第18章 2 跨国公司研发全球化的战略动机与组织模式 - 全球研发网络：跨国公司研发全球化空间结构研究 - 诺哈网
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第18章 2 跨国公司研发全球化的战略动机与组织模式
传统理论认为，研发关系跨国公司的经营战略，具有一定的聚合和规模效应，要求研究机构之间位置相近。又由于经营战略常常是由公司总部决策，研发机构一般位于母公司。但是在经济全球化的大背景下，由于制造功能大规模外移，发达国家将加速转往创新研发领域发展，因此促成全球性的研发生产力竞争。而企业规模的扩大、产品的多元化、组织结构的变革等因素也使得现代企业集团大都放弃完全集中的研发管理模式，由单一决策中心向多决策中心转化，实行分权管理，在全球各地广设研发据点，网罗优秀人才，取得先进知识，以提升整体的研发竞争力。这一方面是由于知识经济的兴起，许多与知识经济相关的资源是跨国界存在的，跨国公司要获得新知识，同时能够从国外大学或竞争者手中得到先进的研究成果，必须在接近新知识源的大学及竞争者的区位建立；另一方面是国际范围内的市场竞争也促使跨国公司加快从新产品开发到推向市场的速度。结果是，跨国公司若要保持竞争力，必须在国际范围内建立研发网络。
4.2.1 跨国公司研发全球化的战略动机及其发展
大多数的研究表明研发全球化的动机不外乎两点：一是需求因素，即为满足海外市场需求在当地设立与技术支持、产品改良相关的研发单位，或为满足生产需求在海外制造基地设立与技术转移、生产工艺创新相关的研发单位。二是供给因素，包括技术因素和效率因素，技术因素是为取得重要研究资源与技术信息，开发关键性技术与策略性平台产品，强化技术创新的全球竞争力，因此需要在海外设置技术研发相关的单位；效率因素是基于海外拥有低成本、高素质的科技人力或较优良的研发环境与研发创新产出效率，因此母公司将研发活动移转至这些更具有效率的地点进行。在研发分散化的初级阶段，需求动机，例如支持当地生产和调整、改造产品适应东道国市场，具有普遍性的主导作用。近年来，在跨国公司在海外设立研发机构的区位决定中，供给因素的影响越来越重要（ETAN working paper，1998；Fors，1998；Niosi，1999）。海外研发机构也越来越将深度探索和先进开发活动纳入自己的职责中来，不再仅仅局限于对集中开发的母国基地技术的改进和完善。接近优质而丰富的资源，在卓越中心集聚研究成果、人才，利用当地的科技基础设施现在已经成为研发全球化的首要动因。
根据Jussi Koskinen 1997年对芬兰一些主要公司海外研发单元的调查，研发全球化的主要动机首先在于需求因素，支持当地生产和销售，接近重要市场是最重要的动机；其次是供给因素，包括获取技术和熟练丰富人力的易获性，相对而言当地法规和技术政策以及和当地企业的合作对海外研发活动的影响较小。另外，研发活动的动机也因行业不同而不同。例如，在木加工业，研发国际化程度极低，需求因素就显得比供给因素重要得多，而在材料、工程和电子以及化学工业领域，与当地大学、研究机构和公司的合作反而最为重要。对设在北美的海外研发单元而言，与重要市场的临近性、竞争者数量、技术获取以及与当地的研发合作等动机的重要性更加明显。
另外，一个日渐凸现的跨国公司研发全球化的动机是跨国公司运营的全球战略。当跨国公司在海外设置许多研发单位之后，如何有效整合全球研发活动，规划全球研发策略，建构有效的全球性研发网络，为跨国公司的全球化运营服务，就显得有相当程度的必要性。有效整合全球研发据点，形成知识与技术迅速流通的网络，并将全球研发网络纳入整体经营策略计划，成为跨国公司研发全球化的最高层次的战略动机。
目前，国内外对跨国公司研发全球化战略动机的研究焦点在发达国家跨国公司，本文根据跨国公司的海外发展战略，结合需求因素和供给因素，并把跨国公司全球经营战略引入分析框架，将发达国家跨国公司研发全球化的动机总结为以下五个方面：
（1）生产支撑
跨国公司在东道国研发的投资规模深受其在东道国直接投资的规模的影响，两者的关系呈正相关。跨国公司海外附属公司的生产需要在当地开展研发活动以开发设计出适合当地市场条件的产品和生产工艺。海外研发机构利用母公司研究机构已有的科研成果、技术条件，针对该地区市场和用户需求、技术差别、材料性能差异等对原有技术进行改良和革新，以实现母国科技成果的本地化。
（2）市场拓展
由于国情、文化、民族特质的差异形成了各国市场的特殊性和不同的消费偏好，在东道国仅仅进行技术改良或工艺改良型研发已不能满足市场需求。这种情况下，跨国公司在东道国建立研发机构，可以直接了解当地市场的需求特点，从而有针对性地研究开发相关产品，以支持其产品的先进性和技术行业的垄断地位，占领更多市场份额，进一步拓展东道国市场甚至世界市场。
（3）资源寻求
