供应商管理中存在的问题与对策 - 中国煤炭物资供应2010年第四期 - 中国煤炭物资供应 - 煤炭物资杂志 - 中国煤炭物资供应网
&-&-&-&&&供应商管理中存在的问题与对策
供应商管理中存在的问题与对策
内容摘要：现今，采购在企业降低成本和提高质量发挥的作用越来越重要。由于供应商管理水平的高低直接影响着采购环节和采购结果，因此提高供应商的管理水平也日益成为企业所关注的焦点。然而供应商管理是个复杂的过程，伴随着许多管理难点。因此本文在深入讨论了供应商管理存在的各类问题后，针对问题提出了相应的对策与方法。希望本文可以给企业管理者在供应商管理中提供一些借鉴性意见。
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&&& 随着采购这个“冰山”一角的逐渐浮现，越来越多的企业开始重视采购这个降低成本、增加利润的环节，采购的地位日益增高。因此采购过程中的供应商管理也变的日益重要，因为他直接影响着最终的采购结果和采购的绩效。尽管在传统采购中把供应商看作对立的、相抗衡的关系在转变，但是在新型的采购过程中，供应商管理中仍存在许多障碍采购顺利进行和影响采购绩效的问题。1.&供应商管理中易出现的问题1.1&供应商选择不当&&& 采购的首要问题就是选择供应商的问题。企业要维持正常的生产就必须有合格的供应商提供物资。许多企业还是局限于过去采购的思想，只有缺少供给时，才灭火式的寻找供应商，结果浪费时间和资金，却找不到合适的供应商。即使找到了，由于没有时间对供应商进行详细的信息收集与调查导致供应品不能满足生产需要。尽管有些企业在选择供应商前，做了信息收集工作，但往往只关注那些直接与供应商有关的指标，如生产率、缺陷率、及时率等指标，不能全面地考察供应商的能力，导致一些不稳定因素的后期滋生。1.2&没有对供应商进行分类管理&&& 企业对不同类型的供应商缺乏明确的划分和针对性的管理。由于传统式的供应商关系更多的表现为双方竞争性的关系、对立的关系，因此受这种思想的影响，企业往往不能区别的看待不同的供应商。而事实上，我们知道某种供应品对企业的重要性是不同的，因此不同的供应商的重要性对企业也是不同的，这样一视同仁的供应商关系一方面会影响重要供应商的不满，打击其积极性，一方面也会造成资源、资金的浪费。1.3&供应商的价值认识不足&&& 大多数企业还认为供应商是企业外部供应者，采购只是提供原料的辅助职能。站在这种角度思考，企业根本不会去考虑供应商与自身之间的关系和供应商的发展对自身的影响。他们的出发点就是如何赢得自身的利益最大化，以这个出发点出发，就不会建立长期的合作伙伴关系，不会积极主动的帮助供应商改进和发展，更不会将供应商纳入到自己商品的开发设计中来。即使有些企业看到了供应商对自身发展的重要性，但也跳不出关注自身利益最大化的圈，还是忽视供应商的利益。1.4&缺乏有效监督绩效评价和反馈机制不健全&&& 供应商的控制和监督也是困扰企业的一个难题。由于供应商在外部，他的信息变化，企业很难觉察。因此，如何即使获得供应商的信息、如何及时了解供应商的生产能力、如何保证供应商的质量等问题都成为了供应商监督控制的棘手问题。建立供应商绩效评价的方法可以很好的解决上述问题，但目前多数企业还缺乏建立供应商绩效评价体系和反馈机制的意识，即使建立供应商评价体系，在设计方面也存在着指标不完整，内容不具体的问题，而在运用过程中，事实不到位，反馈不及时也大大削弱了供应商绩效评价体系的所应发挥的作用。2.&对策与方法2.1&供应商的选择方法1）建立供应商资源。资源库的建立主要是完成供应商的调查工作，利用调查的供应信息来锁定供应商的选择范围。要时刻监督供应商的变化情况，观察潜在的供应商，不断补充优秀的供应商，淘汰不合格的供应商。这样就可以避免企业缺少供应源时，随机选取供应商的做法，降低了供应风险，提高了采购效率。2）供应商选择的全面评价。除了对供应商产品的价格、合格率、准确交货等因素进行专业评价外，还要注意供应商的管理水平、人员素质、财务状况、设备稳定性、信息技术等情况。因为这其中某个因素出现问题都会导致供应的终端或供应事物，只有全方位的评价才能降低这种风险。2.2&对供应商进行分类管理&&& 对于供应商的分类管理可以采取ABC分类管理法。按照供应品的重要性进行ABC分类，将对应着的供应商依次划分为相同的类别。比如某一供应品对企业来说价值非常重要，那么这类供应品即为A类商品，对应着的提供这类产品的供应商就是A类供应商。以同样的方法来设置B类和C类供应商。这样的好处在于将不同的供应商的重要性体现出来，企业可以针对不同的供应商采取不同的供应商管理策略。2.3&以供应链的视角衡量供应商的价值&&& 从供应链的角度看，供应商不再是和企业毫无关系的个体，而是与企业生存发展息息相关的合作伙伴，采购方与供应商成为一个利益整体。因此，企业不但要关注于自身发展和自身利益的最大化，还要帮助供应商共同发展。要让供应商参与到企业中来，甚至从产品的设计一开始就将供应商纳入。及时分享信息，及时沟通，做到利益共享，追求整个供应链的绩效利益最大化。这样做，尽管在短期效益不明显，但在长期上稳固加深了合作关系，达到了“双赢”的效果。2.4&实现信息共享 完善供应商绩效评价和反馈机制&&& 对于短期供应商，凭借合同协议等文件一般可以对其进行有效的控制和监督。但对于长期伙伴型的供应商，由于时间和空间的限制，企业很难对供应商进行有效的监督管理。所以对于长期供应商事实有效控制的最重要的方法就是增加供需双方之间的信息和透明性，实现信息的及时共享。企业需要应用信息技术与供应商之间建立信息交换接口，及时了解供应商的信息，发现问题，及时分析，及时解决，时刻保持有效的监督和控制。&&& 绩效评价的目的就是一方面起着监督控制的作用，一方面也是供应商激励或惩罚的依据。可以采用四大类指标进行供应商的绩效评价：供应商质量指标、供应指标、价格指标、支持与配合的指标。再对这四大类指标进行细化分解从而形成一个完整的绩效评价指标体系，据此对供应商进行全面评价。依据评价结果及时对供应商进行反馈和实施奖励惩罚机制，促进供应商的不断改进，更好的满足企业的采购需要。3.&小结&&& 供应商管理对于企业的长期发展非常重要，良好的供应商管理不但可以降低企业成本、提高企业产品质量、降库存和及时满足顾客需要，而且还可以提升企业核心能力和企业竞争力，因此企业必须重视供应商的管理，时刻关注供应商管理中出现的问题，及时采取措施，实现供应商关系健康、良好、长远的发展，最终实现双方的共赢。
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供应商考核
供应商考核
范文一：如何做好供应商考核课程描述：为了控制采购质量，规范采购管理，企业有必要对供应商进行考核，并根据实际情况选择合适的考核指标和考核方法。在这个过程中，可能还会遇到种种棘手的问题……本课从实际案例出发，为你详细分析并有效解决供应商考核过程中的种种难题。解决方案：他山之石，可以攻玉！虽然不同行业不同企业在考核供应商时，都有不同的做法，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家借鉴！本课我们学习如何做好供应商考核。首先要设定考核指标；其次选择考核方法；最后是考核问题处理。要想做好供应商的考核。首先得设定考核指标。考核指标包括考核分类、考核要素和考核准则三个方面。一般而言，考核分类有月度考核、季度考核和年度考核三种，考核要素包括质量、成本、交货、服务四个方法。具体的考核准则，则要根据不同产品的分类，对不同的供应商分类别建立评估细项。不但要设定主评估要素和相应的权重，还要针对每个主评估要素，再分别设定具体评估指标和相应的权重。设定考核指标之后，还要选择合适的考核方法。考核方法主要有定性考核、定量考核和信息化手段考核三种。定性考核是从价格比较、服务配合和有无质量投诉等方面考核。定量考核则包括加权法考核和成本法考核，前者通过衡量重要指标来计量分析，后者则侧重在保证质量和交期的前提下，对供应商的产品售价、采购费用和运输费用等各种成本进行综合的比较分析。此外，由于供应商的考核涉及到品质、交货和成本等各种数据的采集和计算，不少企业开始推广信息化手段考核，将客观评估项交给计算机处理，主观评估项则采取半手工的办法。考核问题处理首先是从质量、成本、交货、服务等四个方面去督促供应商改善，主要可以采取派驻人员监督、定期或不定期检查、对供应商进行技术辅导等方法；其次要根据供应商的态度调整采购策略，对于一些不配合的供应商，可以对其减少订单量或暂停采购，并加快发展新供应商。最后，将这几部分导图串起来，就形成了“做好供应商考核”完整的方法与流程了。或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理解和明白该如何做好供应商考核。