> 问题详情
企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中最低，从而取得竞
悬赏：0&答案豆
提问人：匿名网友
发布时间：
企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中最低，从而取得竞争优势的一种战略是（）。A.成本领先战略B.营销战略C.竞争优势战略D.差异化战略请帮忙给出正确答案和分析，谢谢！
为您推荐的考试题库
您可能感兴趣的试题
1具有较高市场增长率和较高的相对市场占有率的业务是（&&&&&&）。A.幼童类B.明星类C.金牛类D.瘦狗类答案：B2大批量生产条件的企业编制生产作业计划可采用（&&&&&&）。A.累计编号法B.在制品定额法C.生产周期法D.订货点法3在编制企业年度生产计划、季度生产计划，企业的直接依据是（&&&&&&）。A.设计生产能力B.查定生产能力C.设备生产能力D.计划生产能力4企业高层领导确定战略后，向管理人员宣布企业战略，然后强制管理人员执行实施，这种战略实施模式为（&&&&&&）模式。A.指挥型B.转化型C.文化型D.增长型
我有更好的答案
相关考试课程
请先输入下方的验证码查看最佳答案
图形验证：
验证码提交中……
享三项特权
享三项特权
享三项特权
选择支付方式：
支付宝付款
郑重提醒：支付后，系统自动为您完成注册
请使用微信扫码支付(元)
支付后，系统自动为您完成注册
遇到问题请联系在线客服QQ：
请您不要关闭此页面,支付完成后点击支付完成按钮
遇到问题请联系在线客服QQ：
恭喜您！升级VIP会员成功
常用邮箱：
用于找回密码
确认密码：我国中小企业成本问题管理问题研究
我国中小企业成本问题管理问题研究
09-03-03 &匿名提问
前我国中小企业虽取得长足进步，但与大型企业相比，尤其是实力雄厚的跨国公司相比，中小企业虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点，但也存在由于生产经营规模偏小带来的先天弱点，主要体现在生产效率、技术进步、资金筹措诸多方面。由于难以形成最佳规模生产，每位员工所创产值偏低，销售及管理费用又往往偏高，导致中小企业活力能力一般低于大企业。而中小企业技术起点相对较低，工艺、设备往往落后，高级专门人才不足，加之资金因素，很难实施全面技术更新。因此，中小企业更应强化成本意识，注重成本管理。   成本管理是企业获得竞争优势、取得战略发展的根本   市场经济是以市场为导向的经济，是以价格为导向的竞争经济。现代企业的管理目标已经不再仅仅是利润最大化，而是如何取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。尽管企业可以采取不同的战略来开发其竞争优势，但无论采取哪一种方式，都离不开成本管理，成本管理是企业管理的重要组成部分，是实现现代企业管理目标的一个重要途径。对于中小企业更是如此。下面以我县中小企业经常采用的成本领先战略和差异化战略为例进行分析。   成本领先战略是中小企业经常采用的竞争战略之一。成本领先战略是指企业通过采用一系列的措施使得其产品成本低于其竞争对手，在行业中以总成本最低领先，只要能使其产品成本低于竞争对手，使其产品价格等于或接近于该行业平均水平，就会获得高于行业平均水平的收益。这种战略方式多用在产品特性相当的情况下，注重企业产品与竞争对手产品在成本上的差异，如果产品具有较低的成本，在市场上就有较强的竞争力，可见这种战略的重心就是成本，此时企业的战略主要体现为成本控制战略。   差异化战略是指企业依靠向顾客提供具有对手无法比拟特征的产品来取得竞争优势。尽管这种竞争策略的核心是如何实现差异化，但它同样也需要利用成本管理来帮助其实现这个核心。一方面在不影响差异化目标实现的前提下，通过实行成本管理战略尽可能降低实现竞争战略的成本；另一方面避免过度的差异化，给竞争对手实施成本领先战略提供机会。因为企业若提供的产品具有其它同类产品无法比拟的特征，很可能造成成本提高，价格也就会昂贵，有可能使顾客觉得这种产品是可望不可吸的，同样会导致竞争劣势。如何将价格、成本和产品特征三者协调起来，避免只追求差异而忽视成本的做法就是成本管理的工作。   成本领先战略和产品差异化战略一直是中小企业竞争战略常用的战略，其实无论企业采用何种竞争战略都离不开成本管理，要想使企业在竞争中立于不败之地，就必须加强成本管理，市场的竞争实质就是成本的竞争。   成本管理是企业各项管理工作的基础   企业各方面的管理都离不开成本管理，如生产管理需要成本管理提供各种耗费的数量和价值，固定资产投资需要利用成本信息来评价投资效益等等。基于成本管理的各项成本指标在企业管理中起着基础性的作用，他们是企业产品定价或服务定价的依据；是资产计价、资本保全、和盈亏计算的基础；他们可以作为评价企业内部各单位各成员业绩的主要标准。   目前中小企业成本管理问题及现状   企业成本领导意识不强。在分析产品成本时，企业不是认真按产品设计要求，按零部件工艺流程的成本形成逐个计算，也不是自下而上逐级填报、汇总，而是只凭主观印象算大帐，有的认为成本统计只是鸡毛蒜皮的小事，很少过问；还有的企业认为企业产品结构简单，生产周期短、工序少，不值得搞成本统计。