制造企业服务增强的模式及路径分析--《珞珈管理评论》2013年02期
制造企业服务增强的模式及路径分析
【摘要】：服务增强成为制造企业提高竞争优势的重要手段。制造企业服务增强的典型模式有产品延伸服务、产品功能性服务、整体性解决方案,其服务增强主要有两条发展路径,即由产品延伸服务到整体性解决方案转化,以及由产品功能性服务向整体性解决方案转化。本文以典型的航空发动机制造企业为案例,分析了其服务转型的动态过程,为我国制造企业实施服务化战略提供启示。
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【分类号】：F425【正文快照】：
1.引言目前,国内外制造企业出现了通过服务转型获取竞争优势和价值来源的现象,这被西方学者称为“服务增强”。服务已经越来越成为各国制造企业在全球化和知识经济背景下展开竞争的重要手段,一些制造企业服务化的程度明显增高,服务在其销售额和利润中所占的比例越来越大。服务
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京公网安备75号商业模式创新：企业把握市场机会的金钥匙_小宗师专辑：看小说，无广告，请关注微信公众号：比比读小说网。摘要：在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段之后，当前中国的大多数行业都已进入了同质化激烈竞争的时代，商业模式的趋同是其重要表现之一。产品创新所带来的先发优势持续时间越来越短，品牌的差别化塑造则需要长时间的积累，中国企业若要持续向更高境界迈进，商业模式创新就成为企业把握市场机会、更上一层楼的金钥匙。关键词：商业模式；创新；市场机会中图分类号：F715.1　文献标识码：A　文章编号：(24－04党的“十七大”强调提出以科学发展观为指导、建设社会主义和谐社会的重大主题。在这样的时代背景下，我国企业既面临着经济持续发展带来的新兴市场机会，同时也由于大多数行业都已进入了同质化激烈竞争的时代，企业面临着产品创新所带来的先发优势持续时间越来越短、品牌的差别化塑造则需要长时间的积累难以解决燃眉之急等难题。在机遇与挑战并存的情况下，企业要想准确把握住市场机会，对商业模式进行正确选择并不断创新就显得尤为重要。Gary Hamel(2001)就提出，激变的商业模式的创新比持续改善产品和流程能创造更多的新财富。管理学大师彼得·德鲁克也曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”前时代华纳CEO迈克尔·邓恩认为，“在经营企业过程当中，商业模式(BusinessModel)比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”事实上。今天市场中，做同样的产品、提供同样的服务，有的公司赚钱，有的公司赔本，其本质差别就在于商业模式的差异。企业只要有能力就能赢利的时代已经一去不复返了，可以说，作为一个活性整体，独树一帜的商业模式是企业的生存之道，商业模式由于其创新性(包含具有创意且能实现价值)已经颠覆了许多传统的商业模式，造就了全球范围许多亿万富翁的出现。一、关于商业模式的内涵商业模式是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题，实质是商业规律在经营中应用，它涵盖了企业从资源获取、生产组织、产品营销、售后服务到研究开发、合作伙伴、客户关系、收入方式等几乎一切活动。Patti Timmers(1998)认为，商业模式可以看作是由产品流、服务流和信息流构成的一个系统流程，这是关于商业模式最早的定义之一。Wikipedia则提出，所谓商业模式即是一个事业(a business)创造营收(revenue)与利润(profit)的手段与方法。Weill和Vitale(2001)在PaulTirmners研究的基础上，考虑了市场参与者的地位提出：商业模式是对公司的顾客、供应商等相关利益者的角色与关系的描述。咨询师Mitchell和Coles(2004)对商业模式定义为“7w”，即：一个组织在何时(when)、何地(where)、为何(why)、如何(how)和多大程度(howmuch)地为谁(who)提供什么样(what)的产品和服务，并开发资源以持续这种努力的组合。哈佛商学院的教学参考资料中将商业模式定义为“企业赢利所需采用的核心业务决策与平衡”(Hamermesh，Marshall and Pirmohamed，2002)。我国清华大学雷家脯教授概括出商业模式的定义是：一个企业如何利用自身资源，在一个特定的包含了物流、信息流和资金流的商业流程中，将最终的商品和服务提供给客户，并收回投资、获取利润的解决方案。综上所述，我们认为：商业模式是指，为了实现客户价值最大化形成的完整高效独具核心竞争力的运营系统，是企业通过提供产品和服务达到盈利的解决方案。在一个日益由速度和差异化决定的社会里，独特的商业模式将成为任何一个企业不断寻找生存和发展另类空间的最佳手段。选择了有良好市场前景的商业模式必然有助于创业成功和企业发展。例如，著名的沃尔玛、戴尔、耐克以及我国的阿里巴巴等企业，都是选择了成功的商业模式而快速发展起来的典型范例。二、商业模式创新的源头Magretta(2002)认为，所有的商业模式创新都是对存在于现有业务中的价值链的改变。一种新的商业模式。可能始于设计一种新产品。以满足一项未能或未能完好满足的需求。例如，Google采取让普通用户免费使用其搜索引擎，而通过定向广告链接服务，从企业客户那里获得收益而创新了商业模式，带动了全球互联网发展；也可能源于一个流程的创新——用更好的方法从事一种成熟产品或服务的生产、销售或分销。例如，上世纪初福特在众多汽车制造企业中率先实行专业流水线生产为自己带来了巨大的经济效益，耐克的虚拟制造模式更是创造了一个时代，这些企业也都因此成为行业中的领袖。不过，现实中的商业模式创新也可能是源于这两部分不同环节的创新组合。例如，苹果公司的数字音乐播放器产品iPod+iTunes音乐在线商店的商业模式，一方面，iPod容量大，其时尚的外观设计迎合了年轻人的喜好，40G硬盘的标准配置可以容纳近1万首歌曲：另一方面，苹果的iTunes音乐在线商店把i－Pod和99美分音乐下载服务联系起来，其简单便捷赢得了大多数用户的青睐，并带动了苹果公司的iPod音乐播放器产品的销售。2004年11月，苹果公司还和U2乐队共同推出了iPod+U2的合作联盟。为iPod产品进一步“摇旗呐喊”。表1列出了2003年12月至2004年12月在美国纳斯达克上市的中国企业及其商业模式。从中可以看出，表上所列企业基本上都处于新兴产业领域，有清晰可行的商业模式。对于创业企业而言，商业模式在整个创业过程中起着承先启后的作用。创业重要的外在驱动力是创业者发现商机，即未得到满足(或开发)的顾客需求，如果这种创业机会足够好，创业者可能愿意承担创业风险。创业者创业的初衷往往非常简单明晰(当然，相当多创业者可能是逐步明晰)，这种清晰的创业目标实际上就是创业者愿景，为了实现愿景，创业者(企业)必须要有一个适当而明确的商业模式。而提炼商业模式有助于创业者对企业运作所涉及的各种业务、各种要素周密的思考。形成相互支撑和促进的有机整体。