些游走在合法直销边缘的企业与团队，无疑是
直销新年话收编
立法地震，直销团队暗潮汹涌
直销立法后，各公司包括直销团队表面虽然看似平静，底下却暗潮汹涌。
甚至有业内专家分析，一百家直销企业申请30个直销牌照，在如此状况下，直销团队不可避免地将在今年迎来一个新的收编风暴；而且，现在有迹象表明，这种流动已经开始！
1996年，国家批准了41家外资直销企业，当时大量的直销团队被收编到外资企业的经销商队伍中，1998年，当时国家批准了十大转型直销企业，这个时候，又有大量的直销团队流向这十个转型企业，时间的脚步走到2006年，在直销法规的规范下，直销团队是否又将历史重演？拿到牌照公司的直销团队是否会通过收编其他公司的经销商队伍迅速扩大自己的直销团队？而没有拿到牌照的公司，整个团队就可能在法规的规范下不做直销，或者被收编到牌照到手的公司？
收编团队，在直销中并不是一个什么新概念。在国外，许多成熟的团队或者系统人脉网络都是可以进行拍卖的，而拍卖的标准就是看你的网络组织架构是否完整有序，看你的销售额和网络的发展比例关系，看你的培训师的多少以及领导人的级别等等。
在国内，显然因为发展环境毕竟有所差距，所以当你上任何一家直销网站的论坛，你都会看到相互挖脚的帖子频频出现。有这样一个真实的故事：有两个好朋友，分别在如新和安利工作。他们之间经常有一些个人私人事务需要快递资料。尽管在同城，他们也不会直接让快递公司在两个公司之间来往，而是共同找到一个中间人，宁愿多花钱和时间在中间人这儿做一个中转，也不愿让公司其他员工知道他俩之间在交往。
这个故事所反映的是直销企业之间的竞争折射现象，可以想象，在竞争更激烈的经销商中间，是怎样的一种白热化的局面。而且，这种竞争现在变得越来越激烈起来。安利的刘枫认为，未来竞争，决定胜负的是人才的竞争，“这是由行业的特点决定的，人的素质起决定性的作用。可以夸张点来说，划分场地、直销牌照都是假的，最终决定的就是人才。”
其实人才的高速流动一直困扰着世界直销业，据说世界直销人员流动率高达40％～80％。而安利早已沦为中国直销业“黄埔军校”的尴尬之中。随着直销法的出台，大量企业蜂拥进入该行业，专业人才的挖角将在所难免，甚至很多没能拿到牌照企业的团队整体都有可能被挖走。一些直销业中的高级经销商表示，其实收编团队并不利于团队管理，例如2004年初天狮就曾经对原来收编自传销企业的一个“杂牌”系统整体砍掉。但是在目前市场大洗牌的关键，扩展的野心必然超越对这种管理风险的限制，收编甚至收买团队都并非没有可能。
“我们大量收编团队，条件优惠！是精英的直接联系我们！”韩先生说。他是天狮直销员，为吸收更多人，他创办天狮直销网，自任站长。“首先我有3年的经验，可以让大家掌握成功的方法，不再走弯路，节省你宝贵的时间，去开拓更多的市场。我有各种各样的资料可以提供给你，公司的各种消息你会迅速的知道。”还有诸如此类的帖子不一而足。
王宇所在的团队也多次遇到前来挖脚的现象。王宇笑着说，“他们挖安利的人，目的是为了公司；而我挖他们过来，对他们自身有好处。再加上他们不排斥直销，在安利的培训系统和平台下，比较容易适合他们发展。”据王宇透露，安利很看重人才培养。在团队培训方面，一些大城市每个区都有固定的正规教室，有专门的培训老师进行销售人员培训。不过他发现，以前只需要解释安利不是传销就能招来人才，但现在不行了，要详细分析安利和其他企业的竞争优劣势才能凑效。而他们的课程设置，也增加了竞争的内容。
