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蒙牛(集团)的成功之路
蒙牛(集团)的成功之路
一．公益营销：不营销的营销高手　　 　
&　营销的最高境界是什么呢？不营销的营销，是你在心灵上启迪了一个时代，是你在身体力行地推动了人类的道德水准和素质向着更高的层次进发，是你赢得了公众，赢得了政府，就此成为国家时代精神的代言人，企业的宗旨和品牌愿景得以实现，成就他人时也极大的成就了自己。　　 &&& 这正是蒙牛营销的真实写照。在信息时代，传统行业，牛却跑出了火箭的速度。听过无数营销专家大谈蒙牛的营销秘笈，术的层面谈得太多。从升华企业愿景“百年蒙牛，强乳兴农”到塑造蒙牛企业公民形象；从香浓的草原牛奶到中国航天员专用牛奶，再到营养专家形象――中国奥运军团的秘密武器：配奶套餐，再到今天的响应总理号召，每天一杯奶，强壮一个民族，蒙牛不但塑造品牌形象，更注意带着一颗与生俱来的公益心树造商业社会不多见的公益形象。　　 &&& 牛根生这位历尽磨难的本土企业家象知名的默克药业一样，深知给与的意义，博大的胸怀在群狼四起的乳业，我们惊奇的听到他称呼竞争对手为队友，大智若愚的智慧化解一切干戈，他相信可以多赢。蒙牛领袖悲天悯人的胸怀奠定了蒙牛企业公益营销的基因，从诞生之日起我们就领略了这种公益营销基因强大的生命力。蒙牛为“公益营销”提供了宝贵的经验，开创了中国公益营销的新时代。　　
二．天使在人间：带着一颗仁爱的公益心诞生了　　 &&&
&&& 蒙牛的公益营销，正是深谙此道，从他第一天如此弱小的时候开始，那万丈雄心因公益心而光芒万丈。&&& 蒙牛起步的时候，一无工厂，二无品牌，三无市场，在这种情况下，蒙牛把900万元启动资金中的三分之一用于公益广告宣传， 日在呼和浩特市一夜之间就推出500多块户外广告牌，上写“发展乳品行业，振兴内蒙古经济”，底下是“创内蒙乳业第二品牌”。大家都知道乳业老大哥是伊利，老二却不知是谁，蒙牛站出来说是第二品牌，消费者就认同它是第二品牌，就这样，蒙牛产品还没卖，在消费者心中就成了第二品牌，蒙牛成功地利用广告抢占了消费者的心智资源。正是这种果敢的广告意识，蒙牛公司创业半年，销售收入就做到了4400万元。　　 &&& “千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业、塞外明珠耀照宁城集团、仕奇集团、河套峥嵘蒙古王、高原独秀鄂尔多斯、西部骄子兆君羊绒……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。 ”在广告费如此有限珍贵的时候，它不马上吆喝自己的产品，反过来关心内蒙古的城市定位公益，大智若愚，只是精心做了一个小小的捆绑插位，令自己一出世就不凡。
三、财散人聚
“财聚人散，财散人聚”，如果将财散给其他人，那这些人就会聚集在你的身边。而如果你将财聚集在自己的手里，那么，将没有人跟随你，人们就会象水一样离开。在蒙牛发展的过程中，为了留住核心的人才，充分发挥人才的主观能动性，蒙牛将财散给股东和职工，如牛根生成为全球捐股第一人，在2004年底，他将自己持有的约10%的蒙牛股份全部捐献出来，创立保障蒙牛百年发展的“老牛专项基金”，如在非典期间，蒙牛第一家捐献抗击非典资金；在抗非典之役结束后，蒙牛又向教师免费赠送蒙牛产品；为了敲开各个市场，蒙牛多次使用散财的手段，都实现了“财散人聚，人聚财聚”的目的，仅上海一地，蒙牛为了打开市场，就送出了价值约800万元的蒙牛产品；蒙牛除了“散财”给消费者，也“散财”给企业的职工，为企业职工解决后顾之忧，让他们可以安心为蒙牛工作，从而继续创造蒙牛的辉煌，通过财散蒙牛积聚了巨大的人力资源财富，为蒙牛的可持续发展奠定了坚实的基础。
四、消费者教育
“每天一斤奶，强壮中国人”，由于奶中至少有100多种化学成分，其中主要有蛋白质、脂肪、碳水化合物、矿物质、维生素等。为此，牛奶有“白色血液”、“人类保姆”等美称，蒙牛一直在倡导希望全国人都喝牛奶，可以不是蒙牛的，在培育市场和消费者教育方面，蒙牛想了很多办法：如在全国范围内进行了有史以来最大的一次捐奶助学工程，蒙牛给全国为500所贫困学校的贫困学生免费提供一年的牛奶；如蒙牛提出口号“城市多喝一杯奶，致富农村一家人”；如蒙牛连同政府部门、科研机构、行业协会将一起创造一个中国健康史的里程碑，想必会有更多的人去响应“每天一斤奶”的号召去实现牛奶的普及；如向消费者赠送光盘，蒙牛曾经买下一些草原歌曲的版权，在中间夹杂牛奶生产线及牛奶知识的介绍，并制作成光盘，将其放在奶箱里，赠送给消费者；另外，蒙牛还十分注重向大众传媒输出案例，蒙牛认为，一个好的案例可以成为千百万大学老师及培训机构讲师的讲课素材，其教育消费者的作用更加广泛而深远，这比“派出一万名导购员还管用”。从蒙牛的言论和行为中，透露出蒙牛对奶农、对消费者、对社会、对国家的关心和支持，也正是蒙牛从消费大众的利益出发，不断培育市场、教育消费者，一直在为中国民族的强壮事业努力着，从而一次次成为消费者关注的焦点，一次次赢得消费者的信赖，让蒙牛从“一无工厂，二无品牌，三无市场”的企业发展到今天的行业冠军。
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蒙牛成功模式&
摘要：蒙牛乳业是一个近年来快速成长并取得成功的一家民营企业，通过它的发展之路我们不仅可以清晰地看到蒙牛在商业范畴的正确运作而且还可以借鉴蒙牛人在这几年随中国社会的变革所做出的调整和先进的企业文化，特别是它的领导人――牛根生的传奇经历和人格魅力。而纵观蒙牛的成功之路我惊奇的发现他与我们的课程――《中国企业成败案例分析》所讲述的好多理念不谋而合，如领导的做人风格和企业与社会的关系，及商业模式方面都有相似之处，而商业模式可以分为：融资模式、扩张模式、营销模式、生产模式、盈利模式和管理模式六部分。本文通过对蒙牛乳业成长经历的回顾，领导人的正确决策及商业模式的分析,得出影响企业成长的几个基本条件：和谐的社会关系，明智的决策者和合理的商业模式。另一方面得出商业模式创新对民营企业发展的重要性及其对民营企业的启示，也为我们以后的创业有很好的借鉴作用。
