中国年薪最高的是谁? 百万年薪的女人是怎样炼成的_台海风云_高盛网
&&中国年薪最高的是谁? 百万年薪的女人是怎样炼成的
我只能说如果你很努力就很容易。
我身边这样的人一大把一大把的。
百万年薪折合成美元15万而已，没有很高。
但是，如果你单纯的把年薪百万作为你的目标你可能永远也做不到。
我自己在11年拿到过某浙江互联网公司(央视露脸无数次，不是阿里。。。)底薪百万/年的offer，然后觉着公司不靠谱没去，然后去混了两年娱乐圈。
之后去的底薪40K/月的一个我认为更适合我的公司管理几百个码农。之后创业。虽然经历了连续创业失败以及生活上的种种困难导致我事实上很穷，但，我自己现在的职业目标和选择依然和薪水无关，只希望能在我自己手上做成多少年以后还能让我骄傲的事情。
年入百万，我觉着可以分成两类，创业的和打工的。
我先说创业的：
找关系包俩工程，每个百十来万，然后各种偷工减料，花点钱搞定监理和甲方。搞定。当然了，前提是你的内心能够过得去。千万别在学校啊、路桥啊上面做手脚。会遭报应。
一个软件或服务或运营类项目订单小点的几十万，大点的几百万，更大的几千万甚至更多。
作为创业者，养一个十个人的team，年支出如果控制在百万里面，那么有4-5个小单子就能净利百万。有一个大单子就很 happy了。
如果做互联网代理商，一个商户收费5-30K/Y，弄20个业务员，底薪2000，提成20-30%，你自己算算就知道这事不难，每个人每个月出一个单子就OK了。
以上三个是我最熟悉的能创业的行业。东方证券：高盛是怎样炼成的
：王鸣飞&&&&&行业名称金融&评级类别看好&评级变动维持&相关股票&
百年成长，高盛公司铸就不败神话：高盛公司成立于 1869 年. 是集投资
银行、证券交易和资产管理等多业务为一体的国际著名投资银行。其总部
设在纽约，在 23 个国家拥有 41 个办事处。2010 年，高盛实现 84 亿美元
净利润，1999 年上市至今的年复合增长率达到 10.8。高盛股价期间涨
幅达 2.7 倍，年复合增长率达 8.9，远跑赢同期大盘指数表现。
卖方起步，成功转型为全能型金融服务提供商：高盛的成功不仅仅在于
其卓越的战略眼光和转型能力，更重要的是其各项业务环环相扣，互为补
充。从 1869 年成立至今，高盛主要经历了五个重要阶段：(1)1869 年―
20 世纪 30 年代：依托商业票据业务的领先地位顺势进入股票承销和投资
领域，但在 1929 年股灾中铩羽。(2)20 世纪 30-60 年代：利用投行业务
优势卷土重来，在机构大扩容的 60
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银河证券衍生品部总经理联讯证券首席策略分析师大同证券研究所所长信达证券策略分析师联讯证券上海营业部策略分
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高盛眼中最有投资价值消费品公司如何炼成？
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是什么因素造就了恒安这样一个企业，又是什么内在原因让恒安有这么骄人的业绩和荣誉?恒安在哪些方面值得同行学习?
根据投资银行报告，恒安集团的盈利能力、业绩增长能力、税前利润率三大指标在全球同行业中名列第一，并被评为全球最有投资价值的消费性产品公司。
恒安的产值虽然不算很大，多个亿，多亿，但恒安在股市上的市值是很高的，目前，市值约1100多个亿。这是很难得的，因为有的企业产值达到好几百亿、上千亿，可股票市值才几百个亿，远不及恒安的市值。这是社会和投资者对恒安的认可。
多年以来，我就一直在研究恒安，研究是什么因素造就了恒安这样一个企业，又是什么内在原因让恒安有这么骄人的业绩和荣誉?恒安在哪些方面值得我们同行学习?
