华夏基石e洞察
美的创始人何享健：得职业经理人得天下
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文 / 张百舸，北京大学光华管理学院博士后来源：华夏基石e洞察2006年深秋的一个夜晚，因为工作关系，我曾与美的创始人何享健进行过一次深谈。期间，老人突然问我：“你知道美的近些年为什么成长得这么快吗？”看我一脸狐疑，“是这帮职业经理人！”老人一脸自豪地说。的确，美的年销售收入复合增长率高达47%，远高于当时白电行业平均水平，2010年美的销售收入首次突破1000亿元。经过研究，我发现，中国大凡高速成长的企业，像华为、美的、万科、中联重科等行业领头羊企业，背后都有一套先进而成熟的职业经理人或干部管理体系、体制和机制，而且企业创始人或企业负责人都深谙干部管理或职业经理人管理之道。毫无疑问，职业经理人或干部是企业中短期高速成长的重要推动力量。职业经理人VS干部关于企业经营管理人员的称谓，即称之为职业经理人还是干部，国内企业界和学术界叫法各异，像华为的任正非、联想的柳传志、中联重科的詹纯新、海尔的张瑞敏等传统企业家喜欢称之为干部。这类企业家受中国体制文化和近代日本管理思想影响较深。柳传志比较反感“职业经理人”一词，认为职业经理人可以共创、共享但没有共担精神，换言之，就是可以创业、干事、共富贵，但不能共患难，一旦遭遇巨大的行业风险，职业经理人难以依靠。任正非认为干部具有奋斗精神、奉献精神而职业经理人的“双腿不受控制”。万科的王石则比较推崇职业经理人管理，认为“职业经理人更讲规则，更加理性，没有职业经理人的企业难以行稳致远”。著名管理学者彭剑锋认为“职业经理人予人一种生疏感，过于理性，与中国国情不符合，中国企业家或创始人大多受体制文化影响，潜意识希望与下属尤其是高阶管理人员之间建立一种感情纽带，而不是仅仅的雇佣纽带”。在中国古代，人们称赞清官为“干布”,即那些身居要职、勤政为民、清正廉洁的官员。上世纪20年代毛泽东在中共高层会议中首次使用干部一词，被中共沿袭迄今，中共将官员统称为干部。近代中国“干部”一词来自于日语，本是日语中的一个汉字词，字面意思是“骨干部分”。所以日本企业将管理人员统称为干部。因此，我更倾向认为干部是指企业中坚的、骨干的经营管理人员。职业经理人一词来自于企业的委托—代理理论，源于现代企业制度中所有权和经营权分离之后所产生的一个特殊的经营管理群体。1932年，美国学者贝利和米恩斯（Berle and Means）提出公司法人治理结构理论，认为职业经理人是解决企业原所有人（或创始人）经营能力不足的问题，并且成为一种稳定的企业内在契约（更多是雇佣关系）。我曾从专业能力（包含经营管理方面）和职业素养两个方面对职业经理人作了完整的定义，其中我认为职业素养（即忠诚和自律）是职业经理人的基本特质。前期纷纷扰扰的“宝万之争”，宝能方对王石大加指责，其中有一条是说王石因工作时间投入不足而质疑其是否尽职尽责？当时很多人对这一点深不以为然，因为作为中国职业经理人楷模的王石，没有人会怀疑他的职业素养，没有人会质疑他对万科的忠诚和对职业的专注。很显然，传统的职业经理人或干部，都不能等同于企业家，因为前者的确缺乏共担精神，对于企业而言，共担精神就是风险责任。风险意味着创新，创新意味着企业长期发展之道，而创新正是企业家精神的核心特质之一。但是，我认为通过某种机制设计，高阶职业经理人或干部可以成为企业家，这个机制就是人才资源资本化，即通过资本纽带使职业经理人或干部与企业形成利益命运共同体。万科用“事业合伙人”制度来改造以前的职业经理人制度，即主要采用强制性股票跟投和项目跟投，促使职业经理人与企业形成利益共同体。美的通过大股东股权让渡方式让职业经理人更多持有公司股票。据彭剑锋介绍，自从掌舵美的以来，方洪波两鬓白发显著增多，曾有人问其原因，方洪波回答“以前考虑更多是销售收入和销售利润的问题，现在思考更多是发展和风险的问题，压力不可同日而语”。由此可见，经营人才资源的资本化，可以让职业经理人主动承担企业长期发展的责任。而中国国企改革迄今最大的问题，除了企业负责人身份问题（一些地方国企“旋转门”现象反而更加突出）之外，仍然是没有从体制机制上解决企业发展风险担当的问题。“选拔制而非培养制” VS“拿来主义”职业经理人或干部队伍建设与企业创始人经营管理风格及企业文化关联紧密，不同企业的建设路径可能相差很大。像华为，任正非强调干部管理基于选拔制而非培养制，注重干部的基层经历，即“上过战场”；像美的，职业经理人管理偏重“拿来主义”，即“需之即拿，拿之即磨，磨成则用”，这源于美的有一套严酷的干部磨砺机制（我称之为“跳高文化”，即通过严苛的绩效约束制度来磨砺、甄选、培育一批优秀的经营人才）。