　　关键词:蒙牛;牛根生;商业模式;民营企业
　　正文：蒙牛乳业集团成立于1999年1月份，总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，总资产达76亿元，职工3万人，乳制品生产能力达400万吨／年。到目前，蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列200多个品项，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。
　　事成其果，必有其因。蒙牛集团的成功模式主要取决于“强乳兴农”的发展思路和“产品就是人品”等的企业制度建设和文化建设。具体可以概括为“三大机遇”――政策机遇、行业机遇、资源转化机遇，而把这些机遇转化为生产力的就是“创新”，包括资本创新、品牌创新、制度创新、文化创新、产品创新等等。
　　在建设三期工程的过程中，国债资金的注入，极大地提升了蒙牛集团在国内外的知名度和认可度，在很大程度上打消了社会闲散资金的疑虑，激发起他们投资蒙牛的热情，为蒙牛集团整合社会资源、吸引国际资本起到了关键作用。2002年，蒙牛集团成功引入三家世界级的投资公司――摩根士丹利、鼎晖、英联。到2003年，他们先后两次向蒙牛注资6100万美元（折合人民币5亿多元），成为内蒙古民间一次性引进外资数额最大的项目，也是摩根士丹利在亚洲直接投资额最大的项目。到目前，蒙牛集团已经成功整合国内社会资源30多亿元，即引入了国外先进的管理模式和经营理念，也摆脱了资金瓶颈，为稳定、快速发展奠定了雄厚的资本基础。
　　蒙牛集团企业文化的精髓是“与自己较劲”，发生任何问题，先从自己身上找原因，因为“改变别人难上难，改变自己很简单”。而其董事长牛根生信奉“小胜凭智，大胜靠德”、“财聚人散，财散人聚”的经营哲学，其领导的蒙牛与亿万消费者、千万股民、百万奶农及数十万产销大军结成命运共同体，被人们称为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”，由此诞生了一段流传甚广的民谣：“一家一户一头牛，老婆孩子热炕头；一家一户两头牛，生活吃穿不用愁；一家一户三头牛，三年五年盖洋楼；一家一户一群牛，比蒙牛的老牛还要牛。同时，蒙牛集团热心公益事业，只要是事关国家和民族的事情，都要尽己所能，尽力为之。2003年，率先捐款、捐奶1200万元抗击非典；2004年，为全国教师捐奶3000多万元；2005年，出资1000万元参与呼和浩特奶牛风险基金的设立，董事长牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”（目前市值已达30亿元）；2006年，积极响应总理号召，率先向全国贫困地区500所小学捐赠牛奶一年，受益小学生10多万人，总价值达1.1亿元。于是李嘉诚基金会在汕头大学举办的第二届“汕头对话”，将蒙牛乳业集团作为社会责任的榜样企业，邀请牛根生宣传社会责任与企业经营结合的做法。
　　从原来毫无名气的小公司发展到如今全国乳制品企业的大公司，除其他优势之外，商业模式的创新是其发展迅速的重要原因。
　　（-）融资模式
　　当瑞典利乐公司推出“利乐枕”的新包装时，很少有企业接受，觉得太低档了，因为当时的酸奶都是用瓶装。只有蒙牛的决策者发现了“利乐枕”的优势：携带方便，包装费用降低1/3。可是一台设备是2500万，初创的蒙牛自己是买不起的。于是，蒙牛就在北京找了一家租赁公司，然后由这家租赁公司以第三方的身份，把设备转租给蒙牛。自此，蒙牛有了第一台属于自己的液态奶设备。就是这个转租来的设备生产的“利乐枕”让蒙牛做了50亿元的产值。
　　（二）扩张模式
　　蒙牛看到国内有许多乳品企业不景气，这些企业并不缺乏厂房和生产设备，关键是缺少先进的市场开拓经验和规范的管理理念，于是在全国选择已经拥有厂房和设备、具备生产能力的厂家进行合作。在合作过程中，蒙牛投入品牌、技术、配方，并提供先进的管理模式，将所有产品贴上蒙牛的标志。蒙牛凭借自身的品牌优势、渠道优势、管理优势等，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，而不发生资产转移。加盟企业所有的设备等都归原企业所有，蒙牛只利用这些资源，并用自己的管理和品牌，使双方互惠互利，共同成长。
　　（三）营销模式
　　蒙牛在营销模式上的创新是有目共睹的，尤其是公益营销、娱乐营销方面更是走在了前列。从“百年蒙牛，强乳兴农”，到塑造蒙牛企业公民形象；从香浓的草原牛奶，到中国航天员专用牛奶，到中国奥运军团的秘密武器；从配奶套餐，到“每天一杯奶，强壮一个民族”等等，充分体现了蒙牛做公益营销的功力。蒙牛通过“公益营销”，巧妙地把企业的真实意图通过“公益事件”的载体传达出来，既提升了企业形象，又达到了塑造品牌形象和增加产品销量的目的，同时还强化了企业作为社会公民的美好形象。投入1000多万元取得2005年湖南电视台“超级女声”节目的冠名权，借助“超级女声”，在两者高度一致的目标顾客群中迅速打响了知名度。
　　（四）生产模式