研发活动可利用的技术资源既包括技术人才，也包括为保证研发活动得以顺利进行的技术基础设施和法律政策等良好的技术环境。跨国公司在海外设立研发机构，可以弥补国内技术人才的短缺，充分利用当地的基础设施、法制环境、优惠政策以及相关技术领域的协作。另外，东道国如果有较母国更低廉、丰富且训练有素的科技人才或其他技术资源，可以在满足东道国市场需求基础上进一步提高研发效率、降低研发成本。这一般是跨国公司投资发展中国家的战略考虑。
（4）技术获取
跨国公司到海外投资研发的另一重要动机是为了获取或跟踪东道国的先进技术，从当地研发的技术外溢中获利。一些跨国公司在海外设立研发机构，则为母公司在国外建立了一个信息窗口和据点，能及时捕捉世界范围的新信息，从而在对技术信息的收集、整理、加工运用的基础上，开发出符合母公司战略要求的新技术、新产品，最终达到将开发出来的科技成果传输到母国的目的。这是跨国公司在发达国家或行业技术高地、研发密集区域建设海外研发机构的动因。
（5）全球一体化运营
全球一体化是指跨国公司在全球范围内根据各国要素禀赋的差异，统一协调公司的生产、市场营销和投资融资等活动，从而形成一个有效的全球管理网络。以全球化运作的观点来看研发活动，在海外设立研发机构、建立起全球研发网络，研发的效率就会大大提高，从而将知识创新、技术创新、产品创新、制程创新、市场创新等均纳入于全球研发网络的活动之中。这也是跨国公司研发全球化的最终目的和最高动机，标志着跨国公司在国际市场的全面扩张。
在一定程度上，跨国公司海外研发的战略动因在研发活动成长过程中具有时间上的序列性。跨国公司研发走出国门的最初动因是为当地生产部门提供技术支持，进而为进一步拓展市场、抢占份额，将当地技术改良改进为应用性研究和开发。在自身生产需求和市场需求基本满足的前提下，跨国公司开始受到技术—供给驱动因素的驱动，表现为在发达国家或地区的技术获取型研发和在发展中国家或地区的资源寻求型研发。最后到跨国公司自身发展到了成熟形态时，谋求与全球营销网络、全球生产网络同样重要的全球研发网络的形成和完善成为研发全球分布的内在动机。
而发展中国家跨国公司海外战略动机的发展则呈现出逆向性，这是由于发展中国家公司受到本身技术水平的限制，很难做大做强，提高自身的技术水平成为其首要任务，因此有能力有实力走出国门的发展中国家跨国公司往往选择在发达国家或技术强国建立以技术获取和资源寻求为目的的研发机构，在其他发展中国家和欠发达国家则设立以接近市场为目的的技术支持部门，而本国生产成本低廉不必要进行海外生产，当然也就无所谓生产支撑型的研发战略。
当然，并不是所有行业的所有公司都会遵从生产支撑—市场拓展—资源寻求或技术获取—全球战略的战略动机发展序列，受到本行业研发要求特殊性的限制或跨国界研发壁垒的阻碍，跨国公司的研发全球化可能并不能发展到某种动机支配下的海外研发阶段。另外一些直接为普通大众消费者提供最终产品的行业，如食品、饮料等，则可能在采取资源寻求或技术获取或全球一体化战略的同时始终强调以市场导向的研发战略。但是，我们从具有共性的跨国公司成长历程和一般情形来考虑，这种研发全球化动因的时间序列是确实存在的。如，跨国公司开始在中国和印度设立研发中心是为了利用当地丰富优秀的人才并支撑生产、拓展市场，但是近年来一些大型的跨国公司为了实现研发活动的全球整合和运营，开始积极在中国和印度建立地区总部和研发中心。
4.2.2 跨国公司研发全球化的组织模式及其演进
资源理论认为，公司是由包括竞争力、知识、技能等一系列有形资产和无形资产组成的，因此，企业集团不同下属企业技术同享、交流和联合开发是一种技术和知识组合的重要能力表现。研发管理模式直接关系到研发活动的效率和效果，重要性日益凸显，拥有整合与配置内外资源能力的组织，才能在全球竞争的环境下获得成功。因此跨国公司不断调整研发的组织管理结构，寻求最优的研发管理组织结构。管理研发的组织架构成为全球化研究的重要课题。我们按照跨国公司研发国际化的进程，将研发全球化的组织管理模式归纳为六种类型：
（1）母国绝对集中式研发
母国绝对集中式研发使公司所有的研发活动都集中在本国境内，在地理上具有向内趋向，技术创新和技术信息受到严格的控制和保护，母国总公司在技术上始终优越于国外的子公司和其他从属性公司，本国基地与边缘地点之间存在着不对称的信息结构和决策结构。母国之外的子公司和从属公司没有技术开发和产品开发的职能和权利，只能按照母公司的技术进行标准化生产，并在全世界销售，这使保证公司长久竞争力的核心技术和关键技术绝对集中在母国基地公司手中，有效地防止没有控制的技术转移和泄密，研发周期较短、效率高、成本低。这是一种较传统的模式。其依据是母国的技术要超过其他国家，母国的研发中心主要从事技术创新工作，而子公司则主要从事生产和营销工作。这种模式的行为取向以本国研发为中心，本国研发中心是本国公司的思想库，公司通过它对核心技术进行保护。这种模式的结构是研发总部在本国，对研发项目有很强的协调和控制。其优点是效率高、成本低、创新周期短、能保护核心技术，缺点是对国外市场不敏感、对别处的创新不敏感、管理会过于刻板。这种模式适合传统产业、较小的跨国公司、生产世界各国的市场差异不大的产品的公司。
