2018京津冀协同创新发展论坛暨荣盛·兴隆经济开发区招商洽谈会在北京盛大举行！2018京津冀协同创新发展论坛暨荣盛·兴隆经济开发区招商洽谈会在北京盛大举行！鼓市老者百家号“产业变革创新，生态兴隆发展。”——由河北省兴隆县人民政府、河北兴隆经济开发区管理委员会、中国国际石墨烯资源产业联盟联合主办，荣盛产业新城承办，中国低碳智慧园区联盟、中关村加一战略新兴产业人才发展中心支持，新华网、人民网、光明网、中国日报网、新浪、搜狐、网易、腾讯、凤凰网、千龙网、TOM、慧聪网、搜房网、猎房网、中国网、中华网、赛迪网、今日头条、腾讯视频、优酷视频等媒体参与报道的2018京津冀协同创新发展论坛暨荣盛·兴隆经济开发区招商洽谈会于4月26日在北京·金茂威斯汀大饭店成功举行。本次论坛汇集了来自全国和京津冀三地行业组织、政府、高校、企业、投资机构和新闻媒体的领导专家共计150余人，汇聚一堂、建言献策，共同探讨了京津冀协同发展战略背景下的产业变革与创新，京津冀区域产城融合和新型城镇化发展、能源协同发展和新能源培育、生态环保促进产业升级等热点话题，对有效“赋能”京津冀协同创新发展、加快京津冀产业变革和创新步伐、促进创新成果转化落地有重大实践意义。本次论坛由中央电视台著名财经节目主持人邵明悦主持。本次论坛有幸邀请到中国高新技术产业开发区协会理事长、科技部原秘书长张景安，中国国际石墨烯资源产业联盟常任理事长阮汝祥，北京大学首都发展研究院院长李国平，承德市副市长苏铁成，北京平谷区经信委主任胡东升，兴隆县县委书记薛青松、县长焦军、常务副县长迟运鹏，兴隆县开发区管委会主任宋桂存，荣盛发展副总裁兼产业新城总经理符俊贤、副总经理袁晓飞等领导、嘉宾，大家就产业变革与创新、京津冀协同发展等热点话题展开研讨。本次论坛以服务科学决策为宗旨，以政策咨询研究为重点，创新思路，搭建平台，发挥专家、学者的理论优势和实践优势，深入开展战略性、前瞻性和对策性研究，为京津冀协同创新发展建真言、谋良策、献实招。中国高新技术产业开发区协会理事长、科技部原秘书长、科技日报社原社长张景安表示，经济发展进入新常态后，创新驱动成为推动我国经济内生式可持续增长，及产业转型升级的核心动力，京津冀协同发展为这种转型升级提供了更广阔的空间。经济新常态下，产业园区如何实现转型升级？张景安指出，功能专业化、融资多元化、空间集成化、运营市场化、发展国际化将成为未来一段时间产业园区新的发展趋势。面对京津冀协同创新发展的历史机遇，张景安希望荣盛·兴隆经济开发区不断集成创新产业发展的新技术、新功能和新业态，着力发展“互联网+“、”人工智能“等创新驱动产业，培育京津冀创新发展新动能，未来把开发区建设成为比肩全球创新中心的中国”硅谷“。北京大学首都发展研究院院长、北京大学中国城市管理研究中心主任、中国国土经济学会副理事长、全国经济地理研究会副会长、中国县镇经济交流促进会副会长李国平围绕《京津冀协同发展与北京周边地区的应对策略》做主题演讲，李国平表示，京津冀联动发展要按照世界级城市群这样的基本规律来进行规划、建设和发展。世界级城市群有一些空间发展新的趋势，比如城市郊区化、多中心化、城市区域化以及大都市区的副中心等方面。因此，在京津冀世界级城市群过程中，各地区之间在空间之间形成多中心网络化的结构，这也是联动发展的重要内容。京津冀协同发展区域协同创新非常重要，京津冀区域范围之内要形成“一心、两核、三带、多园区”的科技创新格局。他希望未来荣盛·兴隆经济开发区立足自身资源禀赋和产业发展优势，重点承接北京高新技术、节能环保、高端制造等产业，以疏解非首都功能为牛鼻子推动京津冀协同发展，将兴隆打造成打造区位条件好、产业融合度高、资源优势明显、后续发展潜力大的科技之城、生态之城、创新之城、未来之城。京津冀是我国最具发展活力的三大经济增长极之一，同时也是我国重要的能源消费重点区域。如何更好的利用好新能源，服务好京津冀协同发展战略？中国国际石墨烯资源产业联盟常任理事长、中国智慧城市大数据创新联盟专家委员会主任阮汝祥围绕《石墨烯在新能源领域的应用前景》做主题演讲，他表示：“我国的石墨烯研究在很多领域已实现成果转化，全球石墨烯创新高地开始向中国转移，以北京为核心，并辐射环京津冀的地区，已发展成为我国石墨烯产业的智力核心，基础研究水平在国内遥遥领先。未来还将通过组织实施重大应用示范项目，设立石墨烯产业发展专项资金，推进石墨烯产业化应用。”作为承德市唯一一个既临北京又临天津的县，面对京津冀协同发展重大机遇，兴隆县按照“借力京津、错位发展”思路，充分发挥生态、区位、资源三大优势，重点打造“一区一中心一基地”，即打造国家生态文明建设示范区、环首都休闲养生“微中心”和首都中高端果品供应基地，实现县域经济赶超跨越。近年来，兴隆县坚持以京津冀协同发展战略统揽经济社会发展全局，以《京津冀协同发展规划纲要》为指导，深入实施“生态立县、工业强县、旅游兴县、开放活县”发展战略，全面推进“生态兴隆、富裕兴隆、幸福兴隆、文化兴隆”建设，认真谋划、加强对接，创新举措，协同发展取得阶段性成效。河北省承德市副市长苏铁成在讲话中为大家描绘了一幅大美承德的锦绣画卷，分析了兴隆县在加快承德产业转型升级、壮大战略性新兴产业聚集的带动效应。他说：“承德是闻名中外的历史文化名城和中国的优秀旅游城市，也是京津冀协同发展中，具有独特优势的重要城市，这里区位交通优越，生态环境优良，历史文化厚重，自然资源富集，发展空间广阔。兴隆县区位优势得天独厚，生态环境优良宜居，各类资源储量丰富，产业发展基础雄厚，是承德市融入对接京津，服务京津的桥头堡和示范区。承德发展的黄金时期已经到来，我们欢迎各位企业家及各界朋友到承德、到兴隆考察、投资、置业。我们将为到兴隆发展的投资置业者提供最优的政策、最优的服务、最优的环境！“河北省承德市兴隆县县长焦军在讲话中强调,历史文化名城兴隆物华天宝、人杰地灵。兴隆是首都的“生态客厅”，华北天然氧吧，先后荣获中国休闲避暑百佳县、全国十佳生态文明城市，连续四届入选全国百佳生活小城，在京津冀建设协同发展体育规划当中被列为5个国家运动休闲之一。兴隆是全国山楂之乡、板栗之乡，也是京津周边最大的绿色果品生产基地。2016年被评为“国家级出口农产品质量安全示范园区”。未来兴隆将在承德市委、市政府的正确领导下，各界的大力支持下，主动融入协同发展，主动推动协同发展，坚持“生态立县、工业强县、旅游兴县、开放活县”发展战略，优化产业结构，壮大竞争优势，蓄力发展，再创辉煌。面对京津冀协同创新发展大发展、大繁荣的产业背景，兴隆县密切关注京津产业动态，主动引入京津产业项目，形成优势互补、互利共赢、协调发展的产业新格局。高标准推进项目园区建设，突出开发区主阵地作用，毫不动摇地围绕上市公司、国企央企、战略投资者“三个重点”进行招商选商，提高项目准入门槛，加快“兴隆省级经济开发区”整体开发。未来，兴隆县将以荣盛·兴隆经济开发区为推手，瞄准创新源头，进一步优化产业布局，围绕战略性新兴产业培育、传统产业转型升级、区域性生态环境问题等，推动京津冀协同创新发展。4年来，京津冀协同发展战略从顶层设计到全面实施，三地协同局面逐渐打开，区域协同发展根本上要靠创新驱动，产业变革与创新、绿色低碳与环保为京津冀协同发展注入新动能。如何加快京津冀协同创新发展进程？壮大“京津冀协同创新产业生态圈”？加快京津冀区域新型城镇化建设步伐？