　　蒙牛充分利用社会资源，让当地人出钱建设奶站，为蒙牛供货，然后给他们合理的经济回报，从而使自己以极低的成本拥有了500多个奶站及配套设施。而且，因为奶站是当地人自己出钱建的，自然尽心尽力，质量、数量都有保证。在运输方面，参与公司原料、产品运输的600多辆运货车、奶罐车、冷藏车，都打着蒙牛标志，但这些车没有一辆是蒙牛自己购买的，全部由民间资金购买。维修、保养、保险都是车主的事，蒙牛只问奶的事，不问车的事。蒙牛把这种“两头在内，中间在外”（即研发与销售在内，生产加工在外）的企业组织形式称作“杠铃型”。通过这种模式，蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，使传统的“企业办社会”变作“社会办企业”。
　　（五）盈利模式
　　营销模式是为了把产品卖出去，而盈利模式是为了把钱赚回来，盈利模式可以有效提升企业利润，降低营运费用。蒙牛已经从奶源控制过渡到以品牌拉动消费、以消费拉动主要的利润节点―渠道上了。蒙牛激发消费的做法也在相当程度上规避了中小企业狼群战术的威胁。靠适合中国市场的大流通产品――液态奶起家，靠大流通模式在迅速放大市场份额的同时利润总量也在放大。当利润趋向消费下游特别是渠道末端和消费者倾斜之后，蒙牛又迅速以新产品面目推出冰品，然后是酸奶。蒙牛每次切入的产品类别都是先从主流做起，充分利用利润集中环节的自然拉力，快速放量，之后在每个产品大类中进行产品结构横向拓展。
　　（六）管理模式
　　蒙牛的管理模式是一种半军事化的管理风格，企业中洋溢着浓郁的批评文化。它的务实、数据化、绝对服从与严格让很多员工时时紧绷着神经。蒙牛“经营人心”的方向是向下的，不是向上的。蒙牛力图通过“三正氛围”（正确、正义、正气）来塑造“三全员工”（全心、全力、全时），将企业的核心因素人力作为管理的首要对象。
　　蒙牛乳业由自然人出资成立，通过短短的几年，从“一无工厂，二无奶源，三无市场”的“三无状态”发展成“三大亮点”：一有全球样板工厂，二有国际示范牧场，三有液态奶销量全国第一的市场。蒙牛最大的成功就在于“先建市场，再建工厂”的“虚拟经营”模式，以联营、联盟、托管、外包和租赁等形式整合所需的资源，将有限的资源集中在附加值高的关键业务部门和环节上，把非行业内最优或不体现竞争优势的环节外包给其他企业去做，以小资本带动大资本，起到四两拨千斤的作用。另外蒙牛的企业文化和领导的做人风格和企业与社会的关系都是他取得今天成就的基石。
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&&&&&&&&&& 蒙牛的成功融资模式&&&&
&&& 1蒙牛起家时的商业模式&&&&
&&& 据公开披露的资料分析发现，蒙牛起家时的成功经验之一就是采用了虚拟经营、低成本扩张的方法。这是典型的融资模式社会化和生产模式虚拟化的新的商业模式。&&&&
&&& 蒙牛创建之初，缺乏必需的资源要素，他们提出了通过“先建市场，再建工厂”的“虚拟经营”模式，以联营、联盟、托管、外包和租赁等形式整合所需的资源。蒙牛首先把有限的资金用于市场推广中，创造了良好的品牌效应，并建立了完善的销售渠道。蒙牛依照产、学、研相结合的思路，与中国营养学会联合开发了一系列新产品，塑造了独具魅力的“蒙牛”品牌，提升了在消费者心目中的形象和地位。同时，蒙牛用300多万元在呼和浩特市进行广告宣传。此后，蒙牛采用各种行之有效的方式，在全国范围内开辟营销网络，用了短短一年时间就完成了一般企业几年、几十年才能完成的工作。在建立了市场网络之后，蒙牛努力把全国的工厂变成自己的加工车间。牛根生看到国内有许多乳品企业不景气，这些企业并不缺乏厂房和生产设备，关键是缺少先进的市场开拓经验和规范的管理理念，他便开始在全国选择已经拥有厂房和设备、具备生产能力的厂家进行合作。在合作过程中，蒙牛投入品牌、技术、配方，并提供先进的管理模式，将所有产品都贴上蒙牛的标志。其运作方式的特点是，蒙牛凭借自身的品牌优势、渠道优势、管理优势等，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，而不发生资产转移。加盟企业所有的设备等都归原企业所有，蒙牛只利用这些资源，并用自己的管理和品牌，使双方互惠互利，共同成长。&&&&&
&&& “虚拟经营”的模式不仅仅局限在生产领域，而且渗透到蒙牛企业运营的各个方面。生产冰淇淋和奶制品必须要有许多奶站的配合，国内许多企业的传统做法是自己花钱建设奶站，而建一个奶站需要40万元。牛根生则充分利用社会资源，让当地人出钱建设奶站，为蒙牛供货，然后给他们合理的经济回报，从而使自己以极低的成本拥有了500多个奶站及配套设施。而且，因为奶站是当地人自己出钱建的，自然尽心尽力，质量、数量都有保证。在运输方面，参与公司原料、产品运输的600多辆运货车、奶罐车、冷藏车，都打着蒙牛标志，但这些车没有一辆是蒙牛自己购买的，全部由民间资金购买。维修、保养、保险都是车主的事，蒙牛只问奶的事，不问车的事。蒙牛把这种“两头在内，中间在外”（即研发与销售在内，生产加工在外）的企业组织形式称作“杠铃型”。通过这种模式，蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，使传统的“企业办社会”变作“社会办企业”。&&&&
&&& 记得某著名经济学家这样说过：“企业的原材料、人力、机器及住处等资源，这些资源可以自己拥有，也可以租赁或租借。”以前，公司都是力求自己拥有资源，并对业务进行中的大多数资源实施控制。然而，现在情况变了，公司发现一些由他们控制的资源不如从外部获得的资源运营效果好，公司可以以更低的成本获得某些外部资源。如今越来越多的公司，打算从外部获得那些非关键性资源。蒙牛最大的成功就在于，其“虚拟经营”将有限的资源集中在附加值高的关键业务部门和环节上，把非行业内最优或不体现竞争优势的环节外包给其他企业去做，以小资本带动大资本，起到四两拨千斤的作用.