（2）母国相对集中式研发
母国相对集中式研发是对绝对集中研发的松动和改进，企图通过多元化和多国籍的人员队伍来克服民族中心主义的国内基地导向，在世界范围内收集外部技术情报，增强对国际市场的敏感度，派遣研发人员到海外合作，并同当地制造商、供应商和主要顾客进行交流，实现及时的信息反馈，同时保留集中化的效率优势。这种研发组织形态虽然仍是国内集中研发，但已经开始出现地理的外向性，同国外联系密切。这种模式不以本国的研究开发为基地，但保留中心化的效率。强调研究开发中心与各分公司的密切联系。这就需要对研究开发人员作较多的投资，研究开发人员要经常到各地去了解市场信息，与供应商、领先用户进行交流。研究开发总部则积累各种最新的技术信息。这种模式的行为取向特点是：研究开发的地理中心与外向性相结合；与其他子公司保持密切合作；不限制信息流动；人员不断交换以实现国际化。其结构是：母国的研究开发总部与遍布世界各地的工厂保持密切联系；从世界各地招聘研究开发人员。相对而言，这种模式效率较高、对海外市场和技术走向较敏感，研究开发国际化的成本较低。弱势是可能忽视系统的国际化，对产品的当地化考虑得不够。
（3）多中心分散式研发
多中心分散化的研发组织形态特征是在空间分布上具有多个平行的中心，各个分散、独立的研发地点结成联盟，没有集中监管的母国公司研发中心，国外研发机构具有高度自主的权利，同母国基地之间的信息流动非常有限。跨国公司在当地设立海外研发中心，突出当地市场导向，适应当地环境，提高市场敏感度，推动产品当地化，注重市场特殊性甚于产品标准化，当地有效性比全球效率更重要。这是一种面向区域市场的做法。在20世纪七八十年代，许多欧洲公司都这么做。当地的研究开发机构都是由当地的生产厂家建立起来的，以满足当地客户的需要。其行为取向是：多中心；面向当地客户需要是根本；先当地后全球。其结构是：中心研究开发部门不控制各分研究开发中心；开发以产品为主导；各研究开发部门间缺乏协调。这种模式的优势是：对当地市场敏感；适应当地市场环境；利用当地资源。其弱势是：效率低；重复开发工作多；没有技术焦点；容易造成管理上的混乱。
（4）轴心型混合式研发
轴心型混合式研发设有严格的控制中心，对分散在海外的研发机构进行统一协调，对国际化研发资源做出回应，在地理上控制中心的母国国内导向和分散中心的全球导向兼而有之，呈现出节点层级结构特征，主中心占有明显的主导地位，具有技术和能级上的领先优势，通过与各个次级中心的密集的信息流实现全球研发一体化，提高研发效率，避免重复开发，利用全球优势创造发展合力。这种模型既有总部的研究开发中心，又有各地的研究开发部门。总部的研究开发要保持世界领先，关注长期的研究开发。而在海外的研究开发机构则关注特定的技术领域。
（5）网络化整合式研发
一体化的网络化整合研发是全球一体化经营的最佳模式，它将传统总部实验室的中央控制观念转变为全球研发网络的分散架构，既有跨国公司内部各研发机构之间的内部网络，也有跨国公司研发机构相互合作的外部网络，没有地理边界的限制，对技术和产品负有全球责任。母国基地的研发中心不再是集中控制的主中心，而与其他众多研发机构互相依赖，通过各种协调机制和沟通渠道形成全球协同、灵活高效的系统化网络结构，张扬地方优势，加强分工合作，优化全球效率。在这里，本国的研究开发中心不再有主导意义，只是众多中心中的一个。各中心不仅要对满足当地市场需要负责，还要对各地的业务、技术发展负责。各中心权利平等，需要密切沟通，以使研究开发工作能协调、少重复。每个中心必须有自己的专业特长。这种模式起作用的前提是有很好的信息基础设施作支撑。集成的研究开发网络的行为取向是：地理中心取向；领先国家概念；在各中心建立伙伴关系；信息流通无障碍。结构是研究开发高度国际化。
（6）公司间研发创新网络
跨国公司的创新活动依靠其自身的动机、能力以及与其他公司和机构的外部联系（网络与集群）。虽然公司竞争力越来越依靠在产品和生产过程中运用知识和技术的能力，但是随着竞争升级、全球化和知识的快速进步，新技术和创新理念有了更加宽泛多样的资源，这些资源大多数在本公司直接控制的机构之外。公司核心竞争力已经成为日益上升的焦点，为了补足知识和关键技术，对与其他行为者之间的交互作用愈加重视（例如，设备和组件供应者、使用者、竞争者以及诸如大学和政府实验室的非市场研究机构）。网络化事实上是一个有效的创新技巧。实证研究证实了合作公司比非合作公司更具创新性。由创新公司网络焦点组织（Focus Group on Innovative Firm Networks）提供的调查报告初步结果证明了之前Community Innovation Surveys（CIS）的结论。