绩效目标怎么写 【范文十篇】
绩效目标怎么写
范文一：《绩效目标表》填写指南
1、《绩效目标表》适用于公司全体行政员工，限在制定绩效目标和对绩效目标完成情况进行评估时使用。
2、制定绩效目标时，表格内容（签名除外）应统一用小四或五号宋体进行打印；若属于季度目标，“评估周期”栏应统一填写“**年度第*季度”。
3、绩效目标应由员工本人和其直属上司共同制定，数量不得少于4条，一般不超过10条。
4、绩效目标制订应符合“SMART原则”，所有目标均须用精确和规范语言进行描述，具体规定如下：
① 所有目标必须明确规定何为达到目标，何为超出目标，若因需要不设置达标项的绩效目标，则可以用“100%完成……”或“……出错率为零”等语句进行描述；
② 在需要用数字或时间描述达到或超出目标，须明确是否包含该数字或时间；
③ 描述目标的语言文字应精炼与准确，不得出现诸如“尽量、争取”等模糊、不可衡量的词语；
④ 目标必须描述清楚、具体，不得产生歧义或出现不能达到目标却能超出目标的情况。
6、绩效目标一旦确定原则上不得增加、减少或修改，仅在公司大目标发生变化或出现其它重大变故时才能做出适当调整或修订，并须双方签字确认。
范文二：作者：陈红中国乡镇企业报 2005年09期　　绩效管理的难点之一就是如何分解目标。绩效管理的每个目标都需要层层分解，从公司战略到高层管理目标，从中层管理者再到员工任务和工作，管理目标接力似的从高处落实到低处。对于难于分解的目标，如果是非量化目标，可以把它转化为策略，通过做一些具体事情来实现，而且这些具体事情是可以衡量的。　　策略规划与执行表是分解目标的工具，工具之外，最重要的是对人的理解，因此目标分解过程，一定要上下级参与和沟通，而不是简单地分派任务。为此，管理者要掌握目标分解的能力和技巧。　　目标分解一般按如下步骤进行，首先感谢员工参加，并综述目标讨论的重要性，接着向员工介绍部门目标，之后征询员工如何看待这些目标，有什么看法和意见，然后由经理人介绍自己对目标的想法，并对分歧问题进行商讨，最终达成一致意见。完成统一目标后，就要把实现目标所采取的任务确定下来，最后落实到表格上，再由员工签字。
范文三：绩效目标管理
绩效目标是绩效评价的对象计划在一定期限内达到的产出和效果，根据不同情况由财政部门和预算部门（单位）分别或共同设定，绩效目标是实施绩效评价的主要依据和预算绩效管理基础，是整个预算绩效管理系统的前提和依据，绩效目标包括绩效内容、绩效指标、和绩效标准。
二、绩效目标管理的意义
（一）推进绩效目标管理，有利于促进申请财政资金的部门和单位加强对项目前期的论证，减少项目的盲目性，前期论证是申请项目必不可少的环节，绩效目标管理就是要求部门、单位在前期论证中树立绩效理念，注重投入产出的分析，充分论证其可行性和不可行性，明确经济效益、社会效益和生态效益。减少决策上的盲目性，增强工作的主动性，保证项目建设的科学性。
（二）推进绩效目标管理，有利于促进申请财政资金的部门和单位将项目建设与职责紧密联系，防止越权和缺位，为了确保政府公共管理的顺利实施，各个部门和单位都有相应的职责和分工，并且围绕职责和分工开展各项工作。推进绩效目标管理，就是要求每个部门和单位在编制年度预算、申请财政资金时都要根据社会经济发展规划结合工作职责和事业发展规划，科学合理地测算资金需求。
（三）推进绩效目标管理，有利于更加合理地统筹安排财政
资金，确保重点项目的资金需求，政府公共管理涉及多方面、多领域，随着社会经济的发展，对财政资金的需求越来越大，有限的财政收入已不能满足所有政府公共管理的资金需求，优化财政支出结构成为目前财政支出管理的主要目标之一。通过推进绩效目标管理进一步优化财政支出结构，统筹财力配置，把更多的财政资源用于改善民生和发展社会事业，特别是大力支持解决涉及群众切身利益的问题。
（四）推进绩效目标管理有利于加强项目执行的跟踪问效，及时发现问题，修正目标，确保资金的有效使用。绩效目标管理要求部门单位在申请财政资金时必须明确目标任务，目标的事前设定为事中的执行提供了参照的依据和标准，部门、单位必须按照事前设定的目标开展项目，通过定期采集运行信息，分析运行问题，及时采取措施对偏离目标的运行进行举证，促进绩效目标的顺利实施。
（五）推进绩效目标管理有利于促进政府部门不断改进服务水平和质量，使政府行为更加务实、高效。推进绩效目标管理，可以帮助部门、单位更好地树立为民服务的理念，把服务作为管理的出发点和归宿点，把改进政府管理能力和水平作为目标，把管理和服务的效能发挥至最大化。
三、绩效目标管理内容
绩效目标应与部门目标高度相关，并且是具体的、可衡量的、一定时期内可实现的。预算绩效目标主要通过绩效内容、绩效指
标和绩效标准来进行描述。
（一）绩效内容是对预算绩效目标的总体描述，部门（项目承担单位）根据其履行职能、发展事业的需要，对所提出的项目完成后将要达到的产出和效果进行总体性描述。
（二）绩效指标是对绩效内容的指标化分解，便于事中跟踪和事后评价。绩效指标要做到与项目绩效目标密切相关（与产出和效果紧密相关），具体细化（尽量采用定量表述并细化），合理可行（事后评价时可操作）。
（三）绩效标准与绩效指标相对应，明确相应指标需要达到的基本要求。绩效指标进行定量表述，定量绩效指标的标准以具体数值、比例等形式表述。
四、绩效目标管理原则。
（一）合法合规。绩效目标要符合国家法律法规。
（二）密切相关。绩效目标要符合部门职能，体现本部门、本行业事业发展规划以及项目实施内容，并与相应的财政支出范围、方向、效果等紧密相关。
（三）细化清晰。绩效目标应内容明确、细化清晰。有明确的绩效总目标和阶段性（年度）绩效目标，阶段性（当年）绩效目标必须根据项目的特点和具体实施内容，分年度、分阶段从数量、质量、成本和时效等方面进一步细化，形成具体可衡量的目标任务；应结合项目特点设定相关的评价专业指标，客观反映项目绩效水平和目标实现程度。
（四）合理可行。绩效目标要经过充分论证和相关依据进行测算，符合客观实际，切实可行。
五、 绩效目标管理的主要流程。
（一）编制绩效目标。部门在编制下一年度预算时，要根据各级政府和财政部门的具体部署、国民经济和社会发展规划、部门职能及事业发展规划，科学、合理地编制预算绩效目标，并与资金需求测算相结合。
（二）审核绩效目标。财政部门要依据财政支出方向和重点、部门职能及事业发展规划等部门提出绩效目标进行审核。
（三）政府预算经各级人民代表大会审查批准后，财政部门应在部门预算批复中同时批复绩效目标。
六、国内外绩效目标管理借鉴经验
（一）国外绩效评价实践
20世纪80年代以来，西方国家普遍采取了以公共责任和顾客至上为核心理念，以谋求提高效率与服务质量、改善公众对政府公共部门的信任为目的的政府绩效评估、绩效审计等措施，各国形成了不同特色的绩效评价体系。其中，对我国预算绩效目标管理有参考价值的有美国和澳大利亚。
1、美国的项目绩效评估
美国项目绩效评估是由联邦管理与预算局对选定的联邦项目进行的比较评估，主要是通过项目等级评估工具（Program Assesment Rating Tool，简称PART）来进行，PART首先对单个项目进行评估并计算出单个项目的等级得分然后把单个项目的等级评分以比较的形式制作成等级评分卡，从而在联邦政府范围内形成跨部门的项目绩效比较，起到鞭策低绩效项目、鼓励高绩效项目并最终促进联邦项目整体绩效水平的提高。