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论蒙牛乳业成功之路
摘要：蒙牛乳业,在短短九年间从排名一千以外到今天的行业第一,其成功的因素很多,而最重要的是其相对合适有效的市场营销能力。她能够较好地审时度势因应市场变化,采取相对有效的市场营销策略,合理细分市场,做出较为准确的品牌定位,推出比较有效的营销组合,因而在激烈的市场竞争中取得成功。本文分为五个部分。 第一部分绪论。主要介绍蒙牛的经营背景。 第二部分国内乳品行业市场概况。主要介绍国内乳品行业的一般性情况及蒙牛乳业外部的竞争性环境因素。 第三部分蒙牛乳业的发展现状及各种影响因素。从产业的发展进行 SWOT 分析，形成蒙牛乳业的主要市场营销战略。第四部分蒙牛乳业的成功要素宏观分析。第五部分我通过对蒙牛乳业的分析总结的建议。
关键词：蒙牛乳业 swot 影响 成功要素 建议
一、蒙牛集团发展背景
1、集团简介 蒙牛乳业由于1999年7月成立，公司总部位于内蒙古呼和浩特市，主营乳制品和冰淇 淋，乳制品包括液态奶和奶粉，而液态奶是最重要的一项业务，在其销售收入中的比例接近 90％。短短 7 年时间，主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第 1116 位上升至第 2 位。 其中，UHT 牛奶销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，冰淇淋销量居全国第一。7 年 多来，蒙牛带动内蒙古及周边地区新增奶牛 80 多万头，产业链条辐射几百万农牧民。2004 年，销售收入达到 72 亿多元，年收奶量 150 万吨，发放奶款约 30 亿元，成为中国乳界收奶 量最大的农业产业化“第一龙头” 2007 年，蒙牛乳业总资产约 100 亿元、净资产 53 亿元， 。 销售收入为 213.181 亿元，成长为国内乳业行业第一名。目前，公司已在全国 15 个省级行政区建起 20 多座生产基地。产品覆盖全国除台湾省外的所有地区，并出口港澳、东南亚、 蒙古、美国等国家和地区，是乳业牛奶出口最大的企业。
2、乳品行业概况一、乳品企业的一般特点 目前， 国内乳制品生产企业主要来自两个方面， 一是传统计划经济时代建立起来的乳品 企业，大多以满足某一个城市的消费为主，一般是集体国营企业；另一个是近十年来在乳业大发展时期进入的民营企业。总的说来，国内乳制品加工企业数量众多，全国超过 1600 多 家，除了蒙牛乳业、伊利集团、光明乳业等少数企业，绝大多数企业产值在一亿元以下，规模偏小，效益低下；产品较为单一，基本没有新产品开发能力，人员素质较低，质量保证体 系不能有效运行，质量事故时有发生；营销手段单一，主要采用降价促销或附送赠品等激烈的价格战，造成行业整体利润率严重下滑、行业出现大面积亏损的局面。 二、主要发展方式 近十年来，国内乳业处于井喷高速发展时期，人均牛奶消费量从 2002 年的 10.2 公斤迅 速提高到 25 公斤。这一轮中国乳品行业的发展主要是以液态奶，尤其是以纸盒包装的常温 液态奶的高速发展为代表的。之前，国内乳制品行业小而散，尚未形成全国性乳制品加工企业，主要是传统计划经济条件下各省市各地区的城市型企业，以满足本地的牛奶消费为主， 产品主要以普通塑料袋包装的保质期在 2 天的低温液态奶（全程需要冷链）和奶粉，技术装备差，产品低档且品种较少。上世纪 90 年代末开始大量引进国外先进设备，能常温保存且 保质期长达 8 个月的多层塑料袋及铝塑纸复合包装的出现， 解决了奶源地与主要消费市场相 距遥远的难题，从而使牛奶消费发生井喷，短短十年间，中国人均乳品消费从不足 7 公斤到 现在人均约 25 公斤，而这些增量产品，主要是以常温液态奶为主。常温液态奶的年均发展速度远远大于奶粉和低温液态奶等其它品类。 奶酪、 黄油等高端乳制品在国内还不能被广大 消费者接受，销售量还非常小，基本可以忽略不计。
3、蒙牛集团发展现状
蒙牛是中国大陆生产牛奶、酸奶和乳制品的领头企业之一，1999年成立，至2009年时已成为中国奶制品营业额第二大的公司，其中液态奶和冰激凌的产量都居全中国第一。
4、政治影响
毒奶粉事件后，中粮集团入股蒙牛，成为最大股东，这成为了蒙牛由民营企业转型为国企子公司的重要转折点。蒙牛集团作为一家上市企业，实现了的结构多元化，而股权结构多元化将会对蒙牛未来发展起到“战略性、决定性”的作用，中粮的加入正循序渐进地发挥良好协同效应，包括改善蒙牛的原奶质量。
另一方面，欧资证券行分析员指出，三聚氰胺事件后，中央高度重视牛奶行业的质量安全问题，蒙牛作为内地乳业三巨头中仅剩的民企，由中粮入股搭救或许正是中央的意图，所以政府的支持给蒙牛的重生带来了一片曙光。
5、经济影响
蒙牛乳业集团的总部设在中国乳都核心区 DD 呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，拥有总资产超过 80 亿元，职工近 3 万人，乳制品年生产能力达 500 万吨。 到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已在全国 15 个省市区建立生产基地 20 多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列 200 多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。伴随着经济的发展和城市化进程的加速，我国消费者对奶制品的需求越来越多。而在中国广大农村地区至今还是乳制品的消费空白区，随着农业生产结果的调整和城镇化水平的提高，乳品消费仿佛已经成为现代人生活中必不可少的一部分。
6、技术影响
