大企业市场部组织架构
大企业市场部组织架构
学习啦【市场调查】 编辑：样兰
　　在市场经济体制下,以市场&技术&资源为运作模式的经济发展战略极具应变能力,也是企业发展战略的唯一正确选择。以下是学习啦小编为大家整理的关于大企业市场部组织架构，一起来看看吧!
　　大企业市场部组织架构篇1
　　组织结构图是组织架构的直观反映，是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。
　　组织架构图是从上至下、可自动增加垂直方向层次的组织单元、图标列表形式展现的架构图，以图形形式直观的表现了组织单元之间的相互关联，并可通过组织架构图直接查看组织单元的详细信息，还可以查看与组织架构关联的职位、人员信息。
　　可以显示其职能的划分.
　　可以知道其权责是否适当.
　　可以看出该人员的工作负荷是否过重.
　　可以看出是否有无关人员承担几种较松散,无关系的工作.
　　可以看出是否有让有才干的人没有发挥出来的情形.
　　可以看出有没有让不胜任此项工作的人担任的重要职位
　　细分整合
　　组织架构图并不是一个固定的格式，关键是要考虑是否符合公司发展战略的需要，组织架构的功能是为了实现战略效果而将相关工作进行划分，因此要根据企业具体情况制定具体的个性组织架构图。
　　企业要根据具体情况(如部门的划分、部门人员职能的划分)制定具体的、整体的、个性的组织架构图，各个部门也要制定部门的、具体的、细分的组织架构图。
　　例如，营销中心。
　　行业划分
　　每个行业的组织架构图肯定不会一样，因为不同的行业部门划分、部门人员职能、以及所需人员不同。　　架构类型
　　金字塔型结构
　　直线制
　　直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作)，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
　　职能结构
　　职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
　　职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点;能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导;不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象;另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
　　直线-职能制
　　直线-职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
　　直线-职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担;另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。
　　事业部制
　　事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有&斯隆模型&之称，也叫&联邦分权化&，是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。?事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。
　　模拟分权制
　　这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个&生产单位&。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有&模拟性&的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的&产品&直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。
　　模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难;各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
　　矩阵制
　　在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。
　　矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品(项目)小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
　　矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散;由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现;它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
　　矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为&会战&而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷;由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