相关课程：如何做好供应商考核如何培养供应商如何有效管理供应商如何制定采购质量管理制度如何设计采购流程（上）想学习以上课程可以扫描下面的二维码，里面有详细内容及课程原文地址：如何做好供应商考核课程描述：为了控制采购质量，规范采购管理，企业有必要对供应商进行考核，并根据实际情况选择合适的考核指标和考核方法。在这个过程中，可能还会遇到种种棘手的问题……本课从实际案例出发，为你详细分析并有效解决供应商考核过程中的种种难题。解决方案：他山之石，可以攻玉！虽然不同行业不同企业在考核供应商时，都有不同的做法，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家借鉴！本课我们学习如何做好供应商考核。首先要设定考核指标；其次选择考核方法；最后是考核问题处理。要想做好供应商的考核。首先得设定考核指标。考核指标包括考核分类、考核要素和考核准则三个方面。一般而言，考核分类有月度考核、季度考核和年度考核三种，考核要素包括质量、成本、交货、服务四个方法。具体的考核准则，则要根据不同产品的分类，对不同的供应商分类别建立评估细项。不但要设定主评估要素和相应的权重，还要针对每个主评估要素，再分别设定具体评估指标和相应的权重。设定考核指标之后，还要选择合适的考核方法。考核方法主要有定性考核、定量考核和信息化手段考核三种。定性考核是从价格比较、服务配合和有无质量投诉等方面考核。定量考核则包括加权法考核和成本法考核，前者通过衡量重要指标来计量分析，后者则侧重在保证质量和交期的前提下，对供应商的产品售价、采购费用和运输费用等各种成本进行综合的比较分析。此外，由于供应商的考核涉及到品质、交货和成本等各种数据的采集和计算，不少企业开始推广信息化手段考核，将客观评估项交给计算机处理，主观评估项则采取半手工的办法。考核问题处理首先是从质量、成本、交货、服务等四个方面去督促供应商改善，主要可以采取派驻人员监督、定期或不定期检查、对供应商进行技术辅导等方法；其次要根据供应商的态度调整采购策略，对于一些不配合的供应商，可以对其减少订单量或暂停采购，并加快发展新供应商。最后，将这几部分导图串起来，就形成了“做好供应商考核”完整的方法与流程了。或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理解和明白该如何做好供应商考核。相关课程：如何做好供应商考核如何培养供应商如何有效管理供应商如何制定采购质量管理制度如何设计采购流程（上）想学习以上课程可以扫描下面的二维码，里面有详细内容及课程
范文二：供应商考核细则1、 供应商的定期考核1.1 供应商审核计划：1.1.1 审核对象：所有对本公司生产供货之主要供应商(对象为大陆厂，海外工厂除外)1.2
审核时机：1.2.1 新开发的主要供应商。1.2.2 对相关供应商将要加大大批量采购时。1.2.3 当来料连续发生重大品质异常时。1.2.4 本公司所计划对供应商审核时间到来时。至少每半年审核一次;供货数量在第六名(含)以后之供应
1.2.5 对本公司供货数量在前五名(含)之供应商，商，至少每年审核一次。1.2.7 当需要对前次审核或辅导效果进行确认时。1.2.8 当供应商做出相关设备、技术以及其它以改善产品品质时。1.2.9 当主要供应商审核时机到来时，品保部相关人员填写《年度审核计划》提交品保部经核审核,管理者代表核准，由品部保,技术部,采购部组成评监小组并按计划时间去执行。当品保经理认为该供应商审核时机未到或不予审核时，则取消对该供应商审核计划、或另订审核时间。。
1.2.10 当品保经理及总经理确定稽时间后，由采购部向被稽核供应商发出通知及《审核报告》1.3 供应商审核评批:1.3.1 评监小组对供应商进行现场评监,对评监过程中缺失FAX/mail给供应商并由采购协助催回供应商之改善报告,视其缺点及改善报告决定是否作第二次评监。1.3.2 SQE、采购汇总评监及改善情况提交评批结果给供应商开发部。1.3.3 对合格供应商在审核时机到来时，由本公司品保部相关人员对该主要供应商进行一次具有针对性(包括该公司品质作业系统、物料系统、生产作为系统、环境系统以及环境禁限用物质进行稽核。1.3.4 对于审核不合格之项目，由主要供应商在规定时间内(1个月以内)回复不符合矫正处理对策以及有效改善动作;对于主要供应商回复之审核不符合矫正对策，由SQE人员进行审查,若回复改善对策不具改善性或与实际不符则予以退件重写，并由SQE不定期对其进行复查，确认其有无如实执行及取得改善效果。1.3.5 对于稽核不符合要求(评分低于80分”含”)的主要供应商，由SQE对供应商安排时间辅导，并另立时间重新稽核;若再稽核三次还没达到80分的，则取消该供应商的采购。2 主要供应商品质辅导计划：2.1辅导对象：2.1.1 有对本公司生产供货之主要供应商(对象为大陆工厂,海外工厂除外) 。2.2 辅导时机：2.2.1连续两次审核评分都没有达到80分(含)者。2.2.2 当次审核评分低于65分(含)者。2.3 辅导内容：2.3.1 审核不合格项的矫正。2.3.2 材料品质异常改善之建议。2.3.3 主要供应商要求协助事项。2.4 辅导人员2.4.1 根据辅导内容,由品保部,工程部以及采购部相关人员参加。2.5 辅导方式：2.5.1 本公司派辅导人员至主要供应商。2.5.2 主要供应商派人员至本公司。2.5.3 辅导人员以电话与主要供应商联络。2.6效果追踪：对于辅导内容,由品保部组织相关部门人员不定期至供应商对其改善效果进行确认。2.7 供应商在签订“来料品质异常协议”同时需签订“环境保物料承诺书”,环境禁限用物质以利于有效的管制。3
供货商综合考核。3.1 每月由品质将供应商供货的质量/环境要求状况提交到采购部。3.2 每月由采购部对供应商的交期和服务进行统计。3.3 每月由采购部对服务类的供应商的服务质量/环境及交期进行统计。3.4 每半年由采购部相关采购员汇总以上资料，对供应商进行定期考核，评定的标准如下：：
a 进料质量/环境水平（20分）a1 衡量供应商所提供来料的质量要求水平a2 来料接收率=（接收物料的批数/来料总批数）*100%a3 评分方法：得分=来料批接收率*20：
b 生产中质量/环境水平（10分）b1 衡量供应商所提供来料质量/环境的稳定性b2 生产中DPPM=（生产中所发现原材料的不良数/所投入的总数）*1000000b3 评分方法：DPPM
得分DPPM≤5000
10分5000＜ DPPM ≤8000
5分DPPM＞8000
0分c 顾客处质量/环境水平（10分）包括顾客因原材料问题投诉、生产中断及特殊状态的顾客通
c1 衡量供应商质量/环境保证能力，知。c2 评分方法：顾客生产中断及特殊状态的顾
因为供应商原材料质量/环境问题而导致我司收到顾客投诉的、客通知信息的，此项不得分。d 供应商不良报告按时回复水平（10分）d1 衡量供应商对物料异常的处理能力d2 供应商不良报告按时回复率=（按时回复的供应商不良报告数量/本月发出的供应商不良报告总数量）*100%d3 评分方法：得分=供应商不良报告按时回复率*100%e 交货水平（25分）e1 衡量供应商按时交货的能力e2 评分等级：A- 按时交货率为：80%-100%B- 按时交货率为：70-79%C- 按时交货率为：60-69%D- 按时交货率为：50-59%E- 按时交货率为：0-49%e3 等级评定依据交货单的日期：得分=按时交货率*25f
超额运费（5分）衡量供应商按时、按质、按量交货的能力(退货时的超额运费)超额运费（元）
5分100＜ DPPM ≤500
0分g 服务水平（10分）g1 衡量供应商的售后服务水平及合作性g2 评分等级及得分：A 优秀：合作态度良好，主动性较强，遇到问题能够在1个工作日内及时处理，主动提出切实可行的解决方法；急我方之所急，出现物料急需情况，能够积极配合解决。10分B 较好：合作态度较好，遇到问题能够在2个工作日内给予处理解决。在物料急需情况下，能够满足交货。8-9分C 好：合作态度一般，遇到问题能够在3个工作日内予以处理解决。6-7分D 一般：合作态度一般，遇到问题缺乏主动，一般能够处理解决。4-5分E 差：合作态度较差，缺乏主动，回避问题，不予主动解决。0-3分h 价格水平（10分）h1 衡量供应商的价格竞争能力h2 价格水平评定依据供应商的报价及降价情况来决定。A 同行业中，价格最低，配合要求定期作出降价。8-10分B 同行业中，价格次之，配合要求定期作出降价。6-7分C 同行业中，价格最高，配合要求定期作出降价。2-5分D 价格最高，不配合要求作出降价。0-1分3.5 根据供应商进料质量/环境水平、生产中质量/环境水平、顾客处质量/环境水平、供应商不良报告及时回复水平、交货水平、超额运费、服务水平、价格水平得分总和，将供应商分级如下：3.6 SQE根据每月统计的供应商品质记录，且评分在70分以内的倒数第5名供应商列为当月之五差供应商.3.7 SQE要求采购召集五差供应商月初来我司召开检讨会议；SQE以品质评分表为依据，对主要供应商，当月交货总批数10批以上)品质评分在70分以下或发生重大品质问题，或连续发生相同品质问题时，以第二方稽核方式进行查检，必要时需对供应商的次来源供应商进行查检以督促供应商的品质提升。3.9采购部优先给A级和B级的供应商，其次才给C级和D级的供应商。定单仅仅在下列情况下才给E级的供应商：唯一的来源、客户指定、价格和交货期具有竞争力。3.10 对于连续两次被评为E级的供应商，将采取暂停货款支付，降低供货份额，暂停供货资格，取消供货资格等处罚措施。