PART实际上是一套详细设计的问卷系统，共分为四个部分：评价项目的目的和设计、战略规划、管理、结果与责任，包括那些不是项目或机构可以直接控制但影响项目或机构的相关因素。这四个部分权重依次为20%、10%、20%和50%，每个部分由很多问题构成，每组问题的得分与其权重相乘就
得出项目的综合得分；最后在把项目综合得分转换为项目等级，即无效（0-49分）、“勉强有效”（50-69分）“中度有效”（70-84分），“有效”（85-100分）等4个等级，为了使PART设计的问题与接受评估项目之间具有高度相关性，管理与接受评估的项目之间具有高度相关性，管理与预算局将联邦项目划分为七类：直接联邦项目、竞争性资助项目、分类财政补贴项目、规制项目、固定资产与服务采购项目、信用贷款项目及研究发展项目。项目评估者根据不同项目的特殊性质设计一些特定的问题形式。但七类项目中大多数问题形式都是基本相同的。
2、澳大利亚的绩效评价
澳大利亚联邦政府实施公共支出绩效评价制度。绩效评价包括的主要内容是：将年度绩效计划中的绩效指标与本财年实际执行情况进行对比分析，对绩效计划完成情况进行评价，对未完成的绩效计划目标进行解释并提出相应措施，与以往年度绩效指标完成情况进行比较分析。
澳大利亚公共支出绩效评价指标主要包括两方面的内容：部门事业发展目标（outcomes）绩效指标和部门产出（outputs）绩效指标，前者用于评价事业发展目标是否实现，后者则由联邦专款绩效指标和部门基本支出绩效指标构成，联邦专款绩效指标用于评价联邦专款的分配使用情况、对实现战略目标的贡献以及专款分配的政策等，部门基本支
出绩效指标主要是用于评级部门基本支出的使用情况，澳大利亚财政支出的绩效指标设计既兼顾了政治、经济、社会等不同的标准，综合考虑了长远、中期和当前效益以及直接和间接效益，同时也注重指标体系的相对稳定性和通用可比性。
（二）国内绩效评价指标体系构建实践
1、海南省的绩效评价实践
海南省财政厅在总结目前预算项目申报审核存在问题和开展项目绩效评价试点工作的基础上，建立了项目申报绩效目标审核制度。其绩效目标是指以客观的、可测量的绩效指标来表示的项目绩效水平，包括用量化的标准、数值或以比率表示的使用财政资金达到的产出和效果。
在设计绩效评价框架（即绩效目标申报表）时，根据相关性、效率、效果及可持续性等四个评价准则设计出13个关键评价问题。这13个关键评价问题是项目绩效评价的共性问题，而评价指标需要由项目管理人员根据不同项目进行具体细化，这样，统一关键评价问题保证了不同评价项目均涉及共同的关键绩效内容，而个性的评价指标则体现了不同项目的特点。再者，如果部门（单位）还提出了其他的关键性问题，可以根据问题的性质归入评价准则当中；如果不能适当地归入评价准则中，则可以将其放在评价报告需要说明的事项中进行阐述。
2、广东省的绩效评价实践
广东省创建了绩效目标管理机制，预算单位在申报支出项目时，必须提交项目可行性方案，明确提出项目资金使用的绩效目标。项目支出的绩效目标与部门预算同步审核、批复，作为预算安排的前置条件之一和预算执行及以后绩效评价的依据。绩效目标内容包括预期目标、实施计划、保障措施及绩效指标等四个方面
定量指标包括基本（通用）指标和个性（选定）指标。基本指标包括基本财务指标、国家（国际）通行指标、公众关注度等被广泛应用在综合性绩效评价及公共支出项目及公共支出项目绩效评价的指标。个性指标是在确定具体评价对象后，通过了解、收集相关资料、信息，结合评价对象不同特点和目标来设置（选定）的特定指标。个性指标包括绩效指标和修正指标。绩效指标根据财政支出的不同功能和类型，同时兼顾绩效评价工作的可操作性分为九大类，即经济建设支出、财政支农支出、教育支出、科技支出、文化教育支出、卫生支出、社会保障支出、政府采购支出、政府运转支出，每类设立支出类型评价“指标库”针对不同项目的绩效评价内同选取一定比例的指标。为满足评价工作的要求，还可以结合具体需要临时设置一些补充指标。补充指标是根据财政支出评价对象及所处的社会、经济、政治、国际环境而设置的可选性评价指标。定性指标使之难以通过数量计算
分析，而采取对评价对象进行客观描述和分析评价结果的指标。
3、河北省的绩效评价实践
根据《河北省预算绩效管理办法（试行）》，河北省建立全过程预算绩效管理体系。一是预算部门要根据部门职责，国家和省市县政策、国民经济和社会发展五年总体规划和专项规划，滚动编制三年部门事业发展计划，明确事业发展目标。据以确定工作任务及承诺实现的绩效目标。二是预算部门要根据部门三年事业发展计划和年度工作计划，编制项目的绩效目标和绩效指标。绩效目标要与部门职责相吻合，与事业发展计划中的绩效目标相衔接，目标设置应科学可行，准确具体、简洁明了。绩效指标要针对绩效目标编制，与绩效目标密切相关，尽量使用反映最终结果的指标，指标设置应科学合理，充分量化、便与考核。
七、有效构建绩效指标的意见和建议
目前，从各地、各部门绩效评价实施情况看，绩效评价工作已初步建立了评价的方法。指标体系和程序、财政资金的使用效益得到了提高，资金使用的透明度得到了加强，取得了一定的成效。但由于我国国情和这项工作起步较晚且缺乏系统性研究，至今仍未建立一套科学、规范、合理的评价指标体系，评价结果缺乏约束力。以下就如何在绩效目标管理中有效构建绩效指标体系提出意见和建议，探索绩效目标
管理与绩效指标体系构建有机结合的合理途径。
（一） 树立绩效意识，强化绩效理念
绩效管理贯穿于政府公共管理的各个方面，作为承担政府公共管理职能的部门、单位，首先应该具有绩效意识，牢固树立“使用财政资金必须讲究绩效”的理念，充分做好项目的前期论证，既要进行可行性分析，更要做好不可行性分析，始终围绕为民服务的宗旨，细化、量化项目的建设目标，并且围绕目标制定制度政策、工作措施，确保项目高效运行、及时完成，使有限的财政资金投入发挥出最大的效益，财政部门作为预算绩效管理工作的牵头部门，应该充分利用报刊杂志、网络、广播电视等新闻媒体广泛、深入地宣传绩效评价的意义、作用，营造良好的氛围，使资源配置部门和资金使用部门乃至全社会树立绩效理念，通过全社会来监督政府部门、单位更好地树立以民为本的执政理念，为人民管好公共资源，进一步推动政府职能转变。
（二） 充分借助外脑，建立专业队伍
应该说在绩效指标体系中，专业化程度的高低将直接影响到绩效指标设置的科学性和客观性。为此建议在绩效指标的构建过程中，相关部门和单位应该由项目管理人员和财务人员共同组成团队，而不能仅仅依靠财务部门的力量，对于技术性要求高的项目，应该外聘专家，发挥他们的专业特长，使绩效指标尽可能的全面完整和准确。而财政部门在对绩效
目标及绩效指标的审核中，应该建立多领域、多专长的行业专家库，力争通过几年的探索实践，使专家资讯库能够涵盖所有财政资金涉及的领域和范围，实现有效监督。
（三） 建立信息系统，充实绩效标准
