& 企业长青之道：如何提高CEO的领导力
企业长青之道：如何提高CEO的领导力
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几乎所有成功的领导人，不管其天分有多高，都会经历一段困惑和不确定的时期。而领导者是否能充分发挥潜能，关键就在于如何应对这段挣扎期。在本书中，卡普兰提供了一种简洁明了而引人入胜的领导力框架，以帮助管理者改进领导效果。这个领导力框架由一系列关键问题搭建，包括愿景和要务、时间管理和工作授权等七个方面，领导者可以借助这个框架深入思考自己的工作，从而成功领导你的团队，掌控自己的职场命运。
基业长青是每个CEO或者创业者的梦想和理想，也是目标。但研究发现，企业或者组织要想基业长青并可持续发展，离不开公司最重要的核心人物&&创始人或CEO！因此，如何提高CEO的领导力成为组织可持续发展问题中关键的关键。
世界上没有专门针对如何提高CEO领导力的书籍，尽管关于领导力的书籍林林总总，但是关于CEO的领导力书籍乏善可陈，尤其实用和实践导向的书籍或者操作手册。
关于领导力的定义，归根结底是如何带领团队完成任务的能力，比如管理大师彼得&德鲁克先生曾经说过：盘点管理者是否具有领导力应该看他是否能够激发下属愿景的能力，是否能够提高下属的绩效，是否能够提升下属的能力。
创始人或者CEO应当做什么？无外乎发现战略、带领团队、完成任务、自我成长！业界一直在研究和实践如何提高CEO的领导力/h/l，发现只有进行有效的反思性实践才是CEO和管理者提高领导力最有效的方法和途径。所谓反思性实践是指一个个体或者团队在经过任何行为和实践之后对该行为和实践进行推理、思考、回顾、解决问题、询问、批判性反思和反思性判断的过程，并进行拟定新的行动计划并持续改善的过程。
通过研究发现，多数优秀的创始人和CEO在经历了共同的创业或者发展企业的经验中反思的程度和频率决定着领导力水平高低，也就意味着要想成为具备优秀领导力的创始人或者CEO必须在反思性实践方面进行有效提升。
因此如果有一本基于创始人或者CEO率领团队完成任务但同时进行有效反思从而提高领导力的手册那就非常好了。
《WHAT TO ASK THE PERSON IN THE MIRROR》就是针对CEO的自我领导力修炼非常棒的操作手册，该书从三条线对CEO的领导力自我修炼提出策略、测评和方法以及案例，较为全面和系统的针对提高CEO的领导力提出可行性极强的训练手册；你可以借助该书的策略、测评以及方法进行基于自己管理团队或者公司实践的领导力提升之旅！
好的领导者善于思考和提问，因此他们发现面对问题时无法退缩，只有因难而上；要想达成目标最好的办法就是退后一步，分析现状，提出解决方案，然后实施。如何提问既可以解决问题也可以提升领导力，何乐而不为呢？
CEO如何提问？CEO提问有哪些具体内容和逻辑？CEO提问会有策略或者有效提问的问题集吗？作为创始人或者CEO该做哪些动作或者行为有助于提高领导力呢？该书从设定愿景及达成愿景的要务、领导力关键流程以及自我领导力三个维度进行有效的问题设计以及后续作业练习题，非常适合还在行进中的CEO有效提高领导力。
CEO最关注的第一个问题就是公司战略问题，那么如何对未来发展进行思考和有效提问就非常关键。比如：公司为什么发展？发展成什么样子？其中的关键任务是什么？完成关键任务的路径是什么？如果一个CEO只是低头拉车却没有抬头看路，缺乏对行业以及公司未来发展的考量，那么就会造成公司在战术层面越努力，倒闭的速度越快的局面。对于CEO来讲，你每天思考的问题就是公司为什么存在？公司未来将发展成什么样的一家公司？对于运营来讲，这些具体工作和战略匹配吗？有助于战略目标实现吗？因为在单位时间内，竞争对手也在努力奋斗中，你每天关注公司是否走在正确的方向并做着最有生产力的事情吗？