恒安起家于福建晋江的安海镇，行政总裁许连捷常自嘲创业团队中“没知识分子”，早年的崛起带有典型的“草根”气质，但他懂产品、近市场、接“地气”，可就是缺少流程和规范化;其渐次革新的历程，展现了一家本土公司精益化后所具有的潜能。
恒安主要业务在纸巾、卫生巾、纸尿裤等多个生活用纸领域，恒安以细分品牌占据优势，在中国广袤的内陆腹地，金佰利、等全球巨头奈何它不得。2012年，中国人均生活用纸的消费量只有3.9千克，美国是25千克，西欧和日本为15千克，恒安的成长还在路上，其中期目标是，2015年销售收入达到500亿元。
从恒安的辉煌成绩和历程其实我觉得有几方面是很值得我们同行业企业学习的。
第一、学习恒安勇于变革的气魄
恒安前任许连捷曾回忆说：“1985年，恒安主动转型，从一个家庭手工作坊式的服装厂转向卫生巾制造。那时候，晋江家家户户都是小规模服装厂，我没有自己的品牌，只赚了一点加工费，自己连服装打样都不懂，经常到现在的柒牌公司，用摩托车把他们的创始人拉来作指导。”
把握住行业快速发展时机，转型后的恒安迅速发展。有人说过，企业要改变命运不是靠你会解决多少问题，而是你能否把握住行业发展的机遇。狂奔了13年，恒安公司也从一个小作坊变成了一家13亿营业额的公司。但是却又陷入难以持续增长的瓶颈，1998年恒安的营业额为13.1亿港币，1999年-2001年间，一直在11亿-12亿港币之间徘徊。更加令恒安走入困难时期的是1999年，时任恒安集团副总经理的吴世界全家遇害，公司从管理者到员工要配合公安机关的调查，“150多个刑警在公司待了五个多月，真是挖地三尺，连着辞退回家的人员到外边起哄传谣言，真的让人无心管理。”许连捷回忆当时曾心力交瘁，一度回到农村的土屋居住。恒安陷入“无政府状态”，各个岗位都在自由运作，腐败盛行，仓库管理人要供应商的红包，搬运人员要红包，不给就不好好装车。
当时，正处于恒安“谋变”的节点。公司管理百态丛生，缺少必要的制度流程，而关键的“症结”即便在当下都颇具代表性。
在总部，创业元老习惯传统的运作方式，家族管理将革新的动力化作无形，公司七大姑、八大姨，亲朋好友众多，明明知道管理上出现瓶颈，很多感情割舍不开，要继续发展很难。没有一套比较透明的流程和制度，用人靠关系，专业人才进不来。
地方上，恒安采用“分公司制”的管理模式，在10个省市设有分公司，这些公司都是独立的法人，尽管财务上总部集权、总部控制，财务人员也由总部派驻，但在业务上分公司有绝对的自主权。总部派出分公司老总可以自建管理班子，俨然一方诸侯。
一个分公司的老总兼管生产、销售，各地方各自为政，缺乏整个系统的支持，又由于家族管理，人选的标准往往过于模糊。
这时，许连捷敏锐感受到，这种状况不可持续。1998年，他力排众议完成恒安在香港。要上市有很多条款要求，比如说关键岗位亲属回避，包括股权明晰等等，这些有助于恒安的规范化。由于是镇办企业，恒安有几十个创业元老，仅1999年上半年，恒安就劝退了其中的41个，其中有许连捷的舅舅。
在高管遇害的调查结束后，许连捷再次出山，核心的变革就是加快人事调整，许连捷亲自动手，劝退能力不足的亲戚朋友，全部走职业经理人的道路。
2002年7月，恒安聘请美国汤姆斯公司，开始推动管控架构的调整，逐渐确立了“准事业部”的体系。传统的事业部的功能涵盖生产、品牌、销售，功能相对独立，但是，恒安的体制与众不同：生产跟销售隔离，其纸巾、卫生巾、纸尿裤三大品类的生产由生产运营部管理，集成共享，生产部门和销售部门之间要做结算;事业部主管品类的研发和营销推广，调整大大加强了集团管控的力度。
