1.精益生产是糊弄人的
如果有人拿个粘着泥巴的金元宝要便宜卖给你，你肯定不信，太便宜的事往往有诈。
但有人告诉你精益生产是个包治工厂百病的好东东，你就信了。做过生产的人都知道，客户的需求是个麻烦事-------订单少的时候，设备闲置、人员放假；多的时候加班加点也忙不过来。这时候，及时出货就很难。无论是工厂还是社会，这个问题都是难题：房价越来越高就是个例子------买的人太多了，房子不够，就涨，温家宝很头疼。然而精益生产却拍着胸脯说能解决这个问题。给出的药方就是扩大产能--------实行弹性生产，人家要时候，你满负荷生产，不要的时候，你就凉快凉快。所以你看到了，中国的产能大大过剩，保证及时供给世界的需求。从这个意义讲，整个中国都已“精益”了。
你是心里是不是有点打鼓了？中国政府已经意识到问题已经很严重了-------经济不可能永远高速发展，产能不应该永远扩张，所以要转型-------人家玩你一招，你就死翘翘。也就是说：“精益”中国不准备再精益下去了。
人有人的难处，佛有佛的难处。生产与需求是人类社会的基本矛盾之一，马克思用了毕生精力研究这个问题，搞个社会主义来解决这个矛盾，不算成功。资本主义干了几百年，也不成功。生产和需求当然也是企业的基本矛盾-------虽然普遍存在，解决方法到也很简单，一个字，拖！时间是解决一切问题的灵丹妙药。然而精益生产粉墨登场了，说，拖怎么行！要及时处理！于是，人们都忙起来了，而且，据说不肯拖的丰田成功了。真的吗?
然而，长辈教导我：不是所有的问题都有答案，不是所有的难题都可以解决。完美的东西往往有致命的缺陷。能解决不可能解决的难题的方法，例如时间，显得尤其可疑，甚至有悖天理。精益生产是个典型的个案，个案的成功，并不意味着适合整体。为什么小企业的精益生产不可能成功？因为你不是丰田，不是大公司。而丰田这样的大公司是靠众多小公司支持的。精益生产听起来很美好，听听它的方法：原则1:消除八大浪费
企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。 　　　　原则2:关注流程，提高总体效益 　　　　原则3:建立无间断流程以快速应变 　　　　
建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。 　　　　原则4:降低库存 　　　　原则5:全过程的高质量，一次做对 　　　　原则6:基于顾客需求的拉动生产 　　　　
JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。 　　　　原则7:标准化与工作创新
　　　　原则8:尊重员工，给员工授权 　　　　原则9:团队工作 　　　　原则10:满足顾客需要 　　　　原则11:精益供应链 　　原则12:&自我反省&和&现地现物& 　　　　太美好了往往不真实。这是直觉。　　　　为什么呢？　　　　很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升。但改造可不是一个轻松地话题，往往要增加许多成本，对于的盈利能力不强的小厂而言，谈何容易！　　质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。然而，高质量往往也意味着高成本，小企业能承担吗？　　尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是&一整个人&，不精益的企业只雇佣了员工的&一双手&。这是核心问题：普通制造业在中国的经济生态中，处于充分竞争的生死边缘，在国际竞争中，毫无发言权。老板们于是只能压工人，盯着工人的手。中国人太累了，无论老板还是员工，雇佣“一整个人”实在太遥远了。　　　　供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到&零库存&的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者，应该像丰田一样，担当起领导者的角色，整合出一条精益供应链，使每个人都受益。你恐怕只能苦笑：小企业恰恰是无力担当领导者的。　　　　自我反省的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为问题即是机会-----当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的----绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。说句公道话，动不动就罚款固然不好，但急功近利是国家的选择，大环境如此，老板们压力也很大，方法就容易简单化。　　　　现时现地现物即三现主义，倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种三现的工作作风可以有效避免官僚主义。这要求员工有归属感，还要上级不停地要求、示范和督促。勤快而有能力的主管可不容易找。　　　　　　综上所述，精益生产的中心思想就是及时处理，但恰恰这一点从社会整体来讲是做不到的。因为，首先，生产存在周期，是一个不可逾越的障碍。例如，种水稻、小麦等农作物，它没法“及时”，建一条公路，也有很长的工期。几乎所有的基础性原物料、能源都有很长的生产、建设、勘探周期，他们很不JUST IN TIME ！ 试想，如果这些基础物质没有库存的话，世界会是什么样子？有人会说，咱说的是加工，加工的周期很短。就加工本身而言，是很短，但要知道，扩大产能，建厂、买设备、进料是要时间的。其次，生产各个环节都必须象钟表一样精确运转，因为是零库存或少库存，任何一个环节出问题，漫长的生产链就中断。这个世界是精准的世界吗？第三，再看市场端，市场变化多端，为了保证精准出货，必须要有很大的弹性产能，弹性产能--------说白了就是需要闲置产能---------算不算产能库存呢？