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市场营销期末考试题附答案
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正确答案：答案:
(1)财务部经理的妻子担任出纳，违背了回避制度规定。因为《内部会计控制规范&基本规范》规定，单位负责人直系亲属(也应该包括配偶)不得担任单位财务部门经理，财务部门经理的直系亲属不得担任出纳工作。公司应该另行安排出纳人员。
& &(2)出纳人员不应该同时办理购买、付款、报销等全过程事务，因为这种做法违背了禁止同一部门或者个人办理某一业务全过程的规定。应该将相关工作交由不同人员办理，以实现相互制约和监督。
& &(3)支取款项的印章不应该由总经理一个人保管。因为货币资金内部控制规范要求，单位财务专用章应该由专人保管，个人名章由其本人或授权人员保管，禁止将支取款项的所有印章交由一个人保管。正确的做法应该是由出纳、财务部主管、总经理等相关人员分别保管。
& &(4)原材料采购中授权批准制度没有严格实施。供应部经理拥有采购相关问题的批准权限，但采购员直接向总经理请示，总经理越权批示，导致采购失误。另外，对于重大的非常采购业务，应该通过集体决策以尽可能减少决策不当的损失，总经理贸然决定采购&高科技&产品，没有经过咨询、集体决策等程序，也违背了决策方面的要求。
& &(5)销售部兼任信用管理机构违背了不相容岗位相分离的要求，销售部和信用管理部门应该分开设立。销售部自行决定大宗商品售价的做法属于授权不当，容易导致销售部截留销售收入、中饱私囊、私设小金库等问题，应该根据销售量情况确定价格浮动范围，对产品销售价格进行有效控制。销售人员直接收取货款的方式违背了不相容岗位相分离的要求，容易导致各种错弊。本例中销售人员假借销售退回之名，相当于利用公司销售的名义，为自己销货，牟取私利，就是利用了不相容岗位未分离的漏洞。仓储部门办理验收入库手续、财务部门办理退款手续均存在失职现象。《内部会计控制规范&销售与收款》要求，&退回的货物应由质检部门检验和仓储部门清点后方可入库。质检部门应检验并出具检验证明；仓储部门应在清点货物、注明退回货物的品种和数量后填制退货接收报告。&&财会部门应对检验证明、退货接收报告以及退货方出具的退货凭证等进行审核后办理相应的退款事宜。&两部门都没有按照规定要求操作，因此为销售人员作弊提供了条件。
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第&1&题：填空题:A公司为股份有限公司(上市公司)，适用的增值税税率为17%，销售价格中均不含增值税额；适用的所得税税率为25%(不考虑其他税费，并假定除下列各项外，无其他纳税调整事项)，所得税采用债务法核算。2007年度的财务会计报告于日批准报出。该公司2008年度的一些交易和事项按以下所述方法进行会计处理后的净利润为60万元。该公司2008年度发生的一些交易和事项及其会计处理如下。
& &(1)日，A公司发现2005年度购入的一项专利权尚未入账，其累积影响利润数为500万元(达到重要性标准)，该公司将该项累积影响数计入到2007年利润表的管理费用项目中。
& &(2)从日开始计提折旧的部分设备的技术性能已不能满足生产经营需要，须更新设备，而现有这部分设备的预计使用年限已大大超过了尚可使用年限，因此，该公司从日起将这部分设备的折旧年限缩短了1/2，同时将折旧方法由直线法改为双倍余额递减法。这部分设备的账面原价合计为200万元，净残值率为 3%，原预计使用年限均为10年。该公司对此项变更采用未来适用法进行会计处理。
& &(3)日召开的股东大会通过的2007年度利润分配方案中分配的现金股利比董事会确定的利润分配方案中的现金股利减少100万元。对此项差异，该公司将该项业务反映在2008年度利润分配表本年实际数中。
& &(4)日分派2007年度的股票股利1000万股，该公司按每股1元的价格调减了2008年度年初未分配利润，并调增了2008年年初的股本金额。
& &(5)日，因产品质量原因，A公司收到退回2006年度销售的甲商品 (销售时已收到现金且存入银行)，并收到税务部门开具的进货退出证明单。该批商品原销售价格1000万元，销售成本为800万元。该公司调整了2008年度销售收入、销售成本和增值税销项税额。
& &(6)A公司与西方公司在日签订了一项供销合同，合同中订明A公司在2007年11月内供应一批物资给西方公司。由于A公司未能按照合同发货，致使西方公司发生重大经济损失。西方公司通过法律形式要求A公司赔偿经济损失500万元。该诉讼案件在日尚未判决，A公司根据律师的意见，认为很可能赔偿西方公司300万元。因此，A公司记录了300万元的预计负债，并将该项赔偿款反映在日的会计报表上。
& &(7)日与丙公司发生经济诉讼事项，经咨询有关法律顾问，估计很可能支付350万元的赔偿款。经与丙公司协商，在日双方达成协议，由该公司支付给丙公司350万元赔偿款，丙公司撤回起诉。赔偿款已于当日支付。该公司在编制2007年度财务会计报告时，将很可能支付的赔偿款350万元计入了利润表，并在资产负债表上作为负债处理。在对外公布的2007年度的财务会计报告中，将实际支付的赔偿款调整了2007年度资产负债表的货币资金及相关负债项目的年末数，并在现金流量表正表中调增加经营活动的现金流出350万元(假设税法允许此项赔偿款在应纳税所得额前扣除)。
& &(8)日，A公司与航天公司签订了股权转让协议。该协议规定：①A公司将其持有的大众公司15%的股份共计4000万股转让给航天公司，每股价格为2元；②股权转让协议经双方股东大会通过后生效；③航天公司在股权转让协议生效后的一个月内支付股权转让款的50%，另50%的转让款在股权划转手续办理完毕后支付。签订股权转让协议时，A公司持有大众公司的60%股份。A公司转让的大众公司4000万股股份的账面价值为6000万元。
& &日，股权转让协议分别经各有关公司股东大会通过。至A公司年度财务会计报告批准对外报出前，航天公司尚未支付购买价款；股权划转手续尚在办理中。大众公司2008年度实现净利润6000万元，适用的所得税税率为25%。A公司对上述交易进行会计处理如下(单位：万元，下同)：
& & (表格)
& &①确认该项股权转让的收益
& &借：其他应收款&&丙公司 & & & &8000
& & & &贷：长期股权投资&&乙公司 & &6000
& & & & & &投资收益 & & & & & & & & & &2000
& &②按照权益法和新的持股比例确认对乙公司投资收益
& &借：长期股权投资&&乙公司 & & & &2700
& & & &贷：投资收益 & & & & & & & & & & &2700
& &(9)A公司于2005年从银行借入资金，原债务条款规定，A公司应于2007年9月 20日偿还贷款本金和利息。2007年9月，A公司与银行协商，可否将贷款的偿还期延长至日。在编制 B的资产负债表时，由于初始条款规定 A公司应于2007年偿还贷款并且延长贷款期限的协商正在进行中，所以，A公司将该贷款全部归为流动负债。在2008年2月，银行正式同意延长该贷款的期限至日。对此，A公司将该项债务从流动负债调整到长期负债。
& &(10)A公司自2006年起设立专门机构研究和开发新产品。2006年度和2008年度分别发生研究与开发费用200万元和400万元，均计入无形资产&&研究与开发费用。新产品于日研制成功并于当月正式投产。A公司预计该新产品可在市场上销售5年，因此将该项研究与开发费用自2008年1月起分5年平均分期摊入管理费用，2008年度共摊销120万元。(假定此项不考虑2009年所得税费用因素。)
& &(11)A公司于2008年10月向其子公司出售一项专利权，该专利权的账面余额为 90万元，已计提了减值准备10万元，售价为100万元，应交营业税5万元，A公司的会计处理如下：(假定此项不考虑2008年所得税费用因素。)
& &借：银行存款 & & & & & & & & & & & & & & & 100
& & & &无形资产减值准备 & & & & & & & & & & & & &10
& & & &贷：无形资产 & & & & & & & & & & & & & &90
& & & & & &应交税费&&应交营业税 & & & & & & & &5
& & & & & &营业外收入 & & & & & & & & & & & & & &15
& &要求(从独立审计角度)：
& &(1)根据会计准则规定，说明A公司上述交易和事项的会计处理哪些是正确的，哪些是不正确的。
& &(2)对上述交易和事项不正确的会计处理，简要说明不正确的理由和正确的会计处理(不需要做会计分录)。
& &(3)如因上述交易和事项影响2008年度净利润的，请重新计算该公司2009年度的净利润，并列出计算过程。
& &(4)如果A公司不接受注册会计师的调整意见，注册会计师应出具何种类型的审计报告?