　　矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
　　扁平式结构
　　由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。 也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是&动&了起来。不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织&学习&的本质对人的要求将越来越高。
　　智慧型结构
　　也称为C管理模式。《C管理模式》的理论价值：许多初读《C管理模式》的专家和 学者则认为，C管理模式立足道、儒、法的中国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了&天人合一&、&道法自然&的经营理念和管理哲学。《C管理模式》的政治价值：2009年以来，全球金融风暴持续蔓延，一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机，与此同时，国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中，一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球知名企业，在一夜之间如巨人般轰然倒下，在剧烈的震撼中，国内众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻的反思。C管理模式研究的课题，将引发对资本主义完全的自由市场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对中国特色社会主义市场经济模式的更多思考，这正是C模式模式的价值所在。
　　大企业市场部组织架构篇2
　　中小企业存在的一个通病就是企业组织管理混乱，原因在于没有完善的企业组织架构图。我们发现部门协同差的主要是由于企业没有规范的管理流程、部门之间的沟通机会少和企业文化中的融和气氛不浓等造成的。组织效率问题是一个全面的系统问题，有赖于企业的管理流程系统、企业文化系统和领导力系统的有效引导和支撑。
　　一、战略方向不明，组织机构缺乏前瞻性
　　组织结构设计应以支持公司的发展战略、经营、管理的有效实施，改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标。企业战略是企业阶段性工作的目标，也是阶段性凝聚企业力量、调整企业内外关系的基准和原则，还是企业组织设计的基本依据。但国内中小企业有明确战略的却不多，有的企业仅有大概的方向或年度经营计划，有的甚至就是摸着石头过河，走一步看一步。
　　尽管很多中小企业没有明确的战略，但这些企业基本都有明确的组织机构，其组织机构往往是根据企业的现有业务特点或现有人员能力设计。这样设计的组织机构缺乏战略前瞻性，往往随着企业业务变化年年都要调整，有的甚至一年要调整多次，组织机构的调整势必造成部门组阁和人员调整频繁，增加企业的管理成本，降低管理效率。由于战略不明晰，企业在组织机构设置时对外部变化缺少预期和必要的准备，当外部环境变化时，企业只能疲于应对。
　　二、部门职责不清，出现职能重叠和空白
　　部门职责不清是组织诊断中最常见的问题，主要表现在有的商贸类类企业市场部和销售部在促销活动和对外媒体宣传上有重叠，生产型企业的采购部和设备部在专业设备采购询价比价上有重叠，以及人力资源部和办公室在员工办公秩序管理上有重叠等。除了职能重叠外，职能空白也很常见，中小企业经常在战略规划和企业文化建设等方面的职能出现空白。
　　出现职能重叠和空白的直接后果就是有的事没人做，有的事大家争着做，造成部门之间的产生矛盾，浪费公司资源，影响工作效率和质量，一段时间后还会严重挫伤员工的工作积极性。
　　三、管理层级多，管理角色错位
　　企业的管理层级与企业的规模、管控模式和行业特点相关，通常管理层级越多，其管控难度就越大，响应反馈的时间就越长。但有的企业由于历史原因，或管本位思想，也有的是为了对外联系方便，在企业设了各级副总、副经理和助理等。我所咨询过的一个200多人的企业，从普通员工到董事长共有11个级别，员工汇报工作要逐层逐级汇报审批，严重影响了工作效率。
　　管理层级多，管理人员就相对增加，管理者又不能没有事做，只能是副总做总监的工作，总监做部门经理的工作，造成管理角色错位，对公司来说也是&大材小用&，人才资源的浪费。
　　由于高层管理者参与细节性的事务很多，基层员工和中层管理者也就不积极，所有事情往上集中，有的高层就会误认为&下面的人能力有限，无培养价值&，造成企业&内部有才不用却外部高薪求贤，空降兵因无空间施展能力又流失&的恶性循环。
　　造成企业管理层级多、管理角色错位的根源往往是企业的职位通道单一，只有行政序列一个通道，而企业又要提拔新人，只能设置更多的行政级别。企业只有设置多通道的职位序列，建立任职资格认证机制，让不同职位的人根据能力特点在不同序列发展，才能达到减少管理层级，提升管理效率的目的。否则单独采取取消某一级别的方法，既会造成人员调整的内部混乱，也会造成内部人才的流失。
　　四、企业内控体系不完整，责权不统一