物料库存不能有，机器设备、厂房闲置难道不是浪费？而且，很可能不仅仅是浪费，而是极大地经营风险！更何况，现在工人也不好找了-------人力资源也不足了！想把工人库存起来也不行！故库存是企业的坟墓-------只能说，没法做。第四，先得大把花钱改造流程、设备、模具、治具、工具、检具。钱有吗？第五，要有足够的产能。还有，就不说了。　　讨论之后，我们看看，精益生产的前提：　　1. 无风险或少风险社会。　　2. 社会经济生态良好。　　3. 企业效益良性循环。　　4. 员工敬业、守纪律、高素质。　　5. 精准管理。　　6. 产能无限。　　7. 领导性企业。　　8. 资源无限。　　　　看看吧，一条都做不到！一个前提不满足的事情，去做的结果，可以想象了。由于条件不足，热衷于此的老板们只好挑一两样可以做的先做，效果么只有鬼知道。所以，作为一种少库存的观念，是可取的，但夸张到零库存就不厚道了。提倡提高工作效率是可取的，但与时间作对似乎就有问题了------时间，那是老天管的范围。人，不能僭越啊。一次做好是可以提倡的，但因此否认出错概率的存在就是进水了。事实上，加快周转速度应该是精益生产的核心，而不是去做表面的看板、库存等等。　　　　精益生产是人为地把提高周转速度无限拔高的产物，忽略了社会环境的制约条件，注定了在中国的条件下的小企业不可能做到。我们敬佩日本人的改善精神，但不能盲目照搬。回到生产管理的角度审视精益生产，发现精益生产并非什么了不起的发明：因为提高周转速度是生产管理、财务管理的固有要求。日本人只是做了一个适合于日本和丰田当时状况的“提高周转作业办法”而已，不必看得太高大和神圣。如果说要学习，那么，人家的改善精神才是真正该学的。国人应该在现有的国情下探索适合的经营管理方法，才是正着！迷信该打破了。　　　　待续　　　　　　　　　　　　　　　　
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　　對豐田之管理一知半解就說豐田管理　　TPS管理以拉動式管理,就是下一製程需要什麼,才生產什麼達到零庫存,外協廠也是如何通知在生產預定表下生產必要產品,降低無效換模時間...等.　　豐田式管理只適用於賣方市場.少種多量...等生產型態才能使用.如果不定型不定量之生產企業是不能用.有機會等到我回大陸,再以QQ與我討論
　　對豐田之管理一知半解就說豐田管理　　　　TPS管理以拉動式管理,就是下一製程需要什麼,才生產什麼達到零庫存,外協廠也是如何通知在生產預定表下生產必要產品,降低無效換模時間...等.　　　　豐田式管理只適用於賣方市場.少種多量...等生產型態才能使用.如果不定型不定量之生產企業是不能用.有機會等到我回大陸,再以QQ與我討論　　　　----------------------------------------------------------------　　好的，愿闻高见
　　精益生产的核心是消除浪费，提高效率和效益。我们现在应该向丰田学习，因为我们的管理太落后了。在国有企业，我们的生产组织喜欢大量生产，不论是原材料还是中间在制量，都希望多多益善，因为这样我们当出现问题时候就可以有充分的时间去处理了。比如说，生产线的设备坏了，本来应该在短时间内解决的，由于有大量中间在制，解决的速度就可以缓慢。大量的库存掩盖了大量的问题，使我们的工作效率价低。丰田由于实行JIT，出现问题，大家及时解决，不断减少和处理出现的生产问题，这样，整个生产就流动起来，高效。虽然精益生产不是很高深的东西，但是对于我们是有很大帮助的。我们应该虚心向日本学习。
　　学习其方法的精髓，学习其内在的原理，而不是照搬照抄！
　　在此論壇有些人都不知道.什麼樣生產管理可用什麼手法同前面發言者.只討論節拍(同步)管理.但這內部就需懂機修技術.大部份人只看到表面的管理.卻沒考慮這些理論背後核心的支撐.　　豐田之核心管理.是集體動腦改善.其優勢是:1.改善快2.集體決議共同參與.大家配合意願高.而不是高壓命令3.一有問題或改善案.會因集體動腦.缺失較少.有些懂機械.有些懂電機...等(不要忘了他們大都是高工畢業)　　同樣不定型不定量.多種少量.季節性產品(人員異動大).常換外協廠...等都不適用此管理
　　说得有点道理
　　　　作者：wsj700818　回复日期：　11:41:41　
　　　　　　精益生产的核心是消除浪费，提高效率和效益。我们现在应该向丰田学习，因为我们的管理太落后了。在国有企业，我们的生产组织喜欢大量生产，不论是原材料还是中间在制量，都希望多多益善，因为这样我们当出现问题时候就可以有充分的时间去处理了。比如说，生产线的设备坏了，本来应该在短时间内解决的，由于有大量中间在制，解决的速度就可以缓慢。大量的库存掩盖了大量的问题，使我们的工作效率价低。丰田由于实行JIT，出现问题，大家及时解决，不断减少和处理出现的生产问题，这样，整个生产就流动起来，高效。虽然精益生产不是很高深的东西，但是对于我们是有很大帮助的。我们应该虚心向日本学习。　　　　------------------------------------------------------------　　这是管理的固有要求，同精益生产无关。要实现精益生产，先期投入是很高的，只有大公司才玩的起。从世界来讲，库存是必不可少的，少于一定数量，世界就会恐慌，你没有库存，一定别人有库存，这是把你的社会责任推给别人，是不道德的或者缺乏社会责任，特别是对像丰田这样的大公司。试想，如果中石油和中石化没有原油和汽油、柴油库存，中国会怎么样？
　　感觉楼主逻辑思维非常混乱，能否写篇像样的论文？　　精益生产不适应中国企业，那应该如何才好？　　一个管理者不去设定目标状态且去努力，企业如何才能进步？　　
　　看到楼主的言论，楼主年龄定不过28岁左右....　　
