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建筑桥梁聚丙烯酰胺孙经理四川供应生产厂家评论（300字符以内）&
一个篱笆三个桩,一个好汉三个帮。
&小明为了向同学借电动玩具，竟跪下来求同学。
小明的妈妈见状后立即拉起小明，说：男子汉大丈夫怎么能为了玩具给别人跪下呢？
没关系。小明笑着说道：反正到时候他会跪下来求我还给他的。
&顶下，正合我意。
&成名的艺术家反为盛名所拘束，所以他们最早的作品往往是最好的。 —— 贝多芬
&纵然距离和云层，遮住了远望的视线；而我心的目光哟，却不受任何阻拦。啊，此刻，你可曾发现，我正倚窗凝望着你。
&有没有人爱，我们也要努力做一个可爱的人。不埋怨谁，不嘲笑谁，也不羡慕谁，阳光下灿烂，风雨中奔跑，做自己的梦，走自己的路。
&如果当初我勇敢，结局是不是不一样。如果当时你坚持，回忆会不会不这样。
& 轻轻地，我来了，出现在你的面前， 带来的， 只是一个小小的问候, 一个愿望一串祝福，望你心中快乐涌现，朋友是路越走越宽,留言是线两头相连, 空间客厅常来坐坐,虚拟世界尽显真情! 点燃一盏真挚的灯火温暖洋溢每一片天空轻轻伸出友谊的双手爱的世界里彼此拥有拥抱着爱让世界更美敞开胸怀让理想实现 把关怀放在美的心上让明天充满阳光
有机重发信息大型工程关键在于资源管理
——访中国交通建设联合体港珠澳大桥工程岛隧项目总经理林鸣
港珠澳大桥
举世瞩目的港珠澳大桥建设正在全面开展，这是一项既三峡工程、青藏铁路、京沪高铁之后我国又一重大工程。大桥建设中提出了大型化、工厂化、标准化、装配化的&四化&理念，已经被广为接受，并成为指导大桥建设的核心思想。这会对我国大型桥梁建设有怎样的启发？
带着这些问题，我们采访了中国交通建设股份有限公司总工程师、中国交通建设股份有限公司联合体港珠澳大桥工程岛隧项目总经理林鸣。
记者：港珠澳大桥整体的建设理念是怎样的？
林鸣：港珠澳大桥的建设面临四个方面的挑战，建设管理挑战、工程技术挑战、环境保护挑战、施工安全挑战，或者说，这就是大桥建设的建设条件和建设需求。大桥设计思想和理念是依据大桥建设条件和大桥建设需求提出来的，也服务于大桥建设条件和建设需求。此外，三地政府提出了很高的要求：建设世界级的跨海通道，向用户提供优质服务，成为地标性建筑。
在这个基础上，大桥提出了大型化、工厂化、标准化、装配化的建设理念，这就是已经被广泛理解和接受的&四化&理念。
大型化，是指大桥的建设将采用大型的施工船舶，大吨位的重型施工装备，大尺度的桥梁、隧道构件。例如已经用于人工岛围水的22米直径、600吨的钢圆筒；隧道管节的长度达到180米、重量近8万吨。海上施工都是采用大型装备，例如已经投入使用的8锤联动钢圆筒振沉系统、80米深度的挤密砂桩船，正在建造的深水整平船，以及4000吨左右的大型浮吊。工厂化，是指将现场施工转化为工厂化制造，减少现场的作业时间和工作量，也有利于环境保护。如果采用传统方式，大量的人员下海作业，大量的装备下海作业，长时间在海上高强度地生产活动，势必对白海豚等大型水生生物带来较大影响。标准化，是指对桥梁构件和隧道构件等采用标准化的现代生产流水线来生产管理，这从根本上保证了工程质量，同时也能有效控制成本和工期。装配化，是指把工厂化预制和生产的构件，采用大型的装备在现场进行搭积木式的装配化安装。这将大大缩短海上作业时间。港珠澳大桥的现场施工，肯定看不到人头攒动的千军万马施工景象，而是为数不多的大型装备在生产作业。
记者：这种理念是否意味着全新的工程建设模式将会在港珠澳大桥建设中产生？
林鸣：这种理念可以说是是当今世界工程建设的最新理念和最高境界。西方国家就此已经有了多年的实践时间。但是在工程建设中，把它们系统的的提出来，港珠澳大桥建设是第一次。