荣盛产业新城结合“产业布局、精准定位、创新发展、招商引资”等优势，积极推动了京津冀协同发展战略的实施。荣盛产业新城公司袁晓飞副总经理在接受中央电视台、搜狐网等新闻媒体采访时表示，在中国经济发展新常态和京津冀协同发展战略的时代背景下，荣盛产业新城公司依托上市母公司荣盛发展的多元化雄厚实力，深耕京津冀，进军长三角，布局全中国，成为迅速崛起的产业新城运营商。荣盛产业新城定位于产业聚集、产城融合、宜居宜业、生态智慧的现代化生活新城，已在环北京及长江经济带开发建设了数百平方公里的产业新城，致力于成为区域经济发展新引擎，打造产业集聚、面向未来、产城融合、宜居宜业、智慧生态的新家园和高新技术企业孵化基地，在提升基础设施建设、加速产业聚集、增加就业人口、构建城市产业生态体系、促进城市一体化建设等诸多方面贡献力量。荣盛产业新城按照“以产兴城、以城促产、产城融合”的核心理念，抓住京津冀协同发展产业转移的机遇，在“全国森林旅游示范县”、“中国最美丽县”、“中国避暑休闲百佳县”河北省兴隆县打造坐落承德、面向京津的创新型经济技术开发区，发挥地理优势、生态优势、资源优势，一大批生物医药、新能源汽车、3D打印、装备制造、现代服务业等“高新产业集群”落户兴隆，优化产业结构，推动与京津地区的协同发展，树立区域产业创新发展的标杆地位，助力京津冀协同发展。京津冀协同发展的城市机遇，对于企业而言也是重大机遇。本次论坛还举办了盛大的荣盛·兴隆经济开发区集体签约仪式。签约仪式上，中航空旅科技有限公司、北京北大金秋新技术有限公司、中国计量科学院标准气体检测中心、北京思泰嘉业新能源汽车部件有限公司、承德鑫澳食品有限公司、北京久恒齿轮制造有限公司、北京航云机械制造有限公司、北京控联科技有限公司、凯泽林（北京）科技有限公司、北京北恒兴业有限公司、北京云北机械制造有限公司、北京周五科技有限公司等企业参加了项目签约。上述签约进一步促进创新资源在兴隆的合理配置、开放共享、高效利用，为荣盛·兴隆经济开发区注入了新的活力。随后，兴隆·荣盛企业家俱乐部正式启动，大家结合自身发展实际，就如何加强京津冀企业家的交流合作、实现资源共享、优势互补等交流合作新格局等进行了探讨。随着越来越多企业家的加入和参与，兴隆·荣盛企业家俱乐部将整合多方资源、搭建交流平台、实现优势互补，服务兴隆、壮大兴隆！中国房地产经理人联盟副秘书长、优选址总经理付立军应邀参加了此次招商洽谈会。优选址：双向服务于政府与企业，以精准的企业选址数据，助力政府和园区招商引资高效对接。本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。鼓市老者百家号最近更新：简介:在股市没有不好的行情，只有不好的操作作者最新文章相关文章如何有效的实现对于集团及分子公司的管理
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中美嘉伦国际咨询（北京）有限公司集团管控综述一、 集团管控的前世今生从产业革命到 19 世纪末、20 世纪初到现在的 200 余年经济发展进程中，西方工业国家 企业规模日益扩大，组织形式也日益多样化和复杂化，特别在母子公司出现以来，实业界一 直在探索随着企业的扩张， 如何有效的实现对于集团及分子公司的管理， 从而实现股东价值 的最大化。 在中国，1993 年在中共十四届三中全会决定中规定母子公司的关系后，以母子公司形 式的集团公司得到了快速发展，至 2005 年初，中国资产超 5 亿的企业集团数到达了 2764 家，至 2008，营业额超 3 亿元，进入集团化发展的企业达 14 万个。但是如何管理好企业集 团一直是企业高管所面临的问题。 从 1979，美国管理学家 Vancil（范希尔）就开始了对集团管理的系统研究，时至今日， 30 多年的理论发展中，集团管控研究有了哪些进展，值得我们进行全面的总结和梳理。 在中国对于集团管控的研究和争论， 主要体现在几大管理咨询公司之间， 在实践中这些 公司确实也为很多前进中的中国企业解决了很多问题， 但是近年来杂家杂派迭出， 其中不乏 滥竽充数之流，集团管控研究整体处在混乱状态下。 而系统的梳理和总结集团管控研究、管理咨询界集团管控状况，对于集团管控的发展， 将起到重要的推动作用。 下面我们将从集团管控的由来、 集团管控的历史发展及集团管控目前存在的争论三个方 面来论述集团管控的前世今生。（一）集团管控的由来集团管控的概念发展，是遵循有了企业集团、再有母子公司、再到集团管控的顺序，清楚的 了解集团管控概念，需要首先清楚的知道企业集团、母子公司。1、企业集团首先是关于企业集团的概念。作为现代社会中一种典型的经济组织形式，起源于 19 世 纪末 20 世纪初的欧美工业化国家。其最初形态是垄断财团，用“企业集团”一词描述此经 济组织形式，则源于第二次世界大战后的日本。&&&&中美嘉伦国际咨询（北京）有限公司企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心， 以产权联系为主要纽带，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受 核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来， 组成的一个具有共同经营战略和发展目 标的多级法人结构经济联合体。2、母、子公司按产权关系的紧密程度，可将企业集团各成员划分为四个层次：核心层、紧密层、半紧 密层和松散层。其中，紧密层是指由核心层掌握实际控制权的成员企业，两者是母子公司关 系， 构成了企业集团的主体， 其管理活动相应成为集团管理活动的核心内容。 母公司 （Parent Company ） 是 企 业 集 团 中 起 主 导 作 用 的 核 心 企 业 。 称 集 团 公 司 或 集 团 总 部 。 子 公 司 （Subsidiary Company）是相对于母公司而言的法人企业，母公司是子公司的出资者，子 公司的资本金全部或部分来源于母公司的投资。 由一级子公司再投资设立的公司为二级子公 司。 目前关于母子公司涵义的界定基本从两方面进行， 一是股权比例， 当某公司直接或间接 拥有被投资企业半数以上表决权资本时，二者之间母子公司关系成立。二是实际控制权，虽 然通过直接或间接方式不能拥有被投资企业半数以上表决权资本， 但如果公司能够通过其他 方法对被投资企业的经营活动实施有效控制，该公司则成为被投资企业的母公司。3、集团公司（母公司）接下来我们要明确集团公司的概念。这里需要区别两个概念，即集团公司(parent company)和整个公司（corporate） 。公司包括公司所有的员工，而集团公司只是指公司总 部的员工， 不包括在行业性经营公司或者集团总部以下的员工。 集团公司的作用就是要通过 它的影响使各个子公司表现的更好， 或者说比它们单独存在要好。 这就是集团或者集团公司 存在的价值和意义。 在相当长的一段时期，西方企业管理学界和企业界关于集团公司应该扮演什么样的角 色存在着对立和模糊的看法。 集团公司一方面要减少规模和层次， 但是另一方面又要发挥协 同共用的效果和建立核心竞争力；一方面突出主业，另一方面又要保持增长的速度；一方面 要增加各个行业性公司的经营权， 另一方面又要管理战略联盟和全球化的网络； 一方面要平 衡资产组合， 但是另一方面又要增加资源的集中度。 