纵观蒙牛集团的发展，科技的创新是催促他们前进的又一法宝。日，蒙牛签约奶站收取第一车奶，标志着蒙牛“公司＋奶站＋农户”产业化运作模式全面开始。解决了奶制品质量无法控制，奶牛饲养分散的问题。日，蒙牛液态奶生产线正式投产，开发生产出中国第一袋利乐枕牛奶，蒙牛开始进入快速成长期日。2003年，经中国载人航天工程从市场到工厂、从工厂到牧场的层层选拔，并通过物理、化学、微生物等方面的多次检验，蒙牛牛奶从众多品牌牛奶中脱颖而出，被确定为“中国航天员专用牛奶”，开始在国家航天局服役，陪伴“神舟”五号航天员成功完成中国首次载人航天飞行。这一创举使蒙牛集团在消费者心中有了更强大的形象。日，蒙牛澳亚国际牧场峻工，中国第一个挤奶机器人落户蒙牛，不仅使牛奶的生产实现了自动化，而且加速了牛奶的生产。2005年，中国第一款高端牛奶――特仑苏在蒙牛问世，日，在第27届IDF（国际乳品联合会）世界乳业大会上，蒙牛特仑苏获IDF世界乳业创新大奖。特仑苏以突破性思维引领着一个行业的进化，它不仅赢得了世界舞台的掌声，也开创了一个时代。
7、社会和文化影响
蒙牛的广告策略给他带来了一大批的潜在的消费者。2008年3月伊拉克战争期间，蒙牛抓住央视战争报道形成的收视高峰，率先进行事件营销，获得了极大成功。此后，他们与央视协商建立了一个应对突发事件的快速反应机制，以确保蒙牛广告能在第一时间赢得商机。非典期间，很多企业纷纷停下广告，蒙牛不但没有撤出广告，反而加大投放，并增加了公益广告的力度，非典过后，马上得到了市场的回报。“神舟五号”载人飞行成功，全球华人欢欣鼓舞的时刻，蒙牛牛奶作为宇航员专用牛奶强壮国人的广告也深入人心，反映了牛根生几年前就开始赞助中国航天城的长远眼光。
二、SWOT分析
1、潜在优势
1.品牌效应优势：蒙牛品牌已深入人心，不论是味道还是产品质量，一直被消费者认可，大品牌的优势在 于有大批的蒙牛忠诚消费者。 2.企业形象：蒙牛拥有优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 3.设备优势：蒙牛拥有先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存。 4.组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力 5..竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，市场份额的领导地位
2、潜在劣势
1.员工素质参差不齐：蒙牛尽管过去有着奇迹般的发展速度，但是人员构成比较草莽，素质参差不齐。在 新的市场挑战之下，目前的人员构成能否支撑持续高成长将打上一个大大的问号， 2.在轰动全国的奶粉中添加三聚氰胺的事件中，消费者对蒙牛的品质不免的提出怀疑。国家对乳制品行业 的更加严格的要求等等，使得蒙牛在飞速发展的时候一个不大不小的瓶颈 3.资金链断裂：金融风暴、三聚氰胺事件使蒙牛的现金流断裂，蒙牛能否顺利度过难关，成为人们关注的 焦点。 4.管理系统的升级换代：高业绩目标服务的实用管理手段成就了蒙牛，但随着未来的市场变化，“旧版”管理 体系必将被淘汰。 5.营销职业化建设：蒙牛液态奶的营销队伍素质比较优秀，但冰淇淋和奶粉整体素质较弱，适应新时代、 提升营销职业化建设道路方面，蒙牛将是任重而道远。
3、潜在机会
1.蒙牛羊奶的市场前景十分看好，如果蒙牛继续对羊奶有效利用，那么必将成为行业领跑者。 2.在三鹿的三聚氰胺事件中，三鹿的破产，蒙牛就少了一个强劲的竞争对手，在一定的程度上减少了来自 同行的竞争压力。蒙牛也借此机会将自己的产品向多的地方推广。 3.全面提升产品质量，消费者信任感增强：三聚氰胺事件是中国乳品业全面提升产品质量的一次机会，蒙 牛乳业借此可以重新定位自己的品牌，提高产品质量安全，以此为契机，增强消费者对其产品的忠诚度。 4.政府政策支持：改革开放以后，中国政府对乳业一直很重视，1997 年将乳业列为重点支持产业，加大了奶业扶持力度。 5.潜在需求巨大“每天一斤奶，强壮中国人”的观念已深入人心，中国消费者市场巨大，城镇化可提升居民 乳品消费。
4、潜在威胁 1、虽然在三聚氰胺事件在消费者心中已经留下阴影，而且同行的竞争激烈，蒙牛一不小心就可能因此遇到更大的危机 2.外资恶意收购：由于信贷紧缩和受到金融风暴的影响，蒙牛股价严重缩水，蒙牛可能面临着有敌意的收 购，其控制权的归属受到严重威胁 3.潜在竞争者：三聚氰胺事件使中国乳品业重新洗牌，很多钟情蒙牛乳品的消费者分流到其他品牌中去； 4.由于对国内乳制品失去信心，更多人选择国外品牌，这些都构成蒙牛乳业的外部威胁。 5.有效需求不足：在我国 13 亿人口中，乳制品有效消费者只有 6000 万人。
⑴加强技术含量，要不断创新
⑵趁热打入国际市场
⑶世界各地建立销售系统
⑷提高流程控制能力
⑸完善企业激励机制
三、蒙牛成功的要素
1、蒙牛有着一位出色的领导者――牛根生　
没有牛根生就一定没有如此成功的蒙牛。他的专业技术，为人品德正直、仁厚、坚韧，正确的价值观，在众多成功的企业家中，牛根生可能是最令人佩服的一个。 中国的民营企业普遍处于初创阶段，企业的成败完全取决于创始人的综合水平。 企业家是不可再生的稀缺性资源，所以中国乳业也就仅仅出现一个空前绝后的牛根生一人，而不会有第二人。　　
2、企业文化　
企业文化是企业的价值观，是企业的“为人之道”，蒙牛将企业文化上升到了企业核心的高度，而不是一些企业所谓的“口号”。 在《蒙牛内幕》中写道：以其“经营人心”为例，蒙牛强调“举贤避亲”，防止企业的家族化倾向，选才“三合论”，在合适的时间合适的地点选合适的人才，而不是一些企业的高才低用，低才高用。& “上礼下”规则：只允许上级送下级财物，禁止下级送上级礼物。 “三正氛围”塑造“三全员工”，公司只有具备“正义、正气、正确决策”的基本面，奉行“公平、公正、公开”，才会有“上下同欲”才会有“全心、全力、全时”的员工。 “集体开会，领导坐地上”“老牛出差深圳睡地板”...........蒙牛的确是在坚持不懈的实施，蒙牛的企业文化取中国的儒家文化和西方的制度文化之长，令人敬佩！