&四化&的本质是工业化。大型化、工业化、标准化、装配化，都是工业化的表现。结合日常工作中的工业化大生产经历，这一点是很容易理解的。
在交通基础设施建设乃至于工程建设中，采用&四化&理念或者工业化的建设模式，将是一场深刻的革命。认识这一点尤为重要。中国近20年来建设了很多桥梁，其中不乏世界顶级桥梁，但在那种劳动密集型的生产组织方式下，很难有工业化的充分实践。
工程建设的工业化，还有另一个关键意义。它是一个国家工业化水平的表现。大型的施工船舶、大型设备的研发制造，取决于国家装备工业的水平；大型构件的生产制造安装，体现了国家工业生产能力；标准化水平的高低，取决于国家工业管理水平。可以说&四化&是国家实力的反映。
日本桥梁建设历史很好的说明了这一点。2 0世纪70年代以来，现代桥梁建设重心转移到日本，日本也接过了现代桥梁发展的大旗，在悬索桥和斜拉桥上的建设成就代表了世界最高水平。这些大桥建设的一个重要基础是日本工业化基础，尤其是海上重工方面的巨大成就。大型的浮吊、运输船、疏浚船、专用机械等投入应用。
记者：工程建设有的哪些技术难题，应对这些难题的根本举措是什么？
林鸣：港珠澳大桥是一个前所未有的综合工程，涉及三个方面，桥、岛、隧。工程建设难题分布在这三个分项工程中。
人工岛方面有两个个难题。一是外海筑岛，以前我们搞人工岛大多数是在浅海或者依托陆地来展开，港珠澳大桥两个人工岛都是在较深的外海，需要在水工工程有重大突破；二是人工岛和隧道的连接，也就是岛隧的转换部位，要求有工艺创新。
隧道方面有两个难点。一是二是沉管的预制，如此规模的混凝土构件，质量控制尤其是裂缝控制是一个难题；三是沉管的运输、沉放安装、连接止水等，全是大家伙，任何一个环节都不能出现问题。
桥梁有几个个难点。一是非通航孔桥梁采用埋床法全预制墩台，钢管复合桩的定位精度要求很高。二是大量的全预制墩台和钢管复合桩之间的连接，同样对预制和安装都有很高的要求；三是全预制墩身的安装，需要大型起吊设备来精确完成，另外大桥首次在墩身中采用预应力技术，这也是一个挑战；四是超大尺度箱梁的制作、运输和安装，对精度、质量的要求很高。
这些难题都是世界级的工程难题，但是，大桥建设者有信心有能力攻克这些难题，根本的应对之道就是&四化&，它既是核心理念和指导思想，也为大量难题提供了具体的解决手段。
记者：用大型钢圆筒作为深海人工岛的止水防护结构，是一项全新的技术应用。目前已经取得了全面的成功。如此大规模的钢圆筒应用于工程建设并不多见，整个方案是怎样提出并实现的？
林鸣：直径22米、长40多米、重500多吨的钢圆筒应用于人工岛建设，这是工程界前所未有的，也是对此前同类工程建设一种颠覆性的创新实践。
最近在丹麦召开国际隧道协会年会上，一家咨询公司的两名外国工程师介绍了我们在港珠澳大桥应用的这个工艺，顿时，整个研讨会的重点转移到对这一工艺的研讨上。由此可见业界对它的态度。
在大桥香港口岸人工岛工程中，日本一家企业向业主推荐了传统的钢板桩方案，也希望能在隧道人工岛中采用这种工艺。在投标中，我们拿出钢圆筒方案之后，让日本人非常惊讶，但是也带着怀疑，因为当时试验还没有完全结束。香港同行也在怀疑。
这实际上是国际性的竞争。日本企业也是大牌公司，提出的方案也很先进，怀疑也很有道理。我们的信心来自于我们拥有完整的产业链的优势&&制造、运输、振沉施工一体化综合能力。制作完成之后，日本人认为运输是个难题，但是中交强大的整装运输能力发挥了作用。最后，巨大的钢圆筒竖立放在运输船上，从上海运到珠海，然后沉入水中，这让日本人彻底叹服。