三、商业模式创新的路径探讨企业在选择并实施了恰当的商业模式后并非一劳永逸，商业模式不会永远一成不变，创新是无限的。从长远来看，任何一种曾经有效的商业模式都会失效、最终无效而死亡。在一个既有的商业模式下，无论企业进行怎样的持续改善，企业都将会被那些采取了更先进更有效的商业模式的企业所淘汰。因而，在转型期复杂多变的市场环境中，我国企业必须善于学习和思考，柔性敏捷应对环境变化，灵活不断地创新商业模式。另一方面，市场环境的变化也往往给企业带来许多稍纵即逝的市场机会，而准确把握市场机会的关键在于对商业模式进行持续改善和创新。什么是商业模式的创新?Rosenblum、Tomlin－son、Scott(2003)认为，商业模式的创新应当是在下述三个方面有所创新：谁是公司的目标消费者?公司为目标消费者提供什么样的产品或服务?公司怎样将产品和服务传递至目标消费者?结合上述思路，我们提出如下商业模式创新路径。1、目标消费者创新20世纪50－60年代。以Sears、Kmart为代表的大多数美国零售商都将目标瞄准大中城市的中、高收入阶层，忽略了小城镇中的中、低收入阶层。而沃尔玛则把握了这个机会，选择了中低收入者为其目标消费者，尽管中、低收入消费者没有能力消费高档商品，但对于价格低廉的消费需求弹性小的生活必需品，他们的购买力不容忽略，沃尔玛对目标消费群体的创新性选择与锁定非常关键，这决定了其一整套创新的商业模式。信息时代有效的、有生命力和竞争力的商业模式应当是企业与客户共同建立的、能够真正给客户带来价值的商业模式。沃尔玛的“天天平价”的价格策略并不是其核心竞争力，这只是其商业模式的一种策略反应和表现形式，沃尔玛真正的核心竞争力就是以全新的方式满足客户需求并真正给客户带来价值的能力。由此。决定了沃尔玛必须尽一切努力降低各种成本，以为其目标顾客提供有质量保证的更便宜的产品：如为减少每件产品的利润。直接从厂商进货(沃尔玛的价格谈判能力常常令厂商感到害怕)、持续完善物流配送体系(沃尔玛拥有高效率的配送中心，快捷的运输系统，还有在全球享有盛誉的卫星通讯系统)、减少营销费用(沃尔玛几乎很少做广告)等，这些经营特征构成了沃尔玛创新的商业模式。而从中我们可以发现，正是沃尔玛选择了中低收入者为其目标消费者，才决定了沃尔玛独特的商业模式。经营业绩证明了沃尔玛商业模式的巨大成功，成功的最主要的原因是沃尔玛选择了收入较低、而被其它零售商忽略的中低收入消费者为其目标消费者。并针对目标消费者的创新采取了正确的商业模式。2、对既有商业活动的变革与创新最基本的商业模式创新即是藉由新科技对既有(旧的)商业活动的改造与革新，以为目标消费者提供更好的产品或服务。创新并不仅仅指产品的商业化，更应包括建立新的流程、关系和商业模式，还有开源节流等体制创新。例如，因特网的出现不仅影响了一般人的工作、生活模式，更是影响了其消费与信息取得方式，网络成为一个新的工具、媒体与平台。Google的AdWords关键词广告就是一项创新的商业模式，在原有的搜寻引擎架构下，Google首先提供了一个巨大、操作简单的搜寻系统，然而，有搜寻功能虽是好事，但是成千上万的信息却让人望而却步，基于此，商业机会就由此产生。Google提供了一个工具，一个方法，让想要刊登网络广告的个人或企业，以竞价排名的方式获取刊登广告的机会，一旦取得广告排名，当一般网络使用者在搜寻栏键入某一个关键词时，就会出现小方块的Ad－Words广告，因而，茫茫大海的网络世界被关键词广告引导而出现方向。近年来在商业计算领域出现的一些新技术，包括RFDI、SOA、BPM、Linux、视频会议、电子墨水、SaaS、协同应用、移动商务等等，以及互联网领域出现的博客、RSS、威客、BPM、VoIP、二维码、P2P、SNS、播客、即时通讯、地图搜索等，也都从技术的角度为商业模式创新提供了新途径和手段。3、重构价值链关键环节一个企业作为产业链上的某个环节。如果通过和其它环节、尤其是关键环节的有效整合，必然会使得整个产业链实现协同创新，从而在将产品和服务有效传递至目标消费者的同时。实现价值链整体效益的倍增。通常，我们可将企业整个价值链分为三个流程段：供应链——企业内部运营——分销链，只要在其中任何一个环节构建了竞争对手在短期内无法复制的竞争能力或独特竞争优势，就能够真正给客户带来价值，则企业所创新的商业模式就是成功的。服装新贵PPG的迅速崛起、商务通向手机行业的成功转型就是源于对价值链关键环节的改变。连锁快餐企业麦当劳，令人惊讶地有90％的收入来源于房地产，麦当劳将租来的房产转租给加盟店，通过赚取租金差额来获得大量利润。这就是改变了价值链中的收入方式的结果。改变收入方式还可以通过如下途径：是否采用信用交易、推行消费信贷、采用批发还是零售交易，是否实行竞标等；计费方法上也可以考虑变革，比如，选择不同的计费单位，是否分期付款、折扣、捆绑定价等。4、跨行业有效整合资源商业模式的核心是资源要素的整合。超越竞争、远离竞争是企业梦寐以求的一种理想竞争态势，为了实现客户价值最大化，成功的商业模式应当能使企业运行的内外资源要素创新性地整合起来，形成高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务达成持续赢利的目标。在一定的时空条件下，通过跨行业整合资源来创新企业的商业模式，是可以达到这样一种境界的。跨行业整合资源势必会突破行业既有的限制与竞争规则，改变行业/企业价值链的构成，这也就在商业模式上同竞争对手形成了差异性。商业模式的创新。往往意味着企业改变了既有的竞争规则，强势竞争者的竞争优势来源于其拥有的资源，这种资源之所以能够充分发挥作用，是以既有的竞争规则为前提的，这种竞争规则往往是大企业所倡导并竭力维护的。如果后发企业试图按照大企业所推崇的方式去竞争，取得成功的可能性当然微乎其微。而通过资源的跨行业整合来创新商业模式，等于企业制定了新的竞争规则，也等于区隔了传统的竞争对手，这就为企业的成长创造了宝贵的空间与时间。例如，百泰传媒通过整合酒店资源与平面媒体资源创造一个新的传播平台；芒果网通过整合航空公司、银行、酒店等资源使自身迥然不同于行业领先者。当然，需要注意的是。无论企业采用什么样的创新路径，商业模式的创新必须围绕着顾客价值主张来进行。“多快好省”是衡量成功与否的唯一标准——为顾客提供更多的价值、更快速地为顾客服务、为顾客提供更好的价值、降低顾客的代价，这个要点是众多管理学大师所再三强调的。(本文责编　苏　君)自从关注了微信公众号：比比读小说网，妈妈再也不担心我闹书荒了。提醒您本文地址：相关文章当前位置： 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商业模式的力量、构成与实施ppt