　　楼主是否在挑战管钱常客的智商？
　　作者：管_理咨询杨　回复日期：　19:09:25　
　　　　　　感觉楼主逻辑思维非常混乱，能否写篇像样的论文？　　　　精益生产不适应中国企业，那应该如何才好？　　　　一个管理者不去设定目标状态且去努力，企业如何才能进步？　　----------------------------------------------------------　　更目标没关系。精益是手段。　　
　　　　作者：蒙城大曲　回复日期：　19:26:51　
　　　　　　看到楼主的言论，楼主年龄定不过28岁左右....　　---------------------------------------------------------　　这么美好的时光已经一去不返了。　　
　　　　作者：管_理咨询杨　回复日期：　19:32:32　
　　　　　　楼主是否在挑战管钱常客的智商？　　-----------------------------------------------------　　感悟和看到的事情。不知管钱常客。
　　精益生产的本质其实就是用适合本单位的工作方法，逐步解决它所总结出的各种浪费情况。　　是一个持之以恒的工作。关键是适合二字。　　丰田也是搞了20，30年才有现在的成果。它的库存，前两年日本的一次地震显示，也有一周的供应量。当然，这是指一些关键的零部件。　　　　　　
　　接上　　　　应该说，精益生产的观念是不错的，同管理的要求也是一致的，但极端化就不可取了。极端的事情，只有极端的人和民族才做的出来。法西斯发生在德国和日本不是偶然的。是有其民族特性决定的。守纪律、坚韧、残忍等等都是其他民族不具备的。中国人大部分时候，比较散漫，少数时候，例如毛泽东时代，比较有纪律。现在，明显，是处于多数历史时期一样的散漫时代。要像日本人那样，恐怕做不到。所以，精益生产不适合中国的小企业除了上面提到的大气候原因之外，国民性也是原因之一。中国人虽然在精准、纪律之类比不上日本人，但其它方面，例如吃苦耐劳、耍小聪明等等可不差，成就了现在的经济飞跃。虽然现代中国老走极端，但从来没有停止向中靠拢。无过不及，是为中庸，中庸之道，我相信是管理的大道。　　　　一些人，特别是不熟生产的老板，对此似乎很热衷，总觉得外国的东西就是好的，总希望找到一招制敌的绝招，把工厂管好。这些人基本都是成功者，自信心很足，而且往往目光远大、志向高远，看准的事情百折不回，希望很快改变局面，做大做强，登台领奖，大者为国争光，小者光宗耀祖。跟政府提倡的所谓跨越式发展是异曲同工，不谋而合。要快速发展，“拿来主义”是最实用快捷了。于是豪气干云，好的为什么不拿？看准了为什么不做？外国的月亮比中国圆，这话嘴上不说，却实实在在在做。这种“短平快”、“一招鲜”思想的盛行和泛滥，使得他们热衷于寻找和运用各种工具、方法和人。一种方法不行，换另一种。一个人不行，换一个。殊不知，在企业中，最重要的，不是方法和工具，而是人，尤其是老板本人。工厂管理不应该是一种孤立的工具或方法的运用，而是从管理六要素即目标、策略、主管、文化、资源、环境出发，综合管理。　　　　你要身体健康，只吃药是不够的。　　　　待续
　　我是工程师出身，搞了多年的技术工作，又从事多年生产管理和生产管理咨询，生产管理的最高境界精益生产---是我们一直为之努力的方向，虽然有差距，但一直在坚持。现在看来楼主要高明的多，一句话就否定了，这下倒轻松了，因为企业搞精益生产简直是瞎胡闹，是被日本人糊弄了。
　　　　作者：管_理咨询杨　回复日期：　23:05:52　
　　　　　　我是工程师出身，搞了多年的技术工作，又从事多年生产管理和生产管理咨询，生产管理的最高境界精益生产---是我们一直为之努力的方向，虽然有差距，但一直在坚持。现在看来楼主要高明的多，一句话就否定了，这下倒轻松了，因为企业搞精益生产简直是瞎胡闹，是被日本人糊弄了。　　---------------------------------------------------------　　生产是经营管理的一环，不存在最高境界。称的上美女的，各方面都不差。但未必最好。一张秀气的脸蛋配个水桶腰，不能叫美女。
　　生產管理與其他管理都是一環扣一環.一個沒做好.整個管理就亂了套.大陸因售價競爭.習慣殺外協廠價.外協廠不做.換一家.品質不穩.生產斷線...等.怎麼做豐田管理.　　敝人都是外協廠整個產業鏈管理及技術輔導.才能做豐田式管理.但不定型.不定量.多種少量.一天到晚設計變更.外協廠輔導就變的非常困難.投入成本變高.但量小.不符成本.因此不適做豐田式管理.　　一個企業最怕董事長半懂理論.又聽信顧問亂吹.花錢換來全廠[疲勞].研究日本豐田為何會成功.針對其人.事.地.物.推行方法.環境.產業型態....等.再引進同樣管理模式.成功機率就會很高.最怕就是引進[牛頭].對上貴企業[馬身].怎會有效?不要忘了在豐田公司非常有效.自問為何在貴公司沒效.將沒效原因找出.這就是您的經驗.
　　　　作者：p7517ok　回复日期：　10:15:25　
　　　　　　生產管理與其他管理都是一環扣一環.一個沒做好.整個管理就亂了套.大陸因售價競爭.習慣殺外協廠價.外協廠不做.換一家.品質不穩.生產斷線...等.怎麼做豐田管理.　　　　敝人都是外協廠整個產業鏈管理及技術輔導.才能做豐田式管理.但不定型.不定量.多種少量.一天到晚設計變更.外協廠輔導就變的非常困難.投入成本變高.但量小.不符成本.因此不適做豐田式管理.　　　　一個企業最怕董事長半懂理論.又聽信顧問亂吹.花錢換來全廠[疲勞].研究日本豐田為何會成功.針對其人.事.地.物.推行方法.環境.產業型態....等.再引進同樣管理模式.成功機率就會很高.最怕就是引進[牛頭].對上貴企業[馬身].怎會有效?不要忘了在豐田公司非常有效.自問為何在貴公司沒效.將沒效原因找出.這就是您的經驗.　　---------------------------------------------------------------　　赞同!　　　　条件不具备硬上，只会花錢換钱买疲勞！