因此难以发现成本形成中的问题。   未能及时收集原始的成本数据，统计表格也不够合理。大多数中小企业尚未建立管理信息系统，或未将系统末端延伸至生产班组，即不是由班组直接将原始数据输入系统，仍然采用填写报表，再由专业人员将报表数据统一汇总或输入微机。有的操作工和班组长不认真填报工时、材料消耗等表格，造成漏报数据和数据失真；有的未能及时随班填报，而是事后补填，由于时过境迁，单凭记忆凑数，很难保证准确，还有的字迹模糊，或将表格沾上油污，致使辨认困难。有的企业印制的统计表格，要么名目繁多，要么容易产生歧义，且不能适应不同产品、不同工序的特点，填报费力，汇总困难，严重者能引起生产人员厌烦甚至反感，产生应付心理和侥幸心理，自然影响填报质量。   产品设计的成本意识缺位。有的企业尽管采取措施强化成本统计，如分车间独立进行成本核算，严格控制材料和工时消耗等等，但效果有限成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关，忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作，致使产品一投产就出师不利。   市场营销费用及行政费用过高。一方面，中小企业虽然营销渠道较短,但由于促销活动频繁，人员费用过大，单位产品营销费用一般偏高，产品档次不高，容易过时，有时会陷入要么退出市场，要么降价促销，压缩利润空间，甚至蒙受亏损的两难境地。另一方面行政费用也严重超支。麻雀虽小，五脏俱全，中小企业虽然结构简单，但随着规模不断扩大，仍免不了增添若干职能单位，加之对外应酬面广，行政管理费用难以控制，这势必会增加企业成本。   决策失误损失增加成本。俗话说“羊毛出在羊身上”，任何领导层决策的失误，都要有整个企业承担损失。由于产品开发、市场选择、资金运作不当，由于优柔寡断或议而不决丧失的发展机会，都直接或间接增加企业开支，必然拉动产品成本上升。   强化成本管理的有效途径   增强成本管理观念、实行全员成本管理。企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势绝对不限于成本本身，应从管理的高度去实现成本降低并获取效益。要及时、全面向管理人员提供成本信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通过成本分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生，为企业获得更好的经济效益。   加强成本管理与成本核算的基础工作。首先，合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额；其次，严格健全计量、检验和物资收发领退制度；再次，健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录；最后，建立企业内部的结算价格体系，对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。   强化成本核算的基础工作，首先要明确一点：成本核算是建立在生产管理的基础上的，只有生产管理能够提供完善合理的材料出库记录，生产工时记录，各产品的耗用量等资料，才能采取合理的方法来进行成本核算。   建立科学合理的成本管理系统，完善成本管理的经济责任制。一要建立科学合理的成本管理系统。要建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组，各相关部门也要配备兼职人员，开展如成本统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、知识更新再教育，借以提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。二要完善成本管理的经济责任制。首先制定成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；其次明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门或个人；最后实行奖惩兑现。   以创新尤其是技术创新促进成本管理。中小企业具有技术创新优势，应树立不断通过技术创新来降低产品成本的观念。以技术创新促进成本管理，从短期看，技术改造需要投入，开发新产品也需要投入，这都是增加成本的因素；但从长期看、整体看，不仅可以获取更大的效益，而且有利于争取竞争的主动权，确立企业在竞争中的优势。因此，企业为未来增效而作出的投入是必要的，因为创新产品会增加销售量，提高市场占有率；创新产品可以适当提高售价；应用新的技术成果可以提高效率，节能降耗，减废降损；通过技术创新可增加产品服务的附加值。技术创新带来的增利因素要大于其投入的成本因素。   近几年来，中小企业成本管理已取得丰硕性成果，标志着成本管理已进入历史性的新阶段。成本控制渗透到成本管理的各个环节，成本管理向技术领域迈进，全员成本管理得到了广泛应用。中小企业在不久的将来，成本管理必然会成为应对竞争和国际挑战的一项有力武器。
请登录后再发表评论!