如何能够使集团公司或者集团公司能够 有效地实现上述要求，是目前西方管理学和战略管理领域的研究重点。&&&&中美嘉伦国际咨询（北京）有限公司4、中国的母子公司在过去的几年中， 我国有关集团公司的研究主要集中于母子公司的关系， 包括集团公司 应该采用集权还是分权的管理结构； 母子公司集权与分权的具体内容， 或者母子公司的主要 职能是什么。这里值得说一下的是，母子公司是中国政府一个约定俗成的说法-----比如体 改生(1998)第 27 号文，《国家经济体制改革委员会关于企业集团建立母子公司体制的指导 意见》，意见明确规定除参控股公司外，承认母公司章程和有协作关系的都属于所指的母子 公司范畴， 可见此处的母公司麾下其实里面包含子公司， 分公司， 事业部， 甚至矩阵式架构。（二）集团管控的发展1. 学术研究发展国外情况： 1、Vancil（范希尔，1979） ，G.H.Garnier（卡尼尔，）的研究。Vancil 认为集团公 司对所辖各子公司的控制， 可依据集团总部授予各子公司自主性的大小而划分出不同的型态 （模式） ，分为高自主性及低自主性两种。G.H.Garnier 也是从此角度界定多国籍企业总部如 何管理、控制其国外子公司的控制型态。 2、Willianmson 和 Bhargava（威廉姆森、巴加瓦，1986）的研究 Willianmson 和 Bhargava 共 同以控股公司、战略控制、过渡性调整、作业决策、适度部门化五种控制工具界定了六种集 团公司用以控制其子公司的型态，即： （1）单一型态，指以传统功能型态控制所属子公司； （2）控股公司型态，指对所属子公司授予最大自主权； （3）多部门型态，指集团公司保有 战略决策权，而将作业决策权授予子公司； （4）过渡多部门，指正在调整中的分部门控制型 态； （5）集权化多部门，指集团公司对各子公司介入很深的管控型态； （6）混合型态，指一 个集团公司内对各不同子公司采用不同的控制型态。 3、Goold（古尔德，1985）和 Campbell（肯贝尔，1987）的研究认为集团公司在与各子公 司的互动关系上扮演三种重要角色：规划及分配资源；控制及稽核绩效；提供共同的服务项 目。基于上述角色的扮演，集团公司可通过对子公司的规划及控制（狭义）过程上的 影响来管理子公司。 利用规划影响及控制影响两层面定义出集权化、 战略规划、 战略方案化、 战略冒险（集团公司高投入低参与） 、战略控制、财务方案化、控股公司、财务控制等八种 型态。其中以战略规、战略控制及财务控制三种型态最为普遍。 （1）战略规划型：指 母公司深深介入其下属业务单位及决策的形成过程。 （2）战略控制型：母公司将计划下方给 业务单位，但仍保留对业务单位的建议进行核准和评价的权力。 （3）财务控制型：母公司将 计划权彻底的下放给业务单位，业务单位拥有自行决定战略和计划的权力。 4、Ouchi（奥齐）的研究 Ouchi 认为母子公司的管理控制方法一般分为三大类型，即官僚式控制、市场式控制和团体 式控制。 （1）官僚式控制：指利用规则、政策、权威、文件等官僚机制来使子公司行为标准 化； （2）市场式控制：指组织利用竞争性价格来评估组织的产出和生产效率时使用的方&&&&中美嘉伦国际咨询（北京）有限公司法，对子公司的利润及其效率进行纵向时间段的评价； （3）团体式控制：指企业高层将整个 集团当成一个充满合作精神的团队， 通过对下一层级的充分授权来调动其主观能动性， 通过 自我约束来规发经营单位的行为。总体来说，官僚式控制是一种集权模式，市场式控制是 分权模式，团队式控制介于两者之间。 5、Hill（希尔，1988）的研究 Hill 将集团公司控制型态定义为集团公司总部与各事业部之间的关系形态可利用以下三个维 度来界定它们之间的关系： （1）作业控制维度：指集团总部对子公司各作业功能的介入及集 权程度，分为集权分权两个极端； （2）市场控制维度：指以个别、客观、绝对报酬率作为控 制工具的程度，如设定奖励措施与客观报酬率的相关程度； （3）战略控制维度：指各分子公 司必须在集团公司总部所赋予的战略使命下确认其各自经营战略的维度。 6、 总体来说， 以上几种观点集中体现了西方学者 20 世纪末对于集团公司管控模式探索的精 典理论，主要以市场、组织结构、战略规划等维度为视角进行划分，深入阐述了管控模式的 各种形态，为后续研究提供了良好的理论基础。 国内情况： 1、余明助将控制模式按照行为控制、产出控制、社会控制三个维度来进行探讨，其观点与 Ouchi 提出的官僚式、市场式、团体式控制没有根本区别。行为控制属于集权的模式，产出 控制属于分权模式，社会控制介于两者之间。 2、曾纪幸、司徒达贤、于卓民对跨国企业集团进行了行政管理式、人员管理式、绩效管理 式、文化管理式等方面的研究。 3、葛晨、徐金发认为母子公司管控模式有资本控制型、行政管理型、自主管理型、平台控 制型等四种模式 24，其中行政控制型指母公司直接介入子公司的财务、人事、经营等活动 领域，子公司的决策由母公司决定，子公司的收益全部归属于母公司。这种模式在我国国有 企业中非常普遍，也受到了很多批评，但事实上在很多紧密型运转的企业集团中，这种模式 被证明是十分有效率的。 4、李维安通过对子公司规模起点的确定、公司治理边界的界定以及对子公司治理机制的深 入研究构筑了企业集团公司治理研究的基础框架。 5、 总体来说， 国内学者的研究是在西方母子公司管理控制理论基础上的进一步深化与实践， 其主要观点与模式设计与之前西方精典理论基本一致。 其研究主要针对国内大型集团企业管 控现状进行探索，和对新兴企业集团型式（如跨国公司，事业部）的分类研究。国内学者 的研究将母子公司管控理论基础与我国企业发展现状联系起来， 具有一定的实践意义与指导 性，为国内企业集团解决发展中遇到的问题提供了良好的借鉴意义。2. 管理咨询界管控的研究发展首先，国内对于“集团”概念的研究是从 1992 年开始的。当时，原国家经贸委组织开 展了一个有关集团的研究课题， 认为“集团”的构成分为核心层、 紧密层、 松散层三个层次。 这个“集团”是“企业集团”的概念， 是一个法人联合体， 不是我们现在所说的“集团管控” 中的“集团”，即集团公司。 关于“管控” ，华彩的白万纲说“管控”这个词是他在上世纪九十年代中期生造的，大&&&&中美嘉伦国际咨询（北京）有限公司概的意思是母公司对子公司的基于控制的管理。 之后， 他又沿用中国经济领域中常用的母子 公司这个概念和管控进行复合，于是生造出了“母子公司管控”这个概念。 但是， 中国咨询业巨头之一的北大纵横咨询公司先一步出版了后来有很大影响的 《母子 公司管理》 ，请注意他们用的是“管理”一词，揭开了母子公司管控的新的一页，很多公司 潜藏的需求突然被调动了。 之后几年，就像不经意间，管控咨询热起来了。展开这方面咨询的公司也越来越大，咨 询产品或服务也花样繁多， 有叫母子公司管理的， 有叫母子公司管控的， 还要叫集团管控的， 分支机构管控的， 甚至有号称用统筹学进行管控设计的， 可见国内集团管控领域的水有多浑。 任达方略的王吉鹏于 2003 年首次提出 “集团管控” 概念。 他的研究历程可以追溯到 1998 年。