3、企业战略　　
　　战略就是定位，就是决策。蒙牛的系列重大的决定性的决策决定了它的成功。蒙牛使命和远景：强乳兴农；创第一品牌，建中国乳都。总体经营战略以专注乳业同步发展，整合资源滚动做强。显然，不熟不做，专注于乳业，不盲目多元化，是蒙牛的根本发展战略。在经营思路上，以目标为导向从目标出发，反向推演，步步链接；倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段。&
4、规模完善的制度
蒙牛靠牛根生、杨文俊等原伊利高层10人齐心协力投资创立，一开始就按规范的股份制企业运作。在共同的利益驱动下，在规范的制度保障下，蒙牛的创始人们才真正会齐心协力，同心同德，患难与共，比肩作战，后来，随着摩根等投资银行的介入和香港的上市，蒙牛的上市公司运行制度更加健全。几年前，摩根等国际投行之所以看中蒙牛，不只是中国乳业的快速发展，更加看中的是蒙牛的经营团队和完善的公司管理制度！“系统好，凡夫变天才；系统不好，天才变凡夫”，在好的制度里，一个平凡的员工会发挥其应有的贡献，但是在一个不完善的制度里，人才也会变成庸才。蒙牛能被摩根等财团看中，能够成为香港最“牛”的上市公司之一，有产权明晰，独立运行的机制，股东价值为先，相对先进的管理制度是前提条件。　　
5、营销策划
　　蒙牛绝对是营销的顶尖高手，其综合策划水平应该在养生堂之上，在中国的消费品业界可能无出其右！蒙牛的广告也很猛，但相比于它的事件营销那是小巫见大巫。 “公关第一”“事件营销第一”，蒙牛和牛根生本人都做到了。“争创内蒙古第二品牌““神五上天”“摩根参股”“香港上市”“老牛捐股”“蒙牛酸酸乳超级女声”还有《蒙牛内幕》本书…所以善于营销策划能为企业获得更大的优势，充分利用自身优势，在革新技术与创新的同时，抓住大众的口味与走势，开拓新领域，并且，尝试不同口味的奶制品，研究网上直销是否可行。 在卖出普通产品的同时，建立标志性产品，在消费者中划分出消费者的年龄段，根据不同年龄段做出不同的重点奶产品。加强对产品的运输监管，并且加强对产品的质量监督，赢得好的口碑，提高技术水平，注重产品质量，使得产品售量在逐步稳定的增长，使得竞争力不断增加，是产业的成功之本。
四、个人建议
现在的蒙牛公司面对市场压力我认为应该主要针对以下四方面进行改良：1 生产 多口味鲜牛奶，现在的奶制品市场，奶的品牌较多，但是种类较少，无非就是原 味，早餐奶，红枣味，巧克力味，没有水果口味，我认为蒙牛公司可以尝试生产水果口味鲜牛奶并且进行主题的划分，比如黄桃口味主题，芒果口味主题，草莓 口味主题等，成年人比较喜欢牛奶而孩子比较喜欢酸奶，如果可以将同一主题的 鲜奶与酸奶进行降价捆绑销售，一定会有很好的市场；2 现在的消费者比较重视 食物卫生， 所以， 我认为蒙牛公司可以进行一项在全国范围内寻找消费者的活动，尤其是普通的大众的消费者，让他们去蒙牛公司的奶制品生产基地去进行考察与参观，这样就可以间接的对公司产品的环境卫生进行宣传，让饮者放心，这个比 做广告的效果要好得多，因为消费者对广告有怀疑的态度，他们比较相信‘眼见 为实’ 这个活动虽然在短时间内不会有太大效果，但是，长远来说，就使公司的， 口碑变好，渐渐地就会使公司立于不败之地；3 在生产新口味的同时，可以研究 奶制品的保鲜期问题，是不是可以在减少防腐剂的同时增长奶制品的保鲜期，防腐剂对人身体不好， 消费者对于这种非地方企业提供的鲜牛奶的防腐剂用量非常 担心，所以相比于地方产业奶制品企业的奶制品保鲜期为 1~3 天和非地方奶制 品企业的奶制品保鲜期 30 天来说他们更倾向于防腐剂少的，这就等于流失了一大部分消费者，所以，研究防腐剂的用量这是非常有必要的；4 加强产品的质量 检测，进行多环节检测，不要再次发生牛奶中出现非奶类杂质问题
五。、参考文献
1、王利平――《管理学原理》
2、张治国&――《蒙牛内幕》
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蒙牛的战略思维
今天跟大家一起来探讨，蒙牛之道，我们来看一下，蒙牛五年怎么做，200倍速的增长，大家知道在昨天前天，也就在这个酒店，这个会展中心，同样是在这个地方，全世界第27届世界乳业大会，在这里开，那么在这里，昨天上午当它闭幕的时候，颁发了三个金奖就是大奖，这三个大奖无一例外，全部被蒙牛囊入怀中，这是世界乳业大会有史以来，第一次颁给中国人，中国的企业，中国的乳业当中，第一个拿到奖的是蒙牛，也是有史以来，第一次三个大奖，集于一家企业的也是蒙牛，也是唯一的一次。这两次的唯一，代表了蒙牛，今天在全世界乳业的地位，那么在座的各位，不要以为蒙牛生下来就这么大，在1999年的时候，它刚刚成立，是一家一无市场二无资金，三无工厂的这么一个状态，这样的一家企业在中国很少，1999年到今天为止，只有这么短短七八年的时间，做到了中国乳业的第一名，做到了我们液体奶酸奶，包括我们的液体奶冰激凌，酸酸乳饮料的第一名。它到底是怎么做的，想跟大家介绍一下经验。
蒙牛的第一包牛奶，不是出自于内蒙古，而是出自于哈尔滨，蒙牛第一支雪糕，不是出自于呼和浩特，而是出自于包头，我们分别，跟我们的合作伙伴去谈，你们的设备闲置没关系，承包给我，我给你一个配方，我给你一个质量标准，我给你一个品牌，这个品牌叫蒙牛，你只要照单生产出来，符合中国的国家标准，全部由我来收购，400多号人全部进入了市场，我们先来讲，这家公司是怎么成立的。号，拿着这800万，我们跑到了工商局去注册，注册完了，到了2月18号这一天，我们在内蒙古找了一个大礼堂，小学的大礼堂，当时大家都很清贫，开始开会，牛根生在台上说，来我们公司成立了。既然公司成立，就要定目标吧，定个目标吧，所有人都没学过战略，谁也不知道，所以你一言我一句，我一言你一句，大家莫衷一是。这个时候终于有人跳出来了，说牛总我们不要那么虚了，什么目标不目标的，我们第一年赚来的钱，只要能养活我们这400多号人，能让我们400多号人的生活水平，不要低于当年在伊利的水平，就已经很了不起了。这一句话引得所有人认同，大家可以计算，在内蒙古，要养活400人大概要多少钱，这些钱转换成利润，利润转换成营业额，最后定下来，1999年那一年，至少要做三千万，蒙牛的第一个目标是三千万，三千万的营业额，大概能养活400多号人。1999年在一无工厂二无市场，三无资金的前提下，所有人拼命努力去做，最后完成多少，不是三千万，最终完成的是，四千万的营业额。