人事和管控架构调整很见效果。2002年，公司高管会提动议，说2007年销售要变成50个亿，大多数高管都抱着怀疑的态度，其中销售总监死活都不赞成的，说把我打死都不完成，结果，2007年销售达到了56.9亿港币。
在企业发展道路上，恒安不但有战略思维，更重要的是有胆识变革，这是令许多国内企业值得学习的地方。
第二、学习恒安未雨绸缪的做法
据说恒安变革的顶层设计在2002年7月后顺利推进，但是，基层的管理拖延了三年。2002年，许连捷曾经在销售系统尝试过“一图三表”，这是基层业务人员日常工作的一个管理工具。其中的“一图”为战略地图，基层业务员会同客户经理，就所管辖门店的线路形成一张地图，恒安要求业务员形成固定的拜访线路，每天拜访30家左右的门店。一个业务员正常会管理150家到180家中小门店。“三表”指的是三种不同作用的表格：客户档案表，所拜访门店的基本情况;分销出样表，记录门店中恒安产品的出样情况，不同类型的门店都会有一个商品出样的标准;销售进度表，记录业务员每天拜访门店所取得的订单以及销售进度。
恒安超过150亿亿的销售额中，相当部分就依靠小额订单的“细水长流”，一家门店一天可能就卖几块钱、几十块钱的货品，基层人员及时的信息采集尤显重要。“集团要求业务员要做规定性的常规拜访，一图三表可以管控基层业务员的日常拜访工作。”
一般大型全国性商场超市有独立的订单系统，恒安可以定时去订单系统查询，但大量小店的订单，只能手工下单，恒安的业务员将订单采集后，录入订单系统，然后由当地的代理商接手供货结款的事宜。
“一图三表”不是恒安独创的，他们是学两乐、雀巢、康师傅、统一这些走在渠道变革前列公司的，听说起初在广州用了半年，前后三批业务员，几十个几十个的跑，都不愿意用。基层业务员一般填这个表很累，每天按照固定线路走，就没有灵活的余地，自由惯了的人，给他一定的束缚，就会造成一定的反弹。后来因反弹厉害停了下来。
2005年的一宗小事却让许连捷坚定了重拾这个工具的信念，当时他遇到一个经营者的投诉，说恒安的业务员两三个月没去门店，结果断货了。于是，许连捷重新在石家庄做试点，授权区域老总直接向他汇报，把“一图三表”的制度建立起来，在公司全面推广。据说，现在80%-90%的业务员会严格执行“一图三表”，其履行情况是考核这些大区老总的重要指标。
管理将近20000个推销员。
在恒安，5-10个业务员组成一个办事处，设立一个办事处主任，其管辖的范围往往是一个地级市，比较大的地级市设立经营部(经营部与办事处的区别在于，前者由独立的财务人员、仓库和场地，在当地注册经营，而办事处则是一个主任带几个业务人员在当地驻点)，若干办事处和经营部形成一个省区，而不同省区隶属于全国9个销售大区。依靠这层层架构，恒安在国内建立了一张令人生畏的销售网络，有大约15000位业务员，直接或间接管理了超过70万个销售终端。他们做好拜访的每一个细节，都有助于恒安的产品牢牢占据货架，成为后进者难以逾越的一道壁垒。渠道建设方面，恒安通过实行“网络到县，直销到镇”的营销战略措施，在全国范围建立传统渠道、特通渠道、现代渠道、直销渠道等，可控门面达到80万家以上。此外，恒安还在各行政省区均设立省级销售部，对辖区经营部、办事处进行直接市场规划及经营管控，建立了一套标准化管理体系。
2005年在生活用纸行业俱乐部会议上，笔者曾亲自问过恒安前CEO许连捷，问他是什么最令他自豪，他说：“我最自豪的就是恒安在全国布局的这个可控网络，这个网络谁也抢不去!”确实，产品可以同质化、包装可以同类化、设计可以同表化、促销可以同样化，然而，要想一时半会能有这么庞大的网络还真有点难度，而且一定需要时间、人力和物力等等资源的投入。我们知道，北京城不是一天建就的，胖子不是一天吃出来的!