　　企业的权力主要分人权、财权和事权。人权包括人事任免权、人事指挥权、人事考核权、人员薪酬调整权和人事奖惩权等，财权包括资金预算权、资金支付权、资产使用权和资产处置权等，事权也就是履行职责、开展工作的业务活动权。
　　责、权不统一的问题是咨询诊断中谈及最多的组织问题，一方面企业的中层管理人员普遍反映是责任多、权力少，另一方面公司老板又觉得下属大事小事都要找自己定。
　　由于不能有效授权，企业领导都感觉很累，能力、精力完全受制，企业高管就出现了&大领导跑市场、小领导跑管理&的现象，&情况&层层汇报，&指示&层层下达，容易导致效率低下，推卸责任，同时影响主动性，增加协调成本。同时权限过于集中于高层，也会使高层陷入大量事务性工作中，不利于高层考虑企业战略发展等重要问题。
　　企业不向下授权不行，授权超越必要的控制也不行。很多企业之所以不能充分授权，主要是由于企业没有建立有效的内部管控机制。企业若要解决授权又不失控的问题，就需提高规范内部流程和建立管控机制的能力。
　　五、部门协同差，组织效率低
　　提升组织效率的实质是全体员工工作行为的协同、一致和有效，实现1+1&2的效应。但在管理咨询过程中员工反映&部门之间存在壁垒，推诿和扯皮现象&的现象还是常见的，有的员工甚至有&有时候跟内部部门之间的合作还不如跟外部单位的合作&的心理。
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　　日　互联网关键字：
1.生产计划管理的三种模式
面对不断变化的市场需求，企业可以选择多种生产管理的模式和方法：第一、从满足市场和客户需求的角度出发或从市场部的工作考虑，可以选择随市场任意变动，尝试满足所有客户的需求；第二，从组织生产的角度出发，或从计划、生产部门的工作考虑，可以选择对市场任意变动，尝试满足所有客户的需求；第二、从组织生产的角度出发，或从计划、生产部门的工作考虑，生产量的变动越来越好；第三、根据市场需求并结合销售、生产、供给整个链条的能力考虑，可以设定合理的滚动变动幅度。
2.三种模式的效果分析
第一种模式下的生产量变动过大，致使成本上升且效率低下，顾客得不到价廉物美的商品，企业面临资金链截断的危险；第二种模式下的生产量变动显得过小，对市场的适应能力差，无法令客户满意；第三种模式对企业自身的产能数据有非常准确的把握，能够按照订单要求及时交货，不但运行成本较低，而且能够获得较高的客户满意度。因此，第三种模式是最合适的选择，能够为企业带来长久的效益。
3.国内企业生产计划管理现状
目前，国内企业选择第一种生产管理模式的居多，即牺牲内部资源，不切实际地满足客户需求，有时甚至是盲目追逐市场需求。以市场为导向、最大限度满足客户需求，这本是正确的经营思想，但是由于企业管理水平的局限而被动接受市场的推动，企业将为此付出库存增加、效率降低、成本上升的惨重代价，最终导致恶性循环，影响了企业的持续经营。
4.国内企业应遵循的变革程序
市场变化是不以我们的意志为转移的，但是我们可以分析市场的基本规律，如淡旺季和过去的经验等，实现约定判断基准，有所为有所不为。从价值分析和源头改善的原则出发，国内企业应遵循以下的科学变革程序：
（1）制定销售和主生产计划变动规则
根据现有对应能力，制定恰当的销售和主生产计划变动规则，便于组织生产，降低内部管理风险。
（2）内部管理优化
主计划与份计划衔接、从内部看板制度导入，并进行流程改善，从而提升内部应变能力。
（3）制定购买滚动规则
通过购买滚动规则的制定，为供应商组织生产提供便利，降低供应商的风险，进而增加双方的信任，便于价格谈判。
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你可能喜欢企业中市场部该如何定位？ - 营销管理 市场部网
企业中市场部该如何定位？
市场部网 | 刘彦君
&&& 我很郁闷，非常郁闷，我正在认真做方案的时候，人资部同事跑过来跟我沟通几个问题：其他部门反映市场部内部分工不明确，无法有效的帮助到其他部门工作……，我明显的感觉到浓烈的火药味，我明白，该来的始终躲不掉…… 　　在我刚进这个公司不到2个月的时候，我就担心一个问题：“在公司其他部门眼中，市场部是一个什么样的部门存在？在公司高层眼中，市场部又是一个部门存在？而公司高层眼中的市场部是否与其他部门眼中的市场部是一致的？”。因为在一个公司中，如果你的“定位”不清晰，将会陷入一个非常尴尬的地位，会找不到部门存在的价值，到最后往往会沦落到“取消市场部门”的境地。我这种担忧是不无道理的，而且目前在国内的企业，这种现象非常普遍： 　　经常会有人问：“你们做策划的究竟是干什么的？”，事实上会有问诸葛亮是做什么的吗？ 　　经常会有人这样以为：“市场部就是销售部的服务部分，需要资源找市场部！需要推卸责任找市场部！”，事实上当初诸葛亮六出祁山估计也有类似的因素。 　　也有人这么想：“市场部真爽，天天在办公室吹空调，然后待遇有很高！”。事实上历史上被冠上奇才的杨修不也最终惨遭曹操砍头的境遇！ 　　更有人这么认为：“我X，市场部天天在那指手画脚，其实还不如我清楚，XXX”。事实上如果我们什么都懂还要你们干什么？那我们老早就上战场杀敌了！ 　　说到这里，我真想优雅的骂一句：“我X，一群XX！ 　　但是，不管怎么样，“企业中市场部该当如何定位？”这个问题已经成为市场策划人员乃至企业运作不可忽视的问题。 　　