公元2003年，中国经历了一场非典，内蒙古是非典的重灾区，在这样谣言四起的时候，牛根生当机立断，把整个工厂全部给封闭起来，所有的员工吃喝拉撒睡，全部在工厂里面，当时公司有个明文规定，谁离开工厂半步，视作辞职，蒙牛集团将永不录用，整整把工厂封闭了两个月，为了公平起见，我们有三个副总裁，一样被子铺盖卷进工厂，两个月时间不允许回家。那么像牛根生总裁，像我这样的副总裁，我们当时，在呼和浩特市区内办公，我们的工厂在和林格尔县，所以我们也被通知，两个月时间不能进入工厂，外面的人进不去，里面的人出不来，保证了质量，其实更保证的是声誉，同意吗。2003年就在这样危机的关头，蒙牛完成了多少不是42个亿，最终完成的是45个亿，成为历年来，中国民营企业的成长冠军，以一天赶超，一个竞争对手的速度，我们在短短的四年时间，三年半的时间，赶超了1172个竞争对手。
2004年又到了不是，又要定目标了，目标多少90个亿，能不能完成说90个亿很简单，90个亿能不能完成，能不能。能。为什么能，只要内心相信，我相信在座的各位，如果在今天上午，只听到这么一句话的话，我相信我的演讲是失败的，我们要知道，老牛用了什么样的魔法，让所有人从不可能，最后变成有可能呢。2004年的目标真的是90个亿，2004年为了要在香港上市，我们对外的宣称的目标，是80个亿，对内的目标是90个亿，最后我们完成了多少呢，一共完成了98个亿，一夜成为中国乳业，包括中国液体奶的第一名。就这样完成了，讲了这么多，我相信我们在座的，坐在这里，不光是要听蒙牛，我们来看一下，蒙牛到底能不能复制，很多人说了，蒙牛是个特例。我想它首先不是新兴的行业，它是一个非常传统的制造业，所以从这个角度来讲，我相信它可以复制。第二蒙牛为什么，在传统的制造业可以高歌猛进，我们从一个学者的角度，去帮它总结，作为一个总裁，创业型企业家的总裁，我们发现，蒙牛大概有五种战略思维，这五个战略思维，我们认为蒙牛的成功之道，它的功劳绝不可抹杀。第一个叫治理结构，蒙牛这家企业，为什么会高速成长，因为它的治理结构，我们看到民营企业当中，非常科学合理的治理结构，一个企业它的治理结构好坏，是让所有的员工，把这家企业到底是当成自己的，还是当成别人的，这个很关键。
牛根生在最早，牛根生最佩服的两个人，第一个毛泽东，第二个邓小平。他很佩服毛泽东，虽然高中毕业，不过在这个当中，他学了大量的历史，曾经我跟他做过一个交流，我说牛总，你这个治理结构，你把股权分得那么细，400多号人都有股份，所有的中层以上干部都有股票，我说你为什么要这么做，牛根生说了一句至理名言，他说张文你永远记住，做企业我做了那么多年企业，企业的本质到底是什么，他告诉我，企业的本质是再分配问题，这是2003年，有一次我跟牛总交流的时候，他说的一句话，他说企业的本质，是再分配问题，治理结构，想想看对不对呢。对有道理，我们记得很清楚，这个话不光是牛根生讲的，他所崇拜的毛泽东，毛主席就是这么干的，当年共产国际小组，所有人从法国回来，所有的人，大家都在告诉中国的老百姓，我们要建共产主义，我们要做共产主义，我们要建立共产主义。不过我们忘记了，当年中国，四万万五千万同胞当中，近四亿多人都是农民，你跟他说共产主义，他听得懂吗，听不懂对不对，最后只有毛主席他不讲，他讲什么，他讲的是打土豪分田地，再分配问题，所有农民一听有道理，跟着他闹革命了，那说明什么，再分配问题，是让所有人，站的位置不同的关键所在，蒙牛的治理结构，让我们看到，它成功的法则。我们在这里，所以在蒙牛，他不提再分配问题，他是跟我私人讲，在蒙牛有一个企业文化，叫做耕自家的田，蒙牛的企业文化告诉所有人，耕自家的田，你的游戏规则，你的治理结构，你内部的制度，能不能做成，让所有人感觉是耕自家的田，不是为别人打工，这个就是蒙牛成功的地方，耕自家的田，不是耕别人的地。
第二个我们发现，优秀的创业型企业家，最关键的一条，整合资源的能力。在座的各位，一个企业做得多大，并不代表你手上拥有了多少资源。我们发现，经常手上拥有资源的人，却用不好资源，牛根生就在一无市场二无资金，三无工厂的前提下，创造出那么大的一个业绩出来。怎么回事，因为在全中国，我们看了那么多企业家，我们发现，牛根生整合资源的能力是极强的，他可以说是，整合资源的大师级的人物，真的，当所有东西没有的时候，他怎么办，他用整合的方式，蒙牛从一开始，就整合工厂，蒙牛率先提出的是，叫做托管工厂，整合不是它的资源，托管，蒙牛在2000年的时候，在中国很多租赁行业，还没有起来的时候，蒙牛率先提出设备租赁，我们找了一家租赁公司，我们买利乐公司的机器设备，生产牛奶的机器设备，我们买不起怎么办，找一家租赁公司，由它出钱，把机器买下来，租给我们，我们每个月付租金，你发现没有，整合资源，所以蒙牛在这样的前提下，整合资源的能力，是它重要的能力，第三造势的能力，蒙牛的造势能力极强，在座的各位，针对一个老百姓消费的产品，人家怎么知道你，我们提出造势的能力，比方说，牛总在以前开的很多乳业会议，他永远坐第一排，为什么，不是为了这个地位，而是让所有人都看到他，在座的各位也知道，当中央电视台各个电视台，在扫镜头的时候，往往第一排一定扫进去，对不对，所以牛总开任何的会议，永远坐第一排，当时蒙牛很小的时候，他也抢着坐第一排为什么，造势的能力，当然，这样的例子在后面比比皆是，蒙牛到年，还不是乳业第一的时候，只要乳业有任何的风吹草动，蒙牛都积极跟报纸媒体去交流，谈蒙牛的观点，这件事情我们的观点是什么，那件事情我们的观点是什么，为什么，他让所有人都记得，蒙牛蒙牛蒙牛，最后的结果大家很清楚，2003年我们都听到，很多老百姓是不知道的，说你们蒙牛，是不是已经做到第一了，其实当年我们根本不是第一，现在才是第一，它就不造势了，你发现没有，牛根生就不造势了，这个是第三个。