范文三：供 应 商 考 核 办 法1.目的通过公开、公平和公正的组织对供应商进行评价，按供应商的表现进行供源整合，汰弱留强。为供货稳定、物流顺畅、质量提升、新产品开发迅速和配套体系优化提供基础和依据，特制订本法。
2.适用范围适用于公司所有的已在进行批量供货的生产性物料合格供应商的考核（不包含客户指定的供应商）。月度和季度考核：适用于所有生产性物料合格供应商。年度考核：适用于所有合作满一年的生产性物料合格供应商。
3.定义3.1 生产性物料：随公司产品或者单独销售给用户的物料。包括直接物料和间接物料（如生产辅料、包装材料等）。
4.职责4.1供应链管理部：4.1.1负责回收各相关部门提供的《供应商考核表》；4.1.2 负责《供应商考核结论审批表》的编制和报批工作；
4.1.3 负责编制《供应商改善要求书》；4.1.4 负责监督《供应商考核结论审批表》和《供应商改善要求书》的执行情况，并对异常情况给予通报；4.1.5 负责供应商考核记录的存档和维护。
4.2采购部门：4.2.1 负责填写《供应商考核表》，针对供应商交期、价格和服务情况给予考核评分；
4.2.2 负责《供应商改善要求书》的回收；4.2.3 负责《供应商考核结论审批表》的结论执行。
4.3品质部门：4.3.1 负责填写《供应商考核表》，针对供应商的交货质量和服务给予考核评分。
4.4 技术部门：4.4.1 负责填写《供应商考核表》，针对供应商的服务和技术能力给予考核评分。
5.内容5.1月度考核办法5.1.1.评分标准：共计100分。月度综合考核评分=交货期考核（40分)+交货质量考核(40分)+服务考核(10分)+技术考核（10分）5.1.2交货期考核评分40分（因我方原因推迟交货的订单，不在考核之内）。由采购部门对比请购单要求到货时间和实际到货时间对供应商进行考核。考核方法：得分=交货率（每月按期交货批数/实际合格入库总批数）评分。
当按期交货率低于70%时，当月交货期考核评分为0分。5.1.3交货质量考核评分 40分由品质部门根据月交货质量状况考核评分。得分=根据月交货质量合格率进行评分。
5.1.3.1 除钣金外协供应商外的评分标准：5.1.3.2 钣金外协供应商的评分标准：5.1.3.3 对于品质部门考核不到的物料（如免检类物料），品质部门不需评分，由供应链管理部根据上年度是否收到客户投诉/索赔资料进行评分，投诉一次扣10分，索赔一次扣20分，直至扣完40分为止。
5.1.4服务考核评分 10分
采购部门、品质部门和技术部门共同负责服务考核评分，出现以下情况时扣除相应的分数，扣完10分为止。5.1.5 技术考核评分10分技术部门负责技术考核评分，基准得分5分，可根据以下情况给予加分或扣分，加分和扣分均达到10分为止。
5.1.6月度考核评分汇总及处理5.1.6.1 采购部门和品质部门自行从ERP系统中导出上月度（1日-31日间）有业务发生供应商明细进行评分（采购部门以采购订单中要求的预交货日在考核月度范围为基准，品质部门以在考核月度范围内进行检验的数据为基准），技术部门以供应链管理部提供的供应商资料为准进行评分。5.1.6.2月度考核评分相关部门负责人或指定责任人，需在次月的第6个工作日前把前一月考核结果提交供应链管理部，供应链管理部在第10个工作日前把月度综合考核评分结果汇总，并对供应商进行排名，将结果通报给采购部门、品质部门和技术部门。5.1.6.3对交货期考核得分低于25分、或交货质量考核得分低于25分、或服务考核得分低于3分、或技术考核得分低于2分的供应商，供应链管理部汇集采购部门、品质部门和技术部门意见后编制《供应商改善要求书》转采购部门，要求供应商限期回复整改意见，供应商回复的《供应商改善要求书》、资料及其自检报告需交供应链管理部验证，确认合格后反馈采购部门。
5.2季度考核办法5.2.1 由供应链管理部根据本季度中三个月的考核进行综合评分，评分标准：共计100分，考核标准：季度考核评分=3个月度综合考核评分之和/3×100%5.2.2对于如下情况，供应链管理部召集采购部门、品质部门和技术部门共同评估延续或暂停的必要性，同时编制《供应商考核结论审批表》报各事业部总经理审核、常务副总裁 审批后转采购部门执行。
??交货期考核得分低于25分、或交货质量考核得分低于25分、或服务考核得分低于3分、或技术考核低于2分的供应商；
??连续三个月排名后三位的供应商；
??连续三个月交货期考核得分低于25分、或交货质量考核得分低于25分、或服务考核得分低于3分、或技术考核低于2分的供应商。5.2.3对于暂停业务的供应商，由供应链管理部冻结该供应商账户，如需延续合作，由采购部牵头重新走供方导入流程后方可重新开始业务。
5.3年度考核办法5.3.1 每年度的1月15日前采购部门提交价格考核评分数据给到供应链管理部，供应链
管理部进行数据汇总后于1月30日前将评分结果传递给采购部门、品质部门和技术部门；
5.3.2由供应链管理部根据四个季度考核综合评分，评分标准：共计100分，其中季度考核占年度考核权重70%，价格考核占年度考核权重30%。具体年度考核评分如下：
本年度考核评分=4季度综合考核评分之和/4×70%＋价格考核
价格考核=本年度的加权平均价格降幅=[1-（本年度的采购金额/基准单价*本年度采购数量）]×100%
注：基准价格=上年度加权平均价格5.3.3由供应链管理部综合供应商年度综合考核得分，可按下表决定供应商的级别及采取相应措施。年度考评得分在85分以上（包括85分）的定级为A级，75-84分（包括 75分）为B级，60-74分（包括60分）的为C级，60分以下的D级。5.3.4考核评定结果及处理方式：5.3.4.1 对定为A级（优秀）、B级（良好）的供应商继续采用，保留合格供应商资格，参与年度优秀供应商评选活动；5.3.4.2 对于C级（一般）供应商，采购部、供应链管理部及品质部负责人共同负责对其提出改善要求，并发出《供应商改善要求书》，督导及追踪、查核；经两次要求改善而未回复、未行动，或行动但未达到改善要求的一般供应商，由采购部填写《合格供应商审批表》，交主管领导批准，取消其合格供应商资格。5.3.4.3 一般情况下，每种物料有三家供应商，其中两家为主供应商，一家为备用供应商。两家主供应商考评结果在同一水平时，订单均匀分布或根据公司战略部署安排订单分布。当主供应商考评结果在75分以下时，使用备用供应商替代主供应商。5.3.4.4 对于D级的供应商，由供应链管理部视其采购资源通知采购部采取限制采购、禁止采购或取消其资格等处罚，若采取取消其资格的处罚，由采购工程师填写《合格供应商审批表》，交主管领导批准，供应链管理部将其从“合格供应商一览表”以及ERP系统中删除。
5.3.4.5考核处理结果，由供应链管理部、采购部门、品质部门和技术部门共同确认后形成《供应商考核结论审批表》，报领导审批后执行。6.附件（无）
7.相关文件（无）7.1QESP-09《供方管理程序》
8.相关表格8.1 ME-F-024《供应商考核结论审批表》
8.2 QESP-F-046《供应商改善要求书》
8.3 QESP-F-047《合格供应商一览表》
8.4 QESP-F-124《合格供应商审批表》
8.5 QESP-F-125《供应商考核表》
范文四：供应商考核四大标准一、质量指标质量是用来衡量供应商的最基本的指标。每一采购方在这方面都有自己的标准，要求供应商遵从。供应商质量指标主要包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等。