以战略倒推公司具体运营层面的工作是CEO每天管理的核心，也会牵引公司工作人员的工作思考方向及方式。例如时间管理、与公司所有相关人进行有效互动、接班计划以及工作授权和团队动态管理。当我看到此书的这些细节并结合自己做公司运营的实践，发现这不就是每个创业者和CEO必须要做的关键工作吗？但是在实际的具体管理实践中，多数参与者和CEO有些时候会由于业务或者其他细节的干扰，忘记具体以目标为核心的运营工作模式。
在这些具体关键任务中，其中关于与公司相关人有效互动引发我的思考，即CEO也需要教练，下属也需要教练，而且这个教练角色不一定是某个专职的教练，一件事情、一个员工、一个下属都有可能在与CEO互动中触发思考，引起CEO对公司发展战略及运营的思考；所以你必须随时随地和公司相关人进行有序或者随机的提问与思考，因为最了解公司目标的具体情况相关人最有发言权也最有资格和你互动，所以有必要提醒CEO必须关注与公司相关人的互动。互动方式包括正式谈话以及非正式谈话，可以是教练模式，也可以是常见的绩效反馈模式，当然离不开有效的提问。
在个人领导力层面，该书依然强调多数领导力专家的基本原则，即要想成为优秀的CEO你必须以身作则，必须茁壮成长！你在寻找什么？你的价值观是什么？你的使命是什么？因为创业者或者CEO成功的第一步要明细自己要什么才会带着公司走向基业长青之旅。如果该组问题你仔细思考并回答，那么恭喜你，你迈出了成为卓越领导的第一步。同时该书也详细的用问题列表方式将如何成就自己，如何提高个人领导力进行专门的论述和习题集。
好的领导者是好的提问者，好的提问者就会带来好的反思，而反思是领导者进步的开始。学会有效提问，能否提出关键问题成为领导者茁壮成长的核心能力。你会提问吗？会有效提问吗？知道不同层面的问题不同提问内容吗？《WHAT TO ASK THE PERSON IN THE MIRROR》这本哈佛最受欢迎的领导课会给你带来非凡不同的领导力提升体验之旅。
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&&1.&领导力是实现企业组织变革的关键成功要素
&&詹姆斯&库泽斯、巴里&波斯纳在他们的经典著作《领导力》一书中对领导力给出的定义是：领导力就是带领其他人走到他们从未走过的地方的能力。这个定义很有意思，它强调了两个理念：一是要带领他人，二是要走到没有走过的地方。
&&宝洁公司对领导力的定义为5E，即：Envision；Engage；Energize；Enable；Execute。5E强调的是领导能力的5个不同的侧面，即能够高瞻远瞩、调动他人积极性、激励斗志、授人以渔和卓越执行。
&&翰威特通过近70年的管理咨询以及大量企业组织变革的实践，认为领导力是实现企业组织变革的关键成功要素。企业之所以要组织变革，关键是企业当前所拥有的组织能力同企业战略所要求的组织能力之间存在着差距，而弥补这个差距的唯一途径就是实现组织变革。企业要实现组织变革、希望转变组织能力来满足未来战略的要求，在这个过程中，领导力的强弱决定了企业变革是否成功。
&&首先，领导力决定了企业是否能够意识到组织变革的需求。詹姆斯和巴里认为领导需要把组织带到从未去过的地方。对未来的不确定性的探求是领导力的体现，也只有对这种不确定因素的探求才会带来组织变革的需求。三星集团李健熙在1987年接任会长后，居安思危，在三星如日中天时，引导三星展望未来。经过10年的&新经营&，终于浴火重生，在2003年超过索尼成为全球最大的电子企业。2004年三星的利润相当于索尼的10倍多。Interbrand与《商业周刊》在日公布的调查显示：在全球品牌100强排名中，三星电子超过索尼，排名第20位，索尼则落到第28名。可以说没有李健熙的领导力，就没有三星的组织变革，也就没有今天的三星电子。