一家咨询机构参与了钢圆筒的实施过程，他们的态度也是由怀疑到叹服，他们表示，成功应用这样的工艺，在世界范围内，只有你们能够做到这一点。
记者：港珠澳大桥是国内第一个采用沉管工艺的海底隧道，也是世界上规模最大的沉管隧道，这一工艺难点何在？
林鸣：沉管隧道是港珠澳大桥的核心工程，也是难度最大的工程。
目前的难题是沉管的预制。大型沉管对预制有很高的要求。首先超大规模。一个管节7万余吨、180米长、成本大约1个亿，一套模板一个亿，全部是标准化构件，有着严格的精度要求。这是前所未有的要求，也需要全面的创新。其次是混凝土要实现突破。混凝土超大型构预制中，温度控制很严格，我们将要用冰水系统来控制混凝土温度。为了控制开裂，我们建设大规模的料仓，采取皮带输送机混凝土来浇注。可以说，我们对混凝土质量的控制达到了核电工程中核岛混凝土的要求。最后是解决大量浇注的问题。一个管节光是钢筋800吨，浇注混凝土近1万吨，要连续生产、运输、沉放安装。这需要强大的工业化生产能力、运输能力、全自动安装能力。
可以说，每一个环节都是创新，因此都需要论证，几乎每个问题大家都要反复论证。
而在沉管沉放中，40多米深的水下基槽要打好基础。为此，需要建造专用的现代化设备。我们正在建造深水抓斗挖泥船、深水自动定位清淤船和深水整平船。所有这些，体现了工业化生产施工的理念。这一工程，正在树立国际海底隧道建设的新标杆。
记者：目前港珠澳大桥的建设中，有十多家企业，几十个专项团队，如何管理？
林鸣：港珠澳大桥是一项世界级工程，工程建设需要调配多方资源，这就需要强有力的统筹能力。大桥建设管理有三个特点。
在岛隧工程建设中，我们搭建了高效的两级管理体制：设立项目总部，统筹设计施工整体管理工作。这是一个实体项目部，抽调公司内部专业人才组成，根本职能是策划和资源配置，负责施工图之前的工程策划、方案选择、装备建造、重大科研攻关。施工主体是二级公司（各工程局），全面负责施工图之后的工程实施。整体上，这种两级管理结构是一个扁平化的管理结构。它没有太多的界面，也就消除了扯皮的可能，必要的界面则很清晰，各方互不干扰。对外的工作由总项目部来负责，各工区负责把活干好。从目前工程实施来看，这种管理体制发挥了良好的效果。
超大型工程建设需要综合实力。我们充分整合了公司内外的资源。对内而言，总部不能仅仅做任务分配工作，而是要做好内部资源挖掘和资源优化配置，这是对中交项目管理水平提升的重大启发。例如，在钢圆筒方案的实施中，我们充分整合利用了钢结构和工程局的优势资源，把钢结构制造、运输、安装与水工、疏浚结合起来，推动人工岛快速、安全、优质推进。这是我们的优势&&拥有完整的产业链，并实现了集成。对外而言，我们吸引国内外的先进的咨询、监理团队，他们在在工程管理、重点技术方面也发挥了重要的作用。
另外一个管理特点是设计施工总承包的模式。就设计而言，我们强调工程设计，包括施工设计、装备设计、结构物设计，这样就把施工和设计紧密结合起来，解决了以往两张皮的问题。这对确保工程质量和推进工期起到了很好的效果。在具体工作中，设计不是切块，而是整合，消除了条块之间过多的接口，设计和施工都能够考虑有利用对方优质资源，能够替对方考虑。这是一个创新，对我们的工程实施有很好的借鉴意义。
整过程个实际上是对超大型项目运作模式的探索性实践，这也是中交股份走向国际市场、承包大型工程项目迫切需要的东西。
记者：建设团队有一些国外企业，各方是怎样合作的？
林鸣：合作的本质是公司联合、整合外部优势资源。港珠澳大桥建设是中外合作实施的国际型工程，无论设计、施工，还是管理，都体现了这一点。但是，在超大型工程建设中，需要一个强有力的牵头单位统筹管理协调，才能实现联合国内外知名企业，统筹国内外力量，配置内外资源。港珠澳大桥首先给我们培养这样一种能力，就是超大型工程的系统组织实施能力。我们现在面对的是大工程、大标段，需要有强大的组织管理能力，这与以前的小标段、施工队管理模式是完全不同的。