后期，美的也非常注重后备职业经理人才队伍建设。像中联重科，比较注重干部的内部培训培养，很多干部都参加过诸如北大、复旦等商学院的培训，而且中联重科的内部培训一直做得有声有色。因为中联重科是国企背景，随着海外业务发展，中联重科也开始面向社会延揽人才。职业经理人队伍建设“七步法”职业经理人或干部队伍建设是一项复杂、系统、长期且动态的管理任务，虽然不同企业做法有所差异，但我认为企业完整的职业经理人或干部建设系统应该包含七大环节，简称为“七步法”，参见下图1。图1-企业干部队伍建设“7步法”示意图第一步 人才发展规划企业经营管理人才队伍建设与企业中长期发展战略息息相关，在这个阶段，企业要结合自身经营发展状况及规划，一是要制订经营管理人才的核心定义，譬如哪些是稀缺的，哪些是通用的等等；二是要定期进行经营管理人才队伍的盘点，摸清人才数量、质量和结构的“存量”；三是要制订经营管理人才队伍建设的中长期发展规划，明确建设路径、方案等。在这个阶段，还要解决新旧人员衔接方面的文化冲突问题。对于高速成长的企业而言，这是一个必须要面对的大课题。这里所说的新旧人员衔接问题包含二个方面的含义，一是“空降人员”与内部人员衔接的问题，二是“新人与旧臣”衔接的问题。因为有些企业的成长路径是投资并购，自然需要更多的“空降”职业经理人。第二步 责任担当系统常规而言，责任担当系统设计属于组织管理范畴，就是如何层层进行组织责任下移，防止责任风险系于企业最高负责人一人。因此，架构优化或重整是很多企业经常采用的变革手段，目的是重新分配资源、重新分配权力。但这种责任设计思路仅仅注重职业经理人或干部的职位职责，往往忽略了深层次的责任构建。很多人都有一种认识误区，认为企业的成长主要靠的是企业家或者企业创始人。我不能苟同这个观点，因为企业成长包含发展方向和增长速度及质量二个方面的含义，前者依靠企业家或企业创始人，但后者显然并不完全是。美的创始人何享健曾说过“企业从几百亿发展到上千亿，我个人肯定做不到，只能靠职业经理人”。现代企业成长理论奠基人之一的伊迪丝o彭罗斯（Edith T. Penrose，1959）认为，企业内在因素决定企业成长，企业是在特定管理框架之内的一组资源的组合，企业使用自己所拥有的资源所产生的服务是企业成长的原动力。这种服务又分为“企业家服务（entrepreneurial services)”和“管理服务（managerial services）”。前者用来发现和利用生产机会，后者用来完善和实施扩张计划。换言之，职业经理人或干部是企业经营业绩增长的主要责任者。美国经济学家威廉o鲍莫尔（William J.Baumol）也认为生产性企业家推动经济增长，生产性企业家精神与经济增长之间存在较强的正相关。企业家精神并不局限某个个体，企业通过合理的制度设计，也可以激发职业经理人或干部的企业家精神潜能。既然职业经理人或干部要承担企业增长的主要责任（除了职位职责之外），那么本文认为可以围绕企业经营业绩增长这一条主线来设计职业经理人或干部的责任担当系统，重点要厘清三大责任担当系统，即（1）企业中长期经营增长的责任，如产品、品牌等；（2）企业中短期经营增长的责任，如销售收入、销售利润、运营成本等；（3）企业增长能力提升的责任，如财务管理、审计管理、供应链管理、人力资源管理等，这里所说的能力“补短板”过程往往与经营增长绩效表现存在定量关系。这里也隐含一个假设，即某些时候，企业中长期发展目标与短期经营增长目标并不完全一致，这也是为什么近年来企业风险管理责任越来越大的原因之一。基于这种分析，华夏基石在美的职业经理人队伍建设项目管理咨询中，提出了职业经理人“三层次”分析框架（参见下图2），即将职业经理人分为“内部企业家、职业经营者、专业管理者”三大类，并分别对其组织角色、组织责任、能力素质标准、培养路径等进行了严格定义，进一步夯实了美的职业经理人管理体系。图2-美的职业经理人“三层次”分析框架第三步 能力素质模型能力素质模型（Competency Model）是一种独特的人力资源管理工具，是哈佛大学教授大卫o麦克里兰（David McClelland）博士于1973年提出，现在企业中广为应用，如美的、华为将其作为继任计划人才甄选的重要依据，中联重科将其作为干部培训计划的重要依据，也有企业将其作为干部轮换的重要依据，但更多企业将其作为领导力发展计划的重要参考。