多年前，在饮料、食品行业，我们见了很多这样一点一滴、逐个逐个地建设网络，但在日化行业，这种做法可能并不多见，实践证明，恒安这种敢于为人先的做法确实也是值得日化行业，尤其是生活用纸企业学习的一种未雨绸缪的做法。
今年，恒安在“一图三表”的基础上实行了手机终端对业务员的管理，通过手机终端业务员更加便利地做到计划、汇报、下单补货、检查库存、拍照等工作，总部可及时了解每个业务员的实际出勤情况，工作情况，做到随意抽查、实时检查。
第三、学习恒安接地气的做法
另一个值得我们学习的做法是，恒安公司总是在不断根据市场需求，调整产品结构，细分市场，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
恒安从卫生巾起家，从“安乐”到“安尔乐”再到“七度空间”。一个是品牌重点上的调整，一个是系列产品的调整。“七度空间”就从“少女”系列发展到“优雅”系列再到今天的“公主”系列，从低端发展到高端，从大众化产品发展到细分市场产品、个性化产品。
最近推出的新产品是恒安“七度空间”旗下的公主系列产品，是恒安最高端的产品。这个产品从设备到用材到工艺，目前在卫生巾行业里面都属于领先的地位，公司花了三年时间研发，去年2012年12月份开始在试销，市场反映良好，2013年6月份正式推向市场。
“七度空间”是恒安2002年推出的卫生巾高端品牌，定位在16—25岁的女性群体，满足消费者个性、年轻态的诉求。
在当时，行业当中所有的品牌 所面对的消费群体都是大众化的群体，从15岁到50岁这样一个群体。七度空间横空而出 仅仅抓住少女这两个字，所以说，这个点抓的很准，同时，再加上恒安一直以来坚持品质优先，品质做得也非常好，因此七度空间成功了。
“七度空间”只是公司“差异化战略”的重要一步。早在20世纪90年代初，恒安便启动了“差异化战略”。作为最早进入国内卫生巾市场的企业之一，“安乐”一度成为卫生巾的代名词，然而看着全国妇女卫生巾的庞大市场需求，卫生巾厂日益增多，面对竞争对手不断以低价袭扰时，恒安及时启动“差异化”战略。
恒安前总裁许连捷认为，在经济市场紧缺的时代，能快速的形成规模，能快速的扩张市场很快就普及了，没什么技术壁垒，所以你干我也干，那个市场如果我不再往前走一步，跟这些兄弟姐妹又是同质化了，我就没钱赚了。1993年，恒安推出“安尔乐”，以此区隔市场，拉开竞争差距，形成逐渐的“差异化高端定位”。2002年，恒安又推出“七度空间”，并对消费群体进行细分，优化产品，形成了少女系列、优雅系列、公主系列三大系列产品，“七度空间”问世至今仍是行业的领跑者，实现了业绩的持续倍增。
在卫生纸上，恒安“心相印”也不断推出“薰衣草”、“几米”、“冬己”、“茶语”、“品诺”一系列适应市场需求的产品，每一次定位都有所针对、有所改进。总之，这种接地气的差异化策略令恒安走上了一条与众不同的道路，也超出同行十年以上的步伐!
第四、学习恒安管理持续创新
恒安是一家持续创新管理的一家公司，近年来，恒安为了推行以目标管理为核心的系统管理变革，在企业内部成立了推动持续改善委员会，全面导入精益管理，建立标杆线。一系列管理变革的推进，让恒安成为拥有先进管理水平的现代企业，更是民营企业提升管理水平的学习典范。
恒安从2002年聘请美国汤姆斯公司入驻，推行总周期时间管理，通过缩短时间提高效率。
在这次变革中，恒安对一系列流程进行梳理，通过流程再造，将不同的部门串联起来。对于恒安来说，在2002年之前没有流程的概念，通过流程的再造恒安把不同部门连接起来，企业实现了扁平化的管理，管理层缩掉一层，整个决策速度会比较快，通过时间来考核，等于通过时间来考核你的效率。
随着市场由紧缺转向供过于求，之前以生产为导向的经营模式不再适应市场变化，此次变革确立了市场为导向的理念，并成立了供应链部，下设计划、物流、采购和信息管理四个部门，负责订单满足、控制库存和控制成本等职能。以提高效率为目的总周期行动为核心的管理变革，也为第二次变革奠定了基础。
恒安在2007年底又开始筹划二次管理变革。对于二次变革，因为有了第一次变革的胜利，二次变革很快就形成了共识，可这时候金融危机袭击而来，但恒安还是确定了引入博斯艾伦公司作为咨询公司，开启了二次变革。以目标管理为核心的二次管理变革过程中，恒安也导入了世界上通行的卓越绩效管理体系，推行标准化建设。
实际上，为推进生产标准化，恒安实行了手册管理。这次变革恒安共编制了10多本学习手册，对每一个环节、每一个岗位、每一个动作进行规范管理，以此来提高效率，节省成本。