编制丙股份有限公司2007年度合并会计报表的审计报告。
&答案解析：第&2&题：填空题:B股份有限公司(PA下简称B公司)主要经营中小型机电类产品的生产和销售，产品销售PA B公司仓库为交货地点。B公司目前主要采用手工会计系统。ABC会计师事务所接受委托审计B公司2008年度会计报表，C和D注册会计师负责于 &至11月10日对B公司的购货与付款循环、生产循环、销售与收款循环的内部控制进行了解、测试与评价。
& &资料一：通过对B公司内部控制的了解，C和D注册会计师在审计工作底稿中记录了所了解的和购货与付款循环、生产循环、销售与收款循环相关的内部控制程序，部分内容摘录如下。
& &(1)对需要购买的已经列入存货清单的项目由仓库负责填写请购单，对未列入存货清单的项目由相关需求部门填写请购单。每张请购单须由对该类采购支出预算负责的主管人员签字批准。
& &(2)采购部收到经批准的请购单后，由其职员E进行询价并确定供应商，再由其职员F负责编制和发出预先连续编号的订购单。订购单一式四联，经被授权的采购入员签字后，分别送交供应商、负责验收的部门、提交请购单的部门和负责采购业务结算的应付凭单部门。
& &(3)验收部门根据订购单上的要求对所采购的材料进行验收，完成验收后，将原材料交由仓库人员存入库房，并编制预先连续编号的验收单交仓库人员签字确认。验收单一式三联，其中两联分送应付凭单部门和仓库，一联留存验收部门。
& &(4)应付凭单部门核对供应商发票、验收单和订购单，并编制预先连续编号的付款凭单。在付款凭单经被授权人员批准后，应付凭单部门将付款凭单连同供应商发票及时送交会计部门，并将未付款凭单副联保存在未付款凭单档案中。会计部门收到附供应商发票的付款凭单后即应及时编制有关的记账凭证，并登记原材料和应付账款账簿。
& &(5)应付凭单部门负责确定尚未付款凭单在到期日付款，并将留存的未付款凭单及其附件根据授权审批权限送交审批人审批。审批人审批后，将未付款凭单连同附件交复核人复核，然后交财务出纳人员J。出纳人员J据此办理支付手续，登记现金和银行存款日记账，并在每月末编制银行存款余额调节表，交会计主管审核。
& &(6)生产部门收到生产计划部门签发的预先连续编号的生产通知单后，向仓库提交经批准的预先连续编号的一式三联领料单。仓库发出原材料后，将其中两联领料单分送领料部门和会计部门，一联留存仓库。生产部门完工的产成品经过检验员验收后交仓库查点入库。仓库人员编制预先连续编号的一式三联产成品入库单，其中两联及时分送生产部门和会计部门，一联留存仓库。
& &(7)会计部门的成本会计K根据收到的生产通知单、领料单、工时记录和产成品入库单等资料，在月末编制材料费用、人工费用和制造费用分配表，以及完工产品与在产品成本分配表，经本部门的复核人员复核后，据以核算成本和登记相关账簿。
& &(8)根据批准的顾客订单，销售部编制预先连续编号的一式三联现销或赊销销售单。经销售部被授权人员批准后，所有销售单的第一联直接送仓库作为按销售单供货和发货给装运部门的授权依据，第二联交开具账单部门，第三联由销售部留存。装运部门将从仓库提取的商品与销售单核对无误后装运，并编制一式四联预选连续编号的发运单，其中三联及时分送开具账单部门、仓库和顾客，一联留存装运部门。
& &(9)开具账单部门在收到发运单并与销售单核对无误后，编制预先连续编号的销售发票，并将其连同发运单和销售单及时送交会计部门。会计部门在核对无误后确认销售收入并登记应收账款账簿。会计部门定期向顾客寄送对账单，并对顾客提出的异议进行专门追查。
& &(10)公司的应收账款账龄分析由专门的&应收账款账龄分析计算机系统&完成，该系统由独立的信息部门负责维护管理。会计部门相关人员负责在系统中及时录入所有与应收账款交易相关的基础数据。为了便于及时更正录入的基础数据可能存在的差错，信息部门拥有修改基础数据的权限。
& &(11)公司每半年对全部存货盘点一次，编制盘点表。会计部门与仓库在核对结存数量后，向管理层报告差异情况及形成原因，并在经批准后进行相应处理。
& &(12)内部审计部门直接向公司专职负责纪检、监察的副总经理报告工作。内部审计人员定期和不定期地对公司日常业务的处理和记录进行审计。
& &资料二：C和D注册会计师在对相关内部控制实施测试过程中，注意到以下事项：
& &(1)2008年下半年增长迅速，因库房容量有限，部分原材料只能堆放在生产车间外临时搭建、未设围栏的大棚里，但仍由在库房内办公的人员负责管理。仓库人员解释，因大棚位于生产车间的入口旁，若加装围栏，将影响车间人员和运输工具的出入，但已在大棚四周悬挂了&仓库重地，闲人莫入&警示牌。
& &(2)C注册会计师检查验收部门在日至10月31日期间所开具的验收单，注意到其起讫号为1，但C注册会计师在验收部门留存的验收单里未能发现10026号验收单。验收部门解释，该验收单因填写错误而作废，未予留存。C注册会计师在仓库、采购部门和会计部门也未找到该验收单。会计部门解释，因经常有废票导致缺号，因此，在进行会计处理时并不检查验收单的顺序。
& &(3)根据B公司成本核算办法，人工费用和制造费用按产品实用工时比例分配计入产品成本。2008年8月的人工费用和制造费用分配表中，用以计算当月产品实用工时的主要产品产量使用的是预算数，会计部门的复核人员未对此提出异议。
& &(4)2008年9月人工费用和制造费用分配表的复核人员由原来的职员L变成了职员N。据介绍，职员L已于9月离职，而获授权接替相关复核工作的职员R又在9月和 10月生病休假，因此，该分配表由虽未经授权但拥有丰富成本核算经验的职员N代为审核。
& &(5)2008年9月末，会计部门根据经核对无误的地址，向10家应收账款余额最大的顾客寄送了对账单。D注册会计师检查了回函档案，发现只收到1封回函。经调查，回函所反映的应收账款差异系顾客已经在9月30日开出付款票据，但B公司的开户银行在10月4日才收到款项所致。
& &(6)2008年9月末，仓库和会计部门明细账反映的H产品结存数均为350件，B公司自10月起未生产H产品。D注册会计师在仓库观察到400件H产品。据仓库人员解释，9月销售给W公司的100件H产品因该公司运输车辆调配原因只拉走50件，剩余50件被存于B公司库房的独立区域，并作简单标明。D注册会计师检查后未见异常。
& &(7)2008年6月产成品盘点表与会计部门账簿所列的产成品数量相符，但与仓库的账簿所列示产成品数量不符。原因为部分产品在6月末签发发货单并完成装运，于7月初开具销售发票，会计部门7月确认相应主营业务收入和成本。在编制盘点表时，仓库将该部分产品数列在6月末的结存数中。D注册会计师在7月份的主营业务收入和成本明细账中查到了相应记录。