虽然很多企业都在使用能力素质模型工具，但一些企业的使用效果并不理想，原因是多方面的，归集一下，主要包括能力素质标准及其测评问卷没有动态更新（能力素质模型的开发是一个较为专业、复杂的过程，很多企业一旦建成就很少再去修订）、能力素质标准没有充分结合企业文化特征（文化氛围影响人的行为表现）、测评方法欠客观量化（应用问题，能力素质模型的开发和测评工具很多）等。企业在开发能力素质模型的时候，要特别注意高绩效行为背后的能力素质研究。人的高绩效行为不仅与其外在知识、技能、经验有关，此外还与其内在能力素质有关，同时还与其心理动机有关，而心理动机又受制于外部环境，尤其是企业文化氛围。诺贝尔经济学奖得主道格拉斯oCo诺斯（Douglass C. North）在进行经济史研究中发现，制度环境能明显影响人的行为，从而影响其行为绩效。这也是我一直强调干部队伍建设要与企业文化建设相向而动，后者指导前者，前者推动后者。有些企业喜欢套用先进企业的能力素质标准，但发现并不适用，有些人在某公司可以表现出高绩效，但进入其他公司未必能表现出高绩效，症结就在于制度环境尤其是企业文化的差异。第四步 组织保障系统 “干部管理无小事”，职业经理人或干部管理涉及范围甚广且比较敏感，既不能任由企业最高负责人“一言堂”，也不能交由人力资源部自行决策，必须要构建一个兼顾权威和专业的组织系统，来保障企业职业经理人或干部管理体系的良好运转。其一要建立一个由企业经营决策层参与的组织机构来保障干部决策管理的权威性，譬如华为的EMT机构、美的CMT机构，都肩负企业重大干部政策制订、重大干部人事任免等职责。正如阿迪达斯新任CEO罗思德（Kasper Rorsted）认为“从某种角度上来看，CEO就是人力资源的大老板”。企业最高负责人可以通过适当的组织运作来履行其人力资源管理职责。其二要进行人力资源部门的职能重整。据了解，很多企业人力资源部门约70%的业务属于非增值性的人事业务，履行服务业务部门的专业职能较少。像华为、腾讯等优秀企业都积极进行人力资源部门职能重整，建立人力资源管理的“三支柱”系统（参见下图3），藉此提升人力资源管理的专业性和服务业务的针对性。图3-HRM“三支柱”模型人力资源“三支柱”包括COE(center of expertise)，即专家中心；BP（Business Partner）,即业务伙伴； SSC（Shared Service Centre），即共享服务中心。企业人力资源“三支柱”模型建设是一个漫长而系统的工作，对现有职能挑战较大。以SSC为例，很多国外企业都将大量的人事管理业务实施外包，我们熟知的美世、翰威特（现改名怡安翰威特）、华信惠悦（现改名为韬睿惠悦）等国际化人力资源管理咨询公司，其主营业务都是人力资源外包业务，而我们国内很多企业都很少进行人力资源外包业务。其三要强化人力资源部门从业人员的资格管理。人力资源既是一项专业性很强的工作，又是一项与业务结合非常紧密的工作，因此通常要求人力资源部门从业人员，尤其是高阶人力资源管理人员既要熟知业务又要熟谙专业。因此，我们常说一个优秀的人力资源部门负责人其价值贡献不亚于一个业务单元的负责人。第五步 人才培养计划球队常讲“板凳深度决定团队实力”，同样，后备干部队伍的质量和数量往往也决定企业的经营管理能力，但不同的是企业的后备干部必须要坐“热板凳”，即要承受煎熬和磨砺。人才培养计划又称继任计划，属于企业干部管理“育”的环节，大型企业往往都会建立分层分类的后备干部人才库，即使像长于社会招聘的美的也很注重内部干部培养，而以干部内部选拔为主的华为尤其注重后备干部人才的培养。企业人才培养计划环节所面临的主要难题，一是后备干部人才入库标准问题，标准主要来自能力素质标准，但宽严尺度把握往往考验人力资源部门能否忠实扮演好“监护人（watchdog）”角色。二是后备干部人才培养管理问题，我认为重点是专业培训和职业历练二大方面，前者核心是培训课程开发问题，主要来自能力素质模型中的干部学习“地图”；后者主要来自干部业生涯发展规划。但是否所有干部或员工（高端员工）都要设计职业生涯发展规划呢？这也是目前颇受争议的问题。譬如有些全球性公司都会针对每一个新进高级雇员制订完整的职业生涯发展规划，华为任正非就反对这样做，但任正非又强调针对“战略预备队”干部制订“端到端”的内部职业历练或轮岗计划。但近年来逐渐有一种共识，即内部职业履历的完整性已经成为高级干部成长的必要条件。此外，跨事业部或产品线的后备干部职业历练计划或轮岗计划，也有助于打破企业中的“山头主义、本位主义”现象。第六步 激励约束机制职业经理人是打工者心态还是当家者心态？关键在于激励机制设计。广东温氏食品集团有限公司的员工持股比例近70%，温总很少担心员工偷懒耍滑，据说连其门卫的责任心都很强。