从某种程度上说，关键人物的流动，给公司带来的绝对是爆炸性的影响。对外宣称“创立国际知名品牌就要有高素质人才储备作保障”的天狮集团总裁李金元，2004年遭遇重大人事动荡“骆王钱事件”——“精神教父”骆超、大中华区总经理王君平和执行总裁钱港基相继离开。与此相关联，天狮中国区数十位高管相继离去。人才离去让天狮遭遇重创，事件发生一年后的今天，新团队未能让国内的营业额再保持此前3倍的增长速度。2003年，如新正式进入中国，曾发生过安利的数十位高阶经销商甚至包括钻石级的经销商跳槽到如新的新闻事件，由此可见直销团队的流动性是如此不可预测，在今天直销立法的关键时刻，直销人又会做出怎样的选择，我们拭目以待。
弱者愈弱，中小团队变动加剧
高级经销商尚且如此，许多基层组织在经营型领袖素质不高的状态下，恰遇直销立法的敏感时刻，团队当然更会加剧流动，特别是一些中小团队，由于对公司或制度等理解都不够，而自己的个人领导能力和魅力不足已吸引和带动下级销售人员，这个时候又常常是只能在消费者中寻找一次性的经营业绩，一些不能在直销中得到利益的人群自然会离去；而某些区域市场仍然存在相对较不成熟的运作模式，更是加剧了中小团队的变动。
直销行业领袖的带动作用非常重要，中小团队的领导不能快速将本团队业务和人脉网络进行倍增，就会导致团队核心竞争力的脱节，甚至有时因为奖金制度的问题，领导人的销售成绩大大超过下面团队成员的业绩，这时候整个团队就有可能发生雪崩，团队的流动也就显得合乎常理了。
市场竞争复杂化，抢线情况更大量出现
直销立法后，由于得不到批准的企业会很多，绝大多数的企业面临四条出路：一是和合法的直销企业合作；二是转入国际市场；三是关门歇业；四是转入地下操作。因为合作可能性不大，有牌的直销企业要保持自己的市场份额和品牌特色不变，不会允许其他企业分享自己的市场；转战国际市场，需要有实力，在国内没有实力，到国外发展更困难；关门歇业是不愿意的，毕竟要生存；所以一大批会转入地下无照经营，或者根本不讲直销，搞灰色经营。这种直销市场上出现的公开直销和地下直销并存的情况，必然会导致市场竞争的复杂化，从而出现抢线情况也是见怪不怪了。
不可忽视的一点，尽管有不少直销团队的正常收编存在，更令人担心的是，随着直销立法的明朗化，国家打击传销的力度加剧，而许多打着直销的旗子进行非法传销勾当的人群是确实存在的，而且还不少——暂且称他们为“直销难民”。他们忙碌的，不是怎样提升自身实力、怎样提高业绩，而是紧盯着新开盘的公司，也不论好坏，总之抢个先机，加入之后便整天想着怎样找个大网头，拉个千二八百人的团队，实现轻松致富的美梦。
这个人群在直销中走火入魔，不愿离开这个行业也不愿脚踏实地的耕耘，他们在发财的美梦中不愿清醒，消耗了光阴也消耗了成本，他们被称为直销难民。
在他们心中永远只有三个概念：先机、制度、网头。他们的黄粱美梦也正是建立在这三点的基础之上，没有学习、没有努力、没有面对困难的勇气。
因此，他们在先机、制度、网头这三个概念的支配下，一次次选择，一次次失败，又开始一次次选择。于是被成为跳蚤，被成为难民——他们的最大特点就是流动性强(直销难民在本期的系统解密栏目有日晖第一人熊和平的采访，精辟地总结了直销难民产生的八大原因)。
团队核心竞争力的缺失
核心竞争力的概念在上世纪90年代提出，大抵在本世纪初由张维迎在国内发扬光大。国内学术界对这一概念进行了深入广泛的研究，有学者认为，核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的某种关键资源或关键能力的组合，是能够使在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。张维迎更是巧妙的把它归纳为“偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”。用一句直销术语来讲，核心竞争力是不可复制的。