& &(8)D注册会计师抽查了2008年7月到10月入账的30笔主营业务收入，其记账凭证均附有销售发票、发运单和销售单，但各月初入账的若干笔主营业务收入所附的销售发票日期虽均为入账当月，发运单日期却为上月最后几天。
& &(1)针对资料一第(1)至第(12)项，假定不考虑其他条件，请逐项判断B公司上述已存在的内部控制程序在设计上是否存在缺陷。如果存在缺陷，请分别予以指出，并简要说明理由，提出改进建议。
& &(2)针对资料一第(8)项，对从销售部根据经批准的顾客订单编制销售单到装运部门实施装运之间的交易处理过程，请指出其中缺失的一项关键内部控制程序，说明该控制程序主要与哪一个会计报表项目的何种认定相关，并提出改进建议。
& &(3)针对资料一第(1)至第(12)项，假定不考虑相关凭据编号的连续性，请指出哪一项与&入账的销货业务确系已经发给真实的顾客&这一内部控制目标相关，并确定针对该内部控制目标的测试程序。
& &(4)针对资料二第(1)至第(8)事项，请分别指出这些事项主要与哪一个或者哪几个会计报表项目的何种认定相关(会计报表项目仅限于应收账款、存货、应付账款和主营业务收入)。
& &(5)针对资料二第(1)至第(8)事项，假定不考虑其他条件，请指出哪些事项表明相关内部控制存在并执行有效，并简要说明理由。
& &(6)针对资料二，结合资料一，假定不考虑其他条件，请分别判断主营业务收入的发生认定和完整性认定相关的内部控制程序是否有效[请说明所做判断是以资料二第 (1)至第(8)事项中的哪一个或者哪几个事项为依据的]，并在此基础上，分别确定针对主营业务收入的发生认定和完整性认定的内部控制的控制风险水平。
&答案解析：第&3&题：单选题:注册会计师欲从1000张凭单中按系统选样方法选出40张作为样本，确定的选样起点为556，则所选到的最小编号是( & &)。
D．38答案解析：第&4&题：单选题:在执行Y公司2008年度财务报表的审计业务时，注册会计师K发现Y公司治理层基本上没有参与公司控制环境的设计，并且通过实施询问程序确认Y公司管理层没有建立正式的行为守则。针对这些情况，K及项目组成员正在考虑对拟实施审计程序的性质、时间和范围做出总体修改。对此，K提出了如下建议。对于K的建议，你不认可的是( & &)。
A．在期中而非期末实施更多的审计程序
B．通过实质性程序获取更广泛的审计证据
C．修改审计程序的性质，获取更具说服力的审计证据
D．增加审计范围中所包括的经营场所的数量答案解析：第&5&题：单选题:对于被审计单位的下列( & &)控制，注册会计师可能不进行测试而加以信赖。
A．上期审计发现了重大缺陷
B．与旨在减轻特别风险相关
C．上期审计曾加以高度信赖
D．与收入确认、现金收支相关答案解析：
做了该试卷的考友还做了
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商家如何对所经营商品进行优选劣汰？商家应该经营哪些商品类？品项配置的实现，如何从战略、到策略、到执行？　　基于信息系统的商品配置，才能在细节上调整商品结构。　　本文作者提出自己的思考、认识、与应用实践，与大家探讨与交流。一、什么是品项配置，品项配置的作用是什么　　品项配置是指门店应该经营哪些商品类的设置，是门店对所经营商品的优选劣汰的过程。在品项配置过程中需要考虑到公司的经营战略、本地的市场环境及门店所在的商圈等因素，再通过一定的技术手段对数据进行分析，从而对自己经营的商品进行归类，分别进行处理。　　优化商品配置是ECR（高效消费者回应）的重要策略之一，是挖掘顾客需求、使店内资源应用最大化的主要手段。商品结构是零售管理的核心――因为它是吸引客户、留住客户的重要因素，同时它也涵盖了商品部（采购部）和营运部的主要工作内容。　　从实施的角度来讲，品项配置就是充分地利用数据进行更好的决策。所以，需要一套优秀的信息系统的支持，品项配置并不高深莫测，在信息系统的支持下，它就可以在我们的日常零售运作中发挥作用。二、品项配置的操作步骤　　品项配置不是一蹴而就的事情，也不是想当然的事情，是经过对影响商品结构的因素加以分析，并在实践经验的基础上不断加以调整的结果。一般来说，门店进行品项配置主要有以下几个步骤：　　第一步：确定公司的整体经营战略　　我们将经营品类分为目标性、常规性、季节性/偶然性和便利性。目标性品类是指公司的主力经营品类，是公司利润的支柱品类或特色品类；常规性品类是指一些必须配备的品类，以保证经营品种的宽度，可以作为目标性品类的备选品类；季节性/偶然性品类，顾名思义，就是指日常不经营或某些季节不合适经营的品类，需要根据气候的变化和节假日的不同及时补充或淘汰的品类；便利性品类是指因地理位置或营业时间等客观因素能给客户提供便利的品类，这种购买行为一般对价格不太敏感。　　针对以上不同类别的品类，每个公司的发展战略，确定这些不同经营品类所包含的具体商品类别。在具体运营中，品类因为其品类角色的不同，应采取不同的竞争战术。例如，商店A与商店B位置邻近，A是以经营食品为主的小超市，B是大卖场，婴儿用品非常丰富，是其目标性品类之一。某一天，B卖场纸尿裤大幅度降价，A超市快速跟进；B卖场销量大增，但A超市不仅生意没有增长，还损失了不少利润。这是一个典型的用便利性品类与目标性品类竞争的例子。　　第二步：编制合适的分类体系　　商品分类是我们进行品类分析的基础，其是否合理直接影响到分析数据的有效性。商家可以根据不同的标准建立分类体系，一般根据商品用途或物理属性划分，比如酒、粮油、饼干等；还可以根据购物习惯分，比如厨房用品，按商品用途可以分食品、刀具、洗涤用品、餐具等品类，如果突出厨房用品，则可以单独出一个厨房用品类，进行管理和分析；从满足顾客的需求角度出发，应多按购物习惯进行商品分类和店面布置。　　第三步：对门店的商圈进行分类　　所谓商圈，是指零售店以其所在地点为中心，沿着一定的方向和距离扩展，吸引顾客的辐射范围，简单的说，也就是零售店周围所处的消费群体环境。不同的商圈决定了需求不同的消费群体，从而决定商品的品类。商家必须明确门店所处的商圈，了解目标顾客群，给门店一个清晰的定位，从而才能配置合适的商品品类。　　第四步：品项配置　　在明确经营目标、制定好分类体系、分析好门店的商圈后，运用系统对大类和商品进行ABC分析，确定目标品类和优势商品。通过70-30分析，考察目前小类品类的宽度及深度是否合理，做出品类数量限制调整，进行门店商品配置。　　