2009年3月，恒安成立“持续改善委员会”，导入精益管理，建立标杆线，计划通过几年的时间，分四个阶段，最终建成“精益管理、卓越绩效”的恒安精益生产模式。为推进生产标准化，公司先后制定了两版生产标准化手册，并制作35项培训视频教材。
标准化工作主要围绕着降低成本，根据恒安生产实际，控制成本的侧重点在于稳定品质，提高设备效率。在稳定设备的同时，恒安推动提案改善工作，不论改善大小，都有奖励。
另外，恒安还通过建立标准作业模式，减少材料的浪费，降低制造费用，并引进自动化设备，节省人工成本。在销售一端，2005年开始推行的销售标准化不断推进，通过一图三表对全国将近2万多名销售人员进行有效管理。
当前，恒安的精益管理仍在继续推进。而自从2002年推行管理变革到2013年，恒安经营业绩也从11.15亿元增长到200亿元，集团的盈利能力、业绩增长能力、税前利润率三大指标在同行业中名列第一。
恒安的创新就是我们常说的善于变革、善于变通。变通之法，就是要善于变化和选择。“兵无常势，水无常形”，处理各种事物时都要能够做到因势利导，不墨守成规，甚至于处大事不拘小礼，从而达到变则通，通则灵，灵则达，达则成的理想效果。
象恒安这样成功的公司值得我们学习的地方很多，也许无法用几个例子就能说明恒安的成功之处，可就是从一些纷繁复杂的东西中挑拣出来的某些可取之处，又或者别的企业所没有的东西才是我们须要学习的。
作者梁胜威：十二年营销，八年管理，多年企业咨询服务;曾任广东汇海隆集团助理总经理，广东中顺纸业集团营销总监。擅长品牌、战略、营销和管理规划和培训。
来源：快速消费品精英俱乐部
本文来源：网易财经综合
责任编辑：王晓易_NE0011
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成为大名鼎鼎的高盛的合伙人，想想就有些小激动
图片：zqtouch / CC BY-ND作者：PhilippeS，高盛的合伙人制度街上和城里的评价其实很&统一&，首先一个已经是股份制的公司还跟那整合伙人那一套是一个略为怪异的事。高盛自己的人一水都说这是伟大传统蓝血基因这种宣传腔，所有其他银行的人都鼻孔出气翻白眼。真正合伙人制公司的合伙人每年的利润是真心发完小弟工资付完水电费坐地分了的，现在 PE，四大，几乎所有的律所，广告公司都是 limited partnership（有限合伙人制）。高盛之前是 limited partnership，IPO 时候就早转成股份制了，赚了是股东的赔了也是股东的，高盛所有员工加一块也没持多少高盛的普通股，说白了这种伪合伙人制度其实完全就是名义上的，单分出来一个奖金池发奖金和给其他中层和小弟发奖金没有任何本质区别，都是一个名头而已。高盛和所有其他投行职业晋升都一样，Analyst/Associate/VP/ED(...)/MD（分析员 / 项目经理 / 副董事 / 执行董事&/ 董事总经理），MD 再往上各个银行处理方式大同小异，一般给这些人 Head of xxx 的头衔，要不有个 Senior MD 的头衔，高盛就整了个 partner（合伙人）的头衔。高盛的 partner 两年一选，divisional heads（部门负责人）推荐，然后所有现有合伙人内部讨论决定，据说是很苛刻的过程。有趣的地方是完全不会面试候选人本人，基本处于一个所有人都知道你 up for partner discussion，但没人会过来跟你跟你说任何有关怎么选什么时候选出来。比起其他银行来说，高盛自己宣称他们的遴选标准不单看某年业绩，而是纵向回顾这个人整个职业生涯，在哪里上过班，做过哪些 deal（项目；交易），给银行开拓了什么业务，赚了多少钱，上级怎么评价，下级怎么评价，其他部门怎么评价，甚至客户怎么评价，以及一些更虚的东西，号称很关键的是某人对高盛这个品牌和企业形象有什么样的补充和贡献。。。（请允许我翻会白眼）。一般推荐你的 partner 会伙同一大票完全跟候选人不在一个部门和不在一个 geography（地域）的 partner 在那翻来覆去咀嚼这些人，比如伦敦 IBD 的会被纽约 Fixed Income（固定收益）的评，悉尼 Equity Sales（股权销售） 会被德国 Commodities（大宗商品）的评之类，最后 partner 里专门的 committee（委员会）决定。