财政支出绩效评价工作是一项工作量大、技术性强的工作，绩效标准是对绩效指标的具体化，而这些标准化数据往往掌握在项目实施单位或其主管部门手中。为了确保绩效评价工作的顺利开展，必须建立强大的计算机网络支持系统和完整的公共支出绩效评价基础数据库。在现阶段，首先考虑选择一部分行业及不同类型的支出项目作为评价工作的初始数据源并做好数据信息的分类管理，加强项目建设前后的纵向数据对比，并将相关的基础数据及时报送财政备案，作为同类型项目绩效指标及标准设置的参考依据；其次结合评价工作的开展，逐步扩大评价数据信息收集范围，加强与兄弟城市及相关部门的横向交流和信息互通，及时收集他们的做法及经验数值，并推动社会公众信息指标的采集、量化和标准等研究工作；再次，要研究评价数据信息采集方法，重点收集大中型财政支出项目从立项、实施到运营全过程实际发生发生的各类技术经济指标和数据资料，确保评价数据信息采集的有效运转，不断充实历史标准、客观标准及经验数据，为客观、公正、合理地设置绩效指标及标准提供参考，进而为绩效评价的顺利实施提供强有力的技术支撑。
（四） 定性和定量相结合，提高定量比重
由于不是多有的公共服务和公共项目都能量化，针对政府公共管理的特点，在绩效指标的设置中应该注重定性指标与定量指标的有效结合并且要以定量指标为主。对于定量指标，通过规定的参数数值直接进行量化；对于定性指标通过综合分析、专家评议、调查问卷等方法，设定不同的等级标准进行量化处理。量化不一定必须数字化，可以通过对工作流程分析，步骤设计等进行清晰化的描述，可以量化的量化，不能量化的等级化。
（五）简化共性指标，突出个性指标
政府公共管理部门的职责、分工各不相同，意味着其工作性质和工作内容都不相同，所承担的项目也存在着多样性、独特性。在绩效目标管理中构建绩效指标时，应该重点突出不同类型项目的个性化特点，对其具体指标的描述要求具体、详实，绩效标准必须分档明确并详细解释，可以量化的尽量量化，同时规定个性指标设置数量及权重的最低要求。而其共性化部分可以相对简化，绩效指标可以通用，对绩效标准只明确基本达标值，无需进一步分档说明。笔者认为可以借鉴广东省绩效评价指标分类管理的模式，根据财政支出项目的不同功能和类型，同时兼顾绩效评价工作的可操作性，将财政支出项目分成九大类，并据此对每一类支出项目设置评价“个性指标库”，且在实践中不断对其加以完善。
范文四：绩效管理的目标：
1. 战略目的：帮助高层管理者实现战略性经营的目标。通过将组织的目标与个人的目标联系起来进行绩效考核，有利于公司组织目标的实现。
2. 管理目标：为公司作出员工管理决策提供有效的和有价值的信息。
3. 信息传递目的：通过绩效考核，能够让我公司员工知道自己的表现如何，以及员工的哪些方面需要改进，告诉员工组织以及他们的上级对他们的希望是什么，以及认为工作的哪些方面是重要的。
4. 开发目的：管理者可以通过绩效反馈来给员工提出指导性意见和建议。
5. 组织维持目的：为忍了资源规划提供参考信息。 6. 档案记录目的：有助于公司收集员工有用信息。 制定绩效计划：
结果方面：主要考察员工的完成工作质量，数量，成本和时间方面来考察。
行为方面：主要考察公司员工的胜任能力，其中包括公司员工的知识，技能，能力等。
开发计划：通过反馈告知员工需要改进的地方。 绩效考核的实施计划：
1. 根据公司员工的职务说明书，为每一给岗位建立绩效标准。
2. 获取对绩效考核工作的支持。（管理层支持，员工的支持与投入）
3. 选择适当的评估工具。（实用性，成本，工作性质） 4. 选择评定者。（上级，同事，下属，客户）
5. 确定评估的时间安排。（一周，一个月，一个季度，半年，一年）
6. 保证评估的公平。（管理层评审，申诉系统） 绩效指标体系设计：
考核详细情况：
主管考核表：
考核日期：
业务人员考核表：
姓名: ______部门：_____岗位：_____考评日期：_______
范文五：企业实际情况与绩效管理目标的联系
中国农业银行在其实际经营中，有效地将企业战略目标与绩效目标联系在一起。对于组织的持续发展具有重要意义。首先，他可以确定企业的竞争力尤其是一个特定时间的核心能力。一个变化中的绩效标准，适应了不断变化的外部环境，也就对企业该时期培养核心能力规划了方向。在中国农业银行的绩效考核中，可以明确发现有以下几点：
（1）有效促进质量管理
（2）避免管理人员与员工的冲突
（3）节约时间成本
（4）促进员工发展
绩效反馈系统的分析
从中国农业银行绩效管理中的沟通与反馈中可以明显看出这是一个持续不断的闭环式的绩效反馈过程，这是一个不断提升的循环系统。首先极其详细的分配了各级别岗位在绩效管理中的权限与职责。在实际运行过程中，考核者与被考核者在不断地沟通，有完善的制度进行过程控制。因此，对于一个庞大的企业来讲，这是一套十分成熟的绩效管理制度。
但是，在职责与权限分配中过于强调了部门作为一个整体，这可能会导致部位目标与企业目标想脱离的现象。
绩效指标构建的分析
中国农业银行的绩效指标有以下几个特点：
（1）绩效结果高度可量化，有详细的BSC制度
（2）评分人为规定分布，即每个评价区间都有一定的人数分布
（3）行为能力项评价容易泛于流程。
（4）重视结果，尤其对于业务部门以结果为导向
（5）年终评定时硬指标非常关键
（6）评价项的标尺差距往往是等距等差，但是有强制分布
（7）由企业目标向下细化分解为个人目标，全程高度可衡量，符合SMART原则。
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项目预算绩效目标填写指南（试行）
一、指南意义
学校预算中的项目经费是学校改革建设发展中重要的资源支持。所以，充分体现项目经费的使用效益，是学校编制项目经费预算的重要目的和任务。其中，比较清楚地确定项目经费建设目的、建设内容和绩效目标，是提高项目经费在编制预算阶段的准确性和效益性的重要保证；同时，也为项目经费预算执行过程中和执行完成后的绩效评价奠定基础。
所以，规范填写项目预算标书中的绩效目标，及其产出指标和效益指标，是实现项目预算配置准确性、适用性和效益性的重要环节。
本指南旨在对于项目预算的绩效目标，及其产出指标和效益指标的规范填写，提出指导性意见。
二、基本概念
（一）绩效目标：是指项目预算实施后，对于所涉及的事物（事务），能够产生的建设效果和效益。绩效目标的描述不可完全概念化，要在定性、定量和定时等三个纬度进行相关描述，所描
述的绩效目标要有可判断和可评价的可能性。
（二）绩效指标：是以年度为单位，对绩效目标定性范围建设效果定量表述。绩效指标的描述必须符合定性范围的规定，必须对所规定的建设效果进行定量表述，以保证绩效指标的可评价性。本指南将根据项目预算类别，对绩效指标的定性范围和定量口径给出规范性指导。
1. 产出指标：是指项目预算实施过程中或实施完成后，所涉及事物（事务）建设发展程度的量化指标，包括以下定性范围：
（1）产出数量指标：所涉及事物（事务）本身建设发展数量上的增加，或者是可产生的事物（事务）构成内涵的数量上的增加；
（2）产出质量指标：所涉及事物（事务）本身建设发展水平质量上的提升，或者是可产生的事物（事务）构成内涵的水平质量上的提升；
（3）产出进度指标：项目预算实施过程中标志性阶段的时间表和全部项目完成的时间表，以及实现产出数量、产出质量和产生效益的可能的时间表；
（4）产出成本指标：根据项目预算主要科目口径，对于建设过程中可能发生的成本数额及投入时间的表述，同时描述成本控制的主要措施和可能，不可刻意强调不可实现的节约指标；