ABC分析是确定一个分析参数，一般是销售额或毛利额，按参数值从大到小排序，排名在前且合计值占整体70%的商品是A类商品，占20%的是B类商品，剩下的10%是C类商品。一般配置合理的商品结构下，A类商品的品种数会占总品种数的20-30%，符合20-80原则。　　从这个基础上提出的70-30分析是一种在实际操作中经常使用的方法，这个方法有以下几个要点：　　■ 在商品的小类范围内分开分析；　　■ 商品排名在前的、所在小类商品总数的30%商品为30商品，紧排在后的、数量为20%的商品称为20商品，剩余的50%商品为50商品；　　■ 在30商品中提取排名最前的5%-8%的商品作为敏感、必备商品；　　■ 如果以销售额为考察指标，有以下经验规则：　　■ 30商品的销售应占整个小类的70%-90%；　　■ 如果销售占比超过90%，说明销售额仅仅依靠少数低毛利的敏感商品或特价商品上，价格链不合理，这会影响公司的盈利能力。所以应加快新品引进，丰富商品品类；同时通过市场采价，合理调整高低毛利的商品，优化价格链。　　■ 如果销售占比小于70%，说明缺少核心商品，销量分散，增加公司资金占用，这时应该加速加大商品淘汰的力度，调整商品陈列，增加敏感商品的销售机会，同时加大促销力度，调整价格链，提高商品的销售能力。　　第五步：评估调整　　在品项配置实施之前，需要对门店和品类现状进行评估；品项配置之后，也需要对调整效果进行评估。一般通过以下几个指标进行评估：销售量、利润、库存天数、脱销率（缺货率）、客单价，同时还需考虑购物者购物行为、购物者满意度、市场趋势、人力投入等等。全方位地评估后，根据评估结果对前面确定的品项配置进行调整，“配置――〉评估――〉配置”是个螺旋式上升的过程。三、品项配置的分析实例　　下面以HDPOS4在一个项目中的实际使用为例，说明信息系统对品项配置的支撑作用，这些分析是以商品销售额作为分析参数展开的：　　第一步：通过类别和单品ABC分析，确定自己的目标品类和畅销商品　　如图1：　　图1：商品大类ABC分析　　通过大类ABC分析可以初步确定自己的目标性品类（深粗线区域），常规性品类（细线区域）和便利性品类（灰线区域）。　　图2：单品ABC分析查询　　通过查询可以在指定的类别内，查看本类商品在整体商品范围内的ABC排名情况，从而可以方便地确定优势商品，如图2。　　第二步：根据门店的面积，确定经营商品品项数和各个类别商品品项数 　　根据门店营业面积及业态，大致确定商品品项总数。再根据第一步确定的目标性品类和常规性品类，对于目标性品类需要多点分配商品品项数，对于便利性品类和常规性品类可以少分配点商品品项数；还可以通过中类ABC分析，进一步确定在这个大类中的优势中类，进一步确定每个中类的商品品项数。如图3：　　图3：中类ABC分析查询　　深粗线区域内的就是03类中的主力中分类。需要给与重点关注和配置。　　第三步：参考通过70-30分析的分析结果，从小类入手，调整商品结构　　在确定好每个类别的计划商品品项数后，就可以通过30-70分析来调整旧的商品结构或引进新的品种。如图4和图5：　　图4 小类30分析　　图5 单品30分析　　这两个查询非常清楚地告诉我们哪些品类商品配置基本合理，哪些品类需要调整。在单品30分析中，通过毛利率列，可以清楚地了解这个小类商品中的价格分布是否合理。就目前的个案来说，这个品类商品的价格分布是不合理的，有很多商品的价格需要调整（至少在深粗线区域中的商品几个都需要进一步考察）。四、品项配置结果的实施及其它　　1、根据品项配置结果，结合商品配置表，优化商品店面布置，提高销售额，增加利润。商品配置表就是以书面的形式，将最优的商品在货架上的排面布置记录下来。通过商品配置表可以有效地控制商品品项数，保护畅销品的货架空间，提升卖场的销售效率。而品项配置结果就是制作商品配置表的前提，一般在进行商品排面时有以下经验规则：就单个货架而言：　　■ 在黄金陈列线（高度在85-120厘米之间，对应高度165厘米货架的第二、三层）陈列30商品，同时将黄金陈列线中最好的位置留给30商品中的高毛利商品，稍差点的位置留给低毛利商品，在一个货架格中陈列2-3个品种。　　■ 在黄金陈列线上层货架摆放20商品中的高毛利商品，或50商品中有销售潜力的高毛利商品。　　■ 在底层货架摆放销售周期进入衰退期的商品。　　就整个卖场而言：　　■ 季节品、促销产品陈列点：商店人流最多的走道中央、货架两端上面、墙壁货架转角处、收银台旁等。　　■ 目标品类商品：顾客出入的集中处、靠近过道的货架、卖场中心货架等。　　■ 便利类商品：靠墙的货架、或后排货架。　　■ 常规类商品：过渡类型的位置或货架。　　这些摆放的唯一目标就是让最好卖的商品在最好的位置，同时通过商品组合，提升销售额增加毛利。　　2、根据品项配置结果，采取合理的定价策略，提高销售额，增加利润。　　门店商品价格在购物者心中的形象不单单是由个别商品价格决定的，而是商品群体价格、促销力度、促销频率、价格透明度和性能价格比等综合作用的结果。根据我们在品项配置的结果，对于处在不同地位的商品采用聪明的定价策略：用目标品类中的敏感商品采用超低价，吸引客流，用便利类和常规类商品获取利润。同时还可以对同一品类中的30商品采用低价策略，而20和50商品采用高毛利策略。　　3、根据品项配置结果，采用合适的促销策略，提高销售额，增加利润。 　　促销就是要在正确的时间、选择正确的单品、以正确的促销形式、配以适当的宣传、陈列在正确的地方，从而就可以得到满意的促销效果。由于我们是用目标品类吸引目标购物者，所以，促销应该选择目标品类商品，对于便利性和常规性商品尽可能少的促销；而季节性/偶然性商品需要在恰当的时机进行促销。同时在促销时要注意：　　■ 销量最高点并非一定发生在价格最低的时候； 　　■ 降价并非对所有的品种都适用。例如，对新品，店内演示和样品派发更加有效；　　■ 要明确促销目的，如果想吸引中高收入的购物群，就不能长期促销低档产品；如果想提高客单价，就不能总促销小包装的产品。五、总结商品品项配置听起来很简单，但做起来很复杂，因为品类配置必须基于大量的数据分析，需要功能强大的信息系统，并且需各部门的通力合作。随着零售业竞争的加剧，靠经验已经不足以提升盈利能力了，基于数据的决策将是生存之本。零售业注定是琐碎的、讲究细节的行业（Retail is in detail），所以，作为零售商经营的核心，谁能首先建立基于信息系统的商品配置，谁就能在细节上调整商品结构，敏锐地捕捉市场热点，占据先机并超越竞争对手。
