毕业后去大公司还是去创业公司？-中青在线
毕业后去大公司还是去创业公司？发布时间： 14:57　来源：青年观察家　作者：青年观察家
　　这个烂大街的命题似乎总能萦绕毕业生心头，成为大家经常纠结的点。无论怎么给答案估计都能找到一大堆理由反对，但我还是想从我自身的角度去给大家一个选择。在2015年之前，我虽然写过无数的本创业策划书，还拿了很多奖，但是一直都没有真正接触过创业公司，所有的实习也都是在行业内最好的地方，即所谓的大公司，这段时间内我对创业和创业公司是充满遐想的。
　　2014年下半年北京出现了一波近乎疯狂的创业潮，一夜之间似乎全北京的咖啡馆都充斥着一杯咖啡喝一下午的创业者和投资人。中关村那条卖旧书和地摊货的海淀图书城破败小街变成了创业大街，那个我总说人少到分分钟要破产的3W咖啡成了很著名的咖啡厅。在一个人傻钱多的时代，我也不能免俗的跟着学长去创业了，融了点钱，做了一个面向校园的APP，当然因为各种常见的原因，公司扛了大半年就倒了。后来因为运营小每天的缘故，我加入了另外一家准备给我一部分干股的做实习的公司，也折腾了小半年，后来我毅然决然地放弃了创业生活以及被许诺的股份去考了司考，通过司法考试后进了一家500强企业的投资部门做战略运营管培生，成了一个忙忙碌碌的小职员。在这里我不想抱怨创业公司或者大公司的好坏，只想跟大家聊聊我的决策模式和逻辑。
　　1、创业公司有很多机会，但利益和机会很少给新人
　　创业过程就是一场生死急速的奔跑，每家公司都要疯狂的扩充和成长才能融到下一轮融资，从逻辑上来看，给2%的期权换一个经验老道资源丰富的资深从业人员要比N个有理想有冲劲的应届生都有用。当初我最多的时候负责运营、市场两个部门，我最大的感叹就是无论我成长的再快也跟得上公司的发展，很多事情是难以弥补经验的缺失的，所以当公司有钱聘用有经验的人的时候，来一个人我退一部分工作，知道最后我回到我最擅长的新媒体、营销创意和法务两个部分。从这个角度看，你在公司的资本不是你来多早，而是你在公司能够起到作用和你本身的价值，而大多数情况下这些都是你之前漫长的日子里积累的。
　　2、公司更需要专业而专注的人，而不需要一个什么都懂，但是样样都不精的人。
　　作为一个工科专业（SCI 国奖 本科专业课绩点4.0） 经济学双学位 法律职业资格证 经验丰富的媒介投资方面的从业者，我还在考专利代理人资格和注册会计师，这种奇葩经历本身是可以拿出去吹牛逼的，但也仅仅是吹牛逼而已。对于一个总监级别以下的员工而言，我这种经历是会让HR崩溃的，因为他难以说服老板说这个人是靠谱，甚至难以确定这个人是不是在应聘的方向上很专注。比较遗憾的是，在创业公司真的是哪里有窟窿你就要去哪里填上去，他会让你获得很多见识型的知识，让你迷恋上那种每天都能学到新的知识的感觉，但是这就好比你看各种老司机的分享，感觉看完之后什么道理都懂，可开始过不好自己的生活。同样的，你见识那么多新东西，依然很难让自己的技能有个质的飞越，严格来讲这些东西都是可以百度到的，所以这些经验都是花架子，没什么实际的效果。
　　3、随着公司成长，你的价值越来越小
　　刚开始公司没钱的时候，聪明伶俐拼命加班的你真的可能成为上层的宝贝，可是随着公司的发展，公司需要打通各种媒体资源经验到老的公关经理，跟各种大公司的中层都已经建立了良好关系的销售经理，有N年工作经验的渠道经理，玩转资本的投资和战略经理，薪酬培训一把抓的人资经理，把公司管理的井然有序的行政经理，战略投资派来的副总等等等等，公司发展的好的情况下，这下人一般两年左右就到位，可是你能保证你两年能成长成这样？你根本就没见过创业圈外面的世界，怎么能让你的公司在能力上跟大公司靠拢呢？所以时间越长你本身的价值就越低，没有价值的人是不配拿到更多资源的，因为这些要分给上面那一堆经理总监，这时候的你，只能呵呵了。这给我们两种启发：1要资源要趁早，趁你最有价值的时候 2、最好在你有一定资源和很资深的能力后再加入一个创业公司。
　　4、在创业公司你能接触到的牛逼人，在大公司都能见到，不要期待在创业公司里他们会手把手教你，他们都很忙，正如他们在大公司里一样。