（5）其他：所涉及项目预算的特殊产出指标。
2. 效益指标：是指项目预算实施过程中或实施完成后，所涉 — 2 —
及事物（事务）建设发展影响程度的量化指标，包括以下定性范围：
（1）经济效益指标：项目建设完成之后，所涉及事物（事务）本身可以直接或间接产生经济收益的定性或定量指标；对于非经济项目的投入可以不必勉强设定经济效益指标，但是要说明不产生经济效益的理由；
（2）社会效益指标：项目建设完成之后，所涉及事物（事务）本身可以直接或间接产生社会收益的定性或定量指标，包括学科、队伍、教育、科研、服务等方面的社会收益；鉴于学校的公益性质，所有项目建设均应有社会收益指标的描述；
（3）环境效益指标：项目建设和完成之后，项目内容对于环境的顺应和影响的定性指标；所有有硬件建设内容的项目均应描述环境效益指标，对于确实没有环境影响的项目可以不必勉强设定环境效益指标，但是必须说明没有环境影响的理由；
（4）可持续影响指标：项目建设完成后，对于所涉及事物（事务）本身和全局，会产生的可持续发展影响的定性指标；鉴于学校项目投入均涉及到全局和局部的发展，所有项目均应设定可持续影响定性指标；
（5）服务对象满意度指标：项目建设完成之后，所涉及事物（事务）本身构成人员的满意表达和所服务人群的满意表达的定性与定量指标；涉及硬件建设的项目均应设定满意度指标，涉及软件建设的项目不必勉强设定满意度指标，但必须说明没有满意 — 3 —
度指标的原因；
（6）其他：所涉及项目预算的特殊效益指标。
三、填写要求
（一）项目负责人必须认真阅读和充分理解本指南及其填写模版。
（二）在编制项目预算标书时，根据项目本身建设实际，依据项目绩效指南要求，认真研究确定项目绩效目标，建立各项项目绩效指标并准确描述，项目绩效目标和绩效指标应该很好地反映项目建设的思路和要求。
（三）所建立的绩效目标及其绩效指标所包含的各项定性、定量指标均应有良好的可判断和可测量属性。对于确实不能具有的绩效指标，应该明确说明理由。
（四）所有项目预算的绩效目标和绩效指标，将作为项目预算论证、项目实施前绩效审评和项目完成后绩效审评的重要依据。
四、填写提示
（一）项目绩效填写要求以2013年市财政局编制的项目支出绩效目标申报表为蓝本，根据2013年教育项目类别进行提示模板分类；
（二）各类绩效目标申报表中的黑体字为各栏目内容的解释，括号内为指标设计提示，作为项目绩效目标、绩效指标设计的指导；
（三）绩效目标申报表中的“项目名称”、“申请数合计”，一 — 4 —
定要与项目申报文本中的相关内容相一致。
五、各类项目绩效目标和绩效指标填报模板
（一）学科科研项目经费预算工作组(略)
（二）“学科建设”项目支出绩效目标申报表模版（略）
（三）教育教学项目经费预算工作组
1.“实验室建设”项目支出绩效目标申报表模版
实验室建设：包括教学实验室建设、教学实践教学基地建设、市级实验教学示范中心建设、市级校内、外人才培养基地建设等项目。
“实验室建设”项目支出绩效目标申报表
（xxxx年度）
2.“教育教学”项目支出绩效目标申报表模版
教育教学：包括研究生、本科生、高职生培养的教育教学项目，包含：教育质量工程项目、教育教学改革项目、研究生学位课程体系建设项目、研究生创新活动项目、优博论文促评项目、产学研联合研究生培养基地建设、本科专业和课程改革建设项目、人才培养模式创新试验项目、各类精品教材建设项目、本科生科研训练项目、大学生学科科研竞赛项目、精品视频公开课建设项目、高职人才培养模式改革项目、高职学生技能竞赛项目、就业特色工作等项目。
“教育教学”项目支出绩效目标申报表
（xxxx年度）
（四）人才强教建设项目经费预算工作组
“教师队伍建设”项目支出绩效目标申报表模版
教师队伍建设:包括（1）高层次人才引进与培养（含高层次人才引进计划、“长城学者”培养计划、特聘教授计划、青年拔尖人才培育计划）、（2）团队建设与职业发展（含创新团队建设提升计划、国内培训计划、国外培训计划、教师发展基地建设计划）、
（3）教师教学促进（含教学名师、校外名师讲学、教师教学发展中心建设）、（4）青年英才计划、（5）职业院校教师素质提高工程等项目。
“教师队伍建设”项目支出绩效目标申报表
（xxxx年度）
（五）后勤基建项目经费预算工作组（略）
（六）专业技术平台建设项目经费预算工作组（略）
首都医科大学 日
范文七：绩效目标是有效的绩效管理的基础。绩效目标本身也是有标准和质量要求的，大体可以分为五级，每一级都是在上一级的基础上递进的。 　　第一级，每个人都有一个目标。这也是最基本的，不管是什么样的，很多组织都是在这个水平。 　　第二级，个人的目标要和其上级的目标一致。不能说，上级要往东，你却设个往西的目标，这就意味着，上级首先要有一个目标，并清晰地和他/她的下属沟通。 　　第三级，目标应该符合S M A R T的原则，即：S p e c i f i c（S：特定的，具体的），Measurable（M：可衡量的），Achievable/ Attainable（A：能达到的），Relevant（R：与本职工作相关），Time-bond/Time-based（T：有时间节点）。也有人把R解释为Realistic （现实的）或者Result-based（结果导向）。这是很多人都知道的，不管怎么说，这些都是技术指标。 　　第四级，每一个具体的目标都有分级的衡量指标。比如说：如果公司评判绩效结果的标准等级是“达到期待值”，“超过期待值”，那么在定目标时就要定好达到期待值的结果是什么样的，超过期待值的结果又是什么样的，这样在评估时就不会有太多歧义。现实中很少有公司能做到这一级。 　　第五级，制定目标时考虑到公司内部价值链的上下游的需求，即制定的指标能够达到接受你的业务结果的下一职能的要求，从操作上说，相关业务目标应该得到下游部门的认可。这也是最难做到的。 　　记得笔者工作过的一个公司里，有一个I T项目支持组，他们有一个绩效目标是客户满意度，但是这个目标是一个“四无产品”：没有达到SMART（第三级），没有具体的衡量指标（第四级）——比如说满意度达到多少百分比算合格，没有具体的衡量方式——比如说是通过问卷还是面谈的方式搜集客户的满意度，更重要的是，作为他们的客户，他们在制定目标时甚至没有询问客户到底需要什么样的服务（第五级）。最可笑的是，在年终评估时，该组的上级在没有征求客户意见的情况下，在该项目标的结果上给该组的全体人员都评的都是“超出期待值”，皆大欢喜。其实这也不奇怪，目标制定不清晰，评估也很难是准确的。 　　设立目标时还会遇到一个问题，就是目标的难度，太容易达到或太难了都不好。比较好的做法是，根据员工的能力和目标的性质设定一个基础标准，即员工需要花费一些努力才能达到，另外再设定一些有挑战性的标准，员工需要跳一跳做出更大的努力才能达到。当员工达不到挑战性的目标时，主管就应该和员工一起分析原因，如果是能力不够，那就要安排培训提升能力；如果是方法不对，那也许就需要对员工进行辅导。在这个过程中，员工就可以得到成长，这也是绩效管理的目的之一。 　　从公司的整体运营来看，基础目标应该至少满足公司的生存底线。这就意味着，制定目标时一定要认真，目标的自上而下的分解一定要准确。