前我国中小企业虽取得长足进步，但与大型企业相比，尤其是实力雄厚的跨国公司相比，中小企业虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点，但也存在由于生产经营规模偏小带来的先天弱点，主要体现在生产效率、技术进步、资金筹措诸多方面。由于难以形成最佳规模生产，每位员工所创产值偏低，销售及管理费用又往往偏高，导致中小企业活力能力一般低于大企业。而中小企业技术起点相对较低，工艺、设备往往落后，高级专门人才不足，加之资金因素，很难实施全面技术更新。因此，中小企业更应强化成本意识，注重成本管理。  成本管理是企业获得竞争优势、取得战略发展的根本  市场经济是以市场为导向的经济，是以价格为导向的竞争经济。现代企业的管理目标已经不再仅仅是利润最大化，而是如何取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。尽管企业可以采取不同的战略来开发其竞争优势，但无论采取哪一种方式，都离不开成本管理，成本管理是企业管理的重要组成部分，是实现现代企业管理目标的一个重要途径。对于中小企业更是如此。下面以我县中小企业经常采用的成本领先战略和差异化战略为例进行分析。  成本领先战略是中小企业经常采用的竞争战略之一。成本领先战略是指企业通过采用一系列的措施使得其产品成本低于其竞争对手，在行业中以总成本最低领先，只要能使其产品成本低于竞争对手，使其产品价格等于或接近于该行业平均水平，就会获得高于行业平均水平的收益。这种战略方式多用在产品特性相当的情况下，注重企业产品与竞争对手产品在成本上的差异，如果产品具有较低的成本，在市场上就有较强的竞争力，可见这种战略的重心就是成本，此时企业的战略主要体现为成本控制战略。  差异化战略是指企业依靠向顾客提供具有对手无法比拟特征的产品来取得竞争优势。尽管这种竞争策略的核心是如何实现差异化，但它同样也需要利用成本管理来帮助其实现这个核心。一方面在不影响差异化目标实现的前提下，通过实行成本管理战略尽可能降低实现竞争战略的成本；另一方面避免过度的差异化，给竞争对手实施成本领先战略提供机会。因为企业若提供的产品具有其它同类产品无法比拟的特征，很可能造成成本提高，价格也就会昂贵，有可能使顾客觉得这种产品是可望不可吸的，同样会导致竞争劣势。如何将价格、成本和产品特征三者协调起来，避免只追求差异而忽视成本的做法就是成本管理的工作。  成本领先战略和产品差异化战略一直是中小企业竞争战略常用的战略，其实无论企业采用何种竞争战略都离不开成本管理，要想使企业在竞争中立于不败之地，就必须加强成本管理，市场的竞争实质就是成本的竞争。  成本管理是企业各项管理工作的基础  企业各方面的管理都离不开成本管理，如生产管理需要成本管理提供各种耗费的数量和价值，固定资产投资需要利用成本信息来评价投资效益等等。基于成本管理的各项成本指标在企业管理中起着基础性的作用，他们是企业产品定价或服务定价的依据；是资产计价、资本保全、和盈亏计算的基础；他们可以作为评价企业内部各单位各成员业绩的主要标准。  目前中小企业成本管理问题及现状  企业成本领导意识不强。在分析产品成本时，企业不是认真按产品设计要求，按零部件工艺流程的成本形成逐个计算，也不是自下而上逐级填报、汇总，而是只凭主观印象算大帐，有的认为成本统计只是鸡毛蒜皮的小事，很少过问；还有的企业认为企业产品结构简单，生产周期短、工序少，不值得搞成本统计。因此难以发现成本形成中的问题。  未能及时收集原始的成本数据，统计表格也不够合理。大多数中小企业尚未建立管理信息系统，或未将系统末端延伸至生产班组，即不是由班组直接将原始数据输入系统，仍然采用填写报表，再由专业人员将报表数据统一汇总或输入微机。有的操作工和班组长不认真填报工时、材料消耗等表格，造成漏报数据和数据失真；有的未能及时随班填报，而是事后补填，由于时过境迁，单凭记忆凑数，很难保证准确，还有的字迹模糊，或将表格沾上油污，致使辨认困难。有的企业印制的统计表格，要么名目繁多，要么容易产生歧义，且不能适应不同产品、不同工序的特点，填报费力，汇总困难，严重者能引起生产人员厌烦甚至反感，产生应付心理和侥幸心理，自然影响填报质量。  产品设计的成本意识缺位。