　　还可以补充一下，即使条件具备了，也未必应该、需要和可以做。
　　接上　　
残缺的世界孕育不出完美。正如一位朋友说，精益生产是生产管理的最高境界，让我更确信精益生产是镜中花，水中月，是工厂管理中的乌托邦。向往美好的东西，是人的共性，这一点我理解和尊重，但不会让我认同。完美往往意味着陷阱。曾有许多美好和完美的东西，例如乌托邦、例如共产主义、例如市场经济，都被抛弃、修改或从来没有真正实现过。共产主义曾经激励了多少人为之抛头颅、洒热血，却被腐败分子弃之如敝履，被战友们用初级阶段轻描淡写打入冷宫了；被苏联人抛弃了，被中国人收藏了，被越南人……..，只因为它漠视了人性的恶、懒惰与贪婪。市场经济看不见的手也让国人为之倾倒，30年代的大萧条导致亚当斯密被凯恩斯取代，现在中国又走上垄断资本主义的老路，看病难、房地产、两极分化导致当局不得不改辕易辙，看不见的手遇到了垄断资本这只看的见的手，正扳着手腕哪！在支离破碎、尔虞我诈的永远变化发展的世界中，追求完美，变成了一种昂贵的奢侈品，当听说上海姑娘赚两千一月而买七八千的LV时，让人唏嘘不已，扼腕叹息。在生活上高消费不应该，在生产上为什么要如此奢侈呢？追求完美，既做不到，也会让你失去机遇，甚至得不偿失。　　　　生产管理作为企业管理的一环，其重要性不言而喻。但因此而夸大它的作用，也是不妥的。对于市场和策略而言，恐怕服从的成分更多一些。找准位置，在经营管理的大局下看生产，才能不迷失方向，不走或少走弯路。生产管理作为企业管理的一环，它受制于经营管理，换句话说，生产管理的水平高低，并不唯一取决于生产系统本身，它是公司管理的一个指标，既是原因，也是结果。故是否达到最高境界，并没有太多实际意义。可能一家生产管理不错的工厂，却快倒闭了，这时候生产管理水平高低，已经无所谓了；另外一家到处都乱糟糟的厂，居然很红火，想不通吧？这真是：长一双美丽的脚，未必是美女。　　　　在中国历史上留下浓笔重彩的商鞅变法，奠定了中国统一的基础，却在统一中国后不久，巍峨的阿房宫便轰然倒塌。因为法家思想虽然能称王成霸---------堪称管理绝学，但它只见手不见人的工具性理论，终究沦落为只能做不能说的东东，因为没法说。法家重视人的工具性而忽视人性的善和人的要求，终究被孔子的儒家取代。一时成功，不意味着永远可行，一地成功，不意味着可以全面推广。王安石在做地方官吏时深得民心，广泛赞誉，很成功，但改革推行全国时，却无功而返、铩羽而归。他山之石，未必攻玉。　　　　生产管理不应该只有一种模式。事实上许多大公司并没有推广精益管理，例如MOTOROLA用了个HUB-------第三方管理的厂外物料中心，控制供应商的供货水平，少了不行，多了也不行，保持一个合理的规模。富士康面对像苹果这样订单波动巨大的客户，其库存水平高的吓人-------虽然郭台铭老念叨库存是企业的坟墓。小公司基本没有条件搞精益管理，即使推行了，也不会有太好的结果，如果能学到点改善的口头禅，也算不错了。　　　　所以，鞋子合不合适，要问脚，而不是问头。 　　　　　　待续　　　　
　　　　　　　　
2.比差　　　　　　　　
如果你了解的企业比较多，那么，你一定知道，每家公司都有一些难以克服的难题，都有一堆让人头痛的事，无论是所谓的好企业还是所谓差的公司。既然都过的这么难受，又有什么好坏之分呢？那你一定会说，这难与难是不一样的。好的A公司愁的是怎么提高，差的B公司愁的是怎么活下去，层次不一样。听起来很有道理。但仔细想想，也有问题，像富士康，员工排着队要跳楼，是好企业？到所谓的差的企业，员工更是人心涣散、满腹牢骚，想的是怎么才能能顺利辞工。再说，所谓好公司本身就很含糊------什么是好公司？工资最高？最赚钱？发展最快?最有潜力？最安全？最大？最人性化？最忙?最闲？每个人好的标准是不一样的。非要在梅花和牡丹中评个第一出来，有多大意义呢？有些事情就不一样，好坏很明确，例如，体育比赛，第一、第二，非常清楚。所以，与其说A公司比B公司好，不如说A公司没B公司差或者B公司比A公司差。这不是玩文字游戏吗？不然。在企业管理中，好是没有止境的，而差是有止境的------最多倒闭，而且，可能还没到最差的程度，例如较差，就已经倒闭了。所以，差是有人管的-----如市场，如政府。故与其用一个含糊的没有意义或意义不大标准来定义好，不如用一个相对明确的标准来衡量差。事实上，人们就是以差的标准来衡量好的。A公司就是因为有B公司才显得好，并非A公司真的好。所以，企业比的不是好，而是差。大家习惯于比好，并非这样合理，而是被我们的语言习惯强迫的-----自己还不知道。一个哲学家说的好，语言决定思维。　　　　
俗话讲，文无第一，武无第二。工厂管理，明显，肯定不是“武”，更像那个“文”。如果要用个坐标来表示的话，那么，代表好坏指标的Y轴应该是向下的，也就是说，处于第四象限。这样，所谓的好的企业或者单位，指标就不是优点和长处，而是缺点。这有点像选美，一个姑娘，即使长一双勾魂摄魄的大眼睛，如果下面配了一双罗圈腿的话，这美女恐怕与她无缘了。所以准确的讲，选美应该叫选不丑才对----每个零部件和整体，缺点最少。不丑就是美。故比好是比正指标，比差是比负指标，负的越少就越好。正指标是绝对指标，如100米跑多少秒；负指标是相对指标，如果西施是-2，杨贵妃胖一点，-5，那么邻居哪个妹妹只好-50了。　　
明白了比好和比差的区别，方向就明确了：企业管理是跑马拉松，而不是100米。不应该追求某方面超强，而要追求整体协调发展。-----哪方面都不差，才是最抗风险的。不知你是否同意这样的说法：一家活了300年的企业是好企业。如果同意的话，那么你也会同意，抗风险能力比竞争力可能更重要。　　　　待续　　
　　楼主既然是探讨生产管理方式的优劣就不要扯到经营管理上面，就事论事吧，生产管理应该怎么搞才是最好模式？说不出来就不要再“待续”了。　　相比楼主是一个老板，如果是企业管理人员的话，把这帖子给老板看看，估计老板要炒你鱿鱼。
　　　　作者：管_理咨询杨　回复日期：　18:34:57　