对于职业经理人而言，通过责任系统设计让其成为事业共同体，通过激励机制设计让其成为利益共同体，通过约束机制设计让其成为命运共同体。从现代企业人力资源管理的角度来看，人才资源资本化渐渐成为一种趋势，像华为的TUM计划、万科的事业合伙人计划、美的EVA激励计划、长虹的“争上游”利润分享计划等等，都是解决职业经理人尤其是中高层经营管理人才动力机制的重要尝试，但不同企业针对不同职种职层的设计方法有所差异。但解决了动力机制的问题之后，职业经理人是否就会必然、自觉产出高绩效呢？实际情况并非如此！我在工作实践中发现，华为、美的、中联重科、万科、碧桂园等高速成长型企业，实际上背后都有一套成功的约束机制，像华为的PBC(Personal Business Commitment)绩效管理模式、美的的增量考核模式（我称之为“跳高”绩效文化），都能让职业经理人清醒地意识到其命运系于绩效，即树立“高绩效才能有高激励”的思想观念。那么，什么样的约束机制才是最有效的呢？我认为，没有一种模式是通用的，合适的就是有效的！但传统“博弈式”KPI绩效管理模式显然已经越来越糟糕。有些老板常吐苦水，“每到年底就要跟职业经理人谈指标，很艰难，有时候不得不强行压下去”。可是在华为、美的几乎看不到这种现象。正如本文前述分析的那样，企业经营业绩增长是职业经理人尤其是高阶经理人的第一责任，老板的责任是“抓机会、定战略”，增长目标来自于已经达成共识的战略规划。从这个逻辑来看，何来博弈呢？华夏基石在工作实践中，已经在帮助越来越多的企业设计“承诺式”绩效管理模式，PBC仅仅是其中的一种绩效管理模式，即职业经理人不仅要主动承诺实现增长目标，更要制订可信可行的行动方案和行动计划，唯有如此，才能发挥职业经理人的主观能动性，这大概也是美的职业经理人“事业平台自主化”管理思想之一。第七步 运行制度设计职业经理人管理涉及企业经营管理的方方面面，需要设计一套严谨、科学、实用的制度，来确保各层级各单位职业经理人管理体系的有效高效运行。毫无疑问，职业经理人管理制度属于企业顶层设计范畴，是核心制度之一，是从上至下必须恪守的制度之一。中共管理着世界上最为庞大的干部队伍，虽然近些年在干部选任管理方面出现了一些问题，但整体干部管理体系运行有条不紊，尤其在干部异地轮换方面井然有序！为什么呢？这得益于中共中央颁布的《党政领导干部选拔任用工作条例》及其实施的严肃性，条例明确了地方和单位党委负责人是捍卫条例的第一责任人，并制订了相应的处罚措施。试看一下，有些企业甚至知名企业，一旦更换主要负责人，或多或少都会产生一些短期震动，当然原因很多，但有一条原因是“抓干部这个关键少数”的制度设计或执行缺乏刚性。——————————————华夏基石e洞察（微信号ID：chnstonewx）：由我国人力资源管理泰斗、咨询业开拓者、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔，资深媒体人及企业文化咨询专家宋劲松先生联合创办，我们努力提供最具原创性、思想性和实践意义的管理文章，是中国顶尖管理智库平台和原创中国管理思想策源地。权威、理性、睿见，高级管理者必读！
本文来自腾讯新闻客户端自媒体，不代表腾讯新闻的观点和立场企业经营策略_企业实施连锁经营的策略研究-疾风资料库
企业经营策略_企业实施连锁经营的策略研究
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企业实施连锁经营的策略研究
连锁经营作为一种创新的商业模式，已渗入我国的各行各业，许多企业将连锁经营确定为未来发展的方向。很多企业，特别是零售业及服务业的中小企业，将连锁经营确定为企业未来的发展方向，但并不是每个企业都适合实施连锁经营，实施连锁经营也不是一劳永逸。实施连锁经营必须遵循一定的战略步骤，取得成功后还需要对连锁总部与加盟连锁店的关系进行维护，确保连锁体系的可持续发展。本文针对以上问题进行了分析，旨在给我国将连锁经营确定未来发展方向的中小企业以启示。企业实施连锁经营的可行性分析连锁经营作为新型商业模式，其应用非常广泛，但也存在着一定的局限性，如果企业在实施连锁经营前不考虑这种局限性而盲目上马，将大大增加经营风险。通过对实施连锁企业失败与成功案例的研究，笔者认为这种局限性源于企业自身，当企业具备某些条件后，这种风险将会减小。笔者建议企业在实施连锁经营前对企业进行如下四个方面的分析，确认企业是否具备了实施连锁经营的条件。1.企业的成功经验分析首先，企业的所有者必须成功地经营一家样板店，且必须确信这些成功的关键因素是可复制、可再现的，而不是归结为某特殊个体的贡献或良好的外部环境等不可复制、不可再现因素。