最终选定以后 CEO 会在某天给所有新 partner 打电话，说那句著名的"Congratulations, you've become a Goldman Sachs partner"（恭喜你，你已经成为高盛合伙人）。赶上那种一年 100 新趴横跨各时区的大年，CEO 那天也不用干别的了。其实选上了 partner 第二天上班该干啥还是干啥，一个荣誉头衔而已，业务上本来负责什么就接着干什么。Partners 据说年薪$1m（一百万美元）托底，有个专门的奖金池每年分红，其他的股权期权没有什么太大差异。说实话 Senior MD 的世界非常的 case by case（具体情况具体分析），这种每年$5-10m+ package 也就是行业平均水平，没有说就比隔壁摩根美林什么的高多少，比起 HF（高频交易）, PE（私募）的 partner 大年的收入基本就是呵呵，甚至比不上一个级别低很多的 star trader（明星交易员）某年捧回家的奖金。上市了的银行高层收入很大一部分是不能马上拿的股权和期权，到了 MD 往上大家其实都是在梦想去个真正的 partnership（合伙制公司）上班。全球 partners 不是一成不变的，退休和跳槽的自然就离开，隔两年就有新老人加入。高盛作为一个 institution（机构）做的很好的就是保持了他们自己的 alumni network（职工联系网），退休的很多回来做非全职的高级顾问或者干脆加入董事会，离开高盛的人也都保持着联系和往来，不像很多其他机构一拍两散一朝天子一朝臣，这种传承对于投行这种行业性质还是有很多好的作用的，当然也就滋生了什么&高盛系&的阴谋论。。。多说几句行业对 GS 的观感。感觉 GS 在国内真是被神化到比较荒唐的程度了，别的答案里说过，一投行做的再好也是乙方，即使洗掉那些傻的掉渣的阴谋论，高盛在金融世界里也根本不是什么翻江倒海的巨头，说 prop trading（自营交易）有各路 HF 等着被跪舔，说 equity 有 Blackrock, Fidelity 这种巨无霸怪物，说 fixed income 有 Pimco，说 commodity 有 Glencore, Vitol 等等，说 M&A （并购）有各路 PE 和行业公司。Volcker rule（沃尔克法则，参见：） 以后 prop 的基本都没得搞了，其他任何业务高盛都是和其他大量同样优秀甚至很多情况下更优秀的 advisor/intermediate （顾问 / 中间人）在抢饭碗，再觉得自己高贵蓝血，去跟甲方扒活得时候不得老实乖巧点？各路媒体喜欢塑造那种巨头幕后黑手的感觉愉悦无知大众，尤其是 Subprime（次贷危机）以后高盛出了一系列负面新闻以后（subprime 和客户对赌嘲笑客户是布偶，帮希腊做假账等等）。所有其他的银行的人其实多少有点团体性地黑高盛，但点根本不一样，直观点说就好比一帮学霸一起黑一个特别装 B 的学霸。圈里大家对高盛的刻板印象就是 extremely aggressive（极度积极进取），加班比谁都狠（其他人已经很狠了其实），办公室文化非常 cut-throat（竞争激烈），然后觉得自己名片上印了个蓝方块就了不得了。大家身边多少都有在 GS 的，或者和 GS 经常打交道，很容易听说很多很招人烦的事迹。比如我知道好几个实习或者工作拒了高盛（包括我自己。。。）然后被那边 MD 打电话来骂街，我自己记得面高盛时候是香港一个 MD 把我晾那打了半个小时电话教育他一个女下属如何搞内部斗争。高盛有名的 junior analyst 的薪水低于其他银行，因为他们觉得我们 Goldman fxxking Sachs，小朋友在我们这镀金就应该&交学费&。当年更 junior 的时候听人说高盛 junior 钱少，往上就慢慢超出行业水平，最后到了 partner 就升仙了，后来看这个机构虽然在大多数主要业务都能常年保持前五，但太多业务和行业里面离顶尖水平都有差距，而且如果你一周已经工作 80 小时了，你会为了多 20%的钱去多加 30%的班，承受那种 marginally （边际）多 100%的痛苦么。。。何况 IBD 都想去 PE，S&T 都想去 HF，高盛作为一个机构，不错，很牛，但也就那么回事，众多竞争对手之一罢了。
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