可是在实践中，我们却经常看到某个公司里大多数人的绩效都超过了基础标准，拿到不少绩效奖金，但是公司整体经营却处于亏损状态，这就有可能是制定目标时的标准太低，没有认真地审视这些目标是否真的能够达到公司经营的底线。换句话说，目标管理没有起到应有的作用。 　　如何选择目标呢？可以有很多来源，常见的有客户和市场的需求、组织面临的挑战、组织发展的要求、上级的目标、岗位的要求、竞争对手的水平、业内的最高水平、科学研究的结果，等等。以HR的招聘为例，较常见的目标是平均招聘时间，一般公司能做到平均30个工作日招到95%的岗位就已经很不错了，但是笔者在招聘过程中就发现，有的候选人能做到平均20个工作日，这实在是很高的效率了。我的招聘人员的绩效标准就必须以此为对标而逐步提高效率。 　　绩效目标设定指标时一般可从数量、质量、成本和时间四方面进行，上述招聘的例子就是从时间角度考虑的。还有两个纬度可供参考，一个是衡量行动，比如说承诺该做的事是否做到了，尤其特指项目类的工作，是否每一个里程碑都按质按量达到了。还可以衡量影响，即所采取的行动是否产生了所需的结果。客户满意度就是一个衡量影响的例子，换句话说，你所做的一切都是使客户满意，如果达不到，做了再多的事也是没有意义的。在很多组织里，完整的绩效目标=业务结果+所要求的行为和态度，目的是希望组织成员通过组织所倡导的行为来取得业务结果。GE就是一个典型的例子，如果一个人在文化上与组织不一致，业务结果再好也会被要求离开GE的。 　　制定目标还有一个程序。首先，上级领导要和员工分享他/她的目标。然后，员工根据上级的目标制定自己的目标及衡量标准。最后，上级和下属就所设定的目标进行沟通，双方就此达成共识，当然，双方以后也要都认帐。 　　最后，不管绩效目标设定的如何好，都不可能涵盖一个员工的全部工作内容。绩效目标之外的内容员工是否能够做到取决于员工的敬业度，这将是另一个话题主题。
范文八：作者：张述冠21世纪商业评论 2010年10期　　由上司自上而下地通知和传达，是组织向责任人（既包括个体员工，也包括团队）公布其绩效目标的一种普遍方式。在被告知了某个数字（比如，销售人员及销售团队的绩效目标通常是以数字来呈现的）之后，该数字的责任方就开始了新一轮的工作历程——为了在未来的某个时间点之前向老板交出一份不低于该数字的“成绩单”。　　这种自上而下的方式如此常见，以至于组织的管理者很少会对其合理与否加以深究。实际上，在一个新的财年开始之前内定了绩效目标，然后将其简单地告知员工，这一做法本身包含着不少隐患。因为这种方式意味着，员工只是被动地接受一个今后将要为之不懈努力的工作目标，至于这一目标是如何制定的，应该如何行事才会有利于完成这一目标，员工得不到太多关于这些问题的信息。面对着这样一个突然冒出来强加于己的数字，员工多少会有些无所适从，也不会对这个目标产生强烈的“拥有感”。　　这并不只是一个如何向员工传达绩效目标的问题，它实际上涉及组织制定绩效目标的方法和流程。虽说制定绩效目标是管理者经常要做，也是最为重要的任务之一，但是，与它的重要程度相比，管理者在这件事上所花费的时间和精力却经常不相匹配。比如说，有不少目标的产生可能仍然缘于管理者“拍脑袋”时的瞬间决策。这一问题之所以没有引起足够的重视，通常是因为很多管理者还没有意识到，组织如何制定绩效目标，即在制定绩效目标时采用什么样的方法和流程，不仅决定着能否最终制定出一个合理的绩效目标，更重要的是，它还决定着员工如何看待这个目标，从而以何种态度及如何采取行动来完成这一目标。　　流程减少决策的随意　　组织在为团队或员工制定绩效目标时经常会犯各种错误，并最终为之付出不菲的代价。　　比如，一家建筑材料公司要为其销售部门制定年度销售目标，在没有与公司的生产部门协商的情况下，公司管理层为销售部门制定了一个雄心勃勃的销售目标。年度初期，在优厚的回报政策的激励之下，销售团队积极努力，开局形势喜人。然而，不久之后就出现了问题。公司的生产部门并没有为支持这样的一个销售目标做好准备，产出满足不了需求。于是，产品的交付成功率开始下降，公司与客户之间的关系逐渐变得紧张。以至于到了下半年的时候，销售团队将他们的大部分时间都用于安抚日益不满的客户。最终的结果不言而喻——到了年度末，不仅先前的绩效目标完成无望，更为严重的是，客户对公司的信任受到损害。　　另外一个例子是，一家全球性的制药公司，其负责公司最畅销的一种产品的销售经理在未经严格求证的情况下向自己的老板建议，他可以便年度销售增加50%。老板同意了这一目标。后来，这位经理实现了45%的增长。到了下一年度，这位经理建议制定2%的增长目标，但老板却要求他增加到5%——他们之间曾经存在的信任也被破坏了。　　以上两个案例的失败都可归因于管理者制定绩效目标的过程过于随意，一个未能在组织内不同部门之间进行有效协调，另一个则没有科学的数据作为决策依据。而且，他们还有另外一个共同点，那就是倾向于制定一个较高水平的目标。　　在制定目标方面有一种理论认为，一个量化的目标的存在会带来恐惧，影响团队合作和绩效的提高，反而不利于整体生产力的提升。　　虽然追求更高的绩效是管理者的基本责任，但是，究竟高到什么样的程度，才不失其合理，既能够发挥出适当的激励作用，而又不会杀鸡取卵透支公司的未来业务呢？要解决好以上问题，归根到底还是要组织建立起正确的制定绩效目标的流程。　　制定目标方面通常有两种理论：一种理论认为制定一个明确的目标是正确的。有一个明晰而且量化的目标，比仅仅要求大家“好好干”更能激励他们好好工作，能够带来更好的绩效。而且，这个明晰的目标应该“稍高但可以达到”，这是一种惯例，也是过去50多年来对员工心理、激励制度进行研究得出的结论。而另一种理论却认为，一个量化的目标的存在会引起组织内的不和，反而不利于整体生产力的提升。他们相信，目标会带来恐惧，影响团队合作和绩效的提高。　　在现实的管理实践中，显然前一种做法更能为大多数管理者所接受。如果不设立一个明确的目标，只是要求大家“好好干”，这种政策或许会因为开明宽容而取得奇效，但这种政策的顺利实施需要管理层有更高的管理控制技巧，它实际上是对管理层更大的考验。在有更多证据显示这是一种行之有效且普遍适用的方法之前，大多数组织的管理者都会倾向于选择前一种做法。　　但问题在于，“稍高但可以达到”的目标只是一种原则上的说法，由于组织的具体情况千变万化，仅仅依循这样一个原则去行事，并不足以避免制定一个错误的绩效目标。这是因为，对于个人适用的东西并不一定适用于整个组织。如果个人可以在与组织中的其他人交往很少的情况下开展工作，那么一个“稍高但可以达到”的目标是有效的。但是，如果个人只是一个更大的流程的一部分，那么整个系统就会复杂得多，而这正是目前组织运营管理实践的真实状况。组织的绩效实际上是一个流程：如果流程没有改善，绩效上的改善就是不可持续的。　　很显然，没有一个唯一正确的绩效目标的制定流程。不过，组织在制定绩效目标时如果想不犯基本的错误，至少要掌握以下几方面的要义。　　其一，目标的最终责任人要参与到目标制定的流程之中。一个有趣的发现是，管理层往往认为销售团队已经在一定程度上参与了目标制定的过程，然而销售团队却认为他们只是简单地被告知了自己的绩效目标。