最后，企业必须确信企业的运作流程及取得成功的关键因素可以文本化，并能够有效地指导未来连锁店经营者及员工为顾客提供同样品质的产品及服务。2.产品及服务竞争力分析每个连锁店所处的商圈存在着差异性，企业实施连锁经营必须从空间和时间两个维度分析企业产品及服务的竞争力。产品及服务的区域限制性是必然存在的，当这种限制足以影响企业发展时，企业应对产品及服务通过改进和优化突破这种区域限制的可能性加以分析。同时，由于竞争对手的模仿等因素，企业产品及服务可能随时间的推移而失去其竞争优势，如果企业产品及服务易于模仿且改进的潜力较小，连锁经营将很难取得成功。“掉渣儿烧饼” 产品结构单一， 制作工艺简单，产品竞争优势不易保持，是其失败的重要因素之一。3.总部相对优势分析连锁店运作一段时间后，其经营者已基本掌握连锁店经营管理的技巧，对连锁总部的依赖程度下降，进而质疑连锁总部的价值。此时，连锁总部相对优势逐步丧失，导致连锁总部和连锁店的关系走低，当连锁店为加盟店时， 可能导致合作关系的破裂， 最终导致连锁体系的失败。因此，企业在实施连锁经营前，必须认真分析，确保企业有保持相对优势的资源，使连锁店对连锁总部保持持续依赖。当然，这种资源可以是产品及服务的专利使用权、供应商资源，也可以是诸如人才培训体系等软资源。4.企业财务状况分析企业连锁经营的实施过程依据其特点可以分为孕育期、雏形期和成长期（ 扩张期） 三个阶段， 其中孕育期、雏形期及成长期的前期都是企业投入期，这对中小企业来说，无论是在企业财务还是在企业高管心理方面，都是一种考验。湖北某汽车维修连锁企业曾尝试压缩雏形期的方式来缓解资金压力，事实证明这种尝试使其在成长期付出了很大的代价。因此企业在实施连锁经营前必须对企业未来资金流量及未来的资本投入进行评估，从而制定出合理的融资计划来满足营运资金和资本支出的需要。企业连锁经营“实施三步曲”在确定企业实施连锁经营的可行性之后，本文结合连锁经营实施过程中三个阶段的特点，提出连锁经营“实施三步曲”，明确企业在各个阶段的主要任务，确保连锁经营的成功实施。1.孕育期——规范内部管理，奠定连锁基础本阶段的核心任务是规范并优化样板店经营管理，并将样板店的运作流程及成功经验文本化，为连锁经营的成功实施奠定基础，目标任务包含以下两个方面：( 1 ) 规范样板店的管理， 将作业流程化，技术标准化，管理制度化，并形成相应的连锁店手册。这些手册一般包含《连锁店组织与岗位说明手册》、《连锁店绩效与薪酬管理手册》、《连锁店运营手册》、《连锁店店长手册》、《连锁店员工手册》、《连锁店技术手册》及《连锁店制度汇编》等。(2)重新进行样板店形象设计，进行内外部装修，创造良好的服务环境，并在此基础上编制《连锁店VI手册》。2．雏形期——建立连锁框架、形成管理体系本阶段的核心任务是成立连锁总部，初步建立连锁体系的大致框架，在连锁体系运作的实践中总结连锁管理经验，形成连锁管理体系，目标任务包含以下三个方面：(1)开设新店，成立连锁总部，开展多店经营（一般要求有三家以上连锁店），积累连锁管理经验。该目标实现是以连锁体系拥有三家以上连锁店为基础的，企业可以采取开设直营店、优惠加盟和自由联合三种方式增加连锁店，这三种方式的连锁经营发起企业对连锁体系的控制力依次减弱，所承担的风险也依次减小，企业可以结合自身经济实力及市场环境选择相应的策略。一般建议企业采取第三种模式，该模式虽然以损失连锁经营发起企业对连锁体系的控制力及部分未来收益为代价，但它不仅减轻了企业的资金压力，降低了财务风险，同时减小了企业人才培养的压力，在有效规避风险的同时缩短了雏形期的时间跨度。(2)总结连锁管理的经验，并依此编制总部相关手册，一般含《连锁总部组织与岗位说明手册》、《连锁总部绩效与薪酬手册》、《新连锁店开店手册》、《财务管理手册》、《物流管理手册》及《员工培训手册》等。(3)编制加盟相关手册，此类手册用于潜在加盟商加盟指导，一般含《连锁经营手册》、《加盟指南》、《加盟常见问题与解答》、《加盟协议》等。同时在连锁体系的运营实践中，完善在孕育期制定的连锁店手册并定稿，用于指导未来连锁店经营。3.成长期——树立企业品牌，拓展连锁体系经历雏形期后，连锁体系框架已形成，同时连锁总部也已具备较为成熟的连锁管理经验。本阶段的核心任务是通过各种途径，树立企业品牌，吸引潜在加盟商加盟，实现连锁体系的迅速扩张，目标任务包含以下三个方面：(1)采用各种方式对企业进行宣传，提升企业品牌形象，吸引潜在加盟商。在这里将潜在加盟商分为新进入投资者和谋求进一步发展的同行企业。对于前者，通过各类媒体的创业栏目进行宣传是最为有效的方式；对于后者，通常采取直接发放宣传册及邀请其参加加盟营销会议的方式。