在奥地利，62%的创新公司有一个以上的合作伙伴，在挪威、西班牙这一比例分别是75%和83%，在丹麦更是高达97%。而且，创新公司一般是有几个合作伙伴，而不是单独一个，甚至那些少数非合作公司也并不是绝对地单独运行，而是购买隐含技术（embedded technologies）、顾问服务、知识产权，并搜寻各种来源的创意和想法。OECD的报告支出具体的网络化途径包括：①选择性的持久的以信任为基础的关系。在中长期，公司倾向于建立相对稳固的选择性关系。网络建立是依赖于亲和力和建立忠诚的缓慢过程。例如，丹麦一项调查显示，在奥地利超过70%、在丹麦大约60%的合作公司将信任和信赖作为必需的合作基础，但是只有24%和22%的公司认为在进行稳固的合作以前有一个尝试期对合作风险来说是重要的。②知识密集型服务不断提高的重要性。在创新过程中，服务部门扮演着日渐重要的角色。一方面是制造业和知识密集型服务公司的合作，创新公司网络焦点组织和CIS报告中指出约有30%～50%的创新公司采取了这种合作方式。③与加固的国内网络共同国际化。公司间合作仍然是内向为主导的。然而，在国家创新网络中外国公司，特别是原料和组件的供应者以及私人消费者的作用日渐重要。丹麦的调查认为创新网络的国际化并不会削弱国内联系，当对国际消费者和供应者打开大门时，国际竞争力的提升反而更加牢固了丹麦的创新网络。④国际战略技术联盟。诸如研发合作风险投资、研究型公司，合作研发协议是公司合作开发新技术的又一重要途径。过去十几年间战略技术联盟发展得非常快，在主要经济体之间，欧盟和美国的公司联盟增长得尤其迅速，其中大多数是在生物技术公司和信息技术公司。⑤以不同的互相作用模式为特征的国家创新体系。国家创新体系间的差异与公司间合作的范围、性质和动机以及公司间关系的国际化程度有关。创新公司网络焦点组织的工作显示，相比于奥地利和挪威，西班牙和丹麦公司与机器和产品的供应商的研发合作更加频繁，同与母公司或分支机构的合作相比较，与竞争对手的合作比较少。与国外主体合作的倾向受国家规模和工业专门化程度跨国公司的区位选择和战略以及公共政策的影响，小国家的公司更希望与国外公司建立研发伙伴关系，依靠网络化弥补本国资源的不足和适当合作者的缺乏。而跨国研发合作仍是由少数大型跨国企业控制的。
另外，跨国公司研究与发展的临时团队和虚拟组织也作为一种研发管理形态出现。为了缩短产品的开发周期，提高技术含量，集中技术力量，降低研发成本，企业趋向于围绕项目开发，将从事技术、市场开发、工程、财务等各个部门的专业人员整合起来，形成一个临时工作团队（Team Work）。美国霍尼韦尔电气公司曾受到一个大客户的警告，如果不能很快生产出新的气象监控装置，他们就会另寻合作伙伴，这意味着一个大市场份额的丧失。霍尼韦尔公司立刻意识到了问题的严重性，立刻组建了一个由研发、销售和工程制造等部门组成的工作团队，用1年的时间完成了4年的工作任务，保住了客户。由此可见，临时团队的短期产品开发是高效的，但对企业集团长期的研发水平和核心能力的培养没有明显的促进作用，有时甚至会削弱现有的技术开发进程。因此，具有临时团队优势，又能克服其不足的虚拟的概念近年来引起了广泛的关注，很多国际化的跨国集团建立了自己的虚拟研发组织。虚拟分散化组织（Virtual decentralization）是由福特公司率先提出的，其主要特点是：保留中央研究机构及设施，根据任务将从事研发的人员分派到生产现场组成工作队。工作队是动态的，任务完成后，队伍解散，人员分配到新的工作队或回到中心实验室。虚拟的组织模式突破了企业的有形边界，弱化了具体的组织结构形式，保留企业集团最关键的研发功能，以各种方式整合集团内部分散的技术力量，是一种通过资源式整合创造企业集团竞争优势的灵活机动的组织形式。
组织的完善是个渐进的过程，研发全球化的管理模式也是随着时间的推移和环境的变化逐渐演化成为成熟的最佳形态。母国绝对集中式研发是跨国公司研发最初的组织形态。但是随着全球化的发展，公司更加依赖外国市场和当地能力，绝对集中式研发缺乏来自海外市场和外国技术趋势的敏感性，无法对当地的市场需求进行足够的考虑，母国相对控制下的集中研发模式代替了绝对集中的研发模式，实现了母国基地与国外子公司之间未加限制的信息流动。由于集中研发始终无法充分考虑当地市场需求和当地市场规范，阻碍了跨国公司进一步的全球化进程，所以跨国公司研发由集中转向分散的多中心组织。虽然多中心分散式研发组织能够保持独立性和当地利益，但却妨碍了跨国协调，忽略了研发国际化的系统性，从而导致研发活动的重复和低效，技术上无法保持一致。这种情况下，母国又对多中心的分散研发采取了适当的集中和控制，形成轴心式混合研发模式。然而轴心式的研发也面临着协调成本不断增加、压制分散研发机构创造性、积极性和灵活性的问题，而且全球化背景下，在某个跨国公司内部通过一个主导中心和各边缘单位之间确立一系列双边协议来充分统一利用世界各地分散资源是不可能实现的。网络化整合研发模式正可以克服这些缺点，作为最优化、最灵活、最高效的组织系统开始萌芽。