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[]商品结构的定义　　是指符合公司市场定位及商圈顾客需要的“商品组合”。商品结构应明确定义各采购部门的大分类描述、中分类描述、小分类描述、品项数、品牌数、最小规格包装、畅销价格带、直线陈列米数、及陈列层板数等。 　　随着市场竞争的加剧，价格大战也已经由生产领域扩展到了零售领域。我国大型零售企业正在低利润水平的条件下运行。大型零售企业的利润率已由原来的10％以上降为5％以下，甚至不足3％。在这种市场环境条件下，零售企业都在寻找提高经济效益的有效办法。其中，增加新的经营品种，开拓新的经营领域就是很多企业普遍采用的一项措施。但是，在不断增加商品品种的同时企业更要重视对所经营商品结构的优化。 []商品结构优化的必要性和可行性　　生产的发展、技术的进步，使得改革开放前与今天市场能够提供给零售企业的货源已不可比拟。对于零售企业来说，商品的数量、品种己不是货源的主要问题，问题的关键己是如何对它们进行合理的筛选，而使企业的销售能力资源（如资金、场地等）得到合理的配置、发挥最大的潜力，取得最佳的经济效益。对于消费者来说，商品品种多是件好事，但今天的消费者更希望零售企业经营的品种都已经过了严格的筛选，他们也不希望进入商场就眼花缭乱。这一点国内的企业与外资企业在观念上存在着一定的区别。我国的零售企业中型的也要有上万个品种，大型的往往有几万甚至十几万个品种。如果按照我国的标准，沃尔玛和家乐福在深圳开设的几家分店都应属大型之列，但他们的品种远没有我们的多，“大量销售有限的品种”是他们取得良好效益的有效经营手段之一。由于历史的原因我国的零售企业受物资短缺、计划经济的影响很深，追求数量上保证供应，忽视现实的经济效益也是其中的一个表现。在市场经济快速发展的今天，这种观念必须改变。现代的零售企业必须重点考虑经济效益，以效益为中心对商品的结构进行优化是当今零售企业必须很好解决的问题。现代信息技术在商业上的广泛应用，为零售企业进行商品结构的优化提供了有力的技术保证。现在我国多数大型零售企业都已建立了时点销售信息管理（POS）系统，实现了单品、 即时管理，一些发达地区的零售企业还建立了综合信息网络（MIS）系统。 这些企业已经完全可以抛开传统的商品分类方法而直接对某类、某一品牌、直至某一型号规格进行销售业绩、供应保证、质量问题等方面的科学、准确及时的评定，这就为企业商品结构的优化提供了科学、可靠的依据。 []商品结构的优化应注意的问题　　商品结构的优化应以企业经营商品的品类、品牌优化和货架优化为基础，两者应该是相互协调的。对商品结构的优化，首先要改变大型零售企业的经营品种必须多而全的传统观念，更要走出品种越多就会吸引更多的顾客，销售量就会越大，效益就会越好的思想误区。前面提到的“大量销售有限的品种”的成功，已经为我们提供了一个新的思维方向。零售企业特别是大型零售企业必须根据自身的特点、消费者群体等方面的不同，在科学的市场细分、市场定位的基础上，不断地对经营品种进行科学的优化。 　　1.运用现代化技术手段对各类商品的综合业绩进行科学评定。已经具备了POS、MIS系统的企业应充分运用现代化的技术手段，细化商品分类，对每个品种、类别、品牌、规格进行销售量、利润率、供应保证等全方面的综合评定，同时也可以将某一商品通过不同规模型号的组合、不同地点、不同陈列方式等的变化来评定其业绩的变化，为商品结构的进一步优化提供更有力的科学依据。当然，上述综合评定还应包括价格、质量、服务、企业的整体定位等多方面因素。 　　2.商品结构的优化要和商场合理布局、现代商品陈列技术结合起来，对商品结构的优化应该结合商场的布局同步进行。企业可将经营的商品分为：目标性商品，即代表企业经营特色和形象的销售业绩好的商品；一般性的商品，即相对于目标性商品次要一些的满足大部分消费者需要的商品；季节性、节日庆典类商品以及方便性商品。对于以上四类商品应该结合商场的合理布局，对于目标性商品应突出、重点陈列；对于方便性商品应放于消费者易于拿取的地方；对于季节性、节日庆典类商品应突出其特点并结合相应的促销手段。 　　3.商品结构的优化还应包括对货架的优化。企业要视货架为有限的资源，对其进行合理的安排，使有限的货架发挥最大的效益。要通过对各商品大类、品牌、规格、型号、款式的科学评价，在对商品进行合理布局的同时对货架进行优化，包括对商品品种、规格、型号、款式的合理选择和搭配。 　　4.商品结构的优化还应与企业的价格策略及促销策略和手段结合起来。沃尔玛在深圳开设的五家分店中不同的分店根据顾客群体的不同，商品的结构、价格并没有因为追求死板的“统一”而完全一致。位于居民区的分店不仅生鲜、冷冻类商品数量、品种、陈列面积胜于其他分店，在价格上也略低于其他分店。对于好的商品进行促销，给消费者一个超值的概念，更是这些企业的常用手段。 　　5.商品结构的优化还应与企业规模的扩大，特别是开展连锁经营结合起来。尤其应该注意规模的扩大，连锁经营过程中商品品种的增加与商品结构的优化一定要同时进行。 　　每个卖场的管理人员都不希望看到畅销商品的断货，而滞销品却是堆积如山的现象。这是一件令人烦恼的事情。然而很多经营者由于只知道各种商品的大致销售情况，对于滞销商品的挑选和淘汰却总是不好把握。大部分的经营者都知道商品的“黄金法则”（或“20/80法则”），即为卖场里80%的商品的销售额只占总销售额的20%，而20%的小部分商品的销售却占据总营业额的80%。面对着不断变化的商品，如何处理卖场商品的更新换代就显得格外重要。 　　优化卖场的商品结构的重要性，就像是在整理计算机的注册表，修改的正确，会提高系统的运行速度，不正确的删改，可能会导致微机的系统瘫痪。商品结构的调整有以下几点好处： 　　1、节省陈列空间，可以提高门店的单位销售额； 　　2、有助于商品的推陈出新； 　　3、便于顾客对有效商品的购买，以便保证主力商品的销售份额； 　　4、有助于协调门店与供应商的关系； 　　5、提高商品之间的竞争； 　　6、提高门店的商品周转率，降低滞销品的资金占压。 []确定门店商品结构的7个依据　　优化商品结构的前提是在完全有效利用了卖场的管理后采取的方法。以前就曾发生过这样的事情：公司对于门店的单位产出要求极高，觉得80%的辅助商品占有面积过大，于是删去了很多，以为可以不影响门店的整体销售，同时会提高单位面积的产出比和主力商品的销售份额。结果是门店的货架陈列不丰满，品种单一，门店的整体销售下滑了很多。所以对于商品的结构调整首先是在门店商品品种极大丰富的前提下进行的筛选。优化商品结构应从以下指标进行考核： 　　1． 商品销售排行榜：现在大部分门店的销售系统与库存系统是连接的，后台电脑系统都能够整理出门店的每天，每周，每月的商品销售排行榜。