试想一下，如果一名销售人员参与了自己的销售目标制定的过程，那么，与他只是被动地接受一个目标任务相比，显然在前一种情况之下，该销售人员会对销售目标产生更多的责任感，有更强烈的“拥有者”的意识。而这种“拥有者”意识和责任感，正是促进他日后不懈工作的强大动力。　　其二，设立一个支持性的组织，与绩效目标的责任人一起承担未来不能达到目标的风险，并一起进行持续的学习和改善。这样做同样可以促进大家对目标具备更多的责任感，而且还有利于目标责任人减少因觉得目标过高而可能产生的恐惧心理。　　其三，不能仅仅制定绩效目标，还应该为目标责任人提供一套经讨论认可的行动方案。如果是年复一年几无变化的工作任务，那么这一做法的必要性就不是很大。但如果是一项新的工作，如某个新产品的销售，或者是某个新的区域市场的开拓等，那就不能只是制定一个简单的量化的目标，还应该为实现目标提供详细的行动方案。　　目标制定之轮　　CIMA（皇家特许管理会计师公会）曾经做过一个为期两年的关于如何制定绩效目标的调研，该项目调查了四个不同销售团队的目标制定的实践过程。在对这些团队的成败进行分析之后，CIMA总结出了一个包含若干步骤的制定绩效目标的流程（见左下方图表）。这一流程可以为管理者所借鉴。　　　　在制定目标时，管理者首先要做的是评估利益相关者的期望。要搞清楚组织的利益相关者是谁，以及他们对组织有什么样的期望。在这个前提下，管理者才会明了，为了让利益相关者满意，自己需要去解决哪些关键领域的问题。　　一旦解决了这个问题，下一步就是将利益相关者的期望以战略目标的方式表达出来。也就是说，对组织需要达成的目标进行清楚的陈述。组织选定的目标在数量上不能太多，而且要顾及不同方面的利益相关者的要求，如客户、投资人和员工等。　　下一步，管理者可以设计出一个“成功地图”。“成功地图”是与绩效目标相联系的一种简单的可视化工具，从地图可以看出，高一级的目标可以通过若干个低一级的目标的先后达成而逐步实现。有了这样一个地图，管理层就可以很便利地与整个组织就目标进行交流，而且还能告诉大家，为了实现战略目标，组织的不同部门分别需要做出什么样的贡献。需要注意的是，要确定好不同目标之间的优先次序。　　很多管理者都有做的事情多多益善的倾向。事实上，只追求少量几个目标并确定好这些目标之间的优先次序，会比追求更多数量的目标带来更好的效果。这样做对于员工也有利，因为他们会明白，在某个特定的时期最重要的目标是什么。　　管理者还需要设计好合适的绩效评估系统。如何评估绩效，决定着员工如何行事。因此，组织要保证评估系统能反映组织的根本目标，并且还能鼓励正确的行为，即促使员工为达到目标而尽职尽责。　　接下来要做的是对数据的收集和分析。为了制定正确的目标，组织需要收集到及时而且准确的信息。数据永远不会完美无缺，但是它确实必须是一致的，而且要足够可靠，这样才有利于目的的达成。　　数据分析是整个流程最为重要的一个步骤。首先，对数据的收集和分析可以得出关于过去的知识，凭借这些知识来预测未来将会发生什么。其次，还要对流程本身的能力进行分析：我们能传递正确的预测结果吗？有很多公司都会做预测，但对能力的再评估就相对少一些了——这是它们最终不能达成目标的一个普遍原因。　　有了以上几方面工作的准备，管理者现在可以制定具体的绩效目标了。管理者需要有判断能力，对错误制定目标的风险进行评估。这也是很多企业容易忽视的一点。不过流程到此并没有结束。管理者接下来需要设计出相应的行动规划。这样的一个规划需要覆盖所有的项目和组织变革，以确保目标能最终实现。它可以包括新的流程的导入，IT系统、产品、培训计划或与客户打交道的方法。目标的完成是以规划的行动为基础的，因此这一步非常重要。　　管理者最后要做的，是对行动规划的讨论和认可，要与整个组织就整体规划进行高效的沟通。有很多经理人都认为他们做到了这一点，但大多数员工却并不这样认为。沟通是一个双向的过程，需要通过适当的媒介来完成。这种沟通必须是持续的对话。也只有持续的对话和沟通，才能让目标的责任人对目标产生更多的“拥有感”。比如说，举行周期性的员工会议，对目标进行评估，对进展进行讨论，这就不失为一个好办法。而那种将年度目标通过电子邮件发送给员工的做法，其效果会大为逊色。　　绩效目标的几种特征　　绩效目标的制定既是艺术也是科学。这是一个艰难的过程，而且一旦出错就会付出很大的代价，一个合理有效的绩效目标一般会有以下特征：　　1.明确定义：组织中的任何人都可以轻松地理解。　　2.既不太高也不太低，太高让人紧张恐惧，太低让人松懈。　　3.在个人和团队中进行适当的分配。　　4.基于科学的数据分析，考虑了多种因素，而不只是过去的业绩。　　5.要对目标进行定期评估。　　6.由对实现目标负有责任的个人或团队拥有和接受。　　7.有细致的行动规划的支持。
范文九：常用的绩 目效标解分法方 用常 的绩目效标分方解法绩效 1、 指
式令分。解指式令分是分解前不解与下商级量，领导者确定分 解有案，方指令以或指、示计的划形式达。下
单负位人责 目总 标部门负责人 小组责人 成员负
门目标 部证措施 保小目组标保证 措施 个人目 保标措施
保证措证施
标分目标准
种这分方解法然虽易使容目标成一构个完整体系的，但由于未与级 下协，商下级承担对目标的困、意难不见了解容易，成造些某标难以目落实下去；更 于由下感级到这项标目是级上制的，定而因不利于下积极级的性 励激能力和发的。 挥2、协 商式解分。商式分协解上下级使总体对目的分解标和次层目 的落实标行充进分的谈或讨商，论得一取致意。见 这种商容易协使标目到落实，处也利有于级积下性极的调和能力动的 挥发。不 用哪论方法种，在体分具时都应采解系用图法。 将统级一目标（体目标）分解总，是将实就一级现标目的手段作为二 级目，标此类推，一级一以级的分下去解，而形从成一“目个标--段”链手。同 ，时上自下而又是级逐证的过保，不但构成了目标程体系，各目标的级 实也现落实实到。处
范文十：目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核
主讲：彭明柏
目标管理与绩效考核
何谓目标管理？
目标管理是每个部门、每个岗位根据公司总目标 而设立其工作目标，及自行负责计划、执行、追踪、 考评的方法。 做事之前先确定是对的事情，然后用对的方法围 绕结果而展开的过程。
目标管理与绩效考核
与传统管理有质的区别，不再过多听命于上司的指 挥，而是与上司一起商讨目标，并对这些目标负责，然 后根据这些目标开展工作，从而实现经营任务。 目标管理以“事”为主，传统管理以“人”为主。
目标管理与绩效考核
目标管理的好处
1、抓住重点 2、控制与协调有效 3、考核依据明确 4、工作主动性与人力运用的有效性 5、在各自层面上工作 6、下属能力提升快
目标管理与绩效考核
为何需要目标管理？
是为了提高企业的经营绩效 ? 组织的扩大与复杂迫使上司授责授权，自己仅维
持必要的协调与控制，并考核授权后的结果。 ? 是推行绩效管理的前提与基础性工作。 ? 提高个人能力
目标管理与绩效考核
目标管理之意义何在？
1、预测公司发展，使经营管理秩序化，及早制定因应措施。 2、确定组织努力方向，提高工作效率。 3、降低成本，增加生产力。 4、变事推人为人推事。 5、职责更加明确。 6、激励士气，增加沟通。 7、消除部门本位主义，促使部门朝共同目标努力。 8、使管理评估具体可行。 9、企业运行和控制更有效