商业模式主讲：李 一1前言今天，随着工业技术的进步、全球竞争的激化、信息技 术的飞跃、消费者生活方式的变迁，经济环境的演变，已经大 大改变了商业游戏规则。中国企业正处于一个前所未有的变革 时代，经营环境和竞争方式的改变已经远远超过通常的产品、 技术、营销等所能操作的范畴，更不是传统思维所能解决的。 现在竞争已经不是产品、技术、人才、营销的单项竞争了，而 是系统模式的竞争，中国企业竞争将不可逆转地进入到“商业 模式”层面的竞争！现代企业的竞争，将是商业模式的竞争。2前言 授课目的面对纷繁复杂、变化多端的商业环境，我们如何进行企业 的创新呢？我们知道，任何事物无论其表象如何变化，但其本 质是不变的，对于商业来说，我们只有抓住其本源，才能找到 其本质的规律，建立正确的商业逻辑。 本课程从商道的本源出发，站在满足客户价值最大化的高 度，以产业价值链的角度，帮助大家掌握成功商业模式的关键 环节和其内在核心逻辑。do right things：做正确的事 do things right：把事做正确3主要内容商业模式的力量 商业模式的构成 商业模式的测评 商业模式的实施4主要内容商业模式的力量 商业模式的构成 商业模式的测评 商业模式的实施52013当当网畅销财经书《新商业模式创新设计》【电子工业出版社】2013当当网畅销财经书《新商业模式创新设计》【电子工业出版社】2012当当网畅销DVD《新商业模式赢天下》【北京影音出版社】商业模式的力量“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争， 而是商业模式之间的竞争”― 现代管理学之父 彼得．德鲁克9商业模式的力量“相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的。 在经营企业的过程当中，商业模式比高技术更重要， 因为前者是企业能够立足的先决条件。”― 前时代华纳首席执行官 迈克尔〃邓恩10商业模式的力量 案例： ?Google怎么赚钱的？ ?做减法的神舟电脑 ?创造性模仿者比亚迪 ?国际品牌中国式改造?制造神话的ITAT?整合制胜的怡亚通11商业模式的力量 ?Google怎么赚钱的？有很长时间人们都不知道Google是怎么赚钱的，他的搜索 服务价格等于零，也没有看到他打广告。两个学生1998年创立 的公司，现在的市值两千多亿美元，竟然成了全世界价值最高 的品牌，超过了微软，可口可乐，通用电气、IBM，光靠互联 网搜索服务就已赚到600多亿美元。 Google有什么巨额的资产吗？就是一个网。那他怎么赚钱 的呢？12商业模式的力量 ?Google怎么赚钱的？针对网站发布商：Google AdSense 广告联盟 Google通过在你的网站上投放相关的广告来获取收益，Google AdSense 可以提供与你的网站内容相匹配的广告，如果有人点击这个广告， Google就会和你分享这些点击所获得的收益。13商业模式的力量 ?Google怎么赚钱的？针对网站发布商：Google AdSense 广告联盟1、AdSense 内容广告 Google根据你的网站内容，逐页投放精确定位的“文字广告”和 “图片广告”。这些广告与你的网站内容关联性极强，还能根据内容的变化，实时更 新。2、AdSense搜索广告你可以在自己的网站上装上一个Google 搜索框。这样，你的访客 要想搜索网页，直接就能用Google搜索。同样，你也能自定义Google 搜索框，以符合 网站风格。14商业模式的力量 ?Google怎么赚钱的？Google的战略定位是“整合全球信息，使人人皆可访问并从 中受益”。借助Google，可以搜索网页、资讯、图片、地图、图 书等，可以翻译其他语言的网页，可以……。Google提供了几乎 所有上网的人都会用到的强大搜索功能 ，因此聚集了大量的顾客， 而他将这些顾客卖给了广告主。 与其他互联网公司同样靠广告赚钱，但Google所做的广告是 不一样的概念。例如，新浪做的是“大头”的热门生意， 而 “Google”做的却是“长尾”的细分生意。 Google的边际利润远 远高于新浪等门户网站。 百度模仿Google，如今百度的市值远远超过新浪再加上搜狐 和盛大。15商业模式的力量 ?创造性模仿者比亚迪“2015年成为中国汽车生产销售量第一，2025年成为全球第 一。”谁在夸下这样的海口？不错，正是比亚迪。这个2003年才 进入汽车领域的充电电池制造商，5年后竟然抛出了这样令人震 惊的目标。 比亚迪引人注目的还不只这些销售数据。2008年9月，巴菲 特旗下的中美能源宣布以2.32亿美元购入比亚迪10％的股份。这 是继中石油后，巴菲特入股的第二家中国企业。1617商业模式的力量 ?创造性模仿者比亚迪 ?创造性模仿者 ?客户响应 ?重视质量 ?低成本的生产线 ?颠覆性技术18商业模式的力量 ?创造性模仿者比亚迪电池领域的王者，俨然已成为汽车行业的新贵。在众多“外 行造车”失败的情况下，比亚迪能够一枝独秀的原因，在于其独 特的“袋鼠模式”：集中内部资源，在已有的商业领域成功后， 迅速进行战略转移。利用内部的资源像袋鼠一样繁衍一个又一个 新业务，汽车业务即是比亚迪培育出的一只“袋鼠”。 比亚迪不仅借鉴了电池和手机代工业务的优势，整合各业务 群中的优势元素，同时，也整合汽车产业的上下游，奉行“跟随 者与模仿者”的发展策略。19商业模式的力量 ? 国际化品牌中国式改造中国体育用品行业有不少营销传奇，但有这么一家公司，进步神 速，堪称神话。其在2005年底的销售额仅为1.46亿，三年后，2008年 底，其销售额却高达33.2亿元，这家公司就是中国动向。或许您对中 国动向并无了解，但相信您对满大街上穿梭的、靓丽时尚的Kappa服 装并不陌生。20商业模式的力量 ? 国际化品牌中国式改造Kappa于2001年进入中国市场，作为李宁公司代理的首个 运动品牌，或许是李宁公司没有找准经营时尚运动品牌的感 觉，直至2005年，Kappa在中国市场销量一直低迷不前。2005 年9月，由李宁公司原CEO陈义红组建的中国动向正式全面接 盘Kappa中国的运营。不久之后，Kappa品牌掌控者――意大 利BasicNet集团出现资金危机，中国动向用3500万美金换来了 Kappa在中国大陆及澳门地区的品牌所有权和永久经营权。21商业模式的力量中国动向接手Kappa，翻开了Kappa中国新的一页。我们来看一组数据：? 国际化品牌中国式改造这是一组2008年国内体育用品公司前三甲的年报数据。我们可以看出， 销售额最低的中国动向却是净利润最高的公司。在《福布斯》杂志“2008 中国潜力企业”评比中,名不见经传的中国动向位列榜首。在过去的3年中, 中国动向销售收入和利润的加权平均增长率都超过了300%,3年加权平均总 资产回报率、净资产回报率和销售利润率分别达到26%、84%、25%。22商业模式的力量 ? 国际化品牌中国式改造?从专业体育到运动时尚的转变 ?颠覆性的向上收购 ?资本的力量 ?体育时尚化的推广 ?轻资产运作产品定位：运动、时尚、性感、品位23商业模式的力量 ? 国际化品牌中国式改造中国动向的成功，很大程度上取决于对开放资源的整合。即 资本不是自己的，品牌也不是自己的，但中国动向却能把这 些资源拿进来，通过一套核心的管理运作能力，将其放在一 个开放的平台上运作。从而跳过了品牌成长期，直接对接背 后的资源，这就直接导致其实现了跨越式的增长。24商业模式的力量 ?做减法的神舟电脑2009年，随着1999元/台神州笔记本电脑的上市推广，再一次让世人惊叹 其价格之低。神州电脑的价格为什么这么低，常规的思路是无法想象的。 神州笔记本电脑的成功来自于其“减法+速度”的商业模式创新。在产 品上，同很多PC企业不断“做加法”（增加产品的功能）不同，神舟是 做减法,先以满足基本需求为主,然后能删减的就删减。然后，通过其高效 率的供应链和分销链进一步实现其产品高品质、低成本和快速市场反应。25商业模式的力量 ?做减法的神舟电脑神舟电脑商业模式的核心体现在“速度”上。