　　很多同学来找我做职业咨询的时候会提到说公司有什么什么牛逼人，对此我想说其实这些人在大公司里很多很多，而且即使他真的很牛逼，也不会手把手的带你呀。在每个人都忙成狗的创业公司，大家都是忙到爆，牛人对你的指点顶多也就是个大方向上的，哪有空手把手教你，而新人往往不需要什么扯淡大方向，这些大方向在各种网站经验贴上比比皆是，新人需要的是有人帮你纠正坏习惯，教你每一个细节的东西怎么做，逐渐把你打磨成一件精品。而你，千万不要在需要打磨的年龄里，变成一个肆意生长只会BB的奇葩呀。我现在的工作会接触到很多副总裁、总监以及创业公司的各种O，也偶尔跟他们普通员工去聊，他们之所以愿意理我这个小专员，根本上不是因为我怎么样，而是我代表一个大公司的某项职能和他们沟通。同时，我也感觉到了创业公司普通员工和高层的巨大差异，他们的高层真的是人中龙凤，个顶个的优秀，可惜普通员工就很一般，这种差距在大公司里没有那么大的差距感的。
　　作为一个喜欢浪，又把学习新知作为人生乐趣的人，我想我的归宿仍旧是能发挥我全部潜质的创业公司，可是在我没把自己打磨成一件拿得出手的经历丰富的精品之前，我是绝对不会进去创业公司做炮灰的。所以写这么多无外乎就是想给出这个结论：一个内心渴望成就一番大事业的不安分的人是非常适合创业公司的，但是要么你上学的时候跟着小伙伴去创业，要么你就等你有名气有能力有资源的时候再去创业，千万不要让你自己最需要成长的时候，走到一个动荡不安的创业公司里。
　　没有人的才华会被埋没，大公司里更不会埋没一个真正有才华的人，而且只有大公司才会给一个应届生很大的容忍度，赌你在公司里能够获得很好的成绩。也会在你什么都不会的那个阶段给你一份每天可以吃两顿火锅的薪水，而且从此你的第一份工作会成为你以后走向职场的标签，成为你经常可以提及甚至可以装逼的资本。
　　如果你本身是商界奇才，就自己拉大旗去创业，绝壁不要加入一个创业公司；如果你没那么大能力和雄心，就乖乖地毕业去的大点的公司，找好机会再去做你想做的事情。
　　转自：每天都有新实习【责任编辑：张浩祯】
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花得真快，很明显角色没转换过来，还以为在大企业里花别人的钱。
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独白:这篇文章是我个人经历和感受。我是个偏激的人，对很多事情常有另类的理解。如果想喝大众鸡汤，那么对不起，我没这个本事;如果读起来反胃，那么轻骂一句关掉即可，千万别气坏了。我到现在距离成功和失败都还有一段距离。所以谈不上什么成功感悟，也谈不上什么失败总结。只是过程中的一点小积累。以前总以为自己本事很大，只差一个舞台。感谢投资人和兄弟们的支持，让我拥有了一个自由的舞台。以前总以为经过大公司中高层的历练，可以出来披荆斩棘了。结果却接连掉入一个又一个的坑。执行力比预期差了很多。而问题恰恰出在自己的身上。关于草根创业的定义草根与高大尚是相对的，但无明显界限。为了让下面的字能码下去，我暂时做个简单的草根创业定义：*500万rmb以下的天使投资。*租用低档办公场所，甚至民宅，办公条件简陋。*人数不超过20，平均工资不高。*产皮未成形，市场认可度未知。初看起来大公司高管做草根创业，似乎有点杀鸡用牛刀，大炮打飞鸟的意思。但实际并没那么轻松。接下来我晒一下自己大半年趟过的几个坑。一个自说自话的故事先介绍一下我自己，我在阿里工作过6年，走技术路线，P9，相当于管理层的总监级，但比较不上进，很多年没再升级了。以前主要做些工作。顺手带过几年小团队，都是20人左右的规模。本来算不得什么高管，更没带过千军万马。但体检单上写着：高管1级。那把自己往上提一提，硬算个高管吧。接下来说的，全是我个人经历和体会。如果觉得有共鸣，那么我很欣慰。如果觉得图样图森破，那么you can you up。刷简历就是为了再创业07年第一次创业败得很惨。选题失败，融资失败，合伙人不睦，转型失败，似乎就没有什么成功的地方。那次打击很大，在家休养了大半年。合伙人建议我去大公司历练一下，当几年的中高层。然后再出来可能很多事情会更从容。我觉得很有道理。再加上年轻力壮的，总不能老在家猫着吧。后来机缘巧合，去了阿里。