跨国公司研发全球化管理模式演进的一般形态是母国绝对集中研发—母国相对集中研发—多中心分散研发—轴心式混合研发—网络化整合研发，但就某个公司个体而言，并不排除跨越某个阶段实现跨越式发展的可能，这可以依据公司的业务范围、特性、发展程度以及公司面临的国内外环境等因素进行取舍。而随着跨国公司全球化的程度不断提高，公司间合作会日益频繁，临时研发团队和虚拟研发组织也将成为被跨国公司研发创新活动广泛采用的管理组织模式。
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屠光绍：如何提升中国企业海外投资并购能力
资料图：屠光绍
　　屠光绍︱文
　　中国投资有限责任公司副董事长、总经理
　　中国近年在保持高速发展的同时，中国企业的也面临更加复杂的局面。可以确定，“中国因素”是未来全球投资领域最重要的主题之一。我们需要深度探究海外投资并购的成功之道，剖析失败项目，应对在海外投资并购中面临的重重挑战和困难，形成更为系统、有效的海外并购战略。中国企业要提升海外投资并购的能力，一方面需要加强对海外投资的研究，明确企业海外战略，加强人才储备，另一方面应当与“中国因素”紧密结合，海外投资战略的核心是与中国经济转型升级的互动。同时，国家和政府在相关政策服务方面也需要进行相应配套。我们认为，其中有几个问题需要进一步深入研究。
　　如何看待近年来海外投资并购的快速增长
　　2016年《世界投资报告》的数据表明，2015年全球外国直接投资（FDI）增长了38%，达1.76万亿美元。这是2008年全球金融危机爆发以来的最高水平。2015年的跨国并购金额达7210亿美元，这是2015全球FDI强劲反弹的主要动力。在大规模海外并购浪潮的推动下，中国已经成为部分发达国家的主要外资来源国。同时，随着“一带一路”和国际产能合作的推进，中国在发展中国家的投资也继续保持高速增长。根据国家统计局数据，2016年中国对外直接投资（不含银行、证券和保险）额达1701亿美元，吸引外资直接投资（不含银行、证券和保险）实际额1260亿美元。中国对外投资已经超过吸引外资，成为资本净输出国。那么，我们应该如何看待近年来世界及中国海外投资并购高速增长这种现象？
　　首先，海外投资并购是一个国家经济发展阶段的必然产物。
　　按照国际投资理论，人均GDP超过4500美元后，对外投资将超过吸引外资数量。纵观世界经济大国或强国，无论是英国、美国、日本，在其经济发展水平到达一定程度后，无一不伴随着对外投资的迅速增长。比如，美国在“二战”后超越英国成为世界霸主，迅疾成为全球最大的投资国。日本在20世纪五十年代确立了“贸易立国”的战略，随之带来了国家经济的迅猛发展，到七十年代时已成为资本主义世界仅次于美国的世界第二大经济强国。随之，日本开始逐步从“贸易立国”转向“投资立国”，从七十年代开始，在政府主导下以“雁行理论”为支撑在实行国内产业转移、对外进行投资的战略，令其海外投资急遽增加。从七十年代初到八十年代末这20年间，日本海外投资热浪陡起，创造了资本和技术输出的奇迹，并以其强大的实力问鼎世界各地区几乎所有经济领域。中国目前人均GDP已经超过7000美元，对外投资快速增加符合历史发展趋势。光大证券的研究指出，2000年以来，中国对外直接投资高速增长，年化增速高达43%。国家外管局的数据显示，2015年中国双向直接投资趋向平衡。商务部的报告显示，2014年中国对外直接投资已经超越了实际使用的外商直接投资，成为净对外直接投资元年。
　　其次，海外投资并购是中国对外开放的重要进程。
　　与日本和“东亚四小龙”（韩国、新加坡、中国台湾、中国香港）的发展路径比较相似，中国从1978年改革开放以来，初期主要是吸引外资，进出口贸易迅速上升，特别是2001年中国加入世界贸易组织后，对外贸易更是迅猛发展，迄今已成为世界第一大贸易出口国和第二大进口国。与此同时，中国长期保持着吸引外资大国的地位。吸引外资在中国的对外开放中发挥着重要作用，近年来，随着经济发展水平的不断提升，中国海外投资也在快速增加，《2015年度中国对外直接投资统计公报》显示，2015年中国对外直接投资创下1456.7亿美元的历史新高，占全球流量的份额由2002年的0.4%提升至9.9%，投资流量跃居全球第二。可以说，中国正在从贸易大国和吸引外资大国逐步向对外投资大国转变。这也是中国对外开放的重要进程之一。
　　再次，海外投资并购是中国产业、企业发展的重要选择。