就港珠澳大桥而言，需要配置好设计、海上施工、桥梁施工、疏浚、装备、科研力量，需要调动管理好国内外的团队和资源，需要协调三地政府、管理巨额资金，必须要有一个强有力的牵头单位。在港珠澳大桥建设中，中国交通建设股份有限公司很好的承担了这个任务。在国际工程承包尤其是大型工程承包中，这一点很重要。现在的工程建设资源比较充分，但统筹不好，可能效率很低，内部资源不优化配置，可能会产生内耗。因此，需要牵头单位和领军人物来优化配置。
做到这一点，需要优秀的领军人物，要懂技术、还要懂管理的全能型人才，要能解决现实问题，还要有超前思维和战略眼光。比如说，面对一个技术难题，不同的意见摆在面前，要能承担责任做出决策。港珠澳大桥将会培养出这种优秀的领军人物。在超大型工程建设中，我们是在和国际巨头竞争，需要软实力和硬实力。国际化的领军人物，就是核心的软实力，业主往往也是冲着领军人物而来，有了这样的人才，业主才会放心。
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记中铁一局桥梁公司高新四路项目经理余伟
作/转载者：中国路面机械网
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&&点击：<font color="#17
　　“只要有责任心，敢于负责，不管走哪里都会受人尊敬。”这是余伟工作20年来得出的管理心得。
　　余伟自毕业至今已在基层项目部坚持工作了20年。2007年取得公路工程一级建造师并注册;2010年北方交通大学函授土木工程毕业。如今，他已成长为一名优秀的职业项目经理人。
　　20年中，他敬业勤学，始终如一，忠于企业，敢于负责，用责任和信念，努力工作，积极进取，先后获得陕西省劳动竞赛标兵、集团公司先进生产者、优秀共产党员、衡邵高速优秀项目经理、伊川县住房和城乡建设先进个人及多次被评为桥梁公司优秀共产党员、优秀管理者等，荣誉的背后余伟付出了辛勤的劳动和辛苦汗水。
　　余伟1994年7月中专毕业来到中铁一局桥梁公司武汉长江二桥项目部，成为一名见习生。那时的他，对施工现场的什么都好奇，整天跟随师傅穿梭在工地的每个角落，一边看一边记，遇到不懂的就虚心向老前辈请教。白天在工地忙忙碌碌，晚上也没闲着，把别人用来消遣的时间都用在了学习上。
　　从1994年7月到2004年7月，余伟先后参建了桥梁公司武汉长江二桥、宁台温高速公路、土乌大公路、乌奎高速公路、铜黄公路、天馋公路、馋柳高速公路、深圳市仙湖植物园环园主干道等项目从事工程技术工作，任合约主管、项目技术主管、合约主管兼副经理等职。在平凡的工作岗位上，他深知干工程首先做到技术先行，质量是根本，过程管控是责任和使命，为企业负责则是更高的追求。就是这种信念，对工作专注负责，不断思考工作中存在的问题，及时发现问题及时改进，规避风险，为企业创造了巨大的经济效益。
　　1999年谗柳高速公路项目中标后，被调往谗柳项目担任技术主管。谗柳8标全长11公里，具有点多线长、地形复杂、施工难度大等特点，全标段有处于失陷性黄土地段超过30米的高路堤多处、有40余米深的深路堑开挖、有互通式立交两座、有1×40米的刚架拱桥多座，更有7×50米的曲线连续箱梁顶推桥梁，余伟在该项目发挥了重要作用。
　　在担任技术主管的工作中，他严格技术规范，把好过程控制，把工程质量做为工程建设的生命，经常与作业人员交流，如何把关和控制施工技术，在一次质量巡检中，他发现一个施工队伍的施工人员没有按照技术要求制作钢筋笼，随即对现场作业人员进行了严厉的批评，并督促现场工人及时进行整改，这种严格的质量意识，在教育工人的同时，更让监理和业主对中铁一局人干工作认真负责，对质量控制严格把关的态度和责任心所信服，为项目部在全线工程建设中赢得了较好的声誉。