系统之所以为系统，是因为它对行业有着独特的理解。譬如耶格系统偏重产品自用，而贝瑞德更关注销售，成冠主张团队合作，超凡注重单兵能力……凡此种种，因为在某些方面的看法和主张不同，系统有着自己的核心竞争力和适用人群。比较中国直销界的各大系统，不难发现，外国系统并没有华人系统做得大。这并非系统不好，而是基于基督教文化的系统与中国文化有着相当程度的差异，纯粹的洋系统并不能适应华人的思维。换言之，洋系统并没有在中国实现本土化，他们赖以成名的核心竞争力在“东渐”之后正逐步失去，甚至在与并不成熟的本土系统的较量中处于下风。
小而化之，团队之所以成为团队。是因为团队领导人在自己网络具备一定规模时，为了拓展事业版图，贯以统一的名称标识，再将领导人的意志复制下去，由此形成组织，称为团队。团队的核心竞争力更多的表现在领导人的个人魅力，以及对公司和上属系统、体系的复制与借力程度。在团队发展的整个过程中，领导人的前瞻思维、组织能力、决策能力对团队的命运起着重要作用。
综观中国直销界存在的系统与团队，均为抄袭洋系统而成，只不过有的抄一家，有的抄几家。“拿来主义”是件好事情，系统好坏的分水岭就是对“主义”的把握，因此可以说，成功的系统是吸收，失败的系统则是因为拼凑。毫无疑问，前者将会形成自己的核心竞争力，而后者在风光背后隐藏的是后继无力。
现实的情况是，有太多的“系统”、“体系”、“团队”，都只是一个华而不实的概念，领导人仅仅想通过概念的炒作去吸引人们加盟，这种务虚的作法又岂能建立稳固的基业。譬如，众多团队看重网络的便捷与低成本，结合网络运作，甚至很多人将网络视为赖以生存和发展的条件。殊不知，网络当仅仅作为工具而存在，直销始终是人对人的交易。所以，当领导人骄傲的将自己团队的最大特色定位在网络时，也明显的标志着他们忽视了核心竞争力的根本所在。
总而言之，大至上万人计的系统也好，小至数十人的团队也罢，如果不能形成自己的核心竞争力，仅靠一时的激情，必不能长期稳固的发展，团队的流失将是最终下场。
团队与公司的利益差异
直销中有一个悖论。经销商与公司并非雇佣关系，而是合作关系，与传统企业一样，他们在做的，仅仅是代理公司的产品，通过帮助公司占领市场而取得报酬。从这个意义讲，双方并没有互相忠诚的义务，维持关系只是能否为对方获取更多利益；另一方面，直销商需要袭承公司文化，接受公司制度的约束并承担公司的市场风险，直销区别于其他行业的特殊形式又将经销商与具体公司的利益捆绑在一起。
但是，系统发展到有独立思维之时，会逐步强化自己的利益空间，与公司利益的差异便愈发清晰地凸显出来。
被成为系统始祖的耶格，在成立之初便与安利的主张有着本质的立场区别。耶格主张自用，而安利则希望他的经销商更多的去推销。耶格旗下的英特莱德公司在中国更是与安利水火不相容。
耶格在中国的嫡传弟子骆超，在上个世纪将耶格的风格发扬得淋漓尽致，为安利立下汗马功劳。但最终骆超与安利决裂，民间风传是因为在骆超在团队中，成员对系统的忠诚大过对公司的忠诚，由此导致安利的不满，于是开除骆超。
种种传闻，虽真实性有待考证，但这很明确的反应出公司与经销商某种程度的矛盾。一位团队领导人曾明确的告诉记者：我们与公司是合作关系，用传统生意的角度来看，我们是代理商。一旦公司出现波动或者产品不适应市场，我们就该果断的转换阵地。