目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核
目标管理哲学关系图
目标管理 实施程序 理论基础 实用技术 目标的计划 目标的执行 目标的考核 整体管理 策略规划 作业规划 人性管理 成果管理
参与、沟通、效果、效率 授权、激励、 例外管理
目标管理与绩效考核
目标与管理阶层的关系
管理层次 管理层次
最高管理阶层
年度总目标
中阶主管 (部、厂、处) 基层主管(科)等
目标管理与绩效考核
实施目标管理考核系统所需的技能： ) 设定工作目标的技能
) ) ) ) 考核评估的技能 对员工激励、反馈和辅导的技能 面谈的技能 制定发展计划的技能
目标管理与绩效考核
业绩计划/目标设定
业绩评价/业绩报偿
业绩反馈/业绩指导
目标管理与绩效考核
KPI设计的三种思路
1、外部导向法——标杆基准法
基准公司 本公司
标杆基准法示例
目标管理与绩效考核
标杆基准法（Benchmarking)
o Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就 是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 o 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企 业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行 为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形 成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准 及绩效改进的最优策略的程序与方法。
目标管理与绩效考核
标杆基准化的操作程序
1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流 程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企 业基准化的内容与领域。 2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先 者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化 “标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方 面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。
目标管理与绩效考核
标杆基准化的操作程序(续1)
第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似 的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力 的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的 部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可 以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业 内部两个相似部门进行瞄准。 3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系 统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为 标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功 的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企 业的资料和数据。
目标管理与绩效考核
标杆基准化的操作程序(续2)
主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即 标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料 数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自 己目前的绩效及管理现状。 作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部 门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业 即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数 据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内 外同行中所处的相对位置，明确努力方向。
目标管理与绩效考核
标杆基准化的操作程序(续3)
4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩 效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确 定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最 佳实践。 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素： （1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。 （2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。 （3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享 程度以及内控程度的特点。 （4）产品特性及生产过程的差异。 （5） 经营环境与市场环境的差异。
目标管理与绩效考核
标杆基准化的操作程序(续4)
5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步， 并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。 6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实 施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。 7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要 进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。 8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项 固定的绩效管理活动持续推进。