值得注意的是两类潜在加盟商关注的内容是有区别的：前者关注连锁体系的成功经验，后者则更加关注连锁体系的品牌效应及协同效应，宣传方案应结合对象特点进行设计。(2)以利于连锁体系长远发展为原则，选择优秀的加盟商。协同效应是连锁经营的优势之一，但也是连锁体系的薄弱环节之一：连锁店拥有同样的形象设计，为客户提供同样的产品及服务，每家连锁店在一定程度上都代表着连锁体系。因此，连锁企业应严格审核加盟商资格，确保连锁体系的长远发展。但本阶段的迅速扩张策略会使企业倚重发展速度，从而导致企业的短期行为，因此，建立并严格执行加盟商评价体系是必要的。(3)开设或改造新连锁店，拓展连锁体系。选址及员工培训是开设新连锁店的两个核心问题，限于篇幅本文不对其展开讨论。对于新连锁店的开设或改造，本文提出了“分裂繁殖法”：连锁总部可对连锁店的岗位进行相关性分析，将其岗位分成相关度最高的两个小组，并将其中一组安排到新店工作，“分裂繁殖”新的连锁店。“分裂繁殖法”是使新店迅速进入正常运营的有效方法，同时也是将连锁店运营经验及企业文化移植到新店最为有效的方法之一。当然在进行分裂繁殖的过程中，连锁总部应考虑员工工作便利性等问题，在成功“繁殖”后，总部可考虑将员工调回原连锁店工作。连锁总部与加盟连锁店关系及连锁企业的可持续发展一般地，加盟连锁店（与之相对应的是直营连锁店）是连锁体系的重要组成部分，连锁体系的竞争优势源于连锁总部及加盟连锁店的合作与共生，因此，两者的关系是连锁企业稳定发展的基础。研究表明，连锁总部与加盟连锁店的关系随连锁企业的发展呈现一定的发展趋势，依次经历新生期、成长期、成熟期及衰退期（或再生期）。在新生期，从相互了解进而签定加盟协议，双方对未来都充满信心，双方关系也逐步升温；加盟连锁店顺利开业后，其对总部的依赖增强，双方关系进入加速升温的成长期；在加盟连锁店能够独立运作后，双方关系进入成熟期，此时加盟连锁店对总部依赖减弱，同时由于双方分析问题角度的差异容易导致加盟连锁店对总部的制度及做法产生异议，进而对连锁总部的价值也提出质疑；在衰退期，这种质疑不断加重，加盟连锁店对连锁总部的服从度下降，造成双方关系紧张，引发信任危机，最终导致合作关系破裂。对此，连锁总部应采取措施，加强与加盟连锁店的沟通，消除质疑，使关系曲线在成熟期末进入新的周期，保证连锁企业的可持续发展。双方关系的维护可以采取以下措施：(1)进一步完善总部培训机制，帮助加盟连锁店提高管理能力及业务能力；(2)召开各级连锁店会议，编制备忘录，出版内部刊物，或采用其它信息交换方法，增进连锁体系内部沟通；(3)成立连锁管理委员会，让加盟连锁店参与连锁体系建设的讨论；(4)建立连锁店奖惩制度，对业绩突出的加盟连锁店进行激励；(5)开发新产品及服务，优化产品及服务结构；( 6 ) 积极开展营销活动，开拓市场。
浅析企业负债经营
摘要：负债是一把“双刃剑”，利弊兼具。一方面，适当负债可以帮助企业扩大生产，取得规模效益，加速增强企业经济实力；另一方面对负债控制不当，企业又容易陷入风险之中，最终引发恶性债务链的产生。企业不能只受利润的诱惑，要综合考虑负债的量与度、财务结构、财务杠杆等因素，进行科学的负债经营，这样才不会失去负债经营的意义。现代企业应该勇敢地接受负债经营，学会负债经营，这样才会有长远发展的可能。关键词：负债经营；财务结构；财务杠杆；负债规模一、负债经营的方式及成因负债经营，是企业在已有的自有资金基础上，为了维系企业的正常营运、扩大经营规模、开创新事业等，所产生的财务需求、发生现金流量不足时，经由各种筹资管道，以负债方式，向企业外界筹措资金，使企业所需要的资金及时到位，企业能顺畅运作，达到经营目标的一种经营方式。（一）负债经营常见的方式1、贷款是负债经营的主要形式。贷款是以偿还为条件并支付一定利息的一种借贷行为。贷款手续方便，举债所需时间较短；方式灵活，期限可长可短，数额也可根据所需而定；购买上也比较方便，举债人拿到货款可根据需要和市场情况，自由选择所需的设备和物资。当然成本也较高，风险较大，贷款条件一般也比较严。2、债券融资。企业可以发行债券从资本市场直接融资，所获得的资金除了满足生产经营扩大的需要外，还可以进行兼并收购，直接在市场上获得生产性资源和非生产资源。3、租赁。租赁是“借鸡下蛋，卖蛋还钱，还钱得鸡”的经营举债形式，企业只需支付一小部分租金，就能得到所需要的设备；在设备投产后，以其收入分期偿还租金，因而既节省了资金，又提高了资金的使用效益。4、商业信用。