利用核心部件的垄断效应，充分抓住了 IT产业技术更新换代速度快的特点，按供应生产。通过上下游产品技术传递的时间差， 对核心部件实行规模采购，利用自身研发设计能力快速进行配套，以此降低成本。并配 合店面直销渠道的快速周转，以超低价的方式大规模销售产品。 26商业模式的力量 ?制造神话的ITAT近年，中国内地的服装、百货连锁零售业出现了一个传奇式神话故事。 故事中的主角由开业至今短短三年时间，无论在业务规模、分店数目 及营业金额方面，均以几何数字式地高速发展。它的成功，受到顾客 及业界的广泛认同，亦因此而成为中国工商圈中的热门话题。这个主 角，就是ITAT集团有限公司。27商业模式的力量 ?制造神话的ITATITAT为港资企业，由中联集团海外投资有限公司、美国摩根士丹利、美国 蓝山（中国）资本、美国CITADEL投资集团等股东联合投资，在国内从事 服装连锁经营 。 ?2004年9月，开设第一家服装零售店，当年总共开设门店8家，实现销售额 546万元； ?2005年，年销售额1.79亿，门店68家； ?2006年，年销售7．78亿，门店400多家； ?2007年，在中国30个省级行政区、317个城市开设了国际品牌服装会员店607 家，百货会员俱乐部108家，FASHIONITAT（时尚店）7家， 总计772家。 2007年，根据其提供给投资公司的报告预计销售额可达42亿； ?2008年， ITAT共开设FASHION I－TAT店9家、百货会员俱乐部127家、连 锁会员店652家，总计788家。 2008年下半年始，ITAT的业绩开始下滑，门店不断关闭或转让，ITAT出现 了危机。 截至日，ITAT集团已在中国大陆30个省级行政区、317个城市开 设了541家国际品牌服装会员店、115家百货会员俱乐部和10家FASHION ITAT（时尚店），总店数为666家。28商业模式的力量 ?制造神话的ITATITAT 服装 “供货商＋ITAT＋商业地产”的铁三角模式29商业模式的力量?怡亚通：整合制胜创立于1997年的怡亚通，是国内第一家上市的供应链企业，也是一家 轻资产型企业，固定资产仅占总资产的1.2%多。从2004年开始，怡亚 通的服务开始从IT向医疗器械、通信、化工、纺织等领域延伸。而近 10年来，怡亚通业务量保持着约40%的高复合增长率，从2000年20多 亿元，到2008年达200多亿元。作为一家轻型管理企业，怡亚通凭借 什么发展得如此迅速迅速？30商业模式的力量?怡亚通：整合制胜商业模式：一站式供应链管理服务怡亚通的定位是“一站式供应链管理服务”提供商，即为其他运 作产品的企业做供应链外包服务的企业。怡亚通的客户大都是跨国公 司，包括通用电器、IBM、惠普、飞利浦、思科、英迈国际、明基、戴 尔、松下、柯达、OKI、AMD等世界500强企业，及中国财险、清华同 方、方正、海尔、康佳、海信数码、TCL、浪潮等国内大型企业。对这 些企业来说，与怡亚通合作可以提高供应链运作效率，降低供应链运 作成本。 怡亚通的核心业务即客户的非核心业务，围绕企业的“非核心业 务”寻找商业机会。怡亚通提出了商流、物流、资金流和信息流四流 合一的服务外包，以及以采购、销售执行为核心的服务模式。它将传 统的物流服务商、增值经销商、采购服务商等服务功能加以整合，使 企业外包环节与非外包环节无缝链接，最大限度降低物流及管理成本， 提高供应链效率。怡亚通还提供资金配套服务，即由银行提供高额授 信，通过采购与分销职能,为客户提供资金代付服务。31商业模式的力量?怡亚通：整合制胜商业模式路径怡亚通做的是以 智力型和资源整 合为基础的集成 化服务。它打造 了一个大超市， 企业可以随意选 购它需要的供应 链服务。32商业模式的力量 案例分析小结上述案例中的企业，通过商业模式的创新实现了价值创新， 他们改变了行业原有的游戏规则，重构了价值链，在竞争中取 得了跳跃式的发展。 企业之间的竞争不再是单一产品、渠道、营销、生产等之 间的某个环节的竞争，而是由这些价值活动所构成的价值链之 间的竞争，是系统的竞争。商业模式是企业竞争的最高形态！33商业模式的力量商业模式创新不仅为企业提供了生存和发展的机会， 改写了整个行业的竞争格局，甚至会影响整个行业的 发展方向。34主要内容商业模式的力量 商业模式的构成 商业模式的测评 商业模式的实施35商业模式的构成 什么是商业模式商业模式定义 所谓商业模式就是是企业围绕客户价值而开展的各项价 值活动的总称，是企业各种战略运用的结合体和组合表现形 态，它关注的是如何通过有效的战略组合进行价值创新和系 统运营，从而构建企业的核心竞争力和建立竞争优势。 商业模式的内在范围涵盖了企业的整个运营流程，也就 是我们通常所说的价值链，它是一个整体的、系统的概念， 而不仅仅是一个单一的组成因素，是由包括融资、研发、生 产、营销等相关联的价值活动所构成的，它是企业构造价值 链的方式。商业模式是企业围绕客户价值最大化构造价值链的方式。36商业模式的构成 案例分析： ? 沃尔玛和家乐福PK沃尔玛在世界500强企业中一直居于榜首，2009年由于能源 的升值，导致壳牌和美孚上升到前两位，沃尔玛屈居世界五百 强第三位，全年营收4056亿美元。家乐福则以营收1291亿美元， 排名22位。 显然，两个跨国超市不在一个数量级上。但是，在中国的 市场上，家乐福凭借勇猛而灵活的经营战略却领先于它的老对 37 手――沃尔玛。商业模式的构成 ? 沃尔玛和家乐福定位 沃尔玛：认为越来越多购物者的喜好和习惯是趋同，所以它 门店内大部分商品都是标准化的，很多门店都根据 总部采购统一规划好的图纸去摆货架和放Z堆头。 家乐福：认为每一个门店周围的顾客群都是独特的，它要做 的事情就是去适应这些消费群不同的需求。家乐福 的CEO纳德甚至表示：“一个零售分店就是它所处 地区的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。” 正是这种对购物者需求不同的定位，它们选择了完 全不同的模式。38PK商业模式的构成 ? 沃尔玛和家乐福利润获取沃尔玛：连锁扩张，通过高效的供应链创造的成本优势，低 价销售大众化产品，扩大销售额，获得超过竞争对 手的利润。 家乐福：连锁扩张，将每一个门店作为一个独立运作的赢利 中心，通过提供本地化的产品组合和超低价的大众 必需品以及收取供货商的合作费用获得利润。39PK商业模式的构成 ? 沃尔玛和家乐福供应链 沃尔玛：通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营，实施 “中央控制门店执行”体系。家乐福：采用单店管理的模式，每家店都有其独立的采购和销 售体系，店长拥有极大的经营决策权。与家乐福不同，沃尔玛在开拓全球市场时，更多将权力决策集 中，而家乐福则更多地利用本地决策。在沃尔玛配送体系无法 发挥效益的现实环境中，家乐福单店“盈采合一”的模式显然 更具灵活性。40PK商业模式的构成 ? 沃尔玛和家乐福营销 沃尔玛：更多的是从购物者研究出发，怎么推广更受欢迎的 产品；如何利用高效的信息和物流系统降低成本， 从而做到“天天平价”。它请供应商“省下”品牌 推广费用再次“降价”，要求供应商提供市场最低 的供货价。 家乐福：对待购物者最敏感的价格方面，是定期利用DM来 宣传“超低价产品” 。 沃尔玛则拒绝DM，它所倡导的“天天平价”让你不会因为 今天的促销后悔昨天买的商品。