从 1998 年开始，王吉鹏开始零零散散地、大样本地对集团化管理进行系统化研究，到 2002 年，已经有一些研究成果了。当时他判断，从 1998 年到 2000 年，我国的经济形势是 一个小的发展浪潮，是往高速成长的方向发展，一定会出现规模大的集团公司。2003 年， 国资委的成立体现了这个发展趋势，代表国有资产投资人行使大型企业的管理与整合权利。 同年，作为咨询机构，仁达方略形成了集团化管理的基本脉络。比如，对集团文化建设、集 团组织、集团战略、集团法人治理等进行的研究，对集团企业干部管理进行的研究，都是面 向集团进行的研究。到 2004 年，逐步形成了相对完整的集团管控框架。2006 年，正式出版 《集团管控》 （第一版）专著，明确提出了“集团管控”概念，构建了集团管控总模型。同 期，还有国务院企业研究所副所长张文奎、中国人民大学教授王凤彬对集团管控的研究，虽 然大家研究的路径不同，但研究的目标是一致的，研究的是同样的集团，同样的管控。 其实，这本就是一个新型概念，各方凭借各方的理解加以阐释，只要能自圆其说，自有 众人评判。像后来白万纲就说了， “一方面很多探索异曲同工，都从不同的特长和认识中整 合出了一套东西。 另一方面， 不同的公司在发展历程中都会在它原来的知识和长项上延伸。 ” “咨询公司的咨询产品， 从来不是也不会是科学体系， 就像摩尔定律其实并不是科学原理一 样。 只不过是我们服务于客户时的对某些管理问题解决的集成的一个提法， 为了把这个集成 说清楚，我们给它起了母子公司管控这个名字，别人会给它起别的名字，但它归根结底就是 个咨询产品的设计而已。 ” 更兼且，这一套东西并不是一成不变的。通过接触实际问题的深入，服务客户的增多， 不断与客户探讨一些最艰深的前沿问题， 推进管控咨询在实践上更加丰富和全面。 这个工作 太复杂， 太重要， 不能儿戏， 不能轻慢， 把每个项目当成经验积累， 管控咨询也要与时俱进。&&&&中美嘉伦国际咨询（北京）有限公司（三）集团管控目前存在的争论1. 关于集团管控的争论那么，接下来我们就介绍两种国内咨询界主流的关于“集团管控”的论争，看看是多么 的“几家争鸣” 。1) 任达方略任达方略的王吉鹏认为别人对集团管控的认识存在众多误区。如 不能把什么都变成集团管控， 不能说战略也叫管控， 人力资源也叫管控， 财务也叫管控， 供应链也叫管控。什么都叫管控，就将集团管控这一概念泛化了、肢解了，打乱了集团管控 理论的体系性，将集团管控在管理实践过程中降低到了运营管理层面。 集团管控这四个字只有放在一起，才能形成一个专有的名词概念，表达特定的含义，添 字改词都不是集团管控。比如我们经常能够看到“集团化管控”、“母子公司管控”等等， 都是对集团管控概念不负责任的篡改和歪解。 “集团化”是一种趋势，是一个企业在发展壮 大的过程中向企业集群过渡的态势； 而”母子公司”则是专指在企业集群中具有法人主体地 位的企业之间的股权关系。 把企业集团简单的理解为母公司和子公司也是当前在管理实践中存在的认识误区。 企业 集团的组织构架有多种形式， 母子公司制只是其中的一种， 如果我们将集团的组织形式仅仅 局限于母子公司， 将会丧失很多管控集团的主动权。 因为母子公司制是分别具有独立法人资 格的实体， 母公司和子公司之间存在的是控股关系， 它不同与总分公司制中单一的法人实体， 分公司完全受控于总公司的形式， 因此， 国际上集团组织架构的发展趋势是总分公司制而非 母子公司制。 实际上，集团管控并不是一种管理手段，它既不是管，也不是控，是在管理控制和价值 创造能力最大化之间进行比较，进行选择。如果不管不控，就能实现价值创造能力最大化， 那就不管不控；如果不管不控就要失控，不能实现价值创造能力最大化，是 1+1&2，那就需 要管控。 集团管控作为一个有机整体， 要实现权利的集中监控、 资源的集中配置和信息的集中共 享，涉及战略、组织和人力资源和信息管理等组多层面。总体来说，集团管控成败的关键因 素有七个方面，即清晰的战略规划与实施、投资回报能力、业务必要性和业务流程必要性、 管理成熟度、风险控制能力、信息管理能力以及责权利配套机制。集团管控的成败，源于对 上述七个因素的理解程度、实现能力以及基于上述能力现状的管控模式选择。集中表述，集&&&&中美嘉伦国际咨询（北京）有限公司团管控体系主要包括四大体系，即战略管理体系、组织结构体系、责权管理体系和业绩评价 体系。 集团管控的是不可分割的整体，各模块和整体管控能力之间既相互关联，又相对独立： 集团管控一定是以战略为先导， 是在战略明晰基础上的集团管控； 责权体系是集团管控的核 心；结构、责权、流程三者共同构成组织，必须联动。基于战略的管控模式、组织设计和责 权体系可以有多种选择，并且随着行业的状态、管理风格、企业文化、产业政策等各种因素 不断调整，但最终集团管控的好坏要通过业绩评价来体现。2) 华彩咨询华彩咨询的白万纲也有自己的认识。他认为当前国内对于管控存在以下误区： 简单用三种管控模式来代替管控体系的设计是一种把管控简化成了确定 “母子管理原则” 的做法。财务型，战略型，操作型只是个原则，千人千面，怎么能一以蔽之？同一个情景， 静态下是可以把子公司分为大致三类来简化问题，但企业还需操作。 简单用组织架构和分权界面， 乃至相关流程制度， 甚至子公司高管层怎么考核等技术细 节来回避管控的实质。 有些公司先是祭出管控模式的说法， 先搞个三个模式来划分下对不同 子公司的管理原则， 立即甚至迫不及待的带领客户深入到组织架构中去， 忽略了整体上对产 业组合，内部交易等这一类共性平台性问题的设计和思考，看似实务，实则偏废。 忽略治理是管控的前提和制约因素， 单纯把子公司简化的全资公司和高度听从调遣的无 主体意识模块。其实在治理结构设计中，章程和议事规则条款怎么设计，如何保障决策权， 如何监督执行权， 如何保障全程监控和事后稽核能力， 包括如何延伸董事会权力， 如何把人， 财，物，事的权力预埋到子公司法律文件中去，再通过内控体系把它深入表达到子公司业务 层面都是我们做管控的前提， 一句话管控必须带着这个镣铐跳舞。 忽略了镣铐和约束的天马 行空，怎么着，也看起来很单薄。这是一个资本结构和控制权说法的时代，而很多公司对于 治理的漠然和浅薄实在让人心疼。 把管控看成一个具体的咨询产品。 管控是集团公司在有了集团战略以后， 对各个子公司 的命运， 与母公司的匹配方式， 与其他子公司的协同的等平台性问题进行整体思考和探讨的 一个集成过程，比如子公司会有自己的财务，人力资源，供应链，信息，审计等具体模块， 但母公司必须有对这些模块进行宏观制度设计和调控的管控功能---财务管控，人力资源管 控等等作为管控体系的子体系， 来把集团战略和各个子公司的管理体系之间进行拉通和贯穿。 忽略了集团层面的资本运作，产业组合，横向战略等问题对于管控体系设计的影响。管 控是个边缘课题， 如果用正常管理的若干模块来分解管控， 就意味着局部之和远远小于整体， 会挂一漏万。更何况集团中本来就有很多单体公司远远没法企及的难题。所以，很多公司把&&&&中美嘉伦国际咨询（北京）有限公司管控约束化，简单化，组织结构化的结果就是-------管控思维近视化，管控体系阉割化， 管控能力偏科化，管控实施无序化。 把集团管控应用和解决的问题单纯化，白雪公主化。