有的企业尽管采取措施强化成本统计，如分车间独立进行成本核算，严格控制材料和工时消耗等等，但效果有限成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关，忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作，致使产品一投产就出师不利。  市场营销费用及行政费用过高。一方面，中小企业虽然营销渠道较短,但由于促销活动频繁，人员费用过大，单位产品营销费用一般偏高，产品档次不高，容易过时，有时会陷入要么退出市场，要么降价促销，压缩利润空间，甚至蒙受亏损的两难境地。另一方面行政费用也严重超支。麻雀虽小，五脏俱全，中小企业虽然结构简单，但随着规模不断扩大，仍免不了增添若干职能单位，加之对外应酬面广，行政管理费用难以控制，这势必会增加企业成本。  决策失误损失增加成本。俗话说“羊毛出在羊身上”，任何领导层决策的失误，都要有整个企业承担损失。由于产品开发、市场选择、资金运作不当，由于优柔寡断或议而不决丧失的发展机会，都直接或间接增加企业开支，必然拉动产品成本上升。  强化成本管理的有效途径  增强成本管理观念、实行全员成本管理。企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势绝对不限于成本本身，应从管理的高度去实现成本降低并获取效益。要及时、全面向管理人员提供成本信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通过成本分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生，为企业获得更好的经济效益。  加强成本管理与成本核算的基础工作。首先，合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额；其次，严格健全计量、检验和物资收发领退制度；再次，健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录；最后，建立企业内部的结算价格体系，对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。  强化成本核算的基础工作，首先要明确一点：成本核算是建立在生产管理的基础上的，只有生产管理能够提供完善合理的材料出库记录，生产工时记录，各产品的耗用量等资料，才能采取合理的方法来进行成本核算。  建立科学合理的成本管理系统，完善成本管理的经济责任制。一要建立科学合理的成本管理系统。要建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组，各相关部门也要配备兼职人员，开展如成本统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、知识更新再教育，借以提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。二要完善成本管理的经济责任制。首先制定成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；其次明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门或个人；最后实行奖惩兑现。  以创新尤其是技术创新促进成本管理。中小企业具有技术创新优势，应树立不断通过技术创新来降低产品成本的观念。以技术创新促进成本管理，从短期看，技术改造需要投入，开发新产品也需要投入，这都是增加成本的因素；但从长期看、整体看，不仅可以获取更大的效益，而且有利于争取竞争的主动权，确立企业在竞争中的优势。因此，企业为未来增效而作出的投入是必要的，因为创新产品会增加销售量，提高市场占有率；创新产品可以适当提高售价；应用新的技术成果可以提高效率，节能降耗，减废降损；通过技术创新可增加产品服务的附加值。技术创新带来的增利因素要大于其投入的成本因素。  近几年来，中小企业成本管理已取得丰硕性成果，标志着成本管理已进入历史性的新阶段。成本控制渗透到成本管理的各个环节，成本管理向技术领域迈进，全员成本管理得到了广泛应用。中小企业在不久的将来，成本管理必然会成为应对竞争和国际挑战的一项有力武器。
请登录后再发表评论!