&&其次，领导力决定了组织变革的方向。在宝洁公司的领导力定义中，我们看到一个有着170年历史的公司，强调领导力首先是强调&高瞻远瞩&，即能够根据今天企业所面临的商业环境，对企业的未来发展提出有前瞻性和有预见性的战略方向。杰克&韦尔奇在上任通用电气CEO六个月后，提出了著名的&数一数二&的战略方向；John&Reed在1984年成为花旗银行全球CEO时宣布花旗银行的战略方向是成为真正的全球性整合的金融机构。20多年后的今天，我们看到，通用电气和花旗银行都沿着领导者的战略意图实现了组织变革。
&&第三，领导力决定了组织变革的执行和落实。组织变革是痛苦的，没有持续的领导力是无法落实组织变革的。1999年，日本的日产汽车与法国雷诺公司联盟，执行长Carlos&Chosn担负起组织变革的重任。他向董事会承诺，2000年如果不盈利，他和高管团队集体下台。结果他成功了，在2001年甚至达到7.9％的利润率。Chosn的成功归结为强有力的领导力。他的主要措施包括：废止以年资为基础的晋升制度；改变薪酬制度，采取高薪反映高绩效的做法；变动奖金奖励所有在组织变革成功上有贡献的员工；在全球组织架构下，去除多余的高阶主管职位以及取消所有非必要的应酬预算。
&&第四，领导力决定了组织变革所需要的资源。组织变革需要建立新的组织模式，新的模式的运行需要新的能力来配合，而新的能力通常不能一蹴而就，需要投资和培育。只有强有力的领导力才可能调配合适的资源来满足组织变革的需要。吉姆.柯林斯(Jim&Collins)在《从优秀到卓越》(Good&to&Great)中谈到卓越企业的成功奥秘时讲到&先人后事&重要理念。在这里，人就是资源，是组织变革成功不可缺少的资源，没有这个&人&的资源，就成不了&组织变革&的&事&。而这个资源，来自于领导力。
&&如前所述，领导力是组织变革的关键成功要素！翰威特认为，组织变革是企业必然面对的经营议题，组织变革无法回避，变革成功的关键同领导力的强弱息息相关。因此，企业家想改变企业首先需要改变自己，只有具备变革领导能力，才可能变革组织能力！
&&2.&匹配企业组织变革需要的领导力
&&企业组织变革可以分成渐变型变革和剧变型变革，另外在变革过程中，企业对各个业务所关注的策略重点也可以分为关注回报和关注增长，基于这两个不同的纬度，翰威特总结了领导力需求矩阵，参见图1。
&&由图可见，&不同的变革需要以及不同的业务策略，要求的领导力是不同的。而这一点，对于我们的企业来讲其意义是重大的。企业的高层领导必须对企业组织变革的深度和力度达成共识，这样才可以根据业务发展的需要选拔和培养领导力。也就是说，企业先要对自己的领导力需求有深刻的共识，然后才可以制定企业的领导力发展策略。
图2展示了施乐、IBM、微软在组织变革阶段所经历的领导力需求转变的路径：
&&1.&Kearns时代的施乐处于剧变的过程中，并且专注于扩张与增长，到了Allaire时代企业依然关注增长，但是企业的组织变革的方式非常柔和，今天的施乐（Mulcahey时代），关注的是利润回报，并且围绕这一目标进行了深刻的组织变革。
&&2.&IBM经历了类似的领导力需求过程，以Gerstner为例，当他开始领导IBM时，董事会最关注的是增长，持续不断的增长。围绕这一策略，IBM必须进行深刻的组织变革（业务流程的重组、业务组合的选择、组织能力的调整等）。在这种情况下，IBM选择了Gerstner，虽然他并没有在IT行业工作的经验，但他的领导素质满足这个时期IBM所需要的领导力的要求。