　　2004年9月份，余伟调往桥梁处八公司工作，担任项目生产副经理。在此期间余伟同志工作成绩特别突出，在钢结构架设方案上，在充分了解了当地气象资料后，结合现场的实际地形，大胆提出了将小河沟埋管填平后用做施工便道，直接用大吨位吊车进行架设的方案，并负责方案的实施，大大加快了施工进度，降低了工程成本，经测算，该方案较原来确定的缆索吊方案及在满堂红支架上采用拖拉法架设的方案节省成本50余万元，并提前工期约1个月。
　　在浙赣项目上，当时的主要工作是三座变线桥梁的架设和拆卸工作。项目负责人安排他把倒梁材料保管工作交给当地一小煤场老板进行看管并支付少量的看管费用，余伟并没有着急及时签合同，而是深入了解，知道该老板不是当地人，也和项目部不熟悉，由于涉及保管的物资价值达30多万元，为了规避分析，不出现任何意外，他始终坚持自己的原则，甚至和项目负责人就此事还搞的不愉快，但项目负责人最终还是采纳了他的意见，及时安排项目部职工入住在该煤场对临时存储物资材料进行看守，确保了集体资产安全无损。
　　2005年10月至2007年2月，余伟在深圳仙湖植物园环园主干道工程项目部工作期间，该项目为市政工程，中标价938万元，期间任计合部长兼生产副经理。进场后公司测算中心测算报公司领导核准，允许亏损100万元。项目完工后，后期没有收入来源，公司研究决策，仅留下余伟一个人独立负责后期收尾及竣工结算工作。三年的坚守，三年的真情投入，三年没有发工资，三年的无怨无悔，最终顺利通过审计局终审，该项目由亏损100万元变为最终盈利三百余万元。当我们采访时谈及到这些的事迹时，他是这样说的：“也没有什么要说的，干一项工作就要把它做好，要善始善终，要有责任嘛，虽然过程很艰辛，但结果是好的，这也是对自己的最大的宽慰吧”。
　　干计合部工作，余伟有自己的独特见解，他培养的徒弟也都养成了一个较好的习惯，他自己也是这样做的。他和项目部合约人员每周都要去一次现场，而且必须是把管段内的所以结构物都搞清楚，当前生产进度情况到哪里，清楚每个施工环节，才有话语权和建议权。在申报各类变更索赔工作时，理由总是恰到好处，变更申报资料总是特别规范，余伟负责的项目部变更索赔工作，累计给项目部增加利润达2000多万元。
　　他兢兢业业，恪尽职守，全身心做好现场管理工作，充分发挥“先行官”的作用。2007月10月至2011年11月，参加了湖南衡邵高速公路六标段项目工程施工，该工程中标价1.21亿元，期间任商务经理，后期代理项目负责人主持衡邵项目部的工作，在此期间，业主先后将位于第1合同段、第2合同段、3B合同段、第4A合同段的十余项共计二十几个工点的工程抢工任务交由我项目部进行施工，他克服工程后期人员紧张、工点分散、工期紧、资金紧张等困难，整日奔波于各个工点，及时解决施工中出现的各种问题。在他的领导下，关系到衡邵高速年底通车目标能否实现的关键性工程坝湾中桥从开始承台施工到完成桥面铺装仅用40天时间完成，创造了衡邵高速桥梁施工的奇迹。正是他扎实过硬的工作作风感动了业主，工程后期项目在资金上得到业主的大力支持，确保了各项工程顺利完工，并在衡邵高速年终的考核评比中，给予他“优秀项目经理”、“先进个人”的荣誉，使他成为全线50余家施工单位中除路面施工单位外唯一一个获此殊荣的人员。