来料批次合格率=（合格来料批次/来料总批次）×100%来料抽检缺陷率=（抽检缺陷总数/抽检样品总数）×100%来料在线报废率=【来料总报废数（含在线生产时发现的）/来料总数】×100%来料免检率=（来料免检的各类数/该供应商供应的产品总类数）×100%其中尤以来料批次合格率最为常用。此外，也有一些公司将供应商质量体系、供应商是否使用以及如何运用SPC于质量控制等也纳入考核。例如，如果供应商通过了ISO9000质量体系认证或供应商的质量体系审核达到某一水平则为其加分，否则不加分。还有一些公司要求供应商在提供产品的同时也要提供相应的质量文件如过程质量检验报告、出货质量检验报告、出货质量检验报告、产品成分性能测试报告等，并按照供应商提出信息完整、及时与否给予考评。二、供应指标供应商的供应指标又称企业指标，是同供应商的交货表现以及供应商企划管理水平相关的考核因素，其中最主要的是准时交货率、交货周期、、订单变化接受率等。1、准时交货率准时交货率=（按时按量交货的实际批次/订单确认的交货总批次）×100%2、交货周期交货周期是指自订单开出之日到货之时的时间长度，一般以天为单位来计算。3、订单变化接受率订单变化接受率是衡量供应商队订单变化反应灵敏度的一个指标，是指在双方确认的交货周期中供应商可接受的订单增加或减少的比率。订单变化接受率=（订单增加或减少的交货数量/订单原定的交货数量）×100%值得注意的是，供应商能够接受的订单增加接受率与订单减少接受率往往并不相同。其原因在于前者取决于供应商生产能力的弹性、生产计划安排与反应快慢、库存大小与状态（原材料、半成品或成品）等，而后者则主要取决于供应商的反应、库存（包括原材料与在制品）大小以及因减少订单带来可能损失的承受力。此外，有些公司还将本公司必须保持的供应商供应的原材料或零部件的最低库存量、供应商的企划的体系水平、供应商所采用的信息系统如MRP、MRP2或ERP以及供应商是否同意实施“即时供应”（JIT供应）等也纳入考核。三、经济指标供应商考核的经济指标主要是考虑采购价格与成本。同质量与供应商指标不同的是，质量与供应考核按月进行，而经济指标则常常按季度考核。另一个与质量和供应指标不同的是经济指标往往都是定性的，难以量化，而前者则是量化的指标。1、价格水平企业可以将自己的采购价格同本公司所掌握的市场行情比较，也可以根据供应商的实际成本结构及利润率等进行主观判断。2、报价行为主要包括报价是否及时、报价单是否客观、具体、透明（分解成原材料费用、加工费用、包装费用、运输费用、税金、利润以及相对应的交货与付款条件）。3、降低成本的态度与行动供应商是否自觉自愿地配合本公司或主动地开展降低成本活动、制订成本改进计划、实施改进行动，是否定期与本公司审查价格等。4、分享降价成果供应商是否降低成本的利益与众分享（如本企业）。5、付款供应商是否积极配合响应本公司提出的付款条件、付款要求以及付款方法，供应商开出付款发票是否准确、及时，是否符合有关财税要求。有些单位还将供应商的财务管理水平与手段、财务状况以及对整体成本的认识也纳入考核范围。四、支持、合作与服务指标同经济指标一样，考核供应商在支持、合作与服务方面的表现通常也都是定性的考核，一般来说可以每个季度一次。考核内容包括：1、投诉灵敏度供应商对订单、交货、质量投诉等反应是否及时、迅速，答复是否完整，对退货、挑选等要求是否及时处理。2、沟通供应商是否派出合适的人员与本公司定期进行沟通，沟通手段是否本公司的要求（电话、传真、电子邮件以及文件书写所用软件与本公司的匹配程度等）3、合作态度供应商是否将本公司看成是其重要客户，供应商高层领导或关键人物是否重视本公司的要求，是否经常走访本公司，供应商内部沟通协作（如市场、生产、计划、工程、质量等部门）是否能整体理解并满足本公司的要求。4、共同改进供应商是否积极参与或主动提出与本公司相关的质量、供应、成本等改进项目或活动，是否经常采用新的管理做法，是否积极组织参与本公司共同召开的供应商改进会议、配合本公司开展的质量体系审核等。5、售后服务供应商是否主动征询顾客意见，是否主动走访本公司，是否主动解决或预防问题发生，是否及时安排技术人员对发生的问题进行处理。6、 参与开发供应商是否主动参与本公司的各种相关开发项目，如何参与本公司的产品或业务开发过程，表现如何？7、其他支持供应商是否积极接纳本公司提出的有关参观、访问、实地调查等事宜，是否积极提供本公司要求的新产品报价与送样，是否妥善保存与本公司相关的机密文件等不予泄露，是否保证不与影响本公司切身利益的相关公司或单位进行合作等。供应商的考核应该把它当做一个大事来抓，因为我们采购员打交道多的是供应商，供应商的好坏直接影响到我们采购的质量，因此，对供应商的考核应“硬”不应软供应商考核主要有哪些项目 供应商考核主要有哪些项目？采购人员通常从价格、品质、交期交量和配合度（服务）几个方面来考核供应商，并按百分制的形式来计算得分，至于如何配分，各公司可视具体情况自行决定：1. 价格：根据市场同类材料最低价、最高价、平均价、自行估价，然后计算出一个较为标准、合理的价格。2. 品质：批退率：根据某固定时间内（如一个月、一季度、半年、一年）的批退率来判定品质的好坏，如上半年某供应商交货50批次,判退3批次，其批退率＝3÷50×100%=6%，批退率越高，表明其品质越差，得分越低。平均合格率：根据每次交货的合格率，再计算出某固定时间内合格率的平均值来判定品质的好坏，如1月份某供应商交货3次，其合格率分别为：90%、85%、95%，则其平均合格=（90% + 85% + 95%)÷3＝90%，合格率越高，表明品质越好，得分越高。总合格率：根据某固定时间内总的合格率来判定品质的好坏，如某供应商第一季度分5批，共交货10000个，总合格数为9850个，则其合格率= ×100% = 98.5%，合格率越高，表明品质越好，得分更高。3. 交期交量：交货率＝送货数量÷订购数量×100%，交货率越高，得分就越多。逾期率：=逾期批数÷交货批数×100%，逾期率越高，得分更少；逾期率越长，扣分越多；逾期造成停工待料，则加重扣分。4. 配合度（服务）：配合度上，应配备适当的分数，服务越好，得分越多。将以上三项分数相加得出总分，为最后考核评比分数，以此来考核供应商的绩效。供应商评估主要有哪些控制要点？通常供应商评估的控制要点主要有以下几个方面：1. 供应商的安选及选择条件。2. 供应商的品质保证能力的调查。3. 供应商的样品品质鉴定。4. 供应商评估内容及步骤的确定。5. 供应商评估结论的审核与批准。6. 合格供应商的批准。7. 合格供应商档案的建立。8. 合格供应商的供货情况定期监督与考核。9. 根据供应商定期考核情况，进行优胜劣汰或辅导。10.监督以及发现问题的处置。对供应商的控制方法主要有哪些?对众应商的控制可根据物料采购金额的大小，对供应商进行ＡＢＣ分类，好分重点、一般、非重点供应商，然后根据不同供应商按下列方法进行不同的控制：
1. 派常驻代表。2. 定期或不定期到工厂进行监督检查。3. 设监督点对关键工序或特殊工序进行监督检查。4. 成品联合检验，可以由客户会同采购人员一同到供应商处实施联全检验。5. 要求供应商及时报告生产条件或生产方式的重大变更情况（如发包外协等）。6. 组织管理技术人员对供应商进行辅导，使其提高品质水平，满足公司品南要求。7. 由供应商提供制程管制上的相关检验记录。8. 进货检验。选择合格的供应商有哪些方法？合格的供应商应具备提供满足规范、图样和采购文件要求的产品的能力，选择评价合格供应商的方法通常有1. 供应商生产能力的评价。2. 供应商品质保证体系的现场评价。3. 产品样品的评价。4. 对比类似产品的历史情况。5. 对比类似产品的检验与试验结果。6. 对比其他使用者的使用经验。
范文五：供应商考核标准1、新供应商调查由采购部提出对新供应商调查，并由提出人负责供应商填写《供应商基本资料表》进行最基本的调查，以作出书面审查依据。2、新供应商评估2.1经过基本调查的供应商，如有必要，则由经理召集采购、品管、技术等部门有关人员，成立供应商评估小组按《采购控制程序》有关要求实施评估。2.2经评估满足要求的供应商纳入《合格供应商清单》，作为合格供方，没有通过的，请其继续改进并给予保留机会。3、评估周期3.1由采购部组织供应商评估小组对品质、交期、价格及服务每年进行一次评估，并于年终汇总后记录于《供应商评估表》上。3.2评估标准：①总分数=品质+交期+价格+服务 ②成绩配分：总分100分；A、品质：60分；B、价格：10分；C、交期：10分；D、服务：20分。 3.3评估方式：A品质：由品管部依该月份检查结果评价：品质= [进货总批数-（退回批数+让步批数）]÷进货总批数×40-（进货总批数-客诉件数）÷进货总批数×20B交期：由采购部根据供应商交货状况评分。 交期=0.1×（100-
误期次数÷交货次数×100） C价格：由采购部以下列方式评分：D服务：由生产部评分；服务=交货作业配合度+交货供应商处理态度（1）交货作业配合度（下列扣分总和最高10分）①交货单据不符；②数量不符；③产品无标示料号及数量；④包装不良、混料； ⑤其他（司机送货人员态度等） （2）交货供应商处理态度（下列三选一）①积极处理10分；②普通处理5分；③不处理0分 3.4对于上表，得分A级为优；B级为良；C级为一般；D级为观察供应商，E级为供应商不予考虑，ABCD均视为合格供应商，但在采购时，ABCD为依次采购对象。4、合格供应商除名时机：4.1供应商品质出现重大瑕疵，造成企业严重损失的；4.2单月品质不良，未达42分以上（以60+10分）×0.6及格率计算，连续两个月经通知改善无效；4.3连续两年评为D级供应商。5、每年由采购部针对结果，发现未达企业标准，执行《纠正和预防措施控制程序》及本标准有关规定。
范文六：如何做好供应商的考核管理供应厂商考核是供应厂商管理不可或缺的一环，对供应厂商若不加以考核，则供应厂商管理便成形式化，一点意义都没有。供应厂商的考核能使供应厂商管理更加灵活而有意义。