但实际情况却是我们发现有 很多城市的消费者不约而同地认为家乐福比“天天平价”的 沃尔玛更便宜。41PK商业模式的构成 ? 沃尔玛和家乐福核心竞争力 沃尔玛：规模化的供应链运营模式 家乐福：本土化的分店管理模式42PK商业模式的构成 ? 沃尔玛和家乐福通过家乐福和沃尔玛的案例，我们可以看到企业之间的差 异是从战略定位就开始的，不同的定位导致了不同的产品和 服务的提供方式，构造了不同的价值链，从而形成了不同的 商业模式和打造了不同的核心竞争力。43PK商业模式的构成 商业模式的构成超越竞争对手，为客 户创造更多的或更大 的或更新的价值。 企业进入的市场领域和创 造的独特客户价值，决定 了企业的立足点和发展方 向。战略定位核心竞争力核心竞争力是企业超 越竞争对手的满足客 户需求的独特方式和 能力，是企业独有的、 支撑企业可持续竞争 优势的核心力量。客户价值 最大化赢利模型企业进入的利润区 和利润获取方式， 以最优的成本结构 创造最大的价值。 企业通过实施一系列战略构造其 价值链，通过高效率、高品质、 持续创新和快速客户响应,，实现 低成本或差异化的竞争优势。 44价值链商业模式的构成 沃尔玛和家乐福的商业模式差异沃尔玛：天天平价的 大众化产品 家乐福：超低价的生 活必需品和本地化的 大众产品。 沃尔玛：无地区差异的消 费者。 家乐福：本商圈地域的消 费者。战略定位核心竞争力沃尔玛：规模化的供 应链运营模式 家乐福：本土化的分 店管理模式客户价值 最大化赢利模型沃尔玛：连锁经营、供 应链管理、产品到品牌 家乐福：连锁经营、产 品金字塔、稀缺资源占 有、产品到品牌 沃尔玛：规模化、全球采 购、集团管控，低成本竞 争优势 家乐福：本地化、分店运 营，差异化竞争优势价值链45商业模式的构成 客户价值客户价值是客户赋予产品或服务的，它反映了客户从产品或服务中所 感受到的效用和利益，以及通过消费和拥有产品所得到的快乐和满足。 客户价值=客户感知的收益-客户认知的成本 客户价值体现在客户的基本需求和需求偏好上，主要有以下三个层面： A.产品或服务的基本特征：功能、质量、价格、设计、便利 B.形象与利益：品牌形象和利益（产品的附加值） C.与客户的关系：顾客体验到情感和文化层面的感受。46商业模式的构成 客户价值U-P + 公司价值P-CU-PU P CP-CU=顾客效用 P=价格 C=生产成本 U-P=消费者剩余 P-C=利润边际 U-C=创造价值包括资本成本C每单位成本的价值创造47商业模式的构成 战略定位企业制定了战略定位，也就找到了企业的原点和前进的方 向，企业战略定位的意义就在于明确最适合自己的市场机会 和决定进入的价值领域，通过对客户价值的价值创新建立竞 争优势，成为某个细分市场或行业的领先者。企业只有明确了自己的战略定位才能找准方向，让企业 最大限度地集中资源，高效利用资源，从重点突破，有所为 有所不为，使企业在发展中不断突破。48商业模式的构成 战略定位战略定位决定了企业的发展方向和路径，它必须回答三个问题： ?企业的客户是谁？ ?企业从事什么业务？ ?企业如何创造价值？ 对三个问题的回答，就构成了战略定位的实际内涵，它包括三 个层面的定位： ?市场定位 ?业务定位 ?价值定位49商业模式的构成 战略定位市场定位：企业的目标客户群以及满足他们的哪些需求，以及在目标客户群 中的心理定位。例如，美国西南航空致力服务于支线短途旅行的顾客，满足 他们快捷、省钱的出行需求，定位公司为“经济型支线短途航空市场领导 者”；戴尔满足了年轻的电脑使用者对PC的个性化配Z和价格便宜的需求， 定位公司为“全球PC业务第一”；宜家的主要顾客是年轻人，他们对家具的 需求是价格低廉的时尚家具，定位公司为“自助式家居服务商” 。 业务定位：企业向目标客户群提供哪些产品和服务。差异化的产品和服务可 以为客户创造独一无二的价值。例如，美国西南航空的支线短途航班、戴尔 电脑的PC网络直销、宜家的家具自选超市。 价值定位：价值创造的核心价值，即价值主张。企业价值创新的思维精髓和 价值创造的目标规划。例如，美国西南航空的“飞机的速度，驾车旅行的价 格” ；戴尔的“低价格、个性化、一站式服务” ；宜家的“低价、时尚、自 选” 。 [绘制价值曲线图,寻找价值突破点]举例： 美国西南航空的战略定位的完整描述――经济型支线短途航空市场领导者，以“飞 50 机的速度，驾车旅行的价格”为支线短途乘客提供快捷、省钱的航空服务。商业模式的构成 战略定位例如： 美国西南航空：经济型支线短途航空市场领导者 宜家：自助式家居服务商 ZARA：买得起的快速时装 苏宁电器：传统家电零售连锁向3C零售连锁转型的先行者 阿里巴巴：全球领先的B2B电子商务网上贸易平台 分众传媒：中国生活圈媒体群的创建者以上，我们所看到的这些著名企业的战略定位，是用精炼 的语言来描述的，其实质是对企业战略定位内涵的概括。国 内很多企业往往只是看到上述企业战略定位的简短文字描述， 而并不了解其战略定位的深刻内涵，这也导致国内不少企业 的战略定位常常只是作为企业的一个口号存在而无实质意义。51商业模式的构成 战略定位制定战略定位的核心逻辑产业洞察 产业机会 市场机会 市场缝隙 价值创新 战略定位产业机会？需求洞察 未被满足的需求 企业洞察 核心优势产业洞察找到产业机会，需求洞察找到客户未被满足的需求，企业洞察找到企业的核心 优势资源和能力。通过产业机会、客户未被满足的需求两个纬度聚焦找到市场机会，再 结合企业具有的核心优势，导出企业最适合进入的市场领域――市场缝隙，通过对市场 缝隙的价值创新确立企业在价值创造上的独特性和在竞争中所占据的独特竞争位Z，从 而确定企业的战略定位。52商业模式的构成 战略定位产业洞察通过产业洞察，我们可以发现整个产业发展的环境变化、本质特 征、关键环节、发展趋势以及竞争态势演变所存在的问题点和机会 点，从而帮助企业找到产业机会。产业环境 产业本质特征 产业洞察 产业发展趋势 产业关键环节 竞争对手 53 产业机会商业模式的构成 战略定位 练习1： 咨询行业的产业洞察本质特征 发展趋势 关键环节54商业模式的构成 战略定位需求洞察图2.8需求洞察是企业明确目标客户和发现他们未被满足的需求的过程， 通过发现现有产品和服务在满足客户需求上的不足以及洞悉由消费趋 势、“消费链”所创造的新需求，从而发现新的客户价值。所以，需 求洞察也是需求创新的过程。消费趋势产生 的新需求现时需求的满 足程度目标客户未被满足的需求消费链创造的 新需求55商业模式的构成 战略定位 练习2：1、在咨询方面企 2、 业未被满足的 需求 3、56商业模式的构成 战略定位企业洞察企业洞察就是指企业为找出具有竞争力的资源和能力，对所拥有的资 源和能力进行识别和评价的过程。这一过程包括明确公司所拥有的资 源和能力，然后确定哪些资源和能力真正具有价值，这些资源和能力 可以通过积聚、转移以及增值等过程使企业增强竞争力进而形成核心 竞争力。