从市场经济发展的角度来讲， 　　目前国内各行各业的竞争都愈发的激烈，产业链上游由于原材料等成本上涨导致各供应商不得不提高供货价，然而受市场约束，无法顺势涨价；生产企业面对各种行业内直接竞争对手，行业外竞争对手进入及消费者的消费理念的提升不得不谨慎而又谨慎的经营。整个市场环境相较与80年代已经发生了翻天覆地的改变，而这种改变使得企业不得不学习西方跨国企业进行精细化市场运作，这个时候，“市场部”这个角色隆重登上市场经济舞台。也就是现在，市场部的价值被大部分企业主所认可，寄希望于这个全新的部门能够给企业注入新鲜的血液，让整个企业焕发新生！这里有一个非常严重的问题：从一开始，“市场部”就被盲目的企业主推上了一个模糊而又狂热的神坛，溺水前的稻草最可怕！！ 　　从企业管理的角度来讲， 　　企业作为一种组织团体存在，其中的任何一个部门、个体都有其存在的价值，而且任何一个个体都必须有考核的依据。而目前国内盛行的是结果管理，即任何一种行为都必须产生一种可以评判的结果，尤其以销售为甚。销售盛行一切以结果来考核，哪怕你在过程当中付出了再多的努力，到最后没有完成订单，你之前所付出的都是失败的。诚然，这种观点对于销售行为来说，是非常有效的。然而对于企业运作却不尽然——如果在市场运作中，任何经济行为都必须要有利润产生，那必然导致公司的长远发展受阻，这也是国外企业有战略，而国内企业鲜有战略的原因。正是这种结果导向的观点，导致在企业管理当中，前台有其价值，行政有其价值，销售有其价值，哪怕是公司扫地的都能彰显其价值。而当市场部无法迅速显现其价值，则无法融入到公司运作当中，无法考核则无法管理。 &　正是这些原因的存在，国内企业中的市场已严重变形： 　　有市场部沦为广告部门，仅负责公司对外宣传部门，成为文案、写手、文秘…… 　　甚至有市场部直接就是企业的销售部，市场部经理就是销售经理，市场部人员就是业务员…… 　　当然也有企业将市场部提到公司战略层面，提倡“全员营销，以市场部为导向，以消费者决定公司战略”，我目前呆的公司就是这样，但就是这种企业高层将市场部提升到战略层面，牵头各个部门开展工作时，就会形成“市场部天天召集各部门开会，各部门讳莫如深”的局面，半年不到，市场部会埋怨其他部门执行力不强，天天混日子；各部门埋怨市场部只会指手画脚，耽误正事…… 　　要想让市场部顺利运作，我总结了以下几种方法，仅供各位参考： 　　市场部在企业运作的定位六部曲： 　　第一步，认清企业高层对市场部的期望与企业现实发展情况，确定部门价值 　　其实企业高层设立市场的初衷是出于“想做什么，而不知道具体怎么做的”概念，出发点是模糊的。那么在介入公司运作当中，必须将企业高层模糊的概念转化为市场部经理清晰的认知，必须明确到“老板要我们做什么？我们能够做什么？我们能够完成什么样的结果？”。当明确了老板的意图后，必须要对企业目前的运作情况进行分析，包括公司现金流情况，公司团队建设情况及整个公司的精神面貌，了解了这些。就可以推断出战略实施过程当中的困难及阻力，进而进一步核算市场部最终能够达到什么样的结果，并且在这个过程当中，我们能够实现什么样的价值。 　　第二步，根据价值定论，确定部门风格及考核目标 　　明确了部门价值以后，需要清醒认识的一点就是：确定部门的做事风格并向公司明确部门考核目标。部门做事风格通常分为两种：一种是“万金油式”，即扮演“全能全知”角色，对公司从上到下所有的员工进行“帮助”，通过各种小点子、小方法，帮助解决同事的各种问题，进而形成一种“专业”的形象；一种是“专业职能型”，即只在某一方面突出专业水平，实现一定的目标。这两种方法，个人推荐第二种，因为第一种往往会形成骑虎难下的结果，表面上“呵呵”，在背后会形成“只会做人”的结果。同时，这样也让公司很难对市场部形成有效的考核。 　　第三步，建立公司情报系统，通过各种途径归流市场信息 　　公司情报系统是市场部发挥作用的关键因素，以往企业大都采取粗放式运作，对于任何决策都采用“拍脑袋”式决策，往往跟着感觉走。不知道公司销售相比较往年是否有所变化，不清楚公司仓库货物存出情况，不明白公司人员流动是否正常，不清楚竞争对手最近战略方向，不知道渠道下游经销商市场运作情况，不清楚消费者的最终感受……，而这些这是市场部发挥作用的基础，然而大部分企业是没有的，因而市场部在建立之初就必须通过市场调研、竞争对手情报收集、情报收集工具制定、随销售人员市场走访等手段建立公司情报系统，这样就避免盲目决策，有底气说话！ 　　第四步，以点带面，以活动宣传树立部门形象 　　新部门的设立，让其他部门迅速认同价值是市场部非常关键的步骤。而活动宣传则是最佳的向其他部门展示其价值的实现手段，无论在时间上还是从效果上都能迅速产生可量化效果，从而实现以点带面，以活动宣传树立部门形象的目的 　　第五步，建立流程，明确与其他部门无缝连接步骤 　　建立流程的关键在于，将市场部的工作形成常规工作，并有效融入到各部门工作当中，具体战略层面由公司高层决策并发布，让市场部的工作变成其他部门工作的习惯，进而实现与其他部门无缝链接步骤。 　　第六步，常规沟通，共建“邻里关系” 　　至于这一步，也是常规企业的常规项目，想想大家也经常这么做。 　　写到这里，基本上也没有什么火气了，工作还要继续，不管怎么样市场部建设路途长远，稍稍发表点意见，以此共勉！ 　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：
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