&&3.&微软从Gates时代到Ballmer时代领导人的更换，也可以从企业的变革诉求来解释。今天的微软，需要的不是革命性的变革，而是渐进性的调整来促进业务稳定健康的发展。当然，华尔街对微软增长的要求是不变的。Gates之所以&禅让&给Ballmer，正是因为Ballmer更适合领导一个稳定变革的组织。
&&翰威特认为，组织变革是企业必然面对的经营议题，组织变革无法回避，变革成功的关键同领导力的强弱息息相关。
&&3.&制定企业组织变革的领导力发展策略并有效执行
&&翰威特从2001年开始在全球范围内发起最具领导力公司研究，旨在：
&&1）探索有助于企业领导力发展的方法；
&&2）观察组织如何识别和发展潜在领导力人才；
&&3）分析领导力措施和组织绩效之间的相关性。
&&到目前为止，该研究已经进行了四次，研究范围涵盖亚太地区、欧洲、拉美和北美，研究主要集中征询高层管理人员（包括CEO、CFO、COO、CHO等）和高层
领导力是实现企业组织变革的关键成功要素
&&詹姆斯&库泽斯、巴里&波斯纳在他们的经典著作《领导力》一书中对领导力给出的定义是：领导力就是带领其他人走到他们从未走过的地方的能力。这个定义很有意思，它强调了两个理念：一是要带领他人，二是要走到没有走过的地方。
&&宝洁公司对领导力的定义为5E，即：Envision；Engage；Energize；Enable；Execute。5E强调的是领导能力的5个不同的侧面，即能够高瞻远瞩、调动他人积极性、激励斗志、授人以渔和卓越执行。
&&翰威特通过近70年的管理咨询以及大量企业组织变革的实践，认为领导力是实现企业组织变革的关键成功要素。企业之所以要组织变革，关键是企业当前所拥有的组织能力同企业战略所要求的组织能力之间存在着差距，而弥补这个差距的唯一途径就是实现组织变革。企业要实现组织变革、希望转变组织能力来满足未来战略的要求，在这个过程中，领导力的强弱决定了企业变革是否成功。
&&首先，领导力决定了企业是否能够意识到组织变革的需求。詹姆斯和巴里认为领导需要把组织带到从未去过的地方。对未来的不确定性的探求是领导力的体现，也只有对这种不确定因素的探求才会带来组织变革的需求。三星集团李健熙在1987年接任会长后，居安思危，在三星如日中天时，引导三星展望未来。经过10年的&新经营&，终于浴火重生，在2003年超过索尼成为全球最大的电子企业。2004年三星的利润相当于索尼的10倍多。Interbrand与《商业周刊》在日公布的调查显示：在全球品牌100强排名中，三星电子超过索尼，排名第20位，索尼则落到第28名。可以说没有李健熙的领导力，就没有三星的组织变革，也就没有今天的三星电子。
&&其次，领导力决定了组织变革的方向。在宝洁公司的领导力定义中，我们看到一个有着170年历史的公司，强调领导力首先是强调&高瞻远瞩&，即能够根据今天企业所面临的商业环境，对企业的未来发展提出有前瞻性和有预见性的战略方向。杰克&韦尔奇在上任通用电气CEO六个月后，提出了著名的&数一数二&的战略方向；John&Reed在1984年成为花旗银行全球CEO时宣布花旗银行的战略方向是成为真正的全球性整合的金融机构。20多年后的今天，我们看到，通用电气和花旗银行都沿着领导者的战略意图实现了组织变革。
