2017年干什么最赚钱：夫妻店、小超市成线下零售香馍馍_53货源网
2017年干什么最赚钱：夫妻店、小超市成线下零售香馍馍共有280人学习了本文 | 发布时间：
& &随着新零售概念的提出，所谓的纯电商时代以及传统零售模式将被改变。那2017年干什么最赚钱呢？听说夫妻店、小超市成电商巨头布局线下零售的香馍馍，这又是怎么回事呢？& “你这还有这啤酒呢。”一位顾客挑了两罐德国瓦伦丁，结账的时候对喻玮博说。& 喻玮博是四川德阳人，他和妻子在家附近开了一个小店，店名取了他名字后两个字——“玮博便利店”。& 这是在三四线城市常见的社区便利店，然而就是这样的小店，却被电商巨头们当作下一个争夺的战略要地。& 2015年年底，京东宣布成立新通路事业部，随后在2016年阿里巴巴也推出了阿里零售通平台，两大电商巨头的这一动作目标相同：针对零售小店推出一站式购物平台。这也标志着，京东和阿里不再把目光完全锁定在C端用户上，也开始在B端用户上发力。& 它们想做的，是让小零售店跨过层层渠道，通过其平台直接够买正品，甚至是国外的产品。喻玮博店里的德国啤酒就是从京东专门的软件掌柜宝上购买的。小店面贡献零售渠道40%出货量，电商巨头争抢：&&B2B电商巨头们此次的做法和之前大相径庭：近些年它们致力于把商超、生鲜、海淘搬到线上，尽可能跳过所有中间环节直接把商品卖给客户。但是这次，高高在上的电商公司也学会了接地气，决定把货物先卖给夫妻店、小超市这些在街边不那么抢眼的门店。而其中重要的原因在于，传统销售通路中的小超市、便利店仍然是重要的线下出货口。& 根据凯度零售提供的数据，目前整个中国市场有将近700万家类似“玮博零售”这样的夫妻老婆店、小便利店，数量如此庞大的小店面贡献了所有零售渠道40%的出货量。尤其是在电商渗透率并不高的三四线城市，这种随处可见的便利店仍然扮演着不可取代的角色。& 然而，虽然这些小店对于出货量来讲“举足轻重”，但是实际上，他们在进货过程中常常处于比较被动的地位。& 通常，喻玮博会主动去进货或者打电话给批发商、经销商订货，等他们安排送。但是这些做法的劣势在于，在传统的销售通路之下，喻玮博们需要跑不同的批发商进货，或者打不一样的电话才能订到所有门店需要的产品。对于店老板来说，进货是件耗时、繁琐的事情。& 此外，由于小店的进货量较小，他们要等到上一级供货商拼齐一车货以后才能送货，甚至有的时候，店老板们都会觉得自己“量小到不好意思打电话”。& 从某种程度上说，小便利店在经销商、批发商面前没有话语权的现实让他们进不到正规渠道的货物，进而让“康帅傅”“农民山泉”这样的山寨产品有了生存空间。& 传统的进货方式给喻玮博带来诸多不便，因此在第一次接触到京东掌柜宝的时候，他当场就下了一单。第二天，喻玮博就收到了在掌柜宝上买的奥利奥。& “京东有个好处，就是你买多少都给送。”喻玮博说。除了这个“好处”之外，掌柜宝的用户和普通京东用户一样有时效保障。价格方面，掌柜宝的一些主打产品也会有优势，比如400ml的海飞丝洗发水，批发商要32元一瓶，而在掌柜宝上只需要30元。& 物流、价格的优势已经让喻玮博习惯了在掌柜宝上进货，现在货架上缺少了什么东西他很少会记在本子上，一旦商品不足，他拿起手机就能下单。& 目前他主要通过掌柜宝进零食和日化用品，掌柜宝上的进货金额占到了他日常进货总金额的三分之一，调料和一些当地特有的商品还是要去当地的批发市场购买，但是掌柜宝的使用已经帮助他降低了进货频率，以前他一周要进两次货，现在变为一周一次。& 据京东方面提供的数据，目前，已经有500余个品牌与京东新通路签约了品牌直供，掌柜宝的便利店用户已经达5万。