从中就可以看出每一种商品的销售情况，调查其商品滞销的原因，如果无法改变其滞销情况，就应予以撤柜处理。在处理这种情况时应注意：（1）对于新上柜的商品，往往因其有一定的熟悉期和成长期，不要急于撤柜。（2）对于某些日常生活的必需品，虽然其销售额很低，但是由于此类商品的作用不是盈利，而是通过此类商品的销售来拉动门店的主力商品的销售。如：针线，保险丝，蜡烛等。 　　2． 商品贡献率：单从商品排行榜的来挑选商品是不够的，还应看商品的贡献率。销售额高，周转率快的商品，不一定毛利高，而周转率的商品未必就是利润低。没有毛利的商品销售额再高，这样的销售又有什么用。毕竟门店是要生存的，没有利润的商品短期内可以存在，但是不应长期占据货架。 看商品贡献率的目的在于找出门店的商品贡献率高的商品，并使之销售得更好。 　　3． 损耗排行榜：这一指标是不容忽视的。它将直接影响商品的贡献毛利。例如：日配商品的毛利虽然较高，但是由于其风险大，损耗多，可能会是赚得不够赔的。曾有一家卖场的涮羊肉片的销售在某一地区占有很大的比例，但是由于商品的破损特别多，一直处于亏损状态，最后唯一的办法是，提高商品价格和协商提高供货商的残损率，不然就将一直亏损下去。对于损耗大的商品一般是少订货，同时应由供货商承担一定的合理损耗，另外有些商品的损耗是因商品的外包装问题，这种情况，应当及时让供应商予以修改。 　　4． 周转率：商品的周转率也是优化商品结构的指标之一，谁都不希望某种商品积压流动资金，所以周转率低的商品不能滞压太多。 　　5． 新近商品的更新率：门店周期性的增加商品的品种，补充商场的新鲜血液，以稳定自己的固定顾客群体。商品的更新率一般应控制在10%以下，最好在5%左右，另外，新近商品的更新率也是考核采购人员的一项指标。需要导入的新商品应符合门店的商品定位，不应超出其固有的价格带，对于价格高而无销量的商品和价格的无利润的商品应适当地予以淘汰。 　　6． 商品的陈列：在优化商品结构的同时，也应该优化门店的商品陈列。例如：对于门店的主力商品和高毛利商品的陈列面的考虑，适当地调整无效的商品陈列面。对于同一类的商品的价格带的陈列和摆放也是调整的对象之一。 　　7． 其他：随着一些特殊的节日的到来，也应对门店的商品进行补充和调整。例如：正月十五和冬至，就应对汤圆和饺子的商品品种的配比及陈列上进行调整， 以适应门店的销售。 　　优化门店的商品结构，有助于提高门店的总体销售额。它是一项长期的管理工作，应当随着时间的变化而及时的变动，这样才会使自己立于不败之地。
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RE:如何判断单品数与销售额占比多少才会正常 检查规范表
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我不同意楼主的观点~瞎讲有啥好讲头的~~我没有和新来的老大有多大接触，但是和他手下接触过，凭心而论，我认为此人已经尽自己的全力为改善目前express的状况而努力，他看到店内货多人少，他会自己卷起袖子来加货，他会拿支笔拿张纸，耐心地教我们这些基层人员一些基本的东西。他也是人，不是机器人，我们想要的领导就是能把我们身上压的繁琐的工作变得简单而矣。这不是一天促成的事啊。我们看看他们来了之后express的一些改变吧1.空缺卡更新样子后，扫空缺比以前容易许多。2.每周推出的劲爆产品，确实给门店的销售带来起色，也带动了一些商品的销售。但是不可否认的是也增加我们的劳动强度，如果能把这些劲爆商品都纳入会员价中，然后在系统中做死每位会员限购一箱的命令符，不仅可以增加会员人数，还可以减少我们与顾客的摩擦。相对的也会减少负毛利的出现。3.每天需要追踪DM的销售，让一些新来的领班知道哪些商品在何种价位可以卖得好，也可以及时准确的订货。4.每周都需要统计高库存，我们可以看到平时其他店的商品哪些是我们需要的，可以为自己增加销售业绩，也可以把自己的库房腾出空间，增加了各门店的沟通。关于楼主说的新来的默认大宗出货，那我们想一下，大宗出货的结果是门店销售额有所上升，我们现在是上升了，但是有谁研究过上升的那部份金额从何而来，是每周的劲爆商品带来的，如果说有些门店在做大宗出货，那也是有可能的，一碗水都不可能端平，何况现在门店越来越多，竞争越来越激烈，谁能保证所有人都一样呢。那为啥要把罪定在新来的头上呢。所谓的人事变动，我是低层的人，只要来的新领导工作能力强，能带着我们干也好啊，新来的人做事风格肯定是新的，我们总会有些不适应，俗话说的好新官上任三把火，只要在一个尺度内，大家也都能接受，现在就是一适应期，我们现在要做的不就是适应新人及新的工作环境所产生的新变革嘛。总而言之，言而总之，时间是检验真理的唯一标准，大家都等着看喽。
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都是在圈钱!整个珠三角地区除了7-11,OK等国际品牌以外都是在圈钱的便利店公司,没有一点技术含量!自己的直营店做得和垃圾一样还好意识做什么加盟也只有那些个没有做过零售行业的人才会上你们的当!总有一天有人会把这些个骗子便利店公司黑幕揭穿!网点员找个网点,加盟者掏钱加盟,便利店公司就收加盟者的加盟费,采点费,保证金,装修费,设备费,管理费,再让加盟的再公司进货,公司可以赚点商品的差价!做了一段时间的加盟者都不会在公司拿货!真的很黑的希望报社的人混进这些个公司里把他们的黑心暴光,肯定会轰动世界,震撼国人,这比非法的传销还要害人!开美宜佳之感想和体会& 我是实际投资者。并且现在开的是美宜佳。在我开业的这几个月来。对美宜佳的感觉真是差到极点了。我列出来几点。大家来评一评。别的便利店我不是特别了解。我现在是站在这个位置（美宜佳店主）来说是觉得的客观。我从加盟到现在我一一说来。1.拓展员在加盟前和加盟后说的话以及承若的一些东西从来就没有兑现个。加盟前说的很多都是骗客人就是为了讨好客户。（为利是图）2.拓展员做的店铺调查和销售额的预测和实际相差太远。（业务素质太差）3.设备太贵。如果设备全都自己去买（同样品牌），要便宜60%相当于他们的在设备上要赚我们40%。如果一店铺设备要 10W 光美宜佳就要赚我们4W。真是吸血啊。如过这样下去我觉得很难发展。一个插座美宜佳报价80。市面都只要20不到啊。后来去东莞开会是提出来。得到的答复是他们拿的质量好些。同样品牌质量还真有这么大的差别。除非天虹卖的是假货啊。货架 8000 市价 45004.公司对店铺的服务太差。更可恨的是。美的冰柜。