管控不只是解决组织，流程和协 同性问题；管控要解决央企的巨型组织运作问题；国企在体制和机制约束下的竞争力问题； 垄断行业的核心竞争力打造问题等带有自身特色和深度问题； 还需解决总部对分公司， 办事 处的管理力度和效度问题； 以及解决跨国管理中的控制力问题， 营销组织的效率和价值创造 等自身结构性问题，乃至非盈利组织和政府的管控问题，更为复杂。 有了管控体系， 为什么还需要管控子体系呢？其实就像管控体系是个总体框架和原则一 样，把管控直接落实到组织和管理，业务模块看似很直接，其实很愚蠢。就像战略必须分解 出职能战略，才能和具体的模块结合一样，这其实是个很简单的问题，管控体系也需要在各 个职能条线上进行分解。 比如各个子公司都有子公司的一套人力资源管理体系， 但它必须在母公司的统一制度 设计之下，对于高层职业发展，外派人员管理等问题母公司必须统筹管理。这类问题比管控 体系层面低，但比子公司管理体系层面高，必须要有个设计。让我们记住系统论的一个重要 原理-----不系统则不优化。 细看之下， 作为中国集团管控的两大巨擘， 王吉鹏与白万纲在诸如体系与模型构建等方 面都有不同的见解，此外还有众多其他咨询公司也持不同论调，此处就不一一详解。2. 关于管控模式的争论在搞清楚何谓集团管控之外， 我们还需要弄清， 到底是否存在管控模式呢？我们不得不 说说这个更是备受争议的“管控（模式）三分法”。1) 何谓管控（模式）三分法其实， 早在上世纪八十年代， 集团管理的大师级巨匠古尔德等人在他们的 《战略与风格》 中就特别强调母公司如何用不同的母合风格(财务型，战略型，操作型)来管理子公司，在古 尔德等人看来----分公司， 事业部等状况其实只是子公司的一种简化或变型， 深入研究原始 模型，建立广谱意义的知识更为有价值。迈克尔?古尔德认为，集团公司对下属企业的管理 风格大致可以分为战略导向型、财务导向型、操作导向型。 财务导向型。 财务导向型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核， 总部一 般无业务管理部门，关注投资回报。这种管控模式下，集团主要通过投资业务组合的结构优 化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是 一种分权管控模式。&&&&中美嘉伦国际咨询（北京）有限公司战略导向型。 战略导向型管控模式主要以战略规划为主， 总部可以视情况设置具体业务 部门。这种管控模式下，集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协 调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控 手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权 与分权之间的一种管控模式。 操作导向型。 操作导向型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运 作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业 成功因素的集中控制与管理。这种管控模式下，集团主要管控手段包括财务控制、营销/销 售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。2) 管控（模式）三分法的批判与捍卫纵观各家评论，大多是对国内滥用三分法的批判，很少有针对三分法本身提出批判的。 因为古尔德强调的很清楚，母合风格绝不是模式，它只是基本原则，必须在基本原则基础上 进行深入的分析才能指导集团的运作。问题在于，我国理论界和应用界误认为是管控模式， 对此毫无辨别，并且顶礼膜拜、万般推崇、全盘接受、奉为圭臬，甚至以讹传讹，错误惊人 的一致。 社会上现在一说管控，必定是有个管控模式，财务管控型，战略管控型，操作管控型。 大致来说财务管控就是甩手掌柜，战略管控就是抓大放小，操作管控就是一竿子桶到底。但 各个公司的领导风格，文化，制度，素质，管理基础等等方面差异很大，这种分法只能是内 部的比较，不能交叉比较。这个公司的财务管控和那个公司财务管控不能比较，甲公司的操 作管控也许比乙公司的战略管控还稀松。 这就引申出来， 其实管控模式三分法本身只是一种理念与思考的方式。 将管控模式分为 三种类型——战略型管控、财务型管控、操作型管控，仅仅是集团公司在探索管理子公司的 一种思考方向与理念。其本身不够成一个体系，是一个集团公司下辖若干公司时，为了简化 母公司和不同子公司之间怎么搭建管理关系这一问题， 建立一个基本思路， 所做的一个初步 原则。而在实际操作中，很多公司直接用理念替代工具，直接给集团公司管控采用三种模式 的一种，进而依据此种管控模式管理所属子公司，其后果可想而知。 然后，有人建议用管控体系替代管控模式。为了区别于管控模式之说，也是想表达管控 是一个多维的复杂系统，是一个内部体系，其特征来自和内部其他子公司之间的比较。也是 一个相对的体系， 其运作的具体特征在于流程和制度的微观， 宏观只能做一些框架和体系性 界定，不同集团对子公司的管控之间几乎不可以对比，因为并没有一个公共参考系，都是相 对的产物。 一句话，管控体系不是一个可以移植，广谱应用的模型。&&&&中美嘉伦国际咨询（北京）有限公司我们要理智看待所谓管控模式的种种说法， 有时只是一个概说， 其实是想说明对不同类 别子公司，母公司的管控态度不一样，这时候是可以的，因为此处的管控模式其实是原则或 思路的意思。 而当你真正要认真探讨管控设计， 要指导内部操作， 就得要知道那是管控体系， 当然约定俗称的可以说是管控模式，但你心里知道此模式非彼模式。二、 各主要管理咨询公司的管控应用分析(一) 各主要管理咨询公司管控情况介绍1. 正略钧策1) 公司介绍新华信正略钧策是中国本土最具规模和实力的专业管理咨询公司，成立于 1992 年，新华信管理咨询自 2005 年 7 月起更名为北京正略钧策管理咨询，现 有 200 多名全职咨询顾问和研究人员，总部位于北京，在上海、广州设有分公 司。 新华信正略钧策管理咨询业务范围涵盖战略、营销、人力资源、运作/信息 化咨询及资本运作、 教育培训、 中高级人才甄选等服务， 咨询经验主要集中在 IT、 电信、房地产、医药、汽车、传媒、快速消费品及能源等行业。每年为中国企业 及相关机构提供数百例的管理咨询服务。2) 正略钧策集团管控方法论正略钧策经过多个项目的实践与探索，提出了集团管控“三层面十要素”理论， 把集团管控的核心问题归纳成治理层管控、 管理层管控与操作层管控等十个核心 要素，并在每个核心要素的控制方面进行了进一步地研究与探索。&&&&中美嘉伦国际咨询（北京）有限公司治理层控制解决的是企业的实际控制人的利益分配问题， 解决的是企业自身 利益分配的基础定位问题，同时解决的也是管理控制的权力基础问题。 管理层控制解决的是管控大格局在业务层面和管理层面的应用问题， 解决的 是控制的组织基础与考核手段问题。 任务层控制解决的是控制的技术平台，解决的是风险点控制问题，解决的是 管理控制的制度和流程保障的问题。