也就是说，当公司与经销商双方不能满足对方的需求，或者矛盾激化的时候。无论主动还是被动，终归只有离开。
掮客的存在
掮客，是中国直销行业的畸形产物，他们游离于行业之外，利用自己的影响力把水搅浑。掮客多为在直销业混迹过几年，对直销有一定认识，对直销人的脾胃有着深刻的了解。虽说不入大流，却也能在直销人中小有名气。众多跟风直销的中小内资企业一无经验二无人才，又不具备吸引大企业精英的资本。只有把目光投向业内“专家”或“知名人士”，这便为掮客提供了生长的沃土。
掮客内资企业的合作，几乎是水到渠成。前者看重的是钱，捞一票就走人，后者看重的也是钱，但首先需要一个经销商队伍；前者不入大流，上不得大雅之堂，后者不是主流，在业内没有话语权。所以门当户对，两者一拍即合。
拿人钱财，替人消灾，掮客们的任务，便是替公司“掮”来操盘手、大网头。实力不济的企业无法立足，掮客们的钱包是鼓了，直销难民的数量也增加了。
企业先天不足或后天改变
公司是团队流动的最主要原因之一，其具体表现形式大致有三种，公司转型或者经常变换制度导致经销商失去信心，公司的发展空间及合法性导致经销商的发展没有保障。
企业之转型，在过去的一年可谓表现得丰富多彩。直销法对多层次“一刀切”后，企业纷纷忙着转型，此其一也；正式开放的中国直销市场门槛高如泰山，不转不行，此其二也。无论出自哪种情况，企业每一次转型都会引起经销商群体的广泛思考。他们会重新衡量转型之后的企业还能不能适应自己发展的需要，或者说能不能保障自己的既得利益。同时，每一个团队领导人也时刻在受到其他公司的诱惑。在这种情况下，如果当前公司的转型不能适应经销商的利益需求，那么，经销商的重新选择就自然而然了。
公司的发展空间是很多人重新选择的重要原因和指标。在一家公司的发展前景，大致由公司的市场饱和程度、产品的市场接受能力、公司奖金制度等几方面决定。如果经销商长期不能得到进步，或者看不到成长的前景，必然重新选择。前段时间风传某跨国直销公司山西团队数千人集体跳槽，而他们的新东家，则是家名不见经传的国内小企业，发展空间恐怕是其中的原因之一。
此外，公司的合法性一直是困扰直销人一大难题。尽管团队领导人挖空心思，总结出一篇又一篇回答外界异议的说辞，但表面镇定，心中惶恐却是不争的事实。一直以来，中国直销界鱼龙混杂的现象长期存在，时至今日仍未见根本改观。但当直销有法可依之时，直销人有了选择的标准，政府有了审查的依据，偷鸡摸狗之徒的生存空间将越来越小，他们的未来，除了退出，就是选择规范。
公司开放海外资格，造成大量团队流动
目前，国内单层、国外多层公司已经在中国投资直销基础，建立设厂开铺交税……有能力及资格申请单层直销法，但公司知道单层次制度没人要做，因此公司开放海外资格给国内会员加入，让国内会员可以享受国际的团队奖金，业绩全球连线，让许多直销团队及人脉愿意来投靠，公司申请单层执照作为会员合法身份保护伞，在这波危机中找到绝佳商机，迅速安全掌握收编中国直销团队人脉。
这种策略将会吸引大量其他公司的团队领袖注意，团队领袖知道如果不及时将团队转到可以团计酬奖金的公司，团队将会慢慢散掉，人脉各自寻求发展，如果到后来真有机会，再也唤不来这些会员，几年努力的成果最后归零，因此将会有许多团队转将会愿意整组移到这公司，保住他们的团队及实力，这种现象会像发酵般迅速扩大，谁先看懂谁先转团队，谁就是最大赢家，等中国直销政策松绑时，已经在中国占有巨大的市场。
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