　　　　　　楼主既然是探讨生产管理方式的优劣就不要扯到经营管理上面，就事论事吧，生产管理应该怎么搞才是最好模式？说不出来就不要再“待续”了。　　　　相比楼主是一个老板，如果是企业管理人员的话，把这帖子给老板看看，估计老板要炒你鱿鱼。　　---------------------------------------------------------　　谢谢再来指点。有话慢慢说。　　
　　　　　　
3.执行力是个伪命题　　　　　　
毛泽东时代，毛早上在北京发出一个最高指示，晚上，一个偏僻山区的农村老太太已经在做了，这就是执行力。　　
现在说执行力，眼睛总盯着下面，都是下面的人有问题：所谓经是好的，只是下面的歪嘴和尚念歪了。正是这样吗？从国家的层面看，政令不出中南海，问题还在中南海！　　
讲讲笑死人的房价调控吧，调了N次，结果越调越高，调控变成空调。温家宝和朱镕基就是不一样。朱镕基时代，亲任央行行长，手段雷厉风行，狂风刮过，飞沙走石，房产泡沫几乎是顷刻间土崩瓦解。尽管历史不能假说，不可完全类比，但有一点可以肯定，如果朱镕基执政，即使也有泡沫，也不可能有如此大的泡沫。人与人比，高下立判。温家宝优柔寡断、患得患失的性格，决定了他是不见棺材不落泪，只有逼得没办法了，才用狠招。所以讲房价调不下来，与其说是下面的人阳奉阴违，不肯出力，不如讲上层下不了决心；与其说下面没有动力，不如讲中央和地方争利得问题没解决好；与其讲既得利益者势力强大，不如说政府经济发展的思路偏颇，被美国佬牵着鼻子走，丧失了主动权。　　　　
上梁不正下梁歪，官不正，何以正吏？正者：正人，正路，正法。　　
现在到处在讲执行力，似乎执行很有问题，只有执行有问题。我以为这是不妥的。道理很简单，执行并非是一个独立的问题，而是管理的一个环节，与其他问题或要素息息相关，不可割裂，割裂其他要素谈执行力，就像离开水谈怎么养好鱼，只会南辕北辙，缘木求鱼。这是首先需要明确的。　　
谈执行力，首先执行的目标应该是明确的、可执行的、可量度的。例如，你可以指令员工扫地，是没问题的，但指令员工打人，就恐怕执行不下去，因为可能你自己太疯狂了。别指望别人跟你一样愚蠢。确有一些这样上司或老板，自信心爆棚，目空一切，把自己看成上帝，喜欢把人当傻瓜使唤，执行不下去就抱怨没有执行力，其实根本就不是执行力的问题。　　其次，方法应该是正确的，也就是有个正确的策略。用扫把扫地无疑是合理的方法，如果你坚持要用抹布效果恐怕就不好。　　
第三，用对人。适当的人做适当的事。如果是轮流值日，那你就不能随便指定一个人扫地，要按值日表来。在团队中，主管就是核心，其能力、品行是关键。毛泽东时代为什么执行力超强？因为大家信任、爱戴、崇拜毛泽东。毛泽东就是带以色列人出埃及的摩西，是带中国人走出泥沼的英雄。绝大部分人发自肺腑的拥护和崇拜，他的话，当然要执行，并且已经养成习惯，以至于错的也照做。　　
第四，要有适当的资源，例如，得有扫把。　　
第五，建立或存在必须完成任务的习惯，或者说一种文化。如果团队风气不正，偷懒、推诿、不负责任盛行，那么，即使扫了地，也是猫洗脸，做做样子而已。当然，事前、中、后的动员、沟通、计划、检查、纠正、改善都是必须的。如果建立了一种超强的类似宗教的文化，那么，即使资源不足甚至没有，人们也会想出办法来克服。这样的人当然是具有超凡魅力的领袖，如毛泽东、释迦牟尼、穆罕默德。当然，即使达不到他们的境界，能够有几分相似，也已出类拔萃了。　　
第六，适合的外部环境。　　
所以，执行力管理也就是管理六要素的管理。即目标、主管、策略、文化、资源、环境。执行力管理是总体管理的一环，有如科学中的分形几何，局部与整体有自相似性。故执行力不好，仅仅从执行力本身或者眼睛盯着下面是找不到答案的，也就是说，欲下先上！先要检查管理者有没有问题。其次必须从公司整体考虑，才能找出切实可行的方案，改善执行力。　　　　
从这个意义讲，执行力名字应该叫领导力才对。　　
　　看来楼主做软管理尚可，生产管理这样专业性很强的东西就不要费神去琢磨了。这篇执行力的论述还算可以，表扬一下。不过楼主的标题是生产管理，怎么又去谈企业文化，这就有些南辕北辙了。建议把题目改为“企业管理几大误区质疑”，分别对几个误区进行论证，得出正确的理念和方法。这样，才算篇像样的论文。
　　执行力名字应该叫领导力才对。　　　　正确。
　　关于执行力：　　　　◇因为经营计划及战略目标确定无可靠的销售预测、全面预算的依据，不具备现实性、定量性、先进性、挑战性、激励性和全员参与、全过程各环节控制的全面性等“六性”，导致不可操作，难　　以执行，或者部分能执行部分不能执行，执行的结果就是不能达到目标，导致股东对经营班子的执行力不满。经营计划及战略目标制定或分解不周，各部门/岗位难以落实，若认为是下级执行不力原因，则导致下级不满。　　◇缺少合理的组织设计和职能职责设置、必要的管理/作业标准及清晰准确的效果要求，执行环境和条件不够完善，必将造成程序混乱、配合/衔接不畅，多头管理/作业带来扯皮使冲突频繁，部分管理/作业领域失控并带来不良后果。同样，若无业务流程设计或者虽然有但不执行，业务链条则容易断裂，前环节对后环节不支持，导致后环节工作无法展开而不满。出现冲突后的矛盾协调机制不到位，会导致矛盾重重并无法化解，执行效果的监控、考核机制不到位，则无人为结果负责。　　◇厂级领导或者相关部门代表工厂出台的管理制度/作业规范、体系要求如果与管理、作业的客观规律、现实情况和改善潜力不符，或者前后左右要求之间出现矛盾冲突，相关执行人将难以落实，若认为是相关执行人执行力问题则会导致相关人不满。　　◇经营计划及战略目标没有问题，管理制度/作业规范、体系要求、业务流程也没有问题，但是由于执行人执行素质不够而执行不好未达预期。或者执行不执行无所谓，执行好坏无所谓，执行人没有任何压力和代价，则执行人不会有执行的主动性和热情。既是有绩效考核和执行不好的代价，若执行人对企业文化不认可也不会有执行的意愿。没有执行意愿的执行，效果可想而知。　　　　综上所述，工厂因为存在管理缺陷，造成执行对象（计划目标、管理制度/规范、质量体系、业务流程、客户期望）难以落实、执行人执行能力不足、执行意愿不够强烈，从而导致执行效果难以达到预期。　　