对供应厂商的考核，其目的在于促进中心工厂提高进料的品质，确保进料的交期，降低进料的成本，增强供应厂商对中心工厂的供应性。中心工厂对供应厂商考核的范围包括所有交易条件，如品质、价格、交期、包装、交货地点、运输、付款方式、保证、罚则等，项目甚多。一般而言，中心工厂择其中重要数项对供应厂商严加考核。通常中心工厂对供应厂商考核的项目如下：
● 价格；● 供应度（此项包括品质、交期、价格以外的交易条件及供应厂商对中心工厂的服务与向心力）。上述四个项目的比重，因时、因地、因人而异，每个中心工厂要求重点不同，上述四个项目的比重亦不相同。对供应厂商考核的比重问题，一般来说受市场情况的影响很大。简而言之，在不同市场情况下，中心工厂对供应厂商的考核重点应有所不同，例如：买方市场(Buyer's Market)下，供应厂商的考核重点放在品质上；而在卖方市场( Seller's
Market)下，供应厂商的考核重点放在交期上，详见下表。当然，亦有不少中心工厂不考察供应度这一项目，而代之以该中心工厂认为最适当的项目，只要中心工厂能运用自如，自是无可厚非。例如，有些中心工厂对供应厂商的考核项目设定如下：● 交货率，即依据发包品合格交货量的比率、交货期的延误率，可以看出供应厂的制造能力；● 不良率，即依据交货量的平均不良率，可以看出供应厂的技术能力；● 降价率，即依据VA活动、提案改善、企业本身的努力所造成的降价，以及对现行单价降价的贡献度（降价金额×交货合格数量），可以看出供应厂的改善能力；● 经营状态：可以看出供应厂的经营能力。要求供应厂提出损益表、资产负债表，分析其资金状况、交易状况、收益率、周转率，据此加以评价，以这些数字与同类供应厂的资料作一个比较；● 利用度：供应厂的交货量在发包企业使用的同一种零件总数中所占的比率；
● 依赖度：供应厂的交货额在生产总额中所占的比率；
● 交易年数：可以看出交易上的持续性（资历）；
● 交易金额：可以看出贡献度、持续额。根据上述八个项目，分别评分，定出供应厂商的等级。敬请参阅下一节“供应厂商等级评定”。如何做好供应商的考核管理供应厂商考核是供应厂商管理不可或缺的一环，对供应厂商若不加以考核，则供应厂商管理便成形式化，一点意义都没有。供应厂商的考核能使供应厂商管理更加灵活而有意义。
对供应厂商的考核，其目的在于促进中心工厂提高进料的品质，确保进料的交期，降低进料的成本，增强供应厂商对中心工厂的供应性。中心工厂对供应厂商考核的范围包括所有交易条件，如品质、价格、交期、包装、交货地点、运输、付款方式、保证、罚则等，项目甚多。一般而言，中心工厂择其中重要数项对供应厂商严加考核。通常中心工厂对供应厂商考核的项目如下：
● 价格；● 供应度（此项包括品质、交期、价格以外的交易条件及供应厂商对中心工厂的服务与向心力）。上述四个项目的比重，因时、因地、因人而异，每个中心工厂要求重点不同，上述四个项目的比重亦不相同。对供应厂商考核的比重问题，一般来说受市场情况的影响很大。简而言之，在不同市场情况下，中心工厂对供应厂商的考核重点应有所不同，例如：买方市场(Buyer's Market)下，供应厂商的考核重点放在品质上；而在卖方市场( Seller's
Market)下，供应厂商的考核重点放在交期上，详见下表。当然，亦有不少中心工厂不考察供应度这一项目，而代之以该中心工厂认为最适当的项目，只要中心工厂能运用自如，自是无可厚非。例如，有些中心工厂对供应厂商的考核项目设定如下：● 交货率，即依据发包品合格交货量的比率、交货期的延误率，可以看出供应厂的制造能力；● 不良率，即依据交货量的平均不良率，可以看出供应厂的技术能力；● 降价率，即依据VA活动、提案改善、企业本身的努力所造成的降价，以及对现行单价降价的贡献度（降价金额×交货合格数量），可以看出供应厂的改善能力；● 经营状态：可以看出供应厂的经营能力。要求供应厂提出损益表、资产负债表，分析其资金状况、交易状况、收益率、周转率，据此加以评价，以这些数字与同类供应厂的资料作一个比较；● 利用度：供应厂的交货量在发包企业使用的同一种零件总数中所占的比率；
● 依赖度：供应厂的交货额在生产总额中所占的比率；
● 交易年数：可以看出交易上的持续性（资历）；
● 交易金额：可以看出贡献度、持续额。根据上述八个项目，分别评分，定出供应厂商的等级。敬请参阅下一节“供应厂商等级评定”。
范文七：供应商考核四大标准一、质量指标质量是用来衡量供应商的最基本的指标。每一采购方在这方面都有自己的标准，要求供应商遵从。供应商质量指标主要包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等。来料批次合格率=（合格来料批次/来料总批次）×100%来料抽检缺陷率=（抽检缺陷总数/抽检样品总数）×100%来料在线报废率=【来料总报废数（含在线生产时发现的）/来料总数】×100%
来料免检率=（来料免检的各类数/该供应商供应的产品总类数）×100%其中尤以来料批次合格率最为常用。此外，也有一些公司将供应商质量体系、供应商是否使用以及如何运用SPC于质量控制等也纳入考核。例如，如果供应商通过了ISO9000质量体系认证或供应商的质量体系审核达到某一水平则为其加分，否则不加分。还有一些公司要求供应商在提供产品的同时也要提供相应的质量文件如过程质量检验报告、出货质量检验报告、出货质量检验报告、产品成分性能测试报告等，并按照供应商提出信息完整、及时与否给予考评。二、供应指标供应商的供应指标又称企业指标，是同供应商的交货表现以及供应商企划管理水平相关的考核因素，其中最主要的是准时交货率、交货周期、、订单变化接受率等。1、准时交货率准时交货率=（按时按量交货的实际批次/订单确认的交货总批次）×100%2、交货周期交货周期是指自订单开出之日到货之时的时间长度，一般以天为单位来计算。3、订单变化接受率订单变化接受率是衡量供应商队订单变化反应灵敏度的一个指标，是指在双方确认的交货周期中供应商可接受的订单增加或减少的比率。订单变化接受率=（订单增加或减少的交货数量/订单原定的交货数量）×100%值得注意的是，供应商能够接受的订单增加接受率与订单减少接受率往往并不相同。其原因在于前者取决于供应商生产能力的弹性、生产计划安排与反应快慢、库存大小与状态（原材料、半成品或成品）等，而后者则主要取决于供应商的反应、库存（包括原材料与在制品）大小以及因减少订单带来可能损失的承受力。此外，有些公司还将本公司必须保持的供应商供应的原材料或零部件的最低库存量、供应商的企划的体系水平、供应商所采用的信息系统如MRP、MRP2或ERP以及供应商是否同意实施“即时供应”（JIT供应）等也纳入考核。三、经济指标供应商考核的经济指标主要是考虑采购价格与成本。同质量与供应商指标不同的是，质量与供应考核按月进行，而经济指标则常常按季度考核。另一个与质量和供应指标不同的是经济指标往往都是定性的，难以量化，而前者则是量化的指标。1、价格水平企业可以将自己的采购价格同本公司所掌握的市场行情比较，也可以根据供应商的实际成本结构及利润率等进行主观判断。2、报价行为主要包括报价是否及时、报价单是否客观、具体、透明（分解成原材料费用、加工费用、包装费用、运输费用、税金、利润以及相对应的交货与付款条件）。3、降低成本的态度与行动供应商是否自觉自愿地配合本公司或主动地开展降低成本活动、制订成本改进计划、实施改进行动，是否定期与本公司审查价格等。4、分享降价成果供应商是否降低成本的利益与众分享（如本企业）。5、付款供应商是否积极配合响应本公司提出的付款条件、付款要求以及付款方法，供应商开出付款发票是否准确、及时，是否符合有关财税要求。有些单位还将供应商的财务管理水平与手段、财务状况以及对整体成本的认识也纳入考核范围。四、支持、合作与服务指标同经济指标一样，考核供应商在支持、合作与服务方面的表现通常也都是定性的考核，一般来说可以每个季度一次。考核内容包括：1、投诉灵敏度供应商对订单、交货、质量投诉等反应是否及时、迅速，答复是否完整，对退货、挑选等要求是否及时处理。2、沟通供应商是否派出合适的人员与本公司定期进行沟通，沟通手段是否本公司的要求（电话、传真、电子邮件以及文件书写所用软件与本公司的匹配程度等）3、合作态度供应商是否将本公司看成是其重要客户，供应商高层领导或关键人物是否重视本公司的要求，是否经常走访本公司，供应商内部沟通协作（如市场、生产、计划、工程、质量等部门）是否能整体理解并满足本公司的要求。4、共同改进供应商是否积极参与或主动提出与本公司相关的质量、供应、成本等改进项目或活动，是否经常采用新的管理做法，是否积极组织参与本公司共同召开的供应商改进会议、配合本公司开展的质量体系审核等。5、售后服务供应商是否主动征询顾客意见，是否主动走访本公司，是否主动解决或预防问题发生，是否及时安排技术人员对发生的问题进行处理。6、 参与开发供应商是否主动参与本公司的各种相关开发项目，如何参与本公司的产品或业务开发过程，表现如何？7、其他支持供应商是否积极接纳本公司提出的有关参观、访问、实地调查等事宜，是否积极提供本公司要求的新产品报价与送样，是否妥善保存与本公司相关的机密文件等不予泄露，是否保证不与影响本公司切身利益的相关公司或单位进行合作等。供应商的考核应该把它当做一个大事来抓，因为我们采购员打交道多的是供应商，供应商的好坏直接影响到我们采购的质量，因此，对供应商的考核应“硬”不应软