目标管理与绩效考核
2、内部导向法——成功关键法
业 务 价 值 树 分 析
企业战略确定 企业战略确定
关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI的确定
目标管理与绩效考核
关键业绩指标（KPI）是推动公司 价值创造的驱动因素
关键业绩指标是…… 1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5、由高层领导确定并被考核者认 同的 关键业绩指标能…… 1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况 2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3、有力推动公司战略的执行 4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础 5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的经 营活动中
目标管理与绩效考核
华为案例：KPIs在管理循环中的作用
KPIs将有助于 建立基于： o 愿景 o 战略 o 业务发展计划 o 财务预算 的绩效目标
KPIs提供了行动 的基础：
o 流程 o 职务描述 o 组织架构
KPIs将有助于： o 尽早识别潜在问题 o 监控绩效目标的进展 o 确认绩效改进领域并为组织、部门和个人 提供反馈
目标管理与绩效考核
KPI指标的分解
工作氛围 能力 文化 HR系统 产品多 样化
响应市 场的速 度 研发的 有效性
供应 商管理 物料 管理 质量 改善
服务质 量 培训客 户 主要项 目管理
利润与增长
资产管 理 收入管 理 成本管 理
市场份额 市场形象 营销网络 市场竞争力 22
目标管理与绩效考核
3、综合平衡记分卡
财务的策略目标 收入的增长与收入结构 的改善。
客户的策略目标 取得客户对公司和产 品的认可。
战 略 获取更多的发展 机会和人才
内部运营策略目标 完善产品质量，促进产 品的更新换代。
学习与发展目标 人才队伍的形成与稳定及 人才素质的提高
目标管理与绩效考核
各个层次平衡记分卡战略的指标体系
客 户 创 新 内 部 流程 财 务
公司总 客户满意度 产品、服务、 体 管理 职能部 准确说出客 产品安全性 门 户的最主要 （出错率） 的需求 业务单 客户流失率 在……时间内 元 开发？产品
投资收益 率 成本下降？ 成本管理 ％ 效率 是否满足需 业务经济 要 增加值
员工个 客户开发率 对产品开发的 做一笔业务 个人收益 人 建议 的时间 率
目标管理与绩效考核
KPI技术的综合运用
企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（CSF） 战略性财务KPI和非财务KPI 落实 KPI指标体系 KPI指标体系结构 KPI指标库 对接 KPI指标与行为模块的对接 经营检讨机制
目标管理与绩效考核
什么是目标
某行为主体（公司、部门或个人） 一定时期内（今年）做的工作 “在什么约束条件下， 为了什么， 一定时期内（今年）做什么， 做到什么程度？”
目标管理与绩效考核
什么目标管理
? 目标管理就是研究如何确立组织的正确目标及如何达 成目标的管理方法 ? 先确定什么是目标，是以目标为导向的一种过程管理。
目标管理与绩效考核
A公司目标管理现状分析 现 状
? 现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以 覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的 目标体系 ? 现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的 调整（年度、季度） ? 有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价 与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标体系
目标管理与绩效考核
A公司目标管理现状分析 存在的问题
? 各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公 司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管 理方面的有益经验 ? 部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了 达到本部门的目标而
忽视其他部门的利益
影响其他部门利益
甚至损害其他部门利益
“治外法权”、 会签
目标管理与绩效考核
A公司目标管理现状分析 存在的问题
? 设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的
目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值 链关系不密切或根本没有关系 ? 目标不可控 ? 未能体现轻重缓急 ? 未分出基本要求和较高要求
目标管理与绩效考核
A公司目标管理现状分析 存在的问题
? 关注过程有时忽视的结果导向
过多地关注态度(如对待加班的态度）
没有及时的反馈与辅导
下级埋头拉车，不抬头看路
上司事必躬亲，不能适时授权(忽视上级目标与下 级目标的关系）
目标管理与绩效考核
A公司目标管理现状分析 存在的问题
? 没将目标与有效的行动计划相联系
好目标难落实 ? 没有进行目标评价或评价不科学
评价前后不一致
已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目 标的严肃性受到影响
目标管理与绩效考核
目标管理的好处
? 抓住工作重点 ? 便于上下级沟通、控制与协调有效 ? 考核依据明确 ? 各司其职 ? 充分发挥员工的工作主动性 ? 有利于员工能力提升 ? 有利于形成以工作导向的工作氛围
目标管理只是 管理手段的的 一种，不要以 为目标管理能 解决所有问题
目标管理与绩效考核
目标的来源
公司的战略目标（整体发展的要求）
? ? ? ? ? ?
考虑客户 供应商 现有的竞争对手及潜在 替代品 政府管制 自身实力
目标管理与绩效考核
目标的来源
o 岗位职责或 部门职 责
? 服从整个组织目标 ? 降低内部交易成本（管理 成本）－－“高内聚、低耦 合” ? 岗位间相互监督或制约 （比如财务管理要求账物 分离） ? 工作量饱满程度（工作量 太大，需要分工） ? 专业化（可提高专业技能， 从而提高效率） ? 甚至是 ? 既得利益保护 ? 组织发展惯性（公司历来 如此） ? 平衡人际关系
强调约束条件
目标管理与绩效考核
强调约束条件
“在什么约束条件下， 为了什么， 一定时期内（今年）做什么， 做到什么程度？”
目标管理与绩效考核
目标的来源
? 结果 ? 过程