　　作者：管_理咨询杨　回复日期：　21:47:01　
　　　　　　看来楼主做软管理尚可，生产管理这样专业性很强的东西就不要费神去琢磨了。这篇执行力的论述还算可以，表扬一下。不过楼主的标题是生产管理，怎么又去谈企业文化，这就有些南辕北辙了。建议把题目改为“企业管理几大误区质疑”，分别对几个误区进行论证，得出正确的理念和方法。这样，才算篇像样的论文　　----------------------------------------------------------------　　谢谢建议。
　　JIT+LP+TQM，基本上可以解决生产上的一般性问题，如果解决不了，那只能说只没有活学活用。　　　　现在很多人也在搞IE，虽然内容上比上面的广泛些，但实质性的内容还得用这几个。IE工程师所需要的是资源整合，对于搞IE的人来说，较高的EQ要比IQ的指数标准还要更高。　　　　如果说精益生产是糊弄人，那世界各国的企业领导者都在用，是不是个个都是没用。　　　　韩非子在《扁鹊见蔡桓公》里讲，医之好治不病以为功，每多时候，一些企业并不是不懂精益生产，而是没有将问题处理在萌芽状态。IE里面很多内容涉及到过程控制，其实这仍然与JIT、LP、TQM等其中的内容重复，显得有点“医之好治不病以为功”虽然它的功能比上面几个强大一些，但是如果上面那几个都很熟悉，　　　　扁鹊说蔡桓公的病：“疾在腠理，汤熨之所及也；在肌肤，针石之所及也；在肠胃，火齐之所及也；在骨髓，司命之所属，无奈何也。今在骨髓，臣是以无请也。”　　　　搞精益生产，跟治病同理，小毛病就得抓住不放，抓大不放小。细枝末节的东西往往影响最后的结果。　　　　精益生产是不分公司大小的，小公司也可以做好。　　　　一块布，拿来做衣服，当然要量身定做，根据人的高矮胖瘦量身定做，才能做出合适于各自的衣服。精益生产不可以所有公司千篇一律照搬照抄，死搬硬套只能带来更大的损失，增加管理成本。　　　　在导入一种先进的管理方式或模式之前，一定要合理评估，企业的综合状况，5M1E等因素必须全面考虑，量力而行，对比分析检讨出影响精益生产的关键因素，逐个解决，并且在日常执行过程中侧重于这些问题的管理和解决力度。　　　　再好的钥匙也不可以打开世界上所有的锁，组织生产的时候，合适的才是最好的。　　　　无论多好的管理方式，多么先进的管理方案，导入时必须基于客观的事实状况，客观、公平、公正、冷静地去评判某一个项目是否具有可行性、可操作性，要遵循戴明循环原理，不断地检讨和改进，提高企业由于种种外界因素的变化而对企业造成直接或间接的影响的应变能力。　　
　　再好的钥匙也不可以打开世界上所有的锁，组织生产的时候，合适的才是最好的。　　----------------------------------------　　高见！　　
　　在导入一种先进的管理方式或模式之前，一定要合理评估，企业的综合状况，5M1E等因素必须全面考虑，量力而行，对比分析检讨出影响精益生产的关键因素，逐个解决，并且在日常执行过程中侧重于这些问题的管理和解决力度。　　========================================================　　是商鞅模式先进还是管仲模式先进，还是董仲舒模式先进？　　　　菲律宾率先引进了美国的先进模式。。。。。
　　搞精益生产，跟治病同理，小毛病就得抓住不放，抓大不放小。细枝末节的东西往往影响最后的结果。　　------------------------------------------------　　细节决定成败？战略决定什么？　　　　愚以为，细节就是细节。　　
　　医之好治不病以为功　　----人定胜天古已有之。咱老百姓说：生死由命，富贵在天。
　　一并回答几位朋友的质疑：　　　　　　　　精益生产不合逻辑。　　　　试想，精益生产这么好，大家都抢着学，结果会怎么样呢？也就是说，当精益世界来临.......　　　　2008年大萧条大家都经历过,那就是精益世界的一次模拟。而2008的危机，只不过是全球的一次去库存化而已，经济便轰然崩溃。　　　　如果说2008危机是突袭的话，那么缓缓而来的精益世界，只会导致世界需求减少，经济迅速衰退，社会动荡不安，政府更迭。覆巢之下焉有完卵？皮之不存毛将焉附？　　　　故从概率上反证，精益世界不可能存在。　　　　　　　　
　　　　　　　　
4．工厂管理的技术和艺术　　　　　　　　
　　世界上对制造管理技术和模式很多，包括制造资源计划(MRPⅡ)、准时化生产(JIT)、柔性生产(FMS)、精益生产、企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)、灵捷制造(AM)和大规模定制生产等；企业的有如海尔的OEC模式，富士康的eCMMS模式等等，加上多如牛毛的各种管理工具或技术，可以彻底让你晕菜。如果你愿意，你也可以把贵公司的管理方法叫做ZS模式或者LS模式，就是张三模式、李四模式，注意要用英文表示。如果是张三、李四两个老板合伙，互不相让，我建议叫ZsLs模式，就可以出书了，如果有点名气，还可以写入哈佛的教科书．．．．．．．　　　　　　　　　这些所谓的模式，无一不是从大公司来的，小公司没人会给你费时费力的写书，叫个什么模式，大公司太大了，生产基地到处都是，所需要的管理技术当然复杂一些，但对众多小公司而言，总共也没几只鸟，远没有大公司复杂，搞什么模式，就是舍近求远，而且代价不菲。好多小公司化大价钱用个ERP，搞的七荤八素的，只用了很少的模块，且作用有限，甚至反反复复，折腾的要死。究其原因，一是基础管理没做好，二是软件的适应性也有问题。　　　　
对管理技术的盲目追求，是时下国人心态浮夸的具体表现，在政府赶超和跨越的大跃进中，企业也一味追求高、新、尖、外，而不问适合不适合，造成效果不佳甚至适得其反。这同当年的大跃进又何其相似！对小厂而言，适当的运用一些管理技术当然是应该的，但前提是基础管理已经做扎实，系统也较适合本厂实际状况。基础管理费时费力，但必不可少。管理混乱的企业，无一例外是基础管理没做好，即使其已经运用了所谓先进管理技术。　　　　