　　随着中国经济发展水平的不断提高，中国经济结构的调整和产业升级的压力越来越大。受国内劳动力价格上升、环境压力等因素影响，中国的企业也在不断寻求技术突破，塑造国际品牌形象。海外投资并购对中国产业升级、产能输出和企业发展无疑是一条重要选择。从2010年开始，国家相关部门修改了对外投资审批办法，放宽了对外投资的限制，提高了企业的海外投资积极性。尤其是2012年6月发改委、商务部、外交部等八部委联合发布《关于鼓励和引导民营企业积极开展境外投资的实施意见》后，民营企业对外投资在数量和金额方面突飞猛进，日益成为对外投资的新生力量。2013年，中央提出“一带一路”倡议，推进实施“一带一路”框架需要交通网、信息网、金融网及各种各样的网络实现互联互通，不仅能提升中国在全球治理和发展中的作用，同时由于投资空间很大，将促使更多的中国企业积极参与全球基础设施建设。
　　最后，海外投资并购是全球范围产业升级的必然结果。
　　当前，新一轮的技术革新、产品创新、消费升级等正在全球不断催生新的行业和业态，人工智能、生物技术、互联网等领域的发展方兴未艾，与创新相关的投资活动持续升温，蕴藏着很多潜在投资机会。同时，发达国家基础设施面临更新换代以支持其国内经济的持续发展，相关领域的投资需求巨大。因此，全球范围内的产业升级必然会为海外投资并购带来大量新的投资机会。反过来，海外投资并购的增加也会推动国内相关产业的转型升级。
　　如何把握海外投资并购的战略定位
　　未来一段时期，全球经济将延续从金融危机中调整修复的进程，以中国为代表的新兴经济体仍将是拉动世界经济增长的重要力量。同时，主要国家“在合作中相互竞争，在竞争中彼此合作”的特征会日益突出，投资保护和规则竞争将趋于激烈。新形势下，必须牢牢把握中国企业海外投资的战略定位，才能更好地发挥海外投资在国家经济发展中的支撑作用，增强海外投资的主动性、针对性和有效性。
　　首先，要有利于中国经济发展方式的转变和技术创新。近年来，中央提出要转变发展方式，以绿色、环保、可持续为目标，着力发展资本密集型和技术密集型产业。中国企业的海外投资并购应当服从国家的这一战略要求，根据新的发展方式的需要，在标的物的选择上紧密结合国内产业发展需求，寻求高科技、新能源、新技术、新业态、新模式方面的机会和投资，争取做到“走出去，引进来”，为国家发展方式的转变作出贡献。
　　其次，要有利于中国经济结构调整。当前，中国经济进入转型发展的关键阶段，国内供给侧改革推动产业结构优化调整，消费升级正激发巨大的市场潜能，这些都会带来大量优质的投资合作机会。同时，中国参与全球竞争的比较优势已发生巨大变化，低成本劳动力优势在削弱，国家角色正由“世界工厂”向“全球投资者”转型。中央适时提出“一带一路”、“国际产能和装备制造合作”等重大倡议，将激发相关区域的商业潜力，为中国企业开展海外投资创造更为优越的内外部政策环境，提供大量项目合作机会。因此，中国企业参与海外投资并购时应当遵循国家经济结构调整的大目标，结合国内供给侧结构性改革和中央“一带一路”倡议等，有针对性地选择标的物，推动中国经济结构调整，同时实现自身发展。
　　最后，要有利于提升企业核心竞争力。海外投资并购一方面可以帮助国内企业实现全球布局，助推国内产业技术升级，另一方面也有助于推动中国适用技术、标准、产能“走出去”。需要明确的是，企业参与海外并购不是为了简单扩大规模，追求面子上的国际化，而是要真正有利于提升企业核心竞争力，树立企业的国际品牌和影响力。近些年，以中国高铁、核电站等具有代表性的中国企业“走出去”持续提速，中国海外投资行为的商业化程度明显上升，中国企业的国际知名度和影响力也在迅速提升，令中国企业的国际竞争力不断增强。
　　如何应对当前海外投资并购面临的外部挑战
　　外部挑战的具体表现
　　一是安全审查。出于维护国家安全和国家利益的考虑，目前世界上许多国家都建立了国家安全审查制度，并借助国家立法对外来投资进行审查。目前世界上采取国家安全审查制度的典型国家有美国、加拿大、澳大利亚等。比如9·11恐怖袭击后，美国政府明显加强了对外资的国家安全审查，颁布了《外国投资与安全法》，扩大了政府对涉及国家安全和基础设施等领域投资的外国企业审查范围和管理权限，提高了外国投资委员会的权力和地位，大大改变了美国政府对外国企业并购美国企业的态度。外国投资委员会审查作用的扩大，导致美国对外资进入实施更多的行政干预。
　　由于国家安全审查普遍存在相关法律概念不明、界定模糊、标准缺失等特点，被投资国审查机构在实际操作中享有很大的执法弹性空间，方便有针对性地区别对待外商投资。可以说，国家安全审查是投资保护主义最重要的表现形式。
　　二是反垄断审查。比如，欧盟的反垄断审查主要依据《欧盟运作条约》第101条，即“禁止‘卡特尔’条款”。其规定实际或潜在市场竞争者之间任何形式的合作，无论正式还是非正式，只要其有限制竞争的目的，或将产生限制竞争的结果，都将被禁止。反垄断调查可由欧盟委员会或国内竞争主管机构依职权主动发起，也可根据第三方申诉或宽恕程序启动。针对调查程序的启动，欧盟委员会享有广泛的自由裁量权。针对限制竞争行为的表现形式，该条款还列出了“非穷尽式清单”，具体包括价格固定、市场分割、产量限制和战略信息交换等。