3)管控咨询项目组织在具体开展集团管控项目的时候，分三个阶段展开：第一阶段，集团管控中的治理层控制等方面的输入是集团战略和外部环境， 通过系统的集团战略梳理和外部环境分析， 通过对集团内部资源与能力评估的科 学评估，正确认识影响集团管控的控制环境；&&&&中美嘉伦国际咨询（北京）有限公司第二阶段，基于对控制环境的认识，确定集团管控的若干核心命题，确定集 团管控的目标和主要任务； 针对集团管控中的三个层面（治理层控制、管理层控制、操作层控制），分 别选取“治理层设计”、 “高管激励”、 “业务战略定位”、 “业务管理”、 “业务环节管理”、 “组织结构设置”、“考核绩效导向”、“企业风险识别”、“管理制度与流程”、“信息沟 通与监督”等十个核心命题中的若干命题，展开具体的分析和优化工作； 第三阶段，集团管控的效果评估，通过制订各个管控模块的建设目标，制订 管控建设的时间规划，实现集团管控措施的落地，保障集团管控的效果。4) 具体项目的开展思路对于具体集团管控管理咨询项目， 正略钧策首先分析管控模式理论体系和目 前国内外通用做法，接着分析和同行业企业的相关管控案例，之后，具体的管控 方案设计正略钧策主要遵循以下总体思路：在总部定位上，正略钧策基于集团的发展战略、总部现有的资源和能力以 及所能为集团贡献的价值，结合集团业务的发展情况及集团内部核心能力分析， 从而得出总部对于各分子公司的职能定位，这种定位通常为战略规划中心、经营 控制中心、资源开发中心、财务管理中心等职能中心的组合。 在业务单元定位上， 正略钧策基于集团发展战略、各业务单位的发展历程及 现状， 考虑其经营地位、 资源匹配度、 经营管理比重、 发展成熟度及国际化程度， 来确定子公司的经营定位、价值链定位、资源匹配度定位、发展成熟度定位及国 际化定位。 在管控模式的设计上， 首先是分析该集团战略规划对于集团管控的要求，根 据本次集团管控的目的和遵循的原则，然后结合集团总部定位及业务单元定位，&&&&中美嘉伦国际咨询（北京）有限公司从经营地位、 资源匹配度、 日常经营事务比重、 发展成熟度、 国际化程度等维度， 进行定量和定性分析，根据各因素的比重确定最终集团管控要选择的管控模式。 一般情况下，正略钧策的管控模式依据管控模式的五分法，即从财务管控型、财 务战略型、战略管理型、战略操作型、操作管控型五种方式中进行选择。 在总部管理平台和职能组织的设计上， 正略钧策主要基于总部的各中心职能 定位，设定总部对应的职能部门规划，结合管控的模式和要达到的管控效果，以 及整个集团对下事务的工作量，来确定最终的职能部门个数、名称及部门职责。 在分子公司的责权体系构建上， 正略钧策主要依据集团总部对于各个分子公 司的管控模式， 管控程度及分子公司职能组织部门间的对接界面，设定具体的各 条管控路线及责任权限，从而构建出相对具体、完整的分子公司管控责权体系。 流程和制度是对管控体系中各责权体系、组织开展、监督反馈细节的详细说 明和规定，在正略钧策的集团管控中，属于落地和保障部分，正略钧策也认为完 善的流程和制度， 明确了整个管控体系的闭环发展形式，有利于集团组织制度和 流程的不断创新和优化升级。2. 北大纵横1) 公司介绍北大纵横管理咨询公司成立于 1996 年， 是国内第一家按照公司法注册成立， 按现代企业制度规范化运作的管理咨询公司。 北大纵横是国内本土管理咨询业的 先行者和领导者。公司创始人为王璞，拥有近 70 位合伙人，管理咨询范围涉及 区域经济、战略、集团管控、人力资源、企业文化、并购重组、财务、市场营销 等多个方面。从北大纵横成立到现在，北大纵横累计运作大型项目 787 个，其 中 2009 年完成的咨询项目有 200 多个。2) 北大纵横的集团管控方法论北大纵横在集团管控方法论上， 主要的观点认为，集团管控分为三个体系和七个 部分：&&&&中美嘉伦国际咨询（北京）有限公司七个部分主要为：一、集团管控模式 ，其内容主要包括 总部与各业务单元 ( 子公司 / 事业部 / 分公司 ) 战略定位与功能定位；集团 公司治理结构； 集团组织结构：主要部门职能和关键岗位职责； 关键权责分配 ( 人权、财权、资产权、业务权 )； 关键资源和核心业务管控流程设计 （人力资源、 财务管理、 资产管理、 信息管理） 二、集团战略管控体系 集团战略规划； 战略管理组织； 战略管理流程及制度； 战略实施系统； 战略评估系统及调整机制 三、集团公司治理管控 明确公司治理目标； 理顺产权关系； 治理结构设计； 治理机制设计 四、集团人力资源管控 对分子公司经营层的绩效考核与激励； 对下派人员的有效管控；&&&&中美嘉伦国际咨询（北京）有限公司集团人才梯队建设； 总部与分子 公司人力资源功能模块的衔接 五、集团财务管控 财务管控模式；财务组织管理体系； 财务管理职能体系：规范管控、投融资管控、资产管控、资本运营管控、资金管 控、费用与收益管控 六、集团风险管控 风险评估； 内控体系 七、集团运营管控 技术、研发管控； 物流及供应链管控； 生产管控； 市场营销管控 北大纵横在管控体系中也提到了文化管控的重要作用。3) 管控咨询项目组织北大纵横的管控体系设计主要分为四个部分， 1、集团外部环境分析及内部管控诊断，内容上外部环境分析主要为外部的发展趋势、行业 竞争态势及标杆企业的集团组织管控分析，内部管控诊断主要为集团战略发展脉络的梳理、 新战略的要求、内部组织结构、组织职能及管控流程体系运作优劣分析； 2、集团管控模式选择及定位，即通过分析和判断，明确集团管控该阶段的重点，同时明确 总部和分子公司的职能定位 3、集团管控组织体系设计；即设计组织结构、职能分工，业务、管理上传下达的运营及监 控流程。 4、辅助实施。辅助企业完成管控流程及措施的推进实施。4) 具体项目的开展思路在集团管控项目运作上，分析完集团管控环境、明确集团管控定位后，北大 纵横主要以子公司法人治理结构及经营管理为项目开展的主线， 并以动态管理和 静态管理为维度，进行管控体系的构建。其中，静态管理主要指公司的法人治理 结构、人事控制、财务控制、权限控制、信息控制等相对变动较小的制度，动态 管理主要是指一些变动中的过程控制，像战略目标的分解与调整、预算、经营计&&&&中美嘉伦国际咨询（北京）有限公司划与管理、业绩的评估与调整。完成上述各个方面的具体分析和落实，构成了北 大纵横集团管控的主要内容。3. 华彩管理咨询1) 公司介绍 华彩成立于 1996 年，华彩总部设在上海，在北京、广州、青岛、杭州、苏 州、武汉、重庆、西安等地设有子公司和办事机构。 华彩独家提出了基于资本运作和产业组合的集团战略， 基于内控体系和风险 管理的集团控股的咨询服务思想和操作体系。华彩是一家专注于集团管控的管理咨询公司， 集团管控也是华彩的核心优势。首创治理+控制+管理的复合型管控体系（多层次治理、治理导向、管控体系 的设计及运作； 母子公司宏观调控与价值创造； 注重事前事后控制的控制体系） ； 首创把运营管控系统（品牌、研发、营销、供应链，国际化、联盟等管控）作为 集团管控重要组成部分。 2) 华彩集团管控方法论 华彩的集团管控体系由三个部分构成，大的来讲，管控框架、组织体系和多 个管控子体系，这三个部分共同构成管控体系。