对管理技术的推崇，还表现了人们思想的贫乏。我对总结和发展了这些管理技术的前驱抱有深深地敬意。例如丰田的大前研一。可惜他们天才的、艺术般的思想在中国只结出抄袭和教条的果实，实在让人扼腕。这让人想起中共历史里的王明，搞的中共差点成文物。现在的王明好像也不少。晏子春秋里讲：婴闻之：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。古人的教训，还是有道理的。　　　　
管理同经济、政治等人文学科一样，本质是一种艺术，虽然也有不少技术成分。象所有的艺术一样，如音乐、美术，舞蹈，都需要扎实的基本功，这种基本功，就是技术的成分。象拉琴的练指法，画画的练素描；唐代书法家智永写坏的笔头太多，埋起来叫做“笔冢”。尽管艺术需要技术，但只有技术，指法再熟练，毕竟不是艺术，也不会有辉煌的艺术。没有智慧、感悟、情感的美术作品，即使技法完美，纤毫毕现，也是没有生命力的，只是照相机而已。管理技术化的泛滥，是管理的简单化，是人被系统的工具化的延续，与人性需求存在着深刻的矛盾。尽管许多都标榜自己的管理技术是能够发挥人的智慧和潜能的，但细究之下，同泰勒的科学管理却是异曲同工。当然，时代不同，已经明显进步。　　　　故要达成管理的目的，管理的技术与艺术应该有机结合，工具为我所用，不被工具束缚。我用工具，而不是工具用我。这有这样才能达到管理的高境界。庖丁解牛中的游刃有余就是这种高境界的范例。要做到这一点，就要从管理六要素出发，而不是从某一工具出发，去寻找这种境界。　　　　待续　　
　　　　　　　　
5．存在好的管理模式吗？　　　　　　　　　　你是否心里在说，太孤陋寡闻了，还好意思在外面招摇撞骗！！！怎么没有好的模式，什么丰田模式，海尔模式、GE模式、富士康模式．．．．．。　　如果问你世界上有没有好的衣服，你一定嗤之以鼻，怎么没有！什么几万一件、几千一件的！好的衣服大把，别以为你没钱就当别人都没钱！但我以为，这些可以叫做贵的衣服，不能叫做好的衣服。贵的不见得是好的。好的衣服应该是让人容光焕发、顾盼生姿的；是适合人的身材、气质、性格、职业、地位的衣服；是弥补人的缺点突出人的优点的衣服。人是千差万别的，衣服也是千差万别的，大家觉得很自然。你一定会同意：并不存在一种或几种好衣服，适合所有人哪怕是大部分人穿。但到生产管理上，似乎很多人认为只有寥寥几种所谓的好模式，是大家学习的楷模。不依次葫芦画瓢，肯定是死路一条。 　　　　显然，把企业管理归并成几种模式是简单化了，世界上不同的国家、民族、地域、人种，不同的文化、性格、环境决定着有人组成的工厂绝不可能一样，而且规模、产品、生产工艺差异巨大。像电力企业的发、供、配、送、用电是在瞬间完成的，同其他企业就很不一样。而且，所谓的模式都是大公司的模式，同小公司差异何止千万。不一样的人穿五花八门的衣服很自然，不同的企业的差别化管理也就再正常不过。即使要概括出一些模式来，方便管理和学习，那么，这种模式，至少也得有几十种，甚至几百种，绝不是现在的几种。在管理上要追求所谓细节，那麽，在模式上为什么就没有细分了呢? 是懒惰、僵化还是无知呢？　　　　就模式本身而言，别人摸索出来的成功经验，是特殊的个体企业适应国情及时代而产生的。丰田模式证明了在丰田或类似的地方是有效的，并不说明在其它地方也一样有效。因为我们无法复制丰田的环境和内在状况，如此，我们学习它又如何能保证成功呢？有人会说，我们只学她的精华，他们的其它我们既学不了，也没必要学。也就是说，我们只要她的花朵，至于土壤，咱没兴趣。如此的学习和模仿成功的概率又有几分把握呢？谁又能证明其它方面与模式之间没有关联呢？这种就方法学方法，就模式学模式，割裂模式本身，是离开了土壤的花朵，这种模式的生命力可能就会大打折扣；至于有的人于对我有利就学，不利就弃的断章取义的学习模仿方法，恐怕就更不乐观。医学上治疗白血病要进行骨髓移植，但要求供、需骨髓必须能配型，才可能治疗成功。导入一种新的管理方法，是不是也应该“配型”呢？　　　　所谓模式是个体企业的在特殊环境下的独特体验和经历，它是否具有普适性，是需要论证的。他并非数学上的公理，不需论证就可直接运用。然而谁又做了论证呢？我在第1篇中已经讲了丰田模式的八个前提，在小公司中多不满足，也是精益生产推广效果不佳的重要原因。由此可见，成功的模式，都有其独特的背景。是否存在一个普适所有土壤的美丽花朵，只要移植，就可成功呢？看看中国近代史，也有模式之争。康有为主张以日为师，推行日本成功的君主立宪，结果发生戊戌政变，百日维新失败。孙中山模仿美国，搞五院分立，没能强国。共产党搞城市暴动的俄式革命，也失败了。只要毛泽东的农村包围城市的革命新模式，才成功了。故尽管先贤们找的都是所谓的成功模式，但都不成功，只有毛泽东用自创的土方法才成功了。可见，并不存在一个普适所有土壤的美丽花朵。故想找一个包你成功的所谓好模式，你（公司）的独特经历决定了：不存在。所以，对你（公司）而言，只有适合的模式，没有好的或者坏的模式。　　　　如果照搬照抄就能成为伟大企业的话，或者深入一点多花时间仔细琢磨的话，或者象一位朋友所说的活学活用的话，世界也太廉价了。世界成功的大企业，无一不渗透着领导者和员工的智慧。丰田又学了谁的模式呢？不管你是否承认，作为一个与众不同的企业-------你想同也同不了，问题不仅仅在如何学习和运用，而在有没有可学的所谓模式。“拿来主义”对技术可行，对管理就会大打折扣，甚至根本不可行。彼之琼瑶，我之毒药？　　　　如果靠学习成功模式你就能成功的话，理论上，只要足够努力，每个企业都能成功。在整个中国，好学不倦的人不在少数，你只要看父母管教子女，就知道，咱中国人就是爱学习。按此推论，中国应该有许多世界一流的公司，可惜的是，很少，与中国的规模并不匹配。由此可反证，爱学习并不必然成为好公司。请不要说还没毕业，还没学好，毕竟三十年不算太短。努力不够，活学活用不够的论调，在概率层面上已经破产。所以，成功管理模式的扉页，应该写上：学习有风险，照抄须谨慎。尽管我们愿意学习一切先进的东西，但遗憾的是，别人成功的模式，并不必然适合于我。　　　　所以，成功模式的另一种不易误解的表述为：曾经有效的一种独特方法。　　　　由此可以得出结论：不是所有东西都可以学，不是所有的东西都学的到。　　　　　　　　待续　　　　