范文八：供应商考核制度第一章
总则第一条
目的对供应商进行阶段性的评估与考核，鼓励供应商在产品质量、交货期和成本控制等方面进行改善，从而提高企业竞争力，共同进步。第二条
适用范围进行过A、B类化工原辅料物资采购的所有供应商。 第三条
职责（一）采购单位负责考核标准、考核文件、考核计划及评估报告的编制。（二）采购单位、质量管理部、生产技术部及企业管理部参与供应商的考核工作。（三）分管副总负责审批考评结果。 第四条
原则采取公开、公平、公正的原则。第二章
供应商考核第五条
考核内容（一）供应商履行合同的情况 （二）价格考核（1） 是否按照合同规定价格进行供货；（2） 是否根据市场价格的变化调整价格并及时提供信息； （3） 提供的价格是否低于同类产品的一般价格； （4） 价格是否有下降空间。 （三） 交货考核是否根据合同内规定的交期和交付方式提供货物；
（四） 质量考核（1） 是否符合合同规定的产品质量标准；（2） 是否存在因包装、工艺、材料缺陷产生的质量问题。
（五）服务考核（1） 售前服务是否周到、全面；（2） 售后服务是否及时、良好，出现问题是否可以及时解决。 （六）其他考核管理、生产技术、人员水平等考核内容。 第六条 考核评分公司相关部门配合，对其经营资格、信誉、服务、采购标的、质量等进行考核评分，填写《供应商考核表》，报相关领导审批，原则上每年11月初至12月底对供应商进行考核。第七条 评分结果（一）合格供应商：根据考核结果，对供应商进行分级，81-100分的列为甲级合格供应商，增加采购份额；71-80分的列为乙级供应商，列为合格供应商继续正常采购；61-70分的列为丙级供应商，暂停采购并要求整改；60分以下的列为丁级供应商，从合格供应商列表中删除。（二）备选供应商：根据考核结果，得分在70分以上的，列为合格供应商，70分以下的，从备选供应商中删除。（三）没有进行过采购的供应商不进行考核，以资质更新的方式进行复审，复审通过的，继续列为备选供应商。第八条 考核频率 （一）月度考评每月对A类物资主要供应商的产品质量及交货情况进行统计，及时记录供货产品质量。 （二）年度考评每年一次统计供应商的订货总次数、总交货金额、质量情况、退货率、交货延误率、数量差错率以及解决问题是否迅速等。考核结果填入《供应商考核表》，并列入供应商档案。第九条 供应商名单更新根据分管领导对《供应商考核表》的审批意见，采购单位于每年12月初至次年2月底前更新《合格供应商名单》。第十条 供应商资料存档供应商资料必须进行保存、备案。第三章
供应商发展第十一条
供应商发展的主要目的在于根据供应商监督考核的结果及企业采购战略产生的对供应商新的需求，对供应商进行绩效改进，提高供应商的综合实力，降低企业的采购成本、提高采购效率，与供应商建立长期有效的战略伙伴关系。第十二条 企业管理部和采购单位将采取下列措施，发展与供应商之间的关系：（一）结合公司实际，改进公司采购策略；（二）公司每年组织一次供应商会议，组织采购单位、专业管理部门和物资需用单位向供应商提供考核反馈信息，探讨双方共同发展的战略目标和需改进的问题。（三）企业管理部向供应商征求在与公司职能部门、物资使用单位、采购单位业务往来过程中的意见，并及时将供应商提供的合理建议反馈给公司领导层和相关单位与人员。（四）采购单位及时向供应商通报企业新的采购需求。 （五）采购单位协助供应商制定发展方案，满足改进绩效水平，提高供应能力。第十三条
采购单位要研究发展潜在供应商，不断优化供应资源。特别是要提倡发展有强大实力的供应商及能为公司生产解决问题、创造效益的供应商。依据所采购产品的技术含量、价值、标准化程度、采购量等情况，采用不同的采购策略积极发展新的供应商。发展新的供应商需履行本办法有关供应商准入的相关规定。第四章 附则第十四条 本制度由采购部制定，由采购部和国际事业部负责解释和修订。第十五条 本制度报总经理审批后，自颁布之日起执行。 附：《供应商考核表》
编号：ZJXH/JL 07-016附：《供应商考核表》
编号：ZJXH/JL 07-016
范文九：上汽集团奇瑞汽车有限公司 编号： FX.05.604/02 版本号/修改次：B/0质量管理体系操作文件页次：第 1 页 共 12 页 实施日期：供应商业绩考核管理办法( 试 行 )受控状态：受控号：持有者：发放日期：2004 年 1 月 14 日编制/日期：郭元鲍思语审核/日期： 高 立 新查 精 学批准/日期： 李立忠周必仁阅读详情：上汽集团奇瑞汽车有限公司 编号： FX.05.604/02 版本号/修改次：B/0 1、目的质量管理体系操作文件页次：第 2 页 共 12 页 实施日期：对供应商进行动态管理，为质量提升、供货稳定、新产品开发迅速、充分和 配套体系优化提供基础和依据，特制订本办法。 2、范围 适用于所有已在进行产品开发和批量供货的非进口零部件供应商。 3、定义和术语 3．1 有条件供货：即暂时供货，视零部件重要程度和风险大小，有条件供货的 零部件价格要下浮 5%~15%，整改周期短的件在 1 个月内、周期长的在 3 个 月内未完成整改的，供货价格将在此基础上进一步下浮 10% 。 3．2 客户意识培训班：当单项扣分或一定时期内累积扣分达到一定值时，由采 购部组织供应商主管总经理、部门负责人及工程师参加培训会议，重点学习 奇瑞公司的各种系统要求，讨论如何避免后果的进一步恶化，针对问题和风 险认真制定纠正和预防措施，并落实整改。 3．3 暂停采购与配送：在零部件质量问题原因未查明前、及单项或一定时期内 累积扣分超过一定值时， 对瑕疵零部件所采取的临时停止采购和上线使用的 行为。至问题查明或整改措施已落实时，可取消暂停的状态。 3．4 零部件停用：当零部件发生重大、严重批量性质量问题或一定时期内累积 扣分超过一定值时，对供应商相应零部件采取停止采购和使用。零部件停用 3～6 个月后，才可以考虑恢复供货，恢复供货的程序见奇瑞公司《汽车零 部件材料配套采购协议》中相关条款的规定。 3．5 一般性质量问题：未出现影响产品的关键尺寸、功能、性能、可靠性、耐 久性项目，仅在外观或非关键尺寸上有明显瑕疵的质量问题。 3．6 重大质量问题：影响到产品功能、性能、可靠性、耐久性的质量问题，或 严重影响顾客满意的外观缺陷。 4、职责 4．1 由采购部、质保部、汽研院分别对供应商从供货、物流、服务、备件、质 量、产品开发等各方面进行扣分并按月汇总，上传至 SCM 系统； 4．2 采购部负责对扣分的汇总和公布，归口管理供应商业绩考核记录的存档和 维护；阅读详情：上汽集团奇瑞汽车有限公司 编号： FX.05.604/02 版本号/修改次：B/0质量管理体系操作文件页次：第 3 页 共 12 页 实施日期：4．3 采购部负责供应商处置的执行，处置方案由三部门共同提出并报公司分管 领导批准； 4．4 质保部、汽研院对业绩评价情况进行查询、核对，对执行情况和效果进行 监督，并提出改进要求。 5．考核程序 5．1 处罚类别 赔偿和补偿 参加客户意识培训班学习 暂停采购及配送 新产品开发限制 供应商降级 削减供货份额 零部件停用 取消配套资格 5．2 扣分项目及细则详见附表 1。 5．3 罚 则 5．3．1 供应商要对由其造成的奇瑞经济和品牌损失进行赔偿和补偿，包括但不 限于以下方面： 停线损失 返工人工费及连带损失 售后索赔及连带损失 因延迟到货或到货不合格而采购其他替代零部件给奇瑞公司造成的额外 支付，如价格差额、运输费用等 其他损失补偿 具体赔偿和补偿办法参照奇瑞公司《汽车零部件材料配套采购协议》执行。 5．3．2 单项扣分处罚 出现单项扣分超过 10 分时，应按以下条款规定对供应商进行处罚： 出现 10 分项时，将暂停采购和配送；1 季度内连续出现 3 次同样的 10 分项 时将对部分件进行停用和对供应商进行降级阅读详情：上汽集团奇瑞汽车有限公司 编号： FX.05.604/02 版本号/修改次：B/0质量管理体系操作文件页次：第 4 页 共 12 页 实施日期：出现 20 分项时，将停止供应商正在进行的新产品开发项目；1 年内同样的 20 分项出现 3 次时取消其新产品布点的资格，并降低供应商级别 出现 30 分项时，将减少供应商部分零部件供货份额；1 年内同样的 30 分项 出现 2 次时， 将停用相关零部件， 在问题整改落实前不作为新产品布点对象， 并降低供应商一个等级 出现 40 分项时，将停用相关零部件，并对供应商降级；1 年内出现 2 次 40 分项时将取消其新产品布点资格，并再降级一次，直至最低级；1 年内出现 3 次则取消配套资格 出现 50 分项时，供应商将不作为新产品拟布点的对象并降级；50 分项 1 年 内出现 2 次时，取消配套资格 当 60 分项出现时，供应商配套资格将被取消 5．