不过和700万便利店相比，5万仍然是一个比较小的数字。& B2B电商的两种模式：& 京东和阿里的加入让B2B电商领域获得了更高的关注度，但实际上在这个赛道里已经挤满了竞争者，其中，掌合天下、中商惠民网是两家颇具竞争力的公司。& 掌合天下陆续获得了两轮融资，该公司试图提供集订货App、物流、金融等为一体的解决方案。据公开数据显示，掌合天下已经发展了60万家超市、4万家快消品供应商。& 中商惠民网2016年9月份刚完成13亿元的巨额B轮融资，其官网信息显示，中商惠民网已经发展了超过40万家便利店，在全国有50个配送中心，有5000多个品牌的采购权。& 这两家均成立于2013年的公司拥有先发优势，从合作的便利店数量来看，是京东的10倍左右。& 不过，巨头的入局无疑加速了整个B2B行业的竞争，与此同时，也触发了更多的融资动作，其中就包括中商惠民的B轮融资。& 虽然电商B2B领域参与者众，但是模式基本上分为两种：1、以阿里巴巴和掌合天下为代表的撮合模式（撮合模式就是搭建一个平台，搭建平台的公司如阿里巴巴不会买货，商家把商品的信息上传到这个平台里面，平台帮着接单；）2、以京东新通路和中商惠民网为代表的自营模式（做自营模式的公司会先买货再卖货，自营模式本质上是成为大型经销）。& 盈利模式方面，两者也有较大不同：1、接单以后，撮合型平台的供货商可以选择自行进行配送。如果撮合平台有自己的仓库和物流（如菜鸟物流），也可以选择将一定比例的货款作为物流费用，交给平台进行配送。除了物流费用，撮合平台主要的收入来源是商品销售的提点，平台的地推团队会尽可能地帮助便利店多卖货，从而赚取提佣。2、对于选择了自营性平台的厂家来说，只需要把货卖给京东一类的公司，货物进到后者仓库，后面一切都交给他们的公司去做，非常方便。对于京东来讲，则是让既有的物流网络发挥了更大的价值。自营平台不会针对后续的服务跟厂家收费，因此自营平台的主要收入来源是货品的差价。& 撮合型平台型公司可以提高订货的效率，加强某个区域经销商之间的竞争，它欢迎更多的经销商使用它们的订货平台。但是自营性平台不欢迎经销商或者大型批发商使用它们的订货软件，前者不想服务后者，而是想取代他们（经销商）。& 理想状态下，如果在某个区域自营平台很强，那厂家只要选择和自营平台一家合作，就可以马上将经销商的数量从几十个减到一个——这也是京东的野心所在，它想成为唯一的经销商，吃掉所有奶酪。& 超级品牌厂商-联合利华重视京东新通路的搭建& 不过对于厂家来讲，委托自营平台的好处也非常明显，就是可以最大幅度缩短经销链条，提高经销的效率。& 据凯度零售统计的数据显示，有近55%的品牌商使用了至少200个经销商经营传统通路。而像联合利华这样的超级品牌厂商，则有700个经销商。即便如此，联合利华也不能覆盖所有700万家零售店。& 据联合利华相关负责人提供给界面新闻的数据，联合利华通过经销商能直接覆盖到的零售店有40万家，通过次级经销商和批发商覆盖的零售店有80万家，只占到零售店总量的十分之一多一点。& 因此，联合利华很重视新通路的搭建，在京东新通路成立之初便与其有合作——这个动作比它在京东上开旗舰店要快得多。“B2B电商是大势所趋。”这位负责人坦陈。& 从目前来看，京东新通路还仅仅是其原有销售通路的补充，毕竟联合利华在中国已经发展了30年，沉淀下来的渠道并不是能一日被颠覆的。当然联合利华也没有将鸡蛋都放到一个篮子里。除了京东，联合利华还和阿里的零售通、惠下单、中商惠民网有合作。在不同的模式都还处在“婴儿期”的时候，联合利华想尽早参与进去了解。& 阿里京东等巨头线下争夺之战怎么打？