开业不到2月就坏了。而且美宜佳说他们不管这个。要直接找美的来维修。电话打了不下30次现在还没有修好。一会说压缩机器坏了一会说电源也坏了。还说他们选的产品质量好。好在哪。大家说。5.指导员太差，太不专业。龙华片区的指导员可以说是一坨狗屎，一点责任心都没有更不要说为店铺争取一点好处。可以见得此人能里真是一般啊。不信你们去每个店去问问。我是问了不下6家了不过这次参加总部的旅游。看到有个好直到员，是个有责任心和魄力的人。常为店铺争取一些促销以及优惠。6.配送太差。表现在以下：a.当天叫的货，如果下次没有送来的话。他就把这个下货单给取消了。又的再次下单。这样有规律还好，问题是这又不是一定的，是确定的。有时又把前面所有没有来的单的货物重新送来一次。你说气人不。这样的配送大伙说吧。叫我们怎么是好。b.退货物的问提：说是超过有效期60%就不能退，可是在我开业（2007年4月）第一次配的货物有些货物的生产日期是 有效期却只有6个月的食品，现在有没有买出去。又不能退。由于我是第一次开有很多的东西不是特别清楚 （我想公司是在坑我们店铺）7.公司对店铺的支持很少。很少有真正让店铺受益的活动。所有的促销活动都是：货物的进货价不变。销售价下降。公司所谓的促销都是 让店铺折价销售来提高销量的同时给公司制造利润。我不是想诋毁美宜佳，我也希望它越来越大好让我的店铺也能赚钱我只是想让那么打算投资美宜佳的朋友们。在作出决定之前。你要考虑清楚，多去问问那些实际开铺的人。同时也希望美宜佳的同事们看到了也能够重视。平生第一次作生意，没有经验，所以选择加盟，但只怪自己没有事先了解清楚，加盟美宜佳真是一大错误。深有同感，交了保证金以后拓展员即回老家20多天，诸事不管，之前承诺无一兑现，凡事都是小女子一人周旋，期间辛苦不堪回首。高价买的雪糕柜竟是别人退下来的旧货，开业时即不致冷，连修三次都修不好，最后才勉强退货，自己重新从苏宁电器买得要便宜好多，还有赠品送装修高价又质量特差，天天和装修队扯皮，开业快两个月了，昨天才把冰柜散热搞好，开业没几天收银电脑台即坍塌，红酒玻璃台螺丝松动台面倾斜至红酒打碎跌落。总之加盟美宜佳以后，生活是一片狼籍，好怀念以前的优哉生活&现决意转让，把自己辛苦2个月以来的心血拱手让给下一位投资者，有诚意者请联系刘小姐QQ: 电话;
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通过全品项市调,价格带分析,建立商品组织结构表,然后确定各小类单品数,进而确立全场单品数,我个人认为3400平方的单品数在1.5万左右.
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超市数据的分析对超市的发展所起的作用，怎么形容也不为过。建立在电子信息技术管理基础上的超市软件平台，对提高超市的运营效率，有着巨大的作用。经营的分析，离不开电脑系统。分析经营状况主要包括以下几个方面：销售客单价，销售排行，来客数，商品补货，商品的促销分析，商品的适销度，商品的结构性分析，须得出以下结论：商品是否能够满足当地消费者的大部分需要（须从业态来决定，满足需求的满足面。）从品类的根源上解决品类中存在的问题。要把店内陈列资源做合理的分配，研究消费者的消费行为，对商品布局做合理调整。降低店内滞销商品的数量。合理订货，有效降低店内的库存，是有限的库容，得到合理的分配，从而为店内销售提升提供必要的库容保障。通过促销，来提高来客数与客单价。做好商品的动态管理，注重销售增长点的培育。数据分析的具体方法，应遵循毛利与销量相结合的原则，不要只看毛利率，计算毛利额，与交叉率。充分利用好关联数据提高超市经营数据的分析能力，是对超市各部门员工的基本要求，诉诸以数据的建议与方案，更能使决策者信服。
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有那些朋友需要资料的请发邮件给我！
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如果小分类过细,会出现这个小分类只有一个单品或几个单品的情况.做小分类的30/70分析意义不大,不知大家有何好的建议
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成功便利连锁店的《营运实操手册》& “**便利店”以社区居民、工薪阶层、广大学生及外来劳工为主要服务对象；以“品质优良、实惠便利”为经营宗旨；以“连锁经营”为主要发展方式；并按“统一形象、“统一管理”、“统一配送”、“统一培训”、“统一服务”、“统一促销”等“六个统一”来规范系统的营运：**不仅经营人们日常生活所必须的食品和百货，还设有传真、复印、冲晒、票务、单车免费打气等10多项便民服务，并在以后不断开发彩票代售、代交水电费、电话费、干洗等多项服务项目。**便利店自2003年成立以来，通过不断的努力，已在社会上树立了“购物便利、亲切服务、品质优良、经济实惠”的良好形象，成为广大消费者的好邻居、好伙伴！2005年，**公司将继续夯实基础，严把商品质量关、不断提升服务水平，并在发展直营店的基础上，采取“特许加盟”的方式大力发展加盟店，为广大创业人士提供绝佳的创业机会，（到目前为止已发展到58家――小游侠备注）。年底力争使门店总数达到80间，成为**市乃至**省便利店行业的知名品牌！
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商品销售的结构（包括单品数量、销售金额、顾客购买次数）的研究！我们不妨隔开微观的商圈、店面、时间段！拉开格局，来从宏观上给它一个定性的研究取向！商品销售结构的变化取决于以下几个因素：一：国民生活水平（同时受居民收入、居民文化素质、地域风俗文化、气候变化影响）！二：供求偏好：（资源消耗制约、国家产业结构调整、行业发展阶段、产品成长周期的影响）三：顾客购物习惯：同时受卖场业态模式、卖场促销引导、顾客职业习惯、顾客年龄阶段的影响！最后，我们能做的只有――改变顾客的购物消费习惯！从菜市场到大卖场从窝棚区到城市综合体从小卖部到专业连锁从盲目买进到定向品牌选购从单单卖菜到偏好家居从喝可乐到喜欢奶和茶从逢年过节大吃大喝、走亲访友到平时安乐居家、习以为常这种感觉是我们必须给顾客的：一：你的商场来到他身边――他幸运二：你的商场在他身边――他需要三：你的商场服务――他HAPPY四：你买的东西到了他们――让他始终有居家的安全感！
--------------------------------------------------- 绝路人家