3．3 累积扣分处罚 单月累积扣分超过 20 分及出现 5.3.2、5.3.3 条款各情形的供应商均要派主要 人员参加奇瑞公司组织的客户意识培训班 单月累积扣分超过 30 分时，将对部分零部件进行暂停采购和配送 季度累积扣分达 60 分或年度累积扣分达 150 分时，降低部分零部件供货份 额 季度累积扣分达到 100 分或年度累积扣分达 200，停用相关零部件；降低供 应商级别，每增加 40 分降一级，直至最低级 年度累积扣分超过 200 分时，供应商不作为新产品拟布点对象 半年累积扣分超过 150 分或年度累积扣分超过 250 分时，取消配套资格 5．3．4 对于达到暂停供货、降低份额、停用、取消配套资格条件的供应商，由 于实际情况而暂时无法实施相应处罚，如独家供货或另一家能力严重不足时，可 转为有条件供货。 5．4 关于新供应商选择和新产品布点的条件、供应商级别的动态管理等方面的 内容见奇瑞公司《汽车零部件材料配套采购协议》 。 6．相关文件 奇瑞公司《汽车零部件材料供应商配套采购协议》 包装认可协议阅读详情：上汽集团奇瑞汽车有限公司 编号： FX.05.604/02 版本号/修改次：B/0 汽车零部件储运合同 配套、试制协议 技术协议 阳光协议 采购合同 产品让步管理办法 供应商选择、开发和监控过程 生产件批准程序 7．记录 供应商业绩考核及处罚记录质量管理体系操作文件页次：第 5 页 共 12 页 实施日期：FX.05.505/01 CX.05.604 CX.05.402D/0 D/1 D/0BG .05.604/02 -01附表 1：项 号 1 1.1 单项扣 10 分项目 擅自更改产品非主要特性 -10质保部、汽研院扣分细则扣分值考 核 部 门2 2.1 2.2单项扣 20 分项目 新产品送样连续 3 次以上不合格（对同一产品而言） －20汽研院发现供应商开发手段、软件接口等不能满足现进行的新产 －20汽研院品开发要求，也不能在约定时间内整改到位3 3.1单项扣 30 分项目 供应商不具备必要的质量控制手段,或手段无效,也未在约 -30质保部定时间内整改到位阅读详情：上汽集团奇瑞汽车有限公司 编号： FX.05.604/02 版本号/修改次：B/0 3.2质量管理体系操作文件页次：第 6 页 共 12 页 实施日期：质保部 采购部半成品、成品和物流管理混乱且未能在约定时间内整改到 -30 位3.3关键工序失控、Cpk 值未达到要求（一般件：1.33，关键、 -30质保部重要件 1.67）且未能在 3 个月内整改到位 3.4 发生重大质量问题,且产生的原因已在 24 小时内得到控制 -30质保部4 4.1单项扣 40 分项目 发生重大质量问题,且产生的原因未在 24 小时内得以控制 -40质保部5 项 号 5.1 5.2 5.3单项扣 50 分项目 扣 分 细 则 扣分值 -50 -50 考 核 部 门汽研院、质保部 汽研院新产品开发试验重要项目漏项或弄虚作假 非法转让奇瑞图纸技术资料已供货供应商质量体系或过程能力未能在规定期限内提高 -50质保部到指定的水平6 6.1单项扣 60 分项目 擅自变更生产场地/关键工装设备/主要原材料/主要二级供 -60 应商/主要产品特性或尺寸采购部、质保部 汽研院6.2组织机构发生重大调整/企业名称、性质发生重大变更而未 -60 通知奇瑞供应商管理部门采购部、质保部 汽研院6.3未经正常程序,借壳进入奇瑞公司-60采购部、质保部阅读详情：上汽集团奇瑞汽车有限公司 编号：FX.05.604/02 版本号/修改次：B/0 6.4质量管理体系操作文件页次：第 7 页 共 12 页 实施日期： -60采购部、质保部 汽研院向奇瑞公司有关人员行贿,间接导致重大质量事故6.5未经同意擅自将奇瑞公司零部件提供给第三方销售和赢利-60采购部7. 7.1其他非否决性扣分项 必要的计划、图纸、技术标准、报告等未按要求提供，每延 －0.5汽研院、 质保部迟一天 7.2 7.3 产品开发中的技术支持和技术交流不主动、不充分，每次 新产品开发送样，每延迟 1 天 产品开发送样不合格,每次 扣 产品开发成本控制差，每次 分 细 则 －2 －0.5汽研院汽研院7．4 项 号 7．5－1 扣分值－1～ －5汽研院考 核 部 门汽研院7．6产品开发试制使用的原材料、模具开发商、委托试验的受委 托方均应经奇瑞公司确认，否则每次－3汽研院7．7产品开发其他项目未达到协议要求，影响总体开发计划完成汽研院的,每延迟一天 7．8 7．9 7．10 7．11 7．12 产品优化配合不主动或敷衍 产品优化方案提交，每延迟一周 产品优化方案实施，每延迟一周 质量问题未按纪要要求整改到位，每延迟一天 出现质量问题时,供应商不积极配合分析,并及时反馈结果的,－1 －5 －1 －1 －0.5 -5汽研院 汽研院 汽研院 质保部质保部阅读详情：上汽集团奇瑞汽车有限公司 编号： FX.05.604/02 版本号/修改次：B/0 每次 7．13 进货检验不合格，每拒收一批 7．14 进货检验不合格，每让步一批 7．15 提供的自检报告作假，每次 7．16 7．17 外协件发生批量的一般性质量问题质量管理体系操作文件页次：第 8 页 共 12 页 实施日期：-5 -2 -2 -5 -0.5质保部 质保部 质保部质保部自检报告、供货清单填写不规范(未按奇瑞公司要求)，每次质保部、采购 部7．18因外协件质量问题导致的退件 PPM 在 TOP 10 以内，每种件 关键件\重要件功能性问题 其他问题 -3 -1 扣分值 考 核 部 门 质保部项 号扣分细则7．19 退件 PPM 远超过目标值(不在 TOP10 以内,关键件、重要件 功能性问题超过 1000PPM,其他问题超过 5000PPM)，每种 件 关键件/重要件功能性问题 其 他 问 题 7．20 供应商问题导致生产线停线,每分钟 -1 -0.5 -0.5 质保部、采购 部 7．21 7．22 7．23 AUDIT 出现 B 级以上质量缺陷时，每次每项缺陷 批量供货中性能或型式试验报告未按时提供,每种件每次 批量供货中性能或型式试验报告作假,每种件每次 -1 -2 -5 质保部 质保部 质保部 质保部阅读详情：上汽集团奇瑞汽车有限公司 编号： FX.05.604/02 版本号/修改次：B/0质量管理体系操作文件页次：第 9 页 共 12 页 实施日期： 采购部、质 －5 保部、汽研院由于自身管理缺陷，导致与主机厂沟通渠道不畅 7．24对售后服务配合不积极（如宣传、索赔鉴定） ，每次 7．25 －3采购部 质保部7．26没有按计划/定单时间、数量到货，但未造成停线的，每次 未按照标准高度码放、包装或器具不能满足配送要求的，每－1采购部7．27 次 未按协议或产品特性要求进行有效防护的,如防潮、防震、防 7．28 尘防腐蚀等,每次 7．29 没有按照秩序等待卸货的,每次 项 号 扣 分 细 则-0.5采购部-2采购部-0.5 扣分值采购部 考 核 部 门零部件包装标识不正确/不完整/不便于追溯或不符合协议规 7．30 定的，每次 非免检产品贴免检标识的，每次 7．31 -5 部 7．32 未经许可，擅自更改包装的尺寸规格、数量，每次 7．33 装箱数量不统一（零头箱除外） ，每次 7．34 物流器具不能按要求及时返回,超出定置的限量时，每天 -2 -1 -0.5 -0.5 -0.5 -0.5 采购部 采购部 采购部 采购部 采购部 采购部 采购部、质保 -1 采购部7．35 供货时器具未清理干净/器具未维护,每个 7．36 没有按规定的时间进行不合格件的处理,每延迟一天 7．37 非直接从货款中扣除的方式支付仓储费的,每延迟一天支付阅读详情：上汽集团奇瑞汽车有限公司 编号： FX.05.604/02 版本号/修改次：B/0质量管理体系操作文件页次： 10 页 共 12 页 实施日期： 第 -2 -0.5 -1 -0.5 采购部 采购部 采购部 采购部7．38 正常供货三个月后仍未与奇瑞签定仓储合同的,每推迟 10 天 7．39 五天内没有确认订单,每推迟一天 7．40 发票不按规定开出的,每次 7．41 小批量试装时，售后备件没有准备好,每延迟一天 生产停用件，在没有可替代件的前提下，供应商必须保障 10 7．42 年内的备件供应,在计划准确的前提下断货的,每天 与指定联系人 10 分钟以上联系不上，每次 7．43-1采购部采购部、质保 －1 部相关人员未能在约定时间内到达奇瑞公司， 且无合理解释的， 7．44 每次 项 号 扣 分 细 则 扣分值 －0.5采购部、质保 部、汽研院 考 核 部 门 采购部、质保 －5 部服务人员不胜任，又不能在约定时间内置换到位的 7．45服务人员不遵守奇瑞公司各项管理规定的，视严重程度，每 －1～ 7．46 次 把退回的不合格品擅自重新返回奇瑞公司作为生产或备件， 7．