& 不论是自营还是平台的模式，B2B电商公司首先都需要一支地推铁军去把便利店老板拉到线上来，扩大自己的市场占有率。不过和旅店老板、饭店老板需要在平台上做活动拉流量不同的是，便利店拥有天然的线下流量。& 以前在同样一个区域，被经销商覆盖的便利店和没被覆盖的便利店拿到新产品的时间差别很大，前者大概是1-3个月，而后者则可能长达一年半。这一年半的时间里，需要通过层层经销商、批发商各种各样的营销活动来最终让便利店接触到新品。& 而通过地推团队帮助便利店完成一系列的营销活动则可以直接跨过中间各个环节，缩短营销时间。甚至可以说，营销活动高效统一的执行，是自营型公司替代经销商的核心竞争力。& 目前在B2B电商这个领域，大家多是各自为战，去努力抢夺700万家便利店中属于自己的那块蛋糕，而这样的现象似乎意味着，价格战在B2B电商领域同样不可避免的。所以想在这里领域一统天下也并非易事，如京东新通路这类的也还有很长的路要走。
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我是做快速消费品，跟连锁超市的业务员，公司有这样规定，有专人查核连锁超市门店我公司的产品陈列这是否合劳动法？
请问律师，我是做快速消费品，跟连锁超市的业务员，公司有这样规定，有专人查核连锁超市门店我公司的产品陈列，缺一公司规定的重点产品则扣奖金700元，这是否合。
律师回答地区：广东-佛山咨询电话：帮助网友：4188 次点赞人数：<span class="s-c666" id="r_ 人处罚过重，可以向劳动局投诉。 10:45地区：广东-佛山咨询电话：帮助网友：46895 次点赞人数：<span class="s-c666" id="r_6 人可以去劳动局投诉或申请劳动仲裁
10:59地区：广东-佛山咨询电话：帮助网友：4142 次点赞人数：<span class="s-c666" id="r_4 人您好，可以去劳动局投诉或申请劳动仲裁 11:34社会化媒体
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快消品经销商16种盈利模式
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一个故事：一只猴子在四处寻找食物。他从一个岩石的间隙中看到在岩石那边有一棵结满果子的果树。于是拼命想从岩石狭小的间隙中钻过去。如果对于猴子来说，岩石那边的果实是它渴求的利润，猴子会怎么做呢？它选择的是意志坚定地一直使劲钻，身体都被岩石磨破了好多处。因为劳累和饥饿，猴子瘦了。就这样，在第3天时，它竟然很轻松地钻了过去，并美美地吃上了果子。等树上的果子全部吃完后，猴子准备继续寻找食物，这时他才发现，因为太饱了，它又钻不出来了。这只可怜的猴子因为没有找到赢利模式，结局一定是很悲惨的。因为，当它终于饥饿、疲惫地从岩石的间隙中钻出来后，它甚至已经无力再去寻找新的食物了。这个故事告诉我们，这只猴子没有抓住一个适合自己的赢利模式，虽然美美的饱餐了果子，但是结果却不太美好！盈利模式，说白了就是企业赚钱的方法，而且是一种有规律的方法。它不是那种东一榔头、西一棒槌的打游击，更不是抖机灵。它是这样一种东西：能够在一段较长时间内稳定维持，并为企业带来源源不断的利润。模式因为它的规律性，所以可以把握、可以学习、可以仿效、可以借鉴。它就像一块陶土、一个半成品，你可以根据自己的情况，加以改造第一模式：产品组合 组合方式是根据客户的需求进行相关产品的组合，从而提高自己的成套配送能力，使客户得到“一站式服务”，增强对客户的掌控力。