第一个层次:治理、控制、宏观管理三个部分构成:&&&&中美嘉伦国际咨询（北京）有限公司治理 华彩认为， 公司治理是集团公司保护自身利益的最有效工具，只有对治理的 深入和系统设计,才有可能实现母公司的资本放大效应，才能获得对子公司决策、 资产的运作及子公司壳资源的有效利用。 华彩主要通过章程修改或对章程细则的制定权；董事会搭建,运作的控制； 董事会监事会的议事规则与决策程序；专业委员会或咨询委员会的搭建与运作； 董事会与经理层指挥,决策及汇报管理；跨层次治理的实现方面实现在治理里面 实现母公司的意图 二,控制,治理只能在宏观层面运行.当母公司通过控制子公司董事会的决策, 间接的把自己的制度体系输出到子公司的中微观运行层面,从而把治理解决不了 的、 到达不了的运作层面能力进一步延伸到子公司里面， 消解了子公司内部人控 制的制度基础,降低子公司用制度来跟母公司博弈的空间。 另外华彩管控是基于内控和风险的，在这一方面领先于其他咨询公司。 一般华彩通过战略管控；制度体系输出；知识,能力输出,平台共享；建立 内控和风险管理体系，来实现集团公司对子公司的控制 三,宏观管理,宏观管理包含宏观调控,价值创造,制度整合与输出。宏观调控, 母公司利用它的特殊地位和战略远见,通过在治理和控制中获得的权力实现对子 公司之间协同效应和内部交易,以及子公司之间的业务之间的互补性. 价值创造,母公司通过将一些子公司的运作职能(比如营销,采购,品牌,财务)进 行集中运作,构筑共享平台,软实力建设来实现价值创造. 制度整合与输出,母公司除了对子公司进行制度输出外,还会不断进行制度的 再整合再输出,从而实现制度层面的优化设计。 第二个层次;组织体系整合 组织整合是一个集团从组织架构的设计，母公司怎么管子公司，母公司对 子公司的治理等等干预等等，多个角度来实现组织整合。&&&&中美嘉伦国际咨询（北京）有限公司第三层面:管控子体系的设计 管控子体系是由战略、财务、人力资源,组织,企业文化等职能管控子体系; 以研发、供应链,制造,营销,品牌,联盟等业务管控子体系，以及稽核,内控,风险, 资产,审计等辅助性管控子体系构成。3) 管控咨询项目组织 华彩管控体系设计七步法&&&&中美嘉伦国际咨询（北京）有限公司1. 集团诊断 2. 集团战略梳理 3. 管控体系框架设计-治理,控制,管理 4. 基于管控流程的集团组织整合 5. 管控子体系的深化设计 职能管控条线—战略管控,财务管控,人力资源管控,文化管控, 业务管控条线(或有)—制造管控,营销管控,品牌管控,研发管控,供应链管控, 信息管控(联盟管控,核心竞争力管控,国际化管控) 辅助管控条线(为出资人提供保值增值的制度支持)—审计管控,资产管控,风 险管控,信息管控,稽核(纪检监察)管控 6.支撑管控体系的内控与风险管理体系 7,管控体系的导入管理计划 4) 具体项目的开展思路管控模式上， 华彩认为三种管控模式是全球企业探索的结晶，但是管控模式 是一个层级概念， 企业要根据自身发展状况和目标愿景，进行合理选择和综合运 用。 总部功能与职责。母子公司关系，一方面，母公司参与董事会运转；另一方 面，进行管控，是决策的延伸。其次母公司是战略运筹和宏观调控者，母子管控 通过价值链优势、外部交易内部化、庇护效应、业务资金再循环托起了集团化。 集团总部的核心职能为，上层宏观调控中心、战略管控中心、投融资决策中心 总部建立战略管理中心、资本运营中心、资源管理中心、经营协调中心、财 务监控中心等相关机构，实现战略管理、风险控制、运营协调、职能支持四大管 理功能。 子集团（事业部）的核心职能，资源配置中心、业务决策中心、业务管理中 心、利润中心、连接总部和的纽下属公司纽带、公司利益在本事业部的代表&&&&中美嘉伦国际咨询（北京）有限公司下属公司的核心职能，业务运作层、利润分解指标考核、成本中心/考核 配合管理界面的决策机制， 年度经营计划的执行和调整、业务运转的大指挥 平台、业务运转的大反馈平台 管控核心原则：抓两头，带中间：战略，计划，预算；审计，稽核来，带过 程。管控机制的基本构成为 6S 体系及管理型企业文化和横向战略。 母子公司管控的三大核心、四小核心：1、战略管控（投资组合、业务组合、 横向战略） 2、财务管控（集团型财务战略，经营平台、投资平台、融资平台，财务管 理子系统建设） 3、人力资源管理（基于产业组合的人才组合与规划，基于管控界面的人才 繁衍机制，继续职业发展管理，基于多层委托的人力资本管理） 4、营销管理（基于多层次管控的营销管理，多层次绩效，业务关系与市场 关联的强化，通过营销战略延伸集团横向战略） 5、研发管理（研发战略管理，研发管理成熟度体系，多层次研发管理与 协同） 6、品牌管理（品牌战略与，多层次品牌组合、品牌管理体系） 7，供应链管控4. 麦肯锡1) 公司介绍 麦肯锡公司是由 James O’McKensey 于 1926 年创建的，同时他也开创了现代 管理咨询的新纪元。 现在麦肯锡公司已经成为全球最著名的管理咨询公司，在全 球 44 个国家和地区开设了 84 间分公司或办事处。麦肯锡目前拥有 9000 多名咨 询人员，分别来自 78 个国家，均具有世界著名学府的高等学位。&&&&中美嘉伦国际咨询（北京）有限公司2) 管控咨询项目组织 麦肯锡在管控项目的开展上，一般分为三个阶段，第一阶段为内外部环境的 深入分析及初步定义集团管控模式和总部职能， 第二阶段为主要的组织结构设置 及初步设定关键的管理及运营流程；第三步为制定具体的实施方案和实施计划。 在项目的沟通上，麦肯锡主要依据七步法，即界定问题、分析问题、问题排序、 议题分析、关键分析、综合建议以及贯穿项目始终的沟通工作，麦肯锡非常重视 项目全过程的沟通和项目对于客户的价值。3) 具体项目的开展思路在具体项目运作上， 麦肯锡认为集团总部的管理模式主要分为经营式、战略 控制式、战略建筑师式与控股公司四类，在模式的选择上，主要依据业务间的协 同效应及总部对于各业务的介入程度来进行判别。协同效应主要从相互关联、整 合程度来进行分析；对业务的介入程度主要从决策的重要性、风险、时间限制、 机构成熟度、业务业绩和行业动态来分析。 根据不同的管理模式， 集团总部对于业务和职能的介入程度不同。组织架构 也可以根据地理区域性、职能性、客户类别与分解产品类别化分为四类。然后根 据企业的具体情况，进行组织机构设置。 在实现战略管控的设计上， 麦肯锡强调实施需逐步过渡，以克服各种现存障 碍，从而提高企业的可操作性。 对于企业管控的诊断，麦肯锡主要根据企业业绩理念来判别，现有的结构、 系统和流程在执行企业战略方面的综合能力水平。 “业绩理念指纹”主要运用五个 基本要素和两个杠杆来对企业的现状进行分析， 优秀的业绩理念一般包括五个要 素：明确一致且令人鼓舞的使命； 进取性强且可衡量的目标； 业绩责任明确、 机构扁平的组织； 透明而有效沟通的业绩反馈； 明确而迅速的业绩奖惩管理。 2 个可供选择的管理杠杆： 控制与协调杠杆包括人力资源、 财务和营运三个方面； 激励杠杆则包含薪酬奖励、机会和价值观/信念三方面。 基于前面的业绩理念诊断分析，麦肯锡为客户指定了业绩理念改善的途径， 并选择出同组织架构密切相关的近期需改善的关键管理流程和核心运营流程。5. IBM 咨询服务部1) 公司介绍 IBM 全球企业咨询服务部是世界最大的咨询机构， 咨询顾问与专家遍布全球 160 多个国家超过 60，000 名专业顾问， 。