中小企业在开办之初最重要的便是管理设计，而管理设计要解决的问题就是：  1、 制定企业的长远发展目标，即企业要做什么？  因为如果没有一个长远的发展目标，企业的经营就没有一个明确的发展方向，投资重点，组织结构、管理方法便无法确立，只能是走一步，看一步，导致投资分散，组织结构和管理方法无法适应经营要求。  2、依据企业的长远发展目标，规划指定符合企业发展目标的管理结构，管理方法。即企业要怎么做。  好的组织结构会促进工作的完成，每个人的责、权、利明确，各部门的衔接恰到好处，以最有限的人力资源满足企业经营发展的需要。  我以为，小型企业的组织结构既要满足企业生产经营的需要，又尽量要以精简的机构进行运作，以减少管理成本。  目前，小型企业的运作主要体现在人、机、料、法、售五个方面：  人：即指人力资源，人才的培养，劳资等。相对应地应该建立人力资源部门。  机：指设备、厂房等。  料：即指原料、资金等。对应建立财务部门。  法：指生产技术、工艺、产品研发等。对应建立生产部门。  售：指市场销售、开发、维护、售后服务等。对应建立市场部门。  同时，要注重企业决策层的建设，明确决策层的职权范围，避免多头管理的发生。  小型企业有此组织结构，我认为足可以满足经营需求了。  而管理方法的制订则要遵循：为长远发展服务，围绕市场实施，以人为本，以文化管理的原则。注重全员参与，共同发展的思路，这样才可以激发员工的精神，达到管理的目的。  在实践中管理教育与管理实施其实是同步进行的，在企业中，要持续不间断地进行管理教育，在日常工作中即有目的，有计划的向所有员工灌输企业的发展目标，企业的管理制度以及企业文化。这样长久下来，潜移默化，企业的管理思想，规章制度就会在员工的头脑中生根发芽。达到了我自我教育目的。  而且在管理实施中，我们要注意：  一个是要持久，要持之以恒，管理与考核并举，奖惩激励制度要完善。  一个是要严格制度管理  因为在企业管理的过程中，制度管理是一个极为重要的手段。在实际工作中，管理实施的过程是最为容易走入偏差的。稍有不慎，执行管理的人员就会在执法的尺度上出现把握不准的情况  在工作中我们常常会遇到有人违反了规章制度，但由于事情不大，或碍于面子。或提醒或教育，却不按照规章制度进行处理。久而久之，制度慢慢地变成了形式化的废纸。到这个时候，当你明白过来,已于事无补。  所以我们在制度管理中，提倡制度管理的火炭效应，以达到防患于未然的作用。  对违反规章制度的人进行惩罚，必须照章办事，该罚一定罚，该怎么罚即怎么罚。来不得半点仁慈和宽容。  火炭效应的启示在于：当你在工作中违反了规章制度，就象你去碰触一块烧红的火炭，你就会受到烫的惩罚。  这种惩罚的特性在于：  1、即时性：当你碰到火炭时，立刻会被烫，没有丝毫的预先提示，你马上会有烫疼的感受。  2、警示性：火炭是明摆在那里的，而且是火红的，谁都知道碰它会被烧伤。  3、平等性：火炭是很烫的，它不分贵贱亲疏，一律平等，谁碰烫谁，毫不留情。  4、 贯彻性：火炭烫人绝对说到做到决不含糊，不是吓唬人的。  当企业在制度管理的时候，如果能将这几条特性切实的融合到日常的管理行为当中，企业的制度才不会受到任何的质疑与挑战。  但我们说严格制度管理，并不是说，企业只是依靠严格的管理才可以达到目的，我们同样提倡温情管理，但我们所说的温情管理不是实施于制度管理中，而是制度管理的辅助手段。这就要就企业真正的为员工着想，急员工所急，为他们解决困扰他们的实际问题。就好象我们曾经学习过的一个寓言：太阳与北风。  太阳和北风打赌，看谁能最快地将路人的衣服脱掉。寒冷的北风使出最大的力气，向路人吹去，想将路人的衣服掀掉，没想到路人却将衣服越来越裹的更紧，北风无奈地败下阵来。轮到太阳登场，太阳把自己的温暖缓缓地洒向大地，温度不断上升，终于，路人耐不住炎热，脱下了自己的衣服。  所以我们说，单单依靠严格，还不能很好地解决问题，要以员工的满意度，认同感为基础，用太阳般的温暖做为辅助手段，制度管理才可以真正地落实到实处。慢慢地你的制度会贯彻到员工的头脑之中。增加员工的自我约束能力，达到自我管理的高度。  所以我们认为，中小企业只有将管理设计、管理教育、管理实施都依据自身的发展需要，扎扎实实地建立并落实下来，才可以使企业的生产经营依照自己设定的目标走下去，发展壮大。一、充分了解企业的员工
   每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。 了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：
   第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。
   第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。
   第三阶段：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。
   总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。 二、聆听员工的心声
   中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。
   在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。
   对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。 三、管理方法经常创新
   管理员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管理员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用哭定的模式去涉及企业的蓝图。
   管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。 四、德才兼备，量才使用
   “尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，是个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独资埋头在统计资料里默默工作。
   在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于是当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。 五、淡化权利，强化权威
   对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。
请登录后再发表评论!