阿里实在太养人了，一不小心呆了6年。再不出来可能一辈子都不想出来了吧。于是一狠心，一年前出来继续占山为王。做了一个叫萝卜兔的产品，免费为猎头和企业HR提供简历。再创业反而遇到新问题在阿里修炼了6年，这次创业确实有很大不同。上一次产品做出来之后也拿不到投资，甚至都见不到投资人。除了闷头做事真的什么都没考虑过。这一次视野开阔了不少，开始明白什么叫市场，什么叫生意。早期的融资有点小波折，但基本上仅凭刷脸就拿到了天使。纠结了高大尚的合伙人。租2万块的办公室，员工人数更是比过去扩大了2，3倍。鸟枪换炮的感觉，一切都如预期般美好。但紧接着问题来了：公司的执行力却连当年都不如。我花了半年的时间，才趟过一个又一个坑。真正的改变发生在认识到一切问题都是我的问题之后。现在公司的执行力逐渐走上正轨了。尽管还有一些小问题，但近期应该不会做大的调整。执行力差的几个坑1.草根也豪华我对自己最自信的是带团队的能力，于是先搞搞管理呗。先搞个组织架构，技术部，产品部，运营部，行政部五脏俱全。恨不得一下子奠定公司未来10年的基础。带个十几二十人小轻松吧，于是玩命招人，一个月内填满办公室。但带来的问题是：部门之间界限分明，衔接的地方一定出问题。然后是演变成互相之间的指责，抱怨。如果有时空机穿梭回去，我会只成立一个部门。You create it，you own it, you run it。责任心和对市场的感觉想不来都难。先用4，5个月把6，7个人的团队打磨成熟然后再考虑扩展。2.我的成功可以复制在大公司当过管理的都是人精，都有过所谓的成功经验。我们会认为当年的成功是因为方法对了，而方法用的时间长了会固化为习惯。到后来会有一种手里拿着锤子，看什么都是钉子的感觉。原来我们讲究团队合作，讲究各司其责，讲究流程规范。做网站得有产品经理吧，得有美工吧，得有前端工程师吧，得有后端工程师吧，得有算法工程师吧，每个角色各自需要一个人吧，还好我没有把QA，运维，DBA加进来。然后生产的流程变成CEO、产品合伙人、产品经理、UI工程师、技术合伙人、、后端工程师。这似乎没什么不对的，大公司里不都是这么做的吗?甚至有合伙人认为分工还是粗糙，没有专职的QA来控制质量是无法接受的。然后的现象是每一层都有信息的损失，最后好不容易做出来了，却跟最初的想法谬以千里。这个流程冗长还不算什么，更严重的现象出现了。产品经理不了解市场。工程师不知道为什么这么做，也不知道产品好坏的检验。运营人员不了解产品设计，根本玩不转。大家职责太细，具体工作堆积如山。然后出现了很多创业公司很搞笑的共同现象：*太忙了，没人有空用自家的产品。*我又不是用户，我怎么知道用户怎么想的?如果重来一遍，我会取消产品经理这个岗位，自己来做产品设计，让前端工程师跟UI合并成一个人，或者让前端跟后端合并成一个人。让UI设计与产品研发并行，先做出来个不好看的版本。产品细节之处只抄袭，不创造。注重产品迭代的频率，而不是单次产出的惊艳。3.兵不是原来的兵很多将军打败仗都会想到一个问题：现在的兵不行啊。过去带特种部队的时候，老子如何如何攻城拔寨;而现在，哎!过去在阿里的时候，带得都是最牛学校中的最好学生，任务说清楚了，等着好收成就行了。而现在盯不紧的地方一定出问题。优秀的团队谁都能带，平庸的教练带美国男篮梦之队一样夺冠。也许先前我们高估了自己的领导力。接下来的解法无非两条路：第一、换回原来的兵。第二、改变我们自己。第一种解法对于草根创业几乎不可能。我原来的下属多数可以去A轮B轮的公司做CTO了。没有任何道理来我这里当创始员工。市场上优秀的人才有多抢手，创业公司用高于大公司50%的薪水一样挖不到。何况草根创业者更掏不起这份钱。第二种解法改变自己更加可行，但年龄越大，职位越高，改变起来就越痛苦。4.事儿不是原来的事儿无论原来的在大公司地位多么显赫，位置多么重要，对于整个商业体系而言，我们的作用不过是颗螺丝钉。而现在麻雀虽小，五脏俱全，我们要考虑的是整个生意。以前是专业上的大牛，靠着专业能力让员工折服，让所有事情尽在掌控之中。现在至少有50%的事情自己不是很懂，一样的摸石头过河，经常犯错误。原来事情是清晰的，定下半年度KPI就沿着这条路做下去好了，一个大部门是不可能随随便便调整方向和打法的。