企业资源和能力有形资产无形资产人力资源企业能力物质资源财务资源技术商誉文化人员组织动机研发/生产/营销/组织57商业模式的构成 战略定位企业洞察 专有性核心优势 （资源或能力）难模仿性价值性58商业模式的构成 战略定位 练习3：1、中旭的 核心优势 2、 3、59商业模式的构成 战略定位案例产业洞察 需求洞察垄断，价高，传统经营 既追求风格又图“省钱”的年轻人 家具设计和平板包装价值主张 低价、时尚、自选 战略定位 自助式家居服务商企业洞察60商业模式的构成 战略定位练习4：中旭的战略定位产业洞察 需求洞察 企业洞察 本质特征、发展趋势、关键环节 目标客户、未被满足的需求 核心优势资源和能力 价值主张战略定位61商业模式的构成 赢利模型利润区 任何一个行业都有一条产业价值链，从原材料的生产、供 应到产品的设计、生产再到终端，就形成了一条完整的产业链 条。 而在这条产业链条里，在各个环节都分布着不同的利润区， 每个利润区的利润高低是不同的，如高利润区、平均利润区、 低利润区和无利润区。作为企业，就是要准确把握产业链的利 润区分布，在不同的利润区内，赢利模式是完全不同的，其利 润状况也自然不同。62商业模式的构成 赢利模型利润区分布上游 上游下游 下游微笑理论曲线利润区存在于为客户创造价值的活动和环节中。63商业模式的构成 赢利模型赢利模型就是企业赢利的方式，可由一个或由若干个赢利模式 组成。 赢利模式设计的基本思维路径：价值利基价值比较利润区价值平台价值整合利润区是指为公司带来 利润的经济活动领域， 利润区存在于为客户创 造价值的活动和环节中。64商业模式的构成 赢利模型赢利模式设计的基本思维路径价值 比较企业通过向客户提供差异化的产品和服务，较同 类竞争对手具有价值比较优势。 代表企业：英特 尔、瑞士手表、星巴克、通用电气。 企业基于基础产品继续为客户提供后续的互补性或 衍生产品而多重赢利。代表企业：吉列、迪士尼、 国美。 企业构建一个产业链上下游即供应者和购买者之 间的价值交换平台，通过提供服务获取利润。代 表企业：红星美凯龙、阿里巴巴、谷歌 企业通过对内部资源要素的优化和对外部资源要素 的整合实现企业的价值增长。代表企业：耐克、万 向、戴尔、利丰、戴比尔斯、土豆网。65价值 利基 价值 平台 价值 整合商业模式的构成 赢利模型?速度创新 ?明星产品 ?产品金字塔 ?行业标准 ?区域领先 ?专业化利润 ?客户解决方案 ?稀缺资源占有 ?产品到品牌 ?定制服务 ?基础产品 ?利润乘数 ?利润杠杆 价值利基 ?价值链分拆 ?寄居蟹 ?供应链管理 ?产业链组织 ?产消合一 ?第三方买单价值比较赢利模式价值整合价值平台 ?配电盘 ?长尾运用66商业模式的构成 赢利模型艺术家数字 资产管理 中国艺术家拍卖 市场行情发布 雅昌艺术 市场指数艺术印刷（中国艺术品数据库） 数据库雅昌艺术网 中国艺术品艺术品复制策划、摄影和展览等传统印刷+现代IT技术+文化艺术雅昌的赢利模式67商业模式的构成 赢利模型配套厂商 核心厂商 贸易商/经销商 买方供应链各交易主体普遍存在 应收、预付和存货融资需求应收 先票/款后货 担保提货 减免保证金开证 ①信用证项下未来货权 ②假远期信用证 ③转让开证 ④离岸质押开证 ⑤离岸质押开证预付库存 动产质押 ①动态质押 ②静态质押 标准仓单质押 进口押汇（提单转仓单） 提货担保应收帐款票据化 ①商承保贴 ②商承贴现 保里（明保里、暗保里） 出口信用险项下短期融资 打包放款 出口押汇 福费廷 ⑤离岸质押开证解决上游供应商的预付问题解决“库存”占压资金问题解决下游强势买方付款帐期 占压资金问题深发展的产业链金融模式68商业模式的构成 赢利模型赢利 有钱一族 （城市白领、私企老板） 来源 出售 设备 用户 有闲一族 基石 （二、三线城市、农村青年） 发工资网游竞争激烈 盛大免 费 入 门 ， 容 易 上 手征途九城 网易征途网游的赢利模式69商业模式的构成 赢利模型世界通的赢利模型70商业模式的构成 赢利模型高利润宝珀、欧米伽、 浪琴、雷达 天梭、雪铁纳、美度、巴 尔曼、咸美顿、CK 斯沃琪、飞菲、恩杜拉、兰卡低SMH的产品金字塔71商业模式的构成 赢利模型练习5：中旭的赢利模型利润区 获取方式72商业模式的构成 价值链上游产业上游企业 价值链企业所处产业企业 价值链下游产业下游企业 价值链客户 购买者/用户 价值链产业价值链基本活动 投 入资本 研发 生产 营销 客户服务产 出企业基础设施信息系统物料管理人力资源辅助活动企业价值链73商业模式的构成 价值链企业围绕战略定位和赢利模式构建价值链，通过职能战略的 运用提高运营效率并进而提高其获得卓越效率、品质、创新和 客户响应的能力。 企业实现卓越的效率、品质、创新和客户响应的能力决定着 它的产品或服务是否具备差异化和低成本优势。74商业模式的构成 核心竞争力核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的 核心力量。核心竞争力是企业所有竞争力中最核心、最根本的部 分,它可以通过向外辐射,作用于其它各种资源和能力,影响着其它 资源和能力的发挥和效果。核心技术 核心业务 核心能力核心产品 核心竞争力产品来自技术，技术创造业 务，业务实现能力。75商业模式的构成只有确立了企业的战略定位和赢利模式 ，才能进行组织架 构、财务预算、生产模式、营销模式、人员管理等相关运营 层面的规划，否则就会出现各种“脱节”现象。企业一旦确 定了战略定位，企业的运营活动便为之展开。企业通过围绕 战略定位开展各项运营活动实现价值转换，通过核心竞争力 的打造不断强化竞争优势。商业模式的成功需要运营系统的支持和核心竞争 力的保障。76商业模式的构成 案例77商业模式的构成成功的商业模式需要具备合理性、可操作性和持续成长性。78主要内容商业模式的力量 商业模式的设计 商业模式的测评 商业模式的实施79商业模式的测评 商业模式测评系统根据商业模式理论的内涵，以企业是否具备持续竞争优势为核心，按照客户价值、 赢利模型、战略控制三维模式检测企业商业模式是否具备合理性、可操作性和持续 成长性。检测的核心是从价值创造的逻辑层面分析和判断商业模式的实施是否能够 真正为客户创造价值，是否能够使企业自身获取合理的战略性价值回报。客户价值竞争优势 赢利模型商业模式三维模式测评体系战略控制80商业模式的测评 商业模式测评系统检测纬度 客户需求 客户价值 关键问题 是否创造性地满足了目标客户群的特定消费需求价值主张性价比 价值获取是否具有为客户接受的独特、清晰、简明的价值主张是否能够提供超越客户期望的性价比 赢利是否来源于客户价值创造，能否通过模式实施有效改善 企业显性资产、隐性资产的状况 如何基于模式内涵与客户价值为产品、服务进行战略性定价 能否构建起支持目标成本的运营体系和成本结构 现有模式实施能否形成客户对企业基于价值认同的长期忠诚 现有模式实施能否形成企业在价值链中不可替代的战略地位 影响模式成败的关键要素是什么，模仿的可能性和难度如何 81赢利模型战略定价 目标成本规划 客户忠诚战略控制战略地位 模仿障碍商业模式的测评案例赢 利 模 型 对上游控制能力不足价值获取：赢利只来源于大众化产品的销售价差 战略定价：同质化产品竞争，缺乏品牌溢价，战略定价能力弱 目标成本：没有构建起支持目标成本的运营体系和成本结构原材料A公司电力公司 （三产公司） （安装公司）客户客 户 价 值客户需求：缺乏客户沟通，只满足了客户的表层需求 价值主张：缺乏核心价值，更无实现核心价值的路径和载体性 价 比：没有提供超越客户期望的性价比战略控制客户忠诚：缺乏品牌建设，没有形成客户对企业基于价值认同的长期忠诚 模仿障碍：技术含量不高，极易模仿和进入，缺乏核心竞争力 战略地位：企业在价值链中的地位不高，对上游有依赖，对下游无控制82商业模式的测评A公司商业模式诊断小结客户价值 客户价值 ― 有限赢利能力― 单一竞争优势 赢利模型战略控制 ― 弱势战略控制是价格竞争，而非价值竞争！ 