　　看LZ的文字，连参与的兴趣都没有。。。。。。　　罪过！
　　逻辑混乱，没兴趣谈
　　做生产管理的表示 你说了一大堆空话、废话。悲哀！
　　精益生产，党都还没有把这个社会搞精益，你一个企业搞精益有啥用？搞笑，领导都是喊你下面的人去搞，人家又抵触你就不好推行，领导又要喊你见效果，再就那一套典型的简单思维工作方法，先选一个示范区，然后推广，接着给你派指标。当领导的只要结果见效果，自己不来亲自下点狠话，哪个不照办就他妈解雇哪个，还异想天开要1年内见效果，这正是：一群业余者，喜欢干的事就是违反自然经济规律的
　　对现实的反思才有楼主的高论，可惜没了下文。
　　顶楼主，同感，我也是搞生产管理的，
　　很特立独行的观点
　　　　与人相处，只要对方无害你之心，你就该知足，不应有更多奢求。有时我们会悲伤，认为那些原本亲密的人应该待我们好些，心凉过后，就想想他们大概是没有半点害我的心，只是人与人之间本就自然的淡漠，所以我们依旧该保留和感激这份纯良无害的情感。
　　對豐田之管理一知半解就說豐田管理　　TPS管理以拉動式管理,就是下一製程需要什麼,才生產什麼達到零庫存,外協廠也是如何通知在生產預定表下生產必要產品,降低無效換模時間...等.　　豐田式管理只適用於賣方市場.少種多量...等生產型態才能使用.如果不定型不定量之生產企業是不能用.有機會等到我回大陸,再以QQ與我討論　　----------------------------------------------------------------　　@鱼贯 2楼
10:52:44　　好的，愿闻高见　　-----------------------------　　二位对精益生产都有深刻的理解，但是都很偏颇，一位将精益生产的适用范围定的很死，何谓“不定型不定量之生產企業”？有的公司产品种类不多，但是每种产品又有多种型号，每种型号下又有客户的各种定制要求，汽车也是这样的，款式、型号、配置、颜色繁多的很，这算是不定型不定量吗？而鱼贯的说法更是偏，实施精益变革肯定困难，但是在实施之初从价值流程上就能看到做到的好处，困难是有，但是不是像你所说的需要那样高的前提才能做精益。　　我认为把精益变革的能力称为一门技术是很恰当的，你们谈的是“技”的东西，但是要在企业中落实这些“技”的层面就要克服困难，取得领导层的支持，做员工的培训指导，在中国的社会文化下，这就是“术”的方面。　　精益是必须要落实到生产链中去，如果是生产链中的领导企业，是可以起到精益链的整合作用，但是如果只是一家小企业的话，就需要在自己的影响力范围内做些事情了，而目前绝大多数的小企业要做的不是精益流程，而是作业标准化和管理的规范化，这也是当前很多的精益顾问公司在给企业做指导时的做法。
　　楼主关于“执行力”的论述很深入、很透彻，这是来源于楼主对管理的深彻理解。在管理中，是没有“提高执行力”这个命题的，按工作程序、流程和职责，不作为就是失职，出错就是失误，没有执行力好不好的评说。　　行业中那些“提高执行力”的课程，就是江湖郎中的叫卖的膏药。一个企业建立了与之相适应的管理体系，从不会把执行力挂在口上。　　楼主关于“精益生产”的论述，足见适用了辩证法的哲学，摈弃了教条，发人深省。　　在管理中，本人经常思考，在企业管理中有这么多管理方法，哪一种适合自己？就如在步行街买衣服，不是只要是名牌就好，要适合自己才行，否则穿起来长袍短褂，或不伦不类。　　管理不能照抄照搬，否则东效施颦，成功的经验只有一次，不会在另一企业出现第二次，因为企业当时所处的背景、条件等不一样。管理要吸收成功的理念，用适合自己的最有效的方法，只有这样，才能创造属于自己企业的成功管理，才能创造中国企业的管理优势！
　　管理象做人、做事一样，不好说这个好、那个好，就是你、我、他不好，要象丰田老板一样，从实际调查、研究，得出适应自己企业发展的管理方法/方式。这最是我们应该学习的地方，而不是一定要做个与丰田一样的看板，一样在地上画个圈！
　　希望楼主继续，给我们分享你对企业管理的思考。谢谢楼主！
　　需求和质量就决定了命运
　　精益管理！
　　精益生产是美国人研究丰田而创造的理论。他的本源也就是TPS，丰田的大门向世界任何人敞开，日本人知道就算你学会了看板管理，就算你学会了零库存。就算你学会了如何消除浪费，你依然还是导入不了jit。
最最重要的一点是，
你复制不了丰田的文化精髓。
丰田最大的资源是人的资源。
忠诚度高，
把公司当成自己的信仰。
中国人做得到吗，
答案是否定的。
因为我们的打工心态太重。
所以明确的告诉你，
在全球只有一个真正的精益生产，
那就是丰田。
那是他自己的。
我做生产十多年，
做过日本厂， 台湾厂，
做生产最重要的一个理念就是
　　不是所有的产品都适合JIT，一个公司也不是在任何阶段都适合走JIT
　　本来对精益生产有很大的期望，看了楼主的文章，感觉有几分道理～～～～精益生产到底是什么？？　　
　　我认为精益生产的核心就是建立持续改善的文化，认识到改善无止境。如价值流分析，八大浪费、拉动式生产属于方法论和工具，有很好的借鉴意义。最终实现快速周转，从而降低了成本，缩短了交期。值得一提的是未必提高了多少生产效率和产能，而是总体上减少了浪费。
　　@鱼贯 亲，你不懂就不要讲一通，写了那么多，我看你够累的！但是你还没有真正理解精益生产是什么！
　　精益化管理的对与错，我不去做评论，不过你讲的其实可以通过大数据的统计分析来进行的。哪些地方可以去降低浪费，哪些地方去花钱，这个都是需要按照统计分析出来的结果来进行规划和执行的。　　公司是做电商的，通过大数据分析吗，可以得出什么时候该省成本，什么该夸大产能。所以公司14年1个亿，到了16年6个亿的销售额。　　所以我觉得你把这个一棍子打死，没有必要吧。
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