但创业之后情况完全不同，大方向不会变，但打法确要经常的调整。变化就是成本，变化需要解释，变化就有风险。事情是不可能再回到大公司那个样子，那么需要变化的只能是船长自己。5.缺少中层我原来是个团长，师长。现在让我直接带兵干排长的工作，很多不适应。跟员工缺乏共同语言，而且我要谋划更大的局，不要因小失大。只要找到几个好的连长，排长，问题不就解了吗?这么想没错，但天使阶段就是招不到好的连长，排长。想从现有员工中提拔起来也需要一个漫长的过程，短期内不好使的。中层很重要，但雇不到，提不起。怎么破?自己和合伙人向下走几个台阶，成为中层呗。小小的需要那么多高层做什么?6.阶段性错位网上有很多鸡汤，教大家如何做创业供公司的CEO。平心而论，这些理论都没错。错的是他没告诉你做创业公司什么阶段的CEO。天使，A轮，B轮，C轮，上市应该是有不同的做法的。CEO要随着企业的发展变化做相应的调整。于是早期的时候，我们学着鸡汤。合伙人只需要搞定：人、钱、事就够了。于是我们都浮在上面吹牛逼。举个例子，我们之中一个合伙人认为，他的所有工作就是只需要找到下面的3个总监。然后把团队交给这三个人来带，自己看这这三个人就够了。而我自己也曾经表示赞同。草根创业的选择合伙人就是因为各自在专业领域擅长。放着会做事的人玩口活，监督不会做事的人做事是不是很搞笑。但我当初就是这么搞笑。一心学习着怎么当老板，却不知道老板在不同阶段工作内容不同。草根阶段的时候，老板无异于个体户。或者工地上的大工——砌墙的。员工是小工，在为你和灰搬砖。主要的活还得自己来干。7.合伙人进入哲学争执合伙人都是高大尚的身份。但大家文化不同，背景不同。看问题的角度不同。当事情进展不顺利的时候，每个人都会有自己的观察，有自己的解法。有很多时候，大家找到的问题和解法实际上是相同的。但表述出来很容易上升到理论哲学的环节，这是所谓“高管”的狗屁通病吧。本来大家说的内容是一致的，却彼此不服气，非要在哲学理论上分个高下。幸亏我的合伙人都是知根知底，有原始的信任。情商又远远超过我，关键时候总能刹得住闸，并给我适当的提醒。8.CEO抓小放大当缺乏中层，员工又不给力的时候。CEO总是忍不住自己冲上去，恨不得自己去消灭很多细节。做着做着，一种优越感油然而生。然后就出现了你们都是错的，只有我是光荣伟大正确的这种气氛。员工的主动性降低，依赖性增加。然后CEO陷入到UI等小细节里面不能自拔，而生意的本质却很少关注。最后市场不买账，自己还是坚定的认为原因是未能把那些小细节做好。9.是教训也是建议1)位置越高的高管，越不建议做草根创业。可以学学雷军等人直接从A轮，B轮的状态开始。在大公司位置越高，改变自己越难。开会的时候我曾经对合伙人发脾气：如果我做投资，坚决不投你们这种年纪的。而实际上，他们年纪还都比我小一点。2)找合伙人的时候，不要在乎对方有多大的名头。主要看接下来能不能成为公司中挑大梁干活的人。搞战略有CEO一个人够了，其他合伙人可以给予一定的参谋、建议、提醒，但不建议合伙人主要职责是搞战略。也不要一开始就想着未来的扩展性，集中所有火力活到下一轮再说。3)不要搞什么组织架构，一个部门承担所有事儿吧。早期合伙人是主力干活的，不要非得给他们带团队。4)人员前5个月的时候不要超过10人。最好是合伙人当师傅一个带一个，最多一个人不能带超过3个。5)招聘很重要，但招来的人都是锦上添花的。靠合伙人团队杀出一条血路吧。6)，CEO花一半的精力抬头看路。确保方向的正确性。7)学习心态，不断反思，承认不足。如果觉得自己连续两个月没犯傻逼，那么只有两种可能：第一没在做事。第二没在进步。也许有同行会说，扯这么多犊子原因只有一个：你太嫩了，稍稍换个环境就N多不适应。我还是那句话：you can you up.最好还能教教我。本文作者：二宝真好记相关阅读：顶: 3踩: 0 来源：，欢迎分享，（QQ/微信：）
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好冷哦啊顶: <ins data-digg="踩: <ins data-digg="
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