缺乏持续竞争优势，企业成长性堪忧！83商业模式的测评练习6：中旭的商业模式测评客户价值 赢利模型 战略控制84主要内容商业模式的力量 商业模式的设计 商业模式的测评 商业模式的实施85商业模式的构成 价值链上游产业上游企业 价值链企业所处产业企业 价值链下游产业下游企业 价值链客户 购买者/用户 价值链产业价值链基本活动 投 入资本 研发 生产 营销 客户服务产 出企业基础设施信息系统物料管理人力资源辅助活动企业价值链86商业模式的实施 价值链管理 企业指的是产品或服务的销售和推广 方式，这是商业模式的最基本体 现，是商业模式的实现通道。缺 乏有效的销售和推广模式，看起 来再好的商业模式也没有用。营销指企业内部人、财、物、信 息等各要素的结合方式，这 是商业模式的核心层面。如 果缺乏合理有效的运营模式， 即使再高效的营销模式也会 由于缺乏持续而高效的优质 产品和服务的支持而变得空 心化。运营研 发 采 购 物 生 人 售 流 产 力 后财务企业获得资本的方 式以及资本运行的 方式，这是商业模 式的支撑体系。企业职能部门87商业模式的实施运营职能运营是将人力、物料、设备、技术、信息、能源等生产要素(投入)变 换为有形产品和无形服务(产出)的过程。 增值 投入运营反馈 控制 反馈产品或服务88商业模式的实施 价值链管理目标?高效率 ?高品质?持续创新?快速客户响应89商业模式的实施 价值链管理目标高效率：企业生产和运营的高效率形成的低成本结构可以建立 企业总成本领先的竞争优势。如丰田的精益生产方式、沃尔玛 的供应链运营、格兰仕的高生产效率所带来的低成本，帮助企 业建立了总成本领先的竞争优势。90商业模式的实施不同职能部门在效率中的角色价值创造职能 领导层1、全公司范围对效率的承诺 2、促进不同职能间的协作基本角色生产 营销 物料管理 研发 信息系统 人力资源1、规模经济和学习经济 2、建立柔性制造系统 1、营销成本沿经验曲线下移 2、建立品牌忠诚降低顾客流失率 1、建立JIT系统 1、设计易于制造的产品 2、流程创新 1、实现工艺流程自动化 2、降低协作成本 1、组织培训提高技能 2、建立自我管理团队 3、建立奖励绩效的制度91商业模式的实施 价值链管理目标高品质：企业产品或服务的高品质增加了客户眼中的价值，可 以带来产品或服务的溢价；同时，高品质也会带来更高的生产 效率和更低的单位成本，如较低的生产次品率或售后服务的低 成本，所以还会给企业带来低成本的利益。如丰田汽车的品质 高出通用汽车，在同型号车定价时丰田一般溢价5%-10%。PK92商业模式的实施不同职能部门在实施TQM中的角色价值创造职能 领导层1、提供领导对质量的承诺 2、设计考核质量的方法 3、建立目标与设计激励方式 4、寻求员工的投入 5、鼓励部门间的协作 1、缩短制造流程 2、找到缺陷、追根溯源 1、专注于顾客 2、提供顾客对质量的反馈 1、供应商合理化 2、帮助供应商实现TQM 3、追踪缺陷直至供应商 1、产品设计考虑到制造的便利 1、利用信息系统监视客户流失率 1、组织TQM培训项目 2、将员工组织到质量团队里基本角色生产 营销 物料管理 研发 信息系统 人力资源93商业模式的实施 价值链管理目标持续创新：创新可以保持企业提供的产品或服务的独特性，从 而令企业区别于竞争对手形成差异化优势。如英特尔、三星、 华为的持续技术创新，始终保持了它们的竞争优势。94商业模式的实施不同职能部门在创新中的角色价值创造职能 领导层 生产 营销 物料管理 研发 基本角色1、项目整体管理（管理开发职能） 2、组织跨职能协作1、同研发部门协作设计易于制造的产品 2、同研发部门合作进行制造流程的创新 1、向研发部门提供市场信息 2、同研发部门合作开发新产品 1、新产品开发的物料评估和准备 1、开发新产品和新流程 2、在开发过程中同其他职能部门协作，特别是与营销和制造 部门协作 1、运用信息系统协调跨职能和跨企业的产品开发 1、聘用有才能的科学家和工程师95信息系统 人力资源商业模式的实施价值链管理目标快速客户响应：快速响应市场是比竞争对手更善于识别和满足 客户的需求从而创造出基于差异化的竞争优势。如DHL的个性 化快递服务、海尔的高效率售后服务以及ZARA的新产品开发和 上市的速度。96商业模式的实施不同职能部门在客户响应中的角色价值创造职能 领导层 生产 营销 物料管理 研发 信息系统 人力资源 基本角色1、领导以身作则，建立整个企业对客户响应的追求1、柔性制造系统实现定制化 2、柔性制造系统实现快速响应 1、了解顾客 2、将顾客反馈传达到相关的职能部门 1、开发能够对未预见的顾客需求做出快速反应的物流系统 1、将顾客带进产品开发流程 1、应用基于网络的信息系统提高客户响应速度 1、开发能够让员工像顾客一样思考的培训项目97商业模式的实施 价值链管理系统协调和 激励员 工?组织结构?高效率 ?高品质 ?持续创新 ?快速客户响应商业模式?控制系统 ?组织文化客户 价值98商业模式的实施 价值链管理系统组织结构总部 公司层（CEO、高管、董事会） 事业部 事业部 职能部门 市场B 事业部 职能部门 市场C业务层（事业部经理）职能部门 职能层（职能部门经理） 市场A每一个企业的组织机构都有历史的成因，可以说都是独一无二的， 即组织机构具有个体性、独特性或差异性，特别是考虑到不同企 业的发展战略、内外环境、人员素质、企业规模和企业所处的生 命周期等组织机构的运行因素时更是这样。但是就组织结构的整 体架构形式而言，目前比较典型的基本组织结构主要有直线型、 职能型、事业部型、矩阵型等几种类型。 99商业模式的实施 价值链管理系统组织结构的设计步骤 组织结构的设计分为职能、部门、层级三个设计步骤： 1、职能的设计与分析：以职能分析为核心，确定职能项目， 为组织结构设计提供客观依据。主要的工作:一是列出职能清单, 二是明确各职能之间的关系，三是分清主要职能和辅助职能， 四是落实各职能的职责。 2、部门设计：对企业各种职能加以分类后所组成的专业化 单位就是部门设计。部门设计主要有二个工作：一是确定企业 应设Z哪些部门，二是规定这些部门间相互的联系。 3、层级设计：是指组织内部的纵向分工的形式。包括了管 理幅度和管理层次二个问题。管理幅度(控制界限)：受管理者 直接有效地领导和监督部属的能力限制，最适当的管理幅度并 无一定的法则，一般是3～15人，例如，高阶层管理幅度约3～6 人，中阶层管理幅度约5～9人，低阶层管理幅度约7～15人。管 100 理幅度决定了管理层次。商业模式的实施 价值链管理系统组织结构设计要解决的几个问题 ?是“事”找“人”，还是“人”找“事”？ ?是“事”找“组织”，还是“事”找“人”？ ?是“授权”、“分权”还是“集权”？ 总之，企业需要的是一个分工与协作相结合、精简而高 效的组织结构，要做到“事事有人做”，“人人有事做”。101商业模式的实施 价值链管理系统企业的组织结构设计常会发生以下问题 ?过于细化 ?过于扁平化 ?权责不一致 ?均衡性与制衡性失调 ?管理的重叠与空白 ?组织结构的不合理制约了企业战略的实施102商业模式的实施 价值链管理系统如果一个企业没有良好的组织结构，就会使企业经常处于混 乱之中。