商业信用是商品生产者之间在商品交易中，以商品形式提供的一种短期信用，是负债经营者之间经济往来中的举债形式，也被看作是与租赁并列的一种融资举债手段。以上负债经营形式，被当代国内外企业界公认为并列的负债经营举债手段，其共同点都是债权人不参加负债经营者分红，不承担负债经营者的经营风险。（二）负债经营的成因1、资本金配置不到位。我国企业长期以来在国家高度计划经济条件下运行，国家对企业实行“统收统支”或“半统收统支”政策，从20世纪80年代开始，国家对独立核算的工、商企业由拨改贷，而企业自身资本积累、自我造血机制没有形成，企业在经济高度增长的情况下为求生存、谋发展只有在原相对较高负债率的基础上继续举债，造成负债率越来越高。2、名誉负债率和实际负债率有较大差异。企业在长期经营中一方面部分金额或绝大部分金额上缴国家，为国家经济建设做出了贡献，但另一方面企业自身的消耗得不到完全补偿。固定资产磨损价值远远高于为补偿其消耗而计提的折旧额；企业的存货由于近年来产品更新换代的加速等原因，其实有价值也严重失真；结算资金由于长期以来得不到清理而谨慎性原则又无法真正体现，造成资产不实。如果目前对企业资产质量进行认真解剖，实际负债率远远高于名誉负债率。3、企业自身造血功能不健全。近年来，国家为提高企业的造血机制，采取了一系列措施，如税前还贷、税后留利补充流动资金、调整折旧方式等办法。但这几年来企业的运行机制一直采用经营承包责任制的方法。主要考核指标是以利润为中心，造成部分经营者急功近利的短期行为，出现了该使用的政策不到位，该补充的资本金未补充，造成企业资本金严重不足等一系列问题。二、负债经营的好处负债经营不仅具有可以调剂资金余缺的功能且资金成本低、速度快、非常灵活，还有以下优点：（一）扩大自有资本利润率，对企业投资报酬率有加速扩大的作用在一项投资活动中，若在所投入的资本中，投资者本人所占的资本比例愈小，则其本人在投资活动中所获的利润率就愈大，这就是人们实际上都知道的，借本钱开张的买卖的利润率实际上最高。当投资活动的利润率超过银行利率时，投资收益愈多，则它对企业所具有的那部分资本就愈有利，因为付给银行的利息是不变的。这是投资活动中一个很重要的概念。（二）为投资所有者带来杠杆效应并且具有节税功能杠杆效应主要体现在降低资金成本及提高权益资本收益率等方面；节税功能反映为负债利息计入财务费用抵扣应税所得额，从而相对减少应纳所得税。在息税前利润大于负债成本的前提下，负债额度越大，节税作用越明显。（三）加速增强企业的经济实力，提高竞争能力在商品经济条件下，企业经济增长势力的大小和发展速度的快慢，已成为衡量企业竞争能力强弱的一项重要标志。假定企业实行负债经营，通过大胆举债，就能使企业生产和建设所需资金，迅速得到积聚和增加，这无疑为企业的生存和发展提供了必要的先决条件，因此，负债经营是推动企业经济势力的增长和促进企业发展的“加速器”。（四）提高企业在资金使用上的责任心和压力，使之能自觉地把钱用到点子上由于负债经营有还本付息的外部压力，这就使投资者以经济的观点来看待投资项目，注重投资的经济效益评价，克服追求贪大求洋和非生产项目的建设，也促使经营者不断改善经营管理，以缩小投资的风险。（五）充分利用社会资金，缓解企业资金紧张负债实质上是企业充分利用社会资金的有效手段。通过负债把社会闲散资金利用起来，补足企业的资金短缺，使企业得以健康发展。（六）减轻通货膨胀的损失并不是所有费用都会完全反映通货膨胀的变化，目前，贷款利息和还贷就不受通货膨胀的影响。因此，用贷款购建的资产，由于通货膨胀，其重置价值可能已经增加，但还贷付息不受通货膨胀的影响，故使用贷款是合适的。同时，在通货膨胀率较高的情况下，企业无法避免与克服通货膨胀对折旧费用的贬值影响。假如投资资金是来自银行贷款，则企业可以将折旧费用受通货膨胀影响而贬值的后果，转嫁给银行。三、负债经营的弊端如果资金利润率尚不足以抵偿贷款利率，则负债经营正如饮鸩止渴，负债越重，则祸害越深，终致公司或企业破产。如果资金利润率等于贷款利率，对资本主虽无害可言，但就整个经济社会而言，却等于以有限的资源作无增值的浪费。如果资金利润率大于贷款利率时，负债经营虽可使资本主投资报酬率扩大，但同时亦使财务风险加速提高。扩大企业的财务风险。财务风险是指企业由于利用财务杠杆（即负债经营）而使企业可能丧失偿债能力，最终导致企业破产的风险，或者使得股东收益发生较大变动的风险。财务风险只发生在负责企业，就其产生的原因来看，负债风险具有两种表现形式：现金性财务风险，即在特定时日，现金流出量超过现金流入量产生的到期不能偿付债务本息的风险；收支性财务风险，即企业在收不抵支情况下出现的不能偿还到期债务本息的风险。企业如果一味追求获取财务杠杆的利益，便会加大企业的负债筹资。