IBM 全球企业咨询服务部为客户提供 业务转型和行业专家咨询服务，并通过整合、快速、创新的业务解决方案实现客 户价值。IBM 全球企业咨询服务部提供领先的跨行业转型咨询服务，以及策略变 革、应用科技服务、应用管理服务、财务管理服务、人力资产管理服务、客户关&&&&中美嘉伦国际咨询（北京）有限公司系管理服务、营销服务、销售服务、供应链管理及采购服务。2002 年在 IBM 以 35 亿美元并购了普华永道咨询以后，这次整合全球性地加强了 IBM 咨询服务的 实力，同时 IBM 广阔的技术资源及深厚的商业底蕴与普华永道咨询丰富的行业 经验结合， 将为客户提供全面的端到端的服务，使技术的进步真正推动业务的发 展。进入 2009 年，IBM GBS 咨询顾问团队已经扩张到 2000 人，以矩阵式结构开 展业务。 2) 管控咨询项目组织 在项目的组织和开展上，IBM 通常情况下，采用四个阶段、六个模块开展工 作。 第一阶段：启动阶段 ；第二阶段：现状调研阶段；第三阶段：设计阶段 ； 第四阶段：实施支持阶段。 模块 0 项目启动 ；模块 1 集团管控模式与职责划分；模块 2 核心管理体 系设计；模块 3 核心运营模式和流程设计；模块 6 变革建议 3) 具体项目的开展思路 在具体项目上， IBM 认为明确集团的使命与愿景是搭建高效集团管控架构的 先决条件。 集团管控架构是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理 的组织结构； 管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任 免机制实现的。 通常集团通过财务、 战略和管理三种方式对下属各类公司进行不同程度的管 理。企业集团根据其目标的不同对下属公司采用不同管控手段及模式。 集团管控模式的选择受到各种因素的影响， 通常会根据企业的实际情况分析， 选择一种管控模式，但在管控职能线上根据企业的实际情况而灵活变化 集团管控模式的有效运作需要建立高效的集团总部，IBM 主要基于，集团总 部三个层次的活动价值创造，对政府和利益相关者基础价值、对业务单元的指导 和帮助、对多个单元提供共享服务，来建立职能部门架构。然后在总部和各业务 单元之间进行详细的职责划分,并通过明确的管理流程来实现集团总部对业务单 元的管控。 对于项目的实施，在集团管理层面，以确定的主要管控模式为核心，保证规 范管理,决策支持,贯彻战略实现 ；在集团业务层面上，完善对分子公司管理的管 理流程、运营监控及业绩反馈系,确保发现机会、保证效果和后续评估,进而最终 带动战略的实现。 IBM 在集团管控上，认为只有通过对组织结构改造、管理模式及业务流程优 化才能达到战略效果，实现绩效改进。并且 IBM 认为，一个成熟的企业是战略、 组织、流程、信息技术的统一体。为达到管控提升的目标，需要系统地对集团管 理内容进行考虑; 其中组织结构、流程和信息系统是战略顺利贯彻执行的基础， 在战略明确后，管理改进主要体现在组织结构、流程优化和信息系统建设上。在 多级公司架构下，应通过流程改进和 IT 手段，实现财务管理集中化，以最大限 度地平衡和利用资源，并为决策提供充足的信息。&&&&中美嘉伦国际咨询（北京）有限公司(二) 主要管理咨询公司的集团管控对比分析公司名称 管控服务正略钧策 公 司 立 于 1992 年，是 国内咨询业 务种类较全 的大型综合 性管理咨询 公司。 现有顾 问 600 多人，北大纵横 公司成立于 1996 年，也 是国内较知 名的大型综 合管理咨询 公司， 现有合 伙 人 70 多 位。华彩麦肯锡IBM 咨询公司基本情 况华彩成立于 1996 年， 服 务主要专注 于战略和管 控，是国内 比较知名的 管理咨询公 司麦肯锡公司 是 1926 成 立，同时也 开创了咨询 行业。在全 球有是全球 最知名的综 合管理咨询 公司之一。IBM 全球企 业咨询服务 部是世界最 大的咨询机 构，在 160 多个国家超 过 60，000 名专业顾 问。 2002 年 收购了普华 永道咨询业 务在 20 个行业 中拥有资深 的经验； 客户 包括 78％的 全球财富 100 强企业， 涵括 高科技、服 务、通信、医 药、能源、石 油、化工、汽 车、 以及金融 业等已服务的客 户服务于国内 大中型企业、 政府客户， 行 业涉及房地 产、汽车、机 械、能源、快 消等累计运作大 型 项 目 787 个， 行业涉及 石油、房地 产、快消、电 力、IT 电子、 连锁、冶金、 金融、 物流等累计服务客 户 400 多家， 客户主要为 多元化型企 业集团和投 资控股型企 业，如央企、 国资管理机 构和较成熟 的民营企业。 服务行业涉 及各个方面。 三个部分构 成，包括管世界排名前 100 家公司中 70%左右是麦 肯锡的客户， 分布于汽车、 银行、能源、 保健、保险、 制造、 公共事 业、零售、电 信和交通等 各行各业方法论综述“三层面十要 素”理论，主要观点为 三体系， 七部 分控框架、组 织体系和多 个管控子体 系层次较清， 内 容较全 以为客户创 造实在的价 值为导向， 重 点突出 结构清晰， 重 操作实施， 强 调信息化的 重要作用方法论特点结构清晰， 层 次合理， 但内 容不够详实涉及的内容 较全， 层次不 够清晰&&&&中美嘉伦国际咨询（北京）有限公司项目具体实 施情况综述思路清晰， 涉 及的内容方 面较宽， 重点 不够突出外 部 分 析 及 思路清晰， 内 管 控 定 位 部 容较多， 公司 分相对较少， 治理及 管理体系及 责权划分较 清晰。 把管控管理 层面， 分为了 静态管理和 动态管理， 在 运营监控及 绩效反馈上， 较为系统 公司治理管 控内容较清 晰， 对子公司 的管理流程 和公司内控 进行了有效 结合思路清晰， 重 点明确， 言简 意赅， 注重和 客户沟通及 共同解决问 题， 项目效果 和质量较好。 管控价值的 传递， 明确指 出企业的改 进点， 帮助设 定关键的核 心流程进行 改进管控结构系 统全面； 问题 解决上， 重点 突出， 解决了 客户的关键 问题 着力解决企 业的关键问 题， 并提供系 统的 IT 信息 系统解决方 案。价值提供的 侧重点对各业务的 管控模式影 响因素进行 了定性、 定量 分析， 为管控 模式选择和 管控程度奠 定了好的基 础 分为控制环 境分析、 三层 控制、 控制效 果评估三个 阶段管控项目开 展的组织分为了内外 环境分析、 模 式选择与定 位、 管控体系 设计、 辅助实 施四个步骤七步法， 从诊 断、战略梳 理、 到管控架 构设计、 组织 设计、 子系统 设计到机制 设计、 绩效与 薪酬体系设 计分为三个阶 段， 环境分析 及初定管控 模式、 组织设 计及关键流 程设计、 具体 实施。 注重过 程中和企业 中高层的充 分沟通。 有自成的企 业业绩理念 等识别工具， 较强的综合 能力和专家 能力， 项目组 织上和客户 的沟通较好采用四个阶 段、六个模 块开展工 作。启动阶 段、现状调 研阶段、设 计阶段和实 施支持阶段优势分析外部研究较 系统在管理层的 公司治理及 管理及业务 管控体系内 运营体系上， 容较详实 较清晰， 实操 性强有综合的咨 询及信息系 统实施能力， 实操性较强