企业的组织结构决定了企业的执行力，决定了企业有 效运用资源、创造价值的效率。 如何让组织效率在正确的方向上提升，还需要企业建立控制 系统，以控制整个商业模式实施在正确的战略方向上进行。103商业模式的实施 价值链管理系统控制系统控制系统中有三个基本的控制系统： ?战略控制系统：由公司层管理者执行，它关注的是企业战 略的执行 情况和企业的总体绩效达成。 ?业务控制系统：业务控制系统的主体是业务层和职能层两个层次的管 理者，他们关注的是下属部门在现企业战略及计划目标的工作绩效，检 查下属是否达到了企业战略为他们规定的目标。 ?作业控制系统 ：是对具体负责作业的工作人员的日常活动的控制， 它所关注的是员工履行规定的职责和完成作业目标的绩效，作业控制由 各基层主管人员进行。104商业模式的实施 价值链管理系统控制系统 流程管理和绩效管理是企业控制系统的核心。企业通过 设计业务流程和管理流程，对企业内公司层、业务层、职能层 和个人层这四个层面的职能作业进行标准化、规范化的流程管 理，通过绩效管理评价他们的目标达成及考核他们的绩效。105商业模式的实施 价值链管理系统流程管理 流程管理一般分为业务流程和管理流程。业务流程是为客户 创造价值、实现价值的作业和信息流程，例如客户开发、销 售订单、物流配送、产品开发、生产制造等。管理流程是使 业务流程得以运行的作业和信息流程，例如预算、资金管理、 人力资源管理、财务管理、业绩考核等。106商业模式的实施 价值链管理系统流程管理107商业模式的实施 价值链管理系统绩效管理 绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现 其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组 织绩效两个方面。组织绩效的实现建立在个人绩效实现的基础 上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。 绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达 成共识的过程，是增强员工成功地达到目标的管理方法和促进 员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工 的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理不仅强调 结果导向，而且重视达成目标的过程。108商业模式的实施 价值链管理系统绩效管理 绩效管理的基础是目标的确立与分解，没有目标的确立与分解就 没有绩效管理，因而企业在实施绩效管理的时候必须保证所设立 的目标及目标的分解具有科学性、可实现性，同时要保证所设立 目标具有可衡量性。 绩效考核和薪酬体系的互动是绩效管理的关键，运用科学的方 法和技巧对员工进行绩效考核并制定与之匹配的薪酬标准，才 能有效达到企业管理员工的目标和对人力的发展提升。109商业模式的实施 价值链管理系统绩效管理可以使员工清楚的知道自己在商业模式实施过程中 所扮演的角色，为员工指明努力方向，使员工明确自己的目 标在那里。如果每个员工都能将自己职责内的工作高效完成， 那么公司战略目标的实现也就变得容易了。110商业模式的实施 价值链管理系统 企业需要控制系统对企业的运行状况进行流程监控 和绩效评估，以保证企业在正确的发展方向上开展 各项活动，帮助管理者充分挖掘企业的潜能和防范 企业风险。111商业模式的实施 价值链管理系统企业文化 所谓企业文化就是一个企业组织内的人员和群体所共有的价值 观和行为规范的具体结合。具体而言，企业文化是企业在生产 经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有 本组织特点的使命、愿景、价值观和经营理念，以及这些理念 在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的 体现的总和。112商业模式的实施 价值链管理系统企业文化113商业模式的实施 价值链管理系统企业文化 美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能 用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主 动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可 以通过企业文化争取到。”企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量， 使他们产生归属感、自尊感和成就感，最大限度地激发员工 的积极性和创造性，增强员工的荣誉感和责任感，从而充分 发挥他们的巨大潜力。114商业模式的实施 价值链管理系统企业文化 世界优秀企业，其成功背后都有不可模仿的独特的企业文化 基因在其中发挥着关键的作用。 例如： 通用电气推崇的三个传统：“坚持诚信，注重业绩，渴望变 革”； 沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工，服务每位顾客，每天追 求卓越”； 诺基亚的价值观“科技以人为本”； 英特尔精神“只有偏执狂才能生存”； 海尔文化的“零缺陷”、“真诚到永远”等等。115商业模式的实施 价值链管理系统企业文化 所谓的“物以类聚，人以群分”，企业文化也决定了企业的用人 标准。盖茨总结过微软“最好的员工”所具有的特质，其中有这 样几条： (1)、对产品、技术有强烈的兴趣，甚至是布道者般的虔信和激 情； (2)、与公司一致的长期目标和思维，能自我激励和不断自我完 善； (3)、具有特长的知识和技能，有迅速学习的能力； (4)、专注于竞争对手，从竞争对手学会更聪明的做法， 避免它 们的错误； (5)、会思考，更会行动：能够迅速决断，承诺结果。 可见，企业文化决定了企业的用人标准，只有具有同样价值观的 人聚集在一起，才会迸发出团队的力量，激发团队的潜能。 116商业模式的实施 价值链管理系统企业文化 一个企业有了文化，也就有了灵魂，灵魂就像一种“粘合 剂”，把全体员工团结起来，从而产生一种巨大的向心力 和凝聚力，它影响着员工的生活方式、行为方式和价值观 念，促使他们积极为企业创造价值。117商业模式的实施一个好的商业模式如果没有有效的实施，会导致 整个商业模式失败。但是有效的实施不仅可以保证一 个好的商业模式成功，而且还可以挽救一个不合适的 商业模式或者减少它对企业造成的损害。118商业模式的实施 企业成长的三重境界模式创新 运营之术 资源之优 三流企业 二流企业 一流企业119商业模式是包括企业领导人在内的企业高管团队 所必须掌握的一门科学和艺术，有效解决了商业模式 的问题，就解决了企业生存、发展、壮大的根本！120李波著经济管理出版社2009年经营管理类畅销书决定企业成败的核心逻辑 创建成功企业的系统思维121商业模式的实质就是提升企业的价值创造能力， 更快的为客户创造新的价值。只有围绕客户价值最大 化的商业模式，才能在竞争中真正形成价值竞争优势 和持续赢利。122谢谢！123
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