47 一经发现，每次 提供价格信息不实，也不能提供可信的详细资料或说明，每 7．48 例 供应商必要的企业、产品、质量、供货等信息未按要求传递 7．49 至奇瑞 SCM 系统，每次 －1 －2 －5 －5采购部 质保部 采购部、质保 部采购部采购部、质保 部阅读详情：上汽集团奇瑞汽车有限公司 编号： FX.05.604/02 版本号/修改次：B/0质量管理体系操作文件页次： 11 页 共 12 页 实施日期： 第 汽研院SCM 系统信息未得到及时更新的,每次 7．50 -0.5采购部、质保 部 汽研院违反阳光协议规定，每次 7．51 －5采购部、质保 部、汽研院附表二：处罚情形一览表处罚类别赔偿和补偿处罚情 形凡给奇瑞公司造成的经济和品牌损失的问题和行为 月累积扣分超过 20 分 受到以下除取消配套资格外的处罚时参加客户意识培训班暂停采购和配送出现 10 分项 单月累积扣分超过 30 分 出现 30 分项削减供货份额季度累积扣分超过 60 分 年度累积扣分达 150 分停止正在进行的产品开发出现 20 分项 1 季度内出现 3 次同样的 10 分项 1 年内同样的 30 分项出现 2 次零部件停用出现 40 分项阅读详情：上汽集团奇瑞汽车有限公司 编号： FX.05.604/02 版本号/修改次：B/0质量管理体系操作文件页次： 12 页 共 12 页 实施日期： 第季度累积扣分达 100 分 年度累积扣分达到 200 分1 季度内出现 3 次同样的 10 分项 1 年内同样的 20 分项出现 3 次 供应商降级 1 年内同样的 30 分项出现 2 次 出现 40 分项 季度累积扣分达 100 分 年度累积扣分达到 200 分 1 年内同样的 20 分项出现 3 次 1 年内同样的 30 分项出现 2 次 取消新产品布点资格 1 年内出现 2 次 40 分项 出现 50 分项 年度累积扣分超过 200 分 1 年内出现 3 次 40 分项 取消配套资格 50 分项 1 年内出现 2 次 出现 60 分项 年度累积扣分超过 250 分 对于达到暂停供货、降低份额、停用、取消配套资格条件的供应 有条件供货 商，由于实际情况而暂时无法实施相应处罚，如独家供货或另一 家能力严重不足时，可转为有条件供货
范文十：1、目的和范围1.1目的：为保证供应商选择、评价和再评价的客观性、公正性、科学性，加强对供应商的日常管理和质量考核，促使其推动质量改进，确保提供产品的质量以及交付、服务符合我公司要求，促进我公司产品质量稳定提高1.2范围：适用于采购部所管理的保温杯有长期业务往来的供应商。 术语和定义特殊报批供应商：经公司评审或考核不符合作要求，但又持续合作的供应商； 2、职责研发技术中心 品质保证中心：； 采购部：
3. 供应商考核采购部可对合作中特殊供应商，进行报批申请，申请经总经办审批后，可不做供应商考核及来料合格率不纳入成绩 3. 1考核架构3. 1.1 来料合格率采购部和品管部每月负责对所有供应商的来料品质、交期和服务状况，对供应商考核项目统计出所有供应商的绩效数据，同时将结果知会给采购部和品管部门。品质部（或仓库）根据采购部所提<>进行质量异常数据统计汇总，每月2号前发送SQE进行供应商考核； A.月度质量考核批次合格率>质量指标为满分，以质量指标为考核。 A1.批次合格率考核(40分)；品管部按检验标准检验采购产品，以产品合格批次为得分界限。计算方法为：批次合格率=
月度产品送货合格批次
×100%批次合格率批次合格率得分=
×权重质量指标月度质量评分标准为40分，汇总至“XX年
月份来料品质统计”。
所有来料经检验后最终判定为加工处理、挑选使用、让步接收、退货全部按不合格统计。根据批次不合格产品质量缺陷类型（致命、严重、轻微），品管部负责备案，对供方出现问题，反馈于供方整改，对改善问题不充分、连续三批不合格的，提报公司限度采购或停止采购。月度送货总批次3. 1.2交期及时率物控主管（或仓储）负责供方月交货及时率的记录汇总，每月2号前发送SQE进行考核。计算方法为： A.月度交期考核交货及时率>质量指标为满分，以质量指标为考核。 A2. 交货及时率考核(30分)；物控主管（或仓储）统计供方月交货及时率，以产品交货及时率为得分界限。计算方法为：月度产品交货及时批次×100%交货及时率得分 ×权重月度评分标准为30分，汇总至“XX年采购部
月配套上线率统计”。供应商在规定交货期内将合格物料送交来料待IQC检验，若IQC/货仓发现物料数量不足，则要求供应商补充缺少的数量，如不能在规定交期内完成补充，则当作该批物料迟交货。若来料被IQC判为不合格，并在规定交货期内未有合格物料补充，则当作该批物料迟交货。延迟交货统计必须是供应商周交货计划表经过供应商确认的，否则不可以纳入。3. 1.3服务评分 A.月度符合考核(15分) (A.1）品质工作评分。A.
诚意改善：8分。
B. 尚能诚意改善：5分。
改善诚意不足：2分。
D. 置之不理：0分。
（A.2）仓储工作评分。A . 影响验厂同道：2分。
B．退货及时度（超3天）：1分。
C . 物料包装破损：1分。
D．送货不及时：1分。 （2）采购工作评分（5分）。A . 订单确认签字及时：1分。
B．每月对账单及时有效：1分。
C. 每月发票及时有效：1分。
D．异常订单插单配合度：2分。3. 1.4质量整改提升 A. 质量整改(20分) A1. 月度质量整改（10分）品质部收集每月重点异常，参与采购部每月定期物料订单评估，每月2号前共同评估月度重点异常整改数据递交M.R.B评估”整改状态”及审核是否指派SQE介入，SQE编制<>由各采购有效告知供应商进行回复整改； 供应商收到<>应根据异常状态及本司要求时效，全力协调内部责任人员，3天内制定8D报告回复本司M.R.B进行评估及指令SQE介入验证；SQE现场验证后填写<>上报M.R.B进行结果审批，审批结果由SQE纳入月度考核；考核计分占比为：考核计分方法为:月度完成异常批次×100%完成得分=（分值*完成占比）*异常完成率 时效得分&方案回复得分 计算方法同上总得分=完成得分+时效得分+方案回复得分A2. 临时质量整改（10分）采购部根据品质部每日所派发的<>进行订单交期影响评估，M.R.B评估”整改状态”及审核是否指派SQE介入，SQE编制<>由各采购有效告知供应商进行回复整改供应商收到<>应根据异常状态及本司要求时效，全力协调内部责任人员，3天内制定8D报告回复本司M.R.B进行评估及指令SQE介入验证；SQE现场验证后填写<>上报M.R.B进行结果审批，审批结果由SQE纳入月度考核；考核计分占比为：考核计分方法为:月度完成异常批次×100%完成得分=（分值*完成占比）*异常完成率 时效得分&方案回复得分 计算方法同上总得分=完成得分+时效得分案回复得分4. 年度供方考核每年至少一次，组织品管、采购等到人员组成审核组（必要时可包括相关的开发/工程人员）对合格供应商中的关键零部件或物料、HSF 高风险物料供应商，进行例行年度审核。 年度供方考核分=月均质量考核得分×100%5.2.3考核实施单及作业流程供方服务质量5.2.4供方环境绩效考核实施细则采购部不定期对供方的环境管理实施检查，按《环境因素识别评价控制程序》执行。根据其环境绩效改善情况给予考核，按优，良，一般，差等
级，分别为10分，8分，6分，4分。 5.2.5供方考核评分等级 A. 综合评分100分为满分A1.月考核得分=批次合格率得分+交货及时率得分+服务得分+质量整改得分+额外得分A2.年度等级分类B. 不合格考核措施标准：当月评分在90分以下B1. 采购部汇总当月问题点，由供方评审小组到供方现场对供方进行评审，并提出整改要求，要求供方在三天内提出整改善错施，并在一周内整改完毕，品管部或工程部验证整改措施的有效性。B2. 连续两个月评分在90分以下的，当月货款支付推迟15天，第二个月货款支付推迟30天。（其中月度质量考评分必须在合格分以上，否则按此条款履行）。B3. 连续三个月考核分在90分以下的，第一参见B2，第二是视情派外协QC或供应商管理员对供方提供的加工产品质量和进度进行监管，另从供方货款中扣除3000元-5000元/月，作为外派费用。B4. 不合格批未按约定时间内整改完毕的，致使需方全数检验时由供方担当相应工时费用或根据情况、性质当月货款按B2项推迟支付。B5. 供方连续三个月以上考核分在90分以下的，未能按照本公司相关的要求执行的，暂停合作关系，限期整改，若未能达到整改要求，采购部将重新做出评估意见，以书面报告提交总经理室审核，以重新确定是否成为哈尔斯公司合格供方，并将结果通知原协作单位。5.2.6年度各类供应商的政策A.年度A类供应商在供应商大会予以嘉奖并优先予以新产品开发，增加采购比重。B.年度B类供应商稳定此批供应商队伍，对供应商的合理需求及时满足。C.年度C类供应商愿意继续合作的厂商，提出申请，公司派员驻厂扶持；不能配合的，缩减订单。D.年度D类供应商调整采购产品，缩减订单，直至淘汰。