负债增加使公司的财务风险增大，债权人因此无法按期得到利息的风险相应增大，债权人将要求公司对增加的负债提供风险溢酬，这就导致企业定期支出的利息等固定费用增加，同时企业投资者也因企业风险的增大而要求更高的报酬率，作为对可能产生风险的一种补偿，便会使企业发行股票、债券和借款酬资的酬资成本大大提高。可见如果负债经营不当，会使企业陷入高投入、高负债、高风险、低效益、不堪重“负”，甚至是破产的境地。国外公司老板破产跳楼的新闻，国内一些企业资不抵债、明盈实亏、企业之间三角债务恶性循环，导致最终破产的案例不胜枚举。企业作为参与市场竞争的独立主体，举债过多都会面临巨大的负债经营风险。如何进行适度负债经营，有效地利用负债经营来捕捉投资机会，既获得最大盈利又不至于面临破产的风险是现代企业一直很重视的问题。四、如何做好负债经营（一）资金利润率必须大于贷款利率在一般情况下，负债成本必须低于投资项目预期回报额，否则，经营无利可图，任何优惠的筹资条件和诱人的投资项目都是不可取的。因此，最大限度地提高企业经济效益是负债投入的总原则，合适的负债成本是负债经营的前提条件。资金利润率必须大于贷款利率，否则负债经营无利可图。这就要求投资之前，必须进行周密的可行性分析，要有得力的经营班子和经营措施，以保证负债经营的项目有利可图。（二）适度负债所谓适度负债就是按需举债，量力而行，不超越自身的偿债能力。首先，把握好负债率指标；其次，引入偿债能力指标；再次，还应考虑一定时期内整个企业营业现金净增加额，它体现了企业本期为下期提供随时可支付的财务资源，在一定程度上反映其支付能力。因为企业债务的清偿要依据营业现金流转情况。（三）保持财务结构的合理性，经营企业必须要有一笔稳妥可靠的自有资金固定资产与长期负债必须保持适当的比率，流动资产与流动负债也要保持适当的比率，融通工具要有效掌握。企业经营不能建立在依赖经济“持续繁荣”的基础上。一般说来，为维持同业之财务风险，成长率高的公司，其负债比可较高，否则应较低。利润率较稳定的公司，其负债比可较高，否则应较低。贷款利息愈高，则负债比应愈低，反之可较高。竞争剧烈之行业，其负债比应较低。为维持适当的竞争能力，公司的负债比不宜比同业一般水准突出。本公司产品处于成长期、成熟期或衰退期，也是考虑能否用较高负债比的一个因素。（四）正确运用财务杠杆原理，提高自有资金收益率财务杠杆原理，是指企业使用一定规模的负债经营，可以提高企业自有资金收益率。这是因为企业税前收益率的较小变化可以使自有资金收益率发生较大变化。但是财务杠杆也有好坏两个方面的作用，它既可以使企业获得较高的收益，也可以使企业遭受较大的损失。所以正确运用财务杠杆的关键在于合理地确定负债规模，确定负债规模与自有资金之间的比例，一般认为6∶4或7∶3较为妥当。正确运用财务杠杆，不仅可以提高企业自有资金收益率，而且能有效地增强企业的偿债能力。（五）加强对营运资金的管理借入资金的投向结构不同，产生效益的时间和水平也不同。一般来说负债经营，一类用于企业长期投入，如固定资产投入；另一类用于日常经营性投入。在决策长期投入时我们要善于利用投资净现值法、内含报酬率法和现值指数法等相关投资决策方法认真分析项目的可行性。（六）掌握最佳负债规模，选择一种比较稳健的筹资模型企业应兼顾财务杠杆利益和财务风险，充分考虑企业未来时期销售收入的增长幅度及稳定程度，企业所处行业竞争的情况等因素，以确定最佳负债规模，保持权益资金和负债之间适当的比例关系。这里可以用速动比率、流动比率等指标体系来控制。从理论上讲，速动比率控制在1：1比较适宜，流动比率控制在2：1较为适宜。（七）优化资产结构，建立控制、抵御风险机制为化解风险，建立行之有效的抵御风险机制。如投入固定资产，技术改造等应采取提取税前风险补偿金，加速折旧补偿等办法。如短期经营性负债，在具体实施过程中应提取削价准备金，产品开发基金，坏账准备金等，如企业资金不足，存货过多就应该采取措施积极销售产成品，降低原材料库存；如应收账款过大，就应成立专班，催收欠款；如长期投资不合理，就应检查合同和协议，及时进行调整，收回投资。在当今负债经营过程中，还应该培植良好的公共关系。良好的公共关系和善于交际的能力，是现代企业不可缺少的。而公共关系的核心是诚实无欺、讲信誉、守信用，是企业的良好形象和魅力，是企业的无形资产，能更好地建立机制，控制和抵御风险。由此我们不难看出只要负债经营得当，它给我们带来的会是丰厚的利润，而不是风险。（作者单位：中国农业大学烟台研究院）
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