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胜读十年书！！！
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&店长成长规划之商品结构管理一：商品结构树商品结构管理首先要解决的是“卖多少”的问题，也就是“商品结构树”问题，以此弄清一个门店该卖多少商品，商品数如何分布于各个品类中。　　零售经营的核心是商品，但是，卖多少、卖什么和怎么卖？　　　我们经常在营采沟通会上听到店长说“门店的商品不够丰富！”，那么，门店的商品应该多少才算丰富呢？　　　“一次性购足”并不代表着多而广，而应该针对不同需求，提供不同的购物满足度。一个门店商品数太多了，会使滞销产品比例增高，库存增加，浪费管理资源、陈列资源等；太少了，则满足不了消费者的购物需求。因此，商品结构管理首先要解决的是“卖多少”的问题，这也就是“商品结构树”问题，以此弄清一个门店的商品数应该是多少，各个品类中的商品数应该是多少，才算合理。　　　在研究商品结构之前，我们先要解决季节的概念，零售季节有着自己特殊的划分。通常：12月~2月，为年关季，阳历阴历的新年都在这个季节，还有圣诞和元宵等；3月~5月，为转换季，这个季节通常是一年中销售最淡的时候，此时我们都忙着做春节销售总结回顾，处理节日遗留的库存商品，进行供应链谈判，准备春夏交接的商品换季，这是一年中最重要的一次换季；6月~8月，为炎夏季，这时炎炎夏日来临，门店的布局和商品陈列都要进行一番布置，各种消夏商品纷纷登台亮相，现场促销此起彼伏；9月~10月，为中秋季，中秋、国庆将掀起年度销售的第二次高峰。　　　　我们都知道“销售额=客单价*客单量”，因此可以从价和量两种属性着手，再从单品销售额和销售量两个维度，根据“二八原则”的黄金定律（即80%的销售额来自20%的商品，80%的销售量来自20%的商品），研究商品结构树。　　　　第一步，将某季节的商品销售，按照单品的销售额和销售量，由低至高依此排序。　　　排序后，我们将由高到低累计达成80%销售额的商品品项形成集合S1，将由高到低累计达成80%销售量的商品品项形成集合S2；然后将S1和 S2相交得出交集品项集合A1，这意味着A1范畴内的商品，销售额和销售量均在前80%的排序范围；再将S1和 S2相并后减去交集品项集合A1，得到品项集合A2，A2范畴内的商品，销售额或销售量有且仅有一项落入前80%的排序范围内。如下图所示：　　我们将A1和A2统称为A类品。A类品是并集品项，是S1和S2的并集。A类品也称之为“必售品”，用数学语言来说，必售品是销售额或者销售量至少有一项进入排名前80%的商品。这是每个门店均必须备有并确保安全库存的商品品项。　　　把A1定义为首选品，这是销售额和销售量均进入排名前80%的商品，是每个门店必须重点监控和关注的商品。参见例表一。　 　　　例表一：案例门店分析结果　　　　我们分析了很多门店，发现约12%的商品贡献了门店约60%的销售额，涉及的品类只占总品类数的40%，却占了门店销售的将近90%；约20%的商品贡献了门店约80%的销售额，涉及的品类数只占门店总品类数的约60%，却贡献了门店将近98%的销售额。也就是说，40%的品类贡献90%的销售额，20%的品类贡献8%的销售额，剩下的40%的品类仅贡献了2%的销售额。由此可见，只要门店重点分析、关注并维护好首选品和必售品及其涉及的品类，则可确保98%的销售完成率。　　　　第二步，将分析得出的首选品和必售品还原到各自的品类中去，研究各个品类中应配置多少商品数才是合理的。　　　　这里要导入一个“上下限”的概念，也就是说，每个品类中的商品数不是恒定的，而是在经营的过程中有上下弹性的。或者说，我们要研究的是每个品类中的商品至少应该有多少，最多不能超过多少。　　　　公式：各品类的品项数上下限理论值 = 各品类的首选品项数／结构因子　　　　公式中，结构因子指的是下限因子和上限因子。结构因子如何计算呢？还是要遵循“二八比例”，根据第一步的数据表可分析得出，80%的门店销售额由多少比例的单品贡献而来。这个比例数，我们称之为a因子。当这个比例数低于20%时，a因子为上限因子，下限因子则为20％；当这个比例数高于20％时，ａ因子为下限因子，上限因子则为20％。　　　例一：某门店16％的品项数贡献了80％的销售额（这表明该门店低效商品数偏多），Ａ品类的首选品项数为20个。那么，该门店Ａ品类的品项数下限为“20／20％＝100”，上限为“20／16％＝125”。也就是说，我们将通过对各品类的商品数上限的控制，使贡献80％销售的商品数比例不断向上趋近于20％。　　　例二：某门店25％的品项数贡献了80％的销售额（这表明该门店商品的丰富度不够），Ａ品类的首选品项数为20个，那么，该门店Ａ品类的品项数下限为“20／25％＝80”，上限为“20／20％＝100”。也就是说，我们将通过对各品类的商品数下限的调整，使贡献80％销售的商品数比例不断向下趋近于20％。　　　在实际的工作中，仅仅理论地计算各品类的上下限数值是不完全科学的，有几种状况是需要对这个理论值进行调整的。基本原则是：品类中的必售品项数低于下限的，以计算的上下限理论值为准；必售品品项数高于下限低于上限的，以必售品品项数为下限；必售品品项数高于上限的，则上下限均为必售品品项数。参见例表二。　　　　第三步，合并。　　　在完成以上两步后，我们就可以得出首选品类和必售品类（包含必售品，但没有首选品的品类）的品项数上下限；然后再对剩余的品类进行个别分析，保留部分结构性品类和结构性商品；最后将所有品类的品项数的上限和下限分别合并，形成完整的门店商品结构总表。参见例表三。　　　“选择品＝下限－Ａ类品”，这是相对稳定的补充性品项。　　　“新品空间＝上限－下限”，这是根据各品类的上限减下限后得出的数值，这一区间的商品是有试销期的，一般涵盖一个完整的销售季度，最多不超过６个月。但凡商品季度销售排序在某个品类的这个区间里，且试销期超过3个月以上，将被列为待淘汰商品，一旦该品类在新品引进的过程中，突破上限，待淘汰商品将被“优先淘汰”。当新品在试销期中的季度销售排序，“突破下限”，将转型为相对稳定的补充性品项，给予相对稳定的陈列资源和促销资源。　　　通过以上三步，我们将获得门店的商品结构树总表，包括各品类的上下限品项数等，然后就能清楚地知道我们的门店该卖多少商品，商品数如何分布于各个品类中。　　　
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