第四个事件营销的能力，蒙牛最擅长的一种营销，叫事件营销，大家都知道，广告很少有人看，大家也知道，在座的各位不要说别人，你们晚上看电视，电视剧当中插播广告，您告诉我您一般干吗去，洗手间倒水调台是不是，没有人看广告。既然是这样的话，你的广告费大量都是浪费的，怎么办，蒙牛创造了一种叫事件营销，你不是广告不愿意看吗，我们不做广告，新闻愿意看吗，愿意吧，我们就捆绑新闻，这简单地称叫傍大款，谁愿意看我们就傍那个。所以我们做了很多，小企业的时候我们就在做，小企业时我们傍谁，当天蒙牛很小的时候，我们傍谁，我们傍伊利，在内蒙古，蒙牛的第一个广告，第一个广告是什么，大幅的广告写着第一句话，像伊利老大哥学习，第二句话，誓做内蒙古第二品牌，当年蒙牛根本不是第二，第二是谁，没人记得住，大家只记得伊利干得挺好，我们一捆绑伊利，伊利没话说了吧，它不能说你不能叫我老大哥，那不行吧，誓做第二品牌，所有的老百姓想，第二品牌是蒙牛记住了，小企业是这样捆绑。
当我们做得比较大的时候，后面的事情大家都知道了，2003年我们捆绑了一个大款，这个大款叫神舟五号杨利伟，神舟五号上天了，杨利伟上天了，蒙牛跟着上天了，成为中国航天员专用牛奶。有没有，当所有人关注，中国航天事业的时候，永远想的是，蒙牛傍了一个很好的大款。2005年我们又傍了一个，很大的大款，这个大款就是超级女声，所以这种事件营销的能力，在中国蒙牛独一无二，最后我们发现，华商的价值观社会责任，这种华商的文化，在中国做企业，跟老外真的不一样。国外的这些MBAEMBA理论，不见得能用到中国，比方说，我们中国有中国人的一种思维，牛根生做的捐股，我们发现，这是中国商人的一种价值观，我把它归纳叫做华商价值观。中国的商人不愿意出头，中国的商人叫枪打出头鸟，有没有，所以牛根生很聪明，他把所有股票全部捐掉了，在社会上所有人都说蒙牛好，为什么，赚来的钱，你看又是送牛奶，我们现在要在全中国，响应温家宝总理的梦想，就是让所有的小学生，一天一斤牛奶。好温总理说话了，我们干，我们现在一年大概要有，上千吨的牛奶要送掉，所以蒙牛的捐股也罢，还是送牛奶到农村也罢，这都是我们总结的，叫华商价值观，有没有好处，有好处。我们浪费各位一点点事情，告诉你一个案例，中央九个政治局常委，有八个到过蒙牛，其中吴官正到蒙牛，牛根生后来跟我们，他说我接待吴官正书记，比接待胡锦涛总书记还紧张，为什么，人家是纪委书记对不对，好了，他那天告诉我说，牛根生去接待吴官正书记，跑到吴官正面前说的第一句话，你知道怎么说的，他说吴书记，我已经把所有的钱全部捐掉了，在我的带领下，我们所有的高管都纷纷捐钱。吴官正是江西人不拘言笑，对不对，那天哈哈大笑，拍着牛根生的肩膀说，这娃子聪明得很呢，在座的各位，今天所有的高管纷纷落马，今天很多民营企业的老总，牵涉其中，此话不谈所有进监狱，永远都跟一个字有关，哪个字，贪嘛钱嘛，就跟这个钱字，不管你贪也好送也好，不管你怎么着，永远跟这个字有关对不对，老牛说了，我把所有的钱都捐助了，你还拿我怎么着呀，这也是一种自我保护的方式，我们不要说华商价值观，说得那么深奥，这也是一种自我保护，同意不同意，同意吗，所以这个我们跟大家总结出来，总裁的战略思维。
最后我们想跟大家来分享的是，蒙牛的企业文化之道，它为什么能让企业高速成长呢，我们从蒙牛，那么多企业文化当中，发现这几条是蒙牛比较重要的，决定它高速发展的关键。第一个小胜凭智大胜靠德，这是蒙牛的核心价值观，我相信大家都很清楚，不用谈。第二个蒙牛提出一个，叫飞船理论，一艘飞船要翱翔太空，必须要有加速度，没有加速度对不起，一定会被地球引力给拖下来的，同意吗，那么这个加速度越快，你真的冲破了太空大气层，你才可以翱翔天空，蒙牛牛根生提出了这样的理论，飞船理论，所以牛根生天天告诉，公司内部的人，他说什么，叫吨位决定地位，做牛奶的吨位多大，决定你在行业当中的话语权，同意吗，飞船理论是这样来的，那么蒙牛的这个飞船理论，用什么来支撑呢，它的支撑叫做导弹伺服系统，蒙牛只改方法不改目标，永远不会改变自己的目标，这就叫导弹伺服系统，一艘导弹我们要打到夏威夷，所有人告诉你说，不可能的，这个时候作为老总，你该怎么办，很多老总说夏威夷打不到，那算了，我们打小日本好了，都是这样来的，但是蒙牛从来不改变这个目标，要打夏威夷，就得要打到夏威夷，那怎么办，不够怎么办加两级火箭，再不够改一下尾翼，再不够改一下翅膀。总而言之，我们只能改伺服系统，绝对不改导弹的目标，这是蒙牛每年，都完成目标的关键，导弹伺服系统，吨位决定地位讲过了，胡锦涛总书记，在中国共产党的会议上提出，中国共产党未来有一个目标，目标叫一心一意搞建设，聚精会神谋发展，牛总一看这句话太棒了，怎么办把它拿过来，在蒙牛的大门口，树了一个大大的广告，把这句话改了，改成叫一心一意做牛奶，聚精会神搞雪糕，就干这俩其他不干了。所以各位有没有发现，产业的聚焦理论，在座的各位，蒙牛不是没钱，蒙牛有钱，为什么它跟政府关系也挺好，为什么就干这两个呢，产业要聚焦，老百姓只认同你一种产业，当我们讲到可口可乐的时候，所有人告诉我，生产什么的，生产可乐的，碳酸型饮料的，人家有钱呀，为什么不在上海盖一个，可乐大厦呢，那就真的可乐了对不对。当我们讲到微软的时候，所有的人都知道，生产什么的软件对不对，它那么有钱，为什么不去做做其他行业呢，产业聚焦，当我们讲到余世维的时候，告诉我生产什么的，培训课程的，那余老师有钱太有钱了，我们去做做其他行业好不好。对不起别人不认了，同意吗，所以蒙牛很清楚，当讲到蒙牛就是牛奶，蒙牛就是牛奶，我们绝不会做其他的，至少在短期内不会做，这叫产业聚焦的理论，我们送给各位一句话，叫登高望远思而后行，谢谢各位。
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