　　三是法律监管和商业环境。海外投资并购要面临比国内复杂得多的法律监管和商业环境，投后管理难度非常大，多数企业都会面临经营困难。据中国欧盟商会发布的《中国对欧盟境外投资报告》指出，来自于法律监管和商业环境等方面的问题，使得近八成在欧盟进行投资的企业遇到经营方面的困难。比如，欧盟属于发达地区，法律制度较为完善，重视按照规则办事，对劳工、环保和税收问题尤为重视。这令其劳动力市场缺乏灵活性，工作时间配合度要求较高。同时，在会计制度、税收制度等方面也存在很大差异。这些都给海外投资并购带来很大的挑战。此外，投资目标国国内的政治派别之间的分歧和斗争往往会使得排外主义势力抬头，令中国企业的海外投资并购成为某个政治派别攻击的对象。
　　当前面临外部挑战的原因分析
　　一是保护主义抬头。20世纪，欧、美、日等发达国家是主要的资本输出国，广大发展中国家属于资本输入国。而且，为了吸引外资，发展中国家会专门提供各种投资优惠和便利。进入21世纪后，随着中国等发展中国家经济实力逐步提高，海外投资的能力和意愿也在逐步增强，引发发达国家投资保护主义开始抬头。有研究表明，美国国家安全审查制度会歧视性区分来自发达国家和发展中国家的外商直接投资，对发展中国家的直接投资会更多地采用投资保护主义政策。尤其是2008年世界金融危机后，世界各国经济发展速度都不同程度受到影响，加上不少国家国内政治有右倾化的趋势，各国都在不断增加限制性措施和规定，全球范围内的投资保护主义有进一步抬头的迹象。
　　二是全球投资政策缺乏协调性，同时国际投资体制不断碎片化。从各国的外资政策看，大多数新的投资政策都致力于推动开放和促进投资，2015年，85%新出台的政策措施旨在扩大开放、促进投资，亚洲新兴经济体在这方面表现尤其突出。但在多边投资体制缺失的情况下，目前的国际投资体制由3300多个双边及区域投资协定组成，这一体系十分庞大复杂，且充满重叠和不一致性，如果按目前的模式，全球仍需要签订12000多个双边协定，才能涵盖所有的双边投资关系。国际投资体制的碎片化导致全球投资政策难以统一，也直接影响了海外投资并购的发展。
　　三是国内政治斗争外溢化。一些国家的商业利益团体会以国家安全的幌子保护自己所代表的行业企业，造成不公平竞争，阻碍外来者。典型的如中兴、华为等在美国电信领域的投资就受到行业竞争对手思科的攻击。一些国家的国会议员为了捞取政治资本，往往会对海外投资并购进行各种危言耸听的诋毁，从而影响投资并购项目的实施。例如，2000年时有美国的国会议员要求专门审查鞍钢集团对美国的投资项目。同时，还有部分鹰派人士要求收紧外资审查标准，将基于国家安全的审查机制扩大为基于国家经济利益的审查机制。这些国内政治派别之间的分歧和斗争的外溢化往往会使海外投资并购成为牺牲品。
　　四是以中国为代表的发展中国家崛起引发发达经济体的担忧。进入21世纪后，以中国为代表的发展中国家对外投资并购的能力和意愿都在迅速增强，新兴经济体的崛起打破了原有的力量平衡，加上新兴经济体在实施“走出去”战略中普遍对企业辅以大量财政、信贷、保险等方面的支持，引起一些西方国家的担忧和阻挠。中国的快速崛起和部分企业的国有属性，导致美、澳等相关国家对来自中国的投资日益敏感，特别关注是否有政府背景、是否妨碍竞争对手发展或导致垄断、是否影响其国家安全等，甚至在审查中给予中国资本不公平的对待。造成这种局面的原因，一是外国政府和公众认为中国对外投资增长速度过快，而且对中国企业的投资动机、经营理念存在误解；二是由于中国企业缺乏“走出去”的经验，不善于与国外政府、媒体和公众打交道，造成了一定的负面影响。美国外国投资审查委员会的报告显示，2014年审查案件数量达147起，其中涉及中国投资的有24起，连续三年名列榜首。美国的安全审查对中国在美国的投资造成了巨大的负面影响，导致大量企业并购以失败而告终。
　　如何有效应对外部挑战
　　从国家层面而言：一是积极推进经济外交，建立互信，寻求共赢。通过中美经济战略对话等类似的双边高层对话平台，主动表达中国关切，针对西方发达国家对中国海外投资利用安全审查等机制设置障碍的行为发表中国声音。坚持对外投资互利共赢原则，打造利益共同体，增进战略互信，为企业海外投资并购创造良好的国际环境。二是主动作为，推动构建促进对外投资并购的新途径。我国推动的“一带一路”倡议适应新型全球化的诉求，为区域合作践行了新的理念。通过加强“一带一路”建设，可拓展对外投资新途径。三是加强正面宣传，提升中国企业国际形象。国家外交部门和国家外宣部门应充分利用各种对外交往的平台、媒体、会议等，着力宣传中国企业海外投资为被投资国在就业、经济发展等方面作出的积极贡献，树立中国企业的良好形象。四是促进国际合作，积极参与国际投资规则的制定。积极推动建立相应的多边国际投资协定，争取更多的国际话语权。如在杭州G20峰会上，中国发起倡导全球多边投资指导规则，就是这方面的实质努力和创新性举措。