　　“要带着经济头脑去管项目”这是他常说的一句话。2011年2月，余伟临危受命，出任桥梁公司河南省洛阳市伊龙路跨伊河项目负责人，负责项目部的全面工作。他牢牢抓住了这个施展才华的平台和机会。该项目开工没有工程预付款，致使无项目启动资金。“如何在无项目启动资金的情况下，快速打开施工局面?”就成为考验他的首要问题。他没有被眼前的困难吓倒，团结一致，群策群力，想方设法，不但快速打开了施工局面,而且迅速掀起了大干热潮。为了解决前期资金问题，他积极寻找有信誉、有实力、有经验，与公司合作多年的合格分包方。经过他的艰辛努力，项目以企业信誉为保障，以项目为依托，以个人信任为基础引进了钻孔、基础、路基、现浇等外协作业队。在分包单价和合同条款没有任何优惠条件下，分包方不但允诺可以先垫资施工，而且还给项目部提供部分资金支持。通过利用实力雄厚的分包方落实大部分资金，极大的缓解资金压力。
　　2012年5月伊川县计划建设滨河新区高新四路跨伊河桥项目，正是因为在之前伊龙桥项目施工过程中良好工作作风和道德品质得到了业主及当地领导的充分认可和信任，在该项目的筹备过程中，业主即邀请他全过程参与，从项目的选址、招标文件的编制、拦标价的确定、工期的确定等方面都征求了他的意见后进行了修改，其中初稿拦标价在征求了他的意见后上调了1000余万元。且后期业主在招标过程中，从招标公告的内容及发布方式、评标过程等他均做了大量的工作，规避了许多风险，保证了该项目于2012年11月桥梁公司的顺利中标。此项目目前已完成施工总任务量的80%，公司确定的目标利润为15%，通过过程中的二次经营，预计净利润可达20%以上。用他的话说“企业的最终目的就是盈利，要带着经济头脑去管理”。
　　在项目管理中，余伟既是管理者又实践者，抓好现场施工进度和工程质量的同时，他及时掌握了全公司所有项目的闲置周转料及机具设备情况。先后从西宝、三门峡、伊龙桥等10余个项目调配工字钢、贝雷梁、钢管桩等各种周转料1000多吨，小型施工机具数十台(套)。在项目精细化管理，成本严格管控，处处想着考虑内部资源，为企业持续健康发展带了一个好头，也是公司各项管理制度执行力较强项目负责人的代表者。
　　“靠制度管人，以感情化人”是他管理项目的信条。在项目管理中，余伟注重项目管控，加大各项制度的执行力度，提升项目管理水平，以管理促效益。要求各部门严格按照项目管理体系运行要求开展各项工作，定期组织项目管理体系运行情况检查，对发现的问题及时纠正，对制度不执行，执行不力的部门从重处罚，提升管理水平。
　　衡邵项目部还有两名职工由于后期竣工结算，业主一直没有拨付资金，他们的工资肯定就没法按时发放，关于受业主资金影响工资余伟深有体会，他想着都是桥梁公司的员工，及时将他们的考勤和工资放在了洛阳高新四路项目部，按月给他们支付工资，他们非常感动，也更加坚定了他们认真负责处理衡邵项目后期竣工资料的信心。
　　安全是一切工作的前提，为确保钢桁拱大桥吊装施工的安全，他定期组织安全大检查，他强调：“安全无小事，工期再紧也不能忽视安全工作。”　他要求所有参建员工必须进行上岗前的安全教育培训，提高安全意识，树立安全第一的思想，培养安全生产所必须具备的操作技能。
　　关于家庭，余伟提及的总是很少，他说：“工程单位的家人都很苦，但是没有办法，选择了这份职业，就要做得更好，感谢家人这么多年对自己的理解和支持，顾不上家，不是不想家”……
　　余伟是一个专注于桥梁工程专业技术和管理，敢于较劲和负责的工程人，20年如一日，始终没有放弃对这份工作的执着和默默奉献。他管理有方，指挥若定;又能搏杀疆场，浴血奋战。他和他领导的团队，富有朝气，精诚团结，就像一条巨龙，在牡丹之都，正努力诠释着中铁一局人“诚信创新，永争一流”的企业精神，在洛阳市政工程领域续写着桥梁人筑路先锋的新篇章。
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