&&第三，领导力决定了组织变革的执行和落实。组织变革是痛苦的，没有持续的领导力是无法落实组织变革的。1999年，日本的日产汽车与法国雷诺公司联盟，执行长Carlos&Chosn担负起组织变革的重任。他向董事会承诺，2000年如果不盈利，他和高管团队集体下台。结果他成功了，在2001年甚至达到7.9％的利润率。Chosn的成功归结为强有力的领导力。他的主要措施包括：废止以年资为基础的晋升制度；改变薪酬制度，采取高薪反映高绩效的做法；变动奖金奖励所有在组织变革成功上有贡献的员工；在全球组织架构下，去除多余的高阶主管职位以及取消所有非必要的应酬预算。
&&第四，领导力决定了组织变革所需要的资源。组织变革需要建立新的组织模式，新的模式的运行需要新的能力来配合，而新的能力通常不能一蹴而就，需要投资和培育。只有强有力的领导力才可能调配合适的资源来满足组织变革的需要。吉姆.柯林斯(Jim&Collins)在《从优秀到卓越》(Good&to&Great)中谈到卓越企业的成功奥秘时讲到&先人后事&重要理念。在这里，人就是资源，是组织变革成功不可缺少的资源，没有这个&人&的资源，就成不了&组织变革&的&事&。而这个资源，来自于领导力。
&&如前所述，领导力是组织变革的关键成功要素！翰威特认为，组织变革是企业必然面对的经营议题，组织变革无法回避，变革成功的关键同领导力的强弱息息相关。因此，企业家想改变企业首先需要改变自己，只有具备变革领导能力，才可能变革组织能力！
&&2.&匹配企业组织变革需要的领导力
&&企业组织变革可以分成渐变型变革和剧变型变革，另外在变革过程中，企业对各个业务所关注的策略重点也可以分为关注回报和关注增长，基于这两个不同的纬度，翰威特总结了领导力需求矩阵，参见图1。
&&由图可见，&不同的变革需要以及不同的业务策略，要求的领导力是不同的。而这一点，对于我们的企业来讲其意义是重大的。企业的高层领导必须对企业组织变革的深度和力度达成共识，这样才可以根据业务发展的需要选拔和培养领导力。也就是说，企业先要对自己的领导力需求有深刻的共识，然后才可以制定企业的领导力发展策略。
图2展示了施乐、IBM、微软在组织变革阶段所经历的领导力需求转变的路径：
&&1.&Kearns时代的施乐处于剧变的过程中，并且专注于扩张与增长，到了Allaire时代企业依然关注增长，但是企业的组织变革的方式非常柔和，今天的施乐（Mulcahey时代），关注的是利润回报，并且围绕这一目标进行了深刻的组织变革。
&&2.&IBM经历了类似的领导力需求过程，以Gerstner为例，当他开始领导IBM时，董事会最关注的是增长，持续不断的增长。围绕这一策略，IBM必须进行深刻的组织变革（业务流程的重组、业务组合的选择、组织能力的调整等）。在这种情况下，IBM选择了Gerstner，虽然他并没有在IT行业工作的经验，但他的领导素质满足这个时期IBM所需要的领导力的要求。
&&3.&微软从Gates时代到Ballmer时代领导人的更换，也可以从企业的变革诉求来解释。今天的微软，需要的不是革命性的变革，而是渐进性的调整来促进业务稳定健康的发展。当然，华尔街对微软增长的要求是不变的。Gates之所以&禅让&给Ballmer，正是因为Ballmer更适合领导一个稳定变革的组织。
&&翰威特认为，组织变革是企业必然面对的经营议题，组织变革无法回避，变革成功的关键同领导力的强弱息息相关。
&&3.&制定企业组织变革的领导力发展策略并有效执行
&&翰威特从2001年开始在全球范围内发起最具领导力公司研究，旨在：
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&&2）观察组织如何识别和发展潜在领导力人才；
&&3）分析领导力措施和组织绩效之间的相关性。分类： |推荐这篇日记的豆列
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