　　从企业自身层面而言：一是要明晰被投资国核心关切，努力实现“双赢”。中国企业海外投资要注意与当地企业合作，遵守当地法律，明白被投资国核心关切，谨慎对待被当地监管部门列为“敏感”的行业，从并购为主向绿地投资转变，减少有损企业声誉和形象的行为。二是逐步完善企业现代化治理机制。外资安全审查时，对外国投资者的一个重要考察因素是其作为一个商业化主体是否独立于国家。中国企业在海外投资时，一定要把握好国外安全审查法律的脉络和关键点，按照其制定的游戏规则，完善企业现代化治理机制，既有利于通过安全审查，也有助于长期参与国际竞争。三是创新投资方式，寻找合适的当地合作方。跨境投资并购不仅要求理解目的国规则，也存在跨国整合难题。通过发掘合适的当地合作团队，有利于中国企业更快地适应不同规则和文化环境，增强团队“干中学”的速度，从而更有效地实现投资并购目标。四是增强企业游说和媒体公关能力。中国企业海外投资要善于学习和掌握被投资国的游戏规则，如美国依靠国会游说在该国就是一种普遍有效的进行利益诉求的游戏规则。媒体舆论的引导影响力也不可低估。此外，还应该积极发挥各种民间和社会力量，利用各种资源、通过各种渠道和方式，化解和消除各种障碍，形成合力。
　　如何提升中国企业海外投资并购能力
　　国资委研究中心、商务部研究院等联合发布的《中国企业海外可持续发展报告2015》显示，中国已进行海外投资的企业仅有13%盈利可观，24%处于持平和亏损状态。波士顿咨询报告称，中国企业海外并购完成率为67%，低于日本的75%、西欧的84%和美国的85%。另据麦肯锡的统计，中国企业的海外收购67%以失败告终，失败原因可归结为：投前战略不清，缺乏明确目标，项目搜寻成效不佳；投中缺乏执行力，尽职调查不足，未能识别风险；投后文化管理冲突较为突出，整合困难重重。因此，有必要深度探究海外投资并购的成功之道，剖析失败项目，以形成更为系统、有效的海外并购战略。
　　企业自身方面
　　一是战略清晰，定位明确。从投前并购战略角度看，一些企业在并购前缺乏明确的并购路线，盲目选择并购标的，忽略长期战略目标。只注重并购的短期利益，不仅使企业的并购战略无法实现，还影响了企业竞争能力的提高，模糊了长远的发展方向。在党中央、国务院提出“一带一路”、“国际产能和装备制造合作”等对外投资合作重大部署的背景下，中国企业应根据公司远景和战略，结合行业发展趋势，梳理企业海外并购的优先发展领域，制定清晰的海外投资战略。
　　二是坚持研究驱动和价值创造。一项成功的投资离不开扎实的研究和积累，必须坚持研究驱动的投资理念。特别是并购业务不仅要对国别、行业、企业有深刻理解和长期跟踪，更对投后价值提升和价值创造有很高的要求。因此，中国企业不应为了并购而并购，而应在研究驱动的前提下，发挥在价值创造中的优势。
　　三是提升投中尽调和投后整合能力。投后整合管理是并购环节中的最大难点。并购界有一个“七七定律”，即70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%失败于并购后的文化整合。跨国的文化差异与碰撞是整合最大的障碍之一。在投后管理阶段，由于整合规划不充分，治理结构不清晰，国际化人才储备不足，文化差异妨碍执行，极有可能造成并购失败。
　　四是坚持人才为本。近年来，中国企业在海外投资并购方面发展迅猛，市场上对既懂中国、又具备国际投资经验的人才团队需求空前高涨。人才是直投企业最重要的资本，构建对优秀人才具备较强吸引力的激励机制是打造核心竞争力的关键。海外投资并购业务的高度专业化和项目的个性化特征对人才的质量和规模提出了更高要求。可以说，具备专业人才是完成一个成功的投资并购的基本条件。
　　政府配套政策和服务方面
　　一是应加强对海外投资工作的多方位支持。针对“一带一路”、国际产能合作的项目特点，进一步创新支持方式，在金融、财税、考核、服务保障等环节打造多元化的海外投资支持体系。
　　二是进一步整合资金和政策资源，推动中资机构合作协同。强化相关部门的协调与引导，减少可能存在的内部无序竞争，尽量少交学费。同时，统筹协调各路合作资金和各主管部门出台的鼓励政策，集中力量打“歼灭战”。
　　三是提高被投资国在“一带一路”、国际产能合作中的参与度。建议相关企业在股权、融资、采购、人力资源等层面提高与被投资国相关机构的合作深度，共担投资风险，共享长期受益。
　　四是加强企业海外利益保护，构建风险共担机制。加强对企业海外利益保护体系的研究和构建，从风险识别和预警、危机应对、投资保险、海外索偿等多个环节全面构建风险共担机制。
　　本文原刊于《当代金融家》杂志，原标题为《屠光绍：把握“一带一路”建设机遇，提升海外投资并购能力》，中投研究院的陈超和邵亚楼参与了本文的形成过程，经授权
责任编辑：张帆 | 版面编辑：张柘
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