通过合理的产品组合，增加新的利润点，摆脱单纯依靠上量盈利的弊端，以差异化的、灵活性的产品组合实现盈利、制胜。1、互补产品，挤占渠道；利用不同品类的产品进行组合，彼此互补，相互拉动，以此挤占渠道，与终端建立良好关系。经销商的产品组合幅度越宽，掌控渠道的能力就越强，拥有的资源也就越多。某糖酒公司在产品组合上就合理地利用了“互补”的优势。他们公司除了经营白酒之外，还选择了葡萄酒、啤酒、各种饮料等产品。中低档白酒和啤酒仍然以流通渠道为主 ，高档白酒主走到当地的餐饮终端，部分葡萄酒产品和新引进的饮料是商超的主推品种。由于公司产品在渠道上进行了“互补”，不但降低了物流成本，而且给下游商家提供了较齐全的货源，满足了下游商家多方面需求。从公司整体营销资源考虑，在注重公司的产品组合基础上，也能使产品资源得到整合和共享。2、淡旺产品，有机组合；o 对于经销商来说最怕的就是，旺季门庭若市，淡季门可罗雀，产品压在仓库。o 在产品组合赢利时，绝对不能淡旺季产品搭配。o 一方面能够保证总销量在任何季节都比较稳定；另一方面也能保证现金流比较稳步周转。 3、周期产品，合理配制； 成熟期的产品一般收益较低，但是成长稳定，在市场上拥有较高的认知度，可以保证经销商的永续稳健经营。这样的产品通常是知名度较高的品牌-全球品牌网-，因此，有利于建设和维护一个覆盖率比较高的市场网络。成长期的产品，大多是刚入市和新选择的产品，无疑是很好的利润来源。成熟期产品与成长期产品的有效组合，不但可以平衡好风险与收益的关系，而且当成熟产品衰退时，成长期产品也就进入成熟期，形成产品成长梯队，从而保证销售状况不会大起大落。这样，在规避与防范风险的同时，还能充分追求利润最大化和经营的稳定。4、名牌产品，有效带货；名牌产品由于高知名度、美誉度，满足消费者的虚荣心理，深受青睐，是吸引客户的主要产品之一。商家在产品组合上用品牌产品来树立公司形象，然后，来带动利润空间较大的非品牌产品的销量，达到名牌产品和非名品的优化组合5、产品匹配，良性周转。在公司的经营过程中，利润率是根据利润额与产品周转速度来决定的，市场上虽然不乏利润空间较大的产品，但是也有可能是相对非常滞销的产品。在产品的组合上就要充分考虑产品的周转速度，为了保证现金流，最好选择周转周期较短的产品，至少要让各种产品的周转周期处于均匀分布的状态。这样才能使公司的现金流平稳，还能防止公司产品因现金流不足而陷入短期偿债能力不足的被动局面。第二模式：规模盈利规模盈利模式主要依靠的是大进大出的产品分销，经销商通过规模降低经营成本，赚取大量的现金流。在规模盈利模式下，经销商将成本作为扩张的基础，把价格作为主要的扩张武器，通过经销产品的低价获取市场份额、争取下游客户，实现“快速放量”。现实市场中，那些大卖场相对于中小型商超的竞争，就是依靠规模赢利。他们把所有经营要素都与低成本相匹配，实现低价格高赢利，并不是指望价格越高，赢利越高。其规模盈利的三大途径占有率：扩大行销区域和深度分销，做细、做强、做大市场，才能确保地位。如：原来只做大流通批发渠道，现在投身夜场、酒店等渠道，不过一定要做专拿手的那一块，才能吃着碗里的，抢着锅里的。 销售量：增加产品线和渠道数量，销售量越大，越有发言权；销售额：加大促销力度，增加促销手段，销售额越大越有盈利的机会。经销商最擅长盈利办法就是扩大生意规模，生意规模大了自然更赚钱了。规模上去后，管理必须跟上，否则规模越大利润越低 ！第三模式：渠道盈利通过控制渠道和终端来赢利。下面是经销商根据自身实力以及能力由高到低掌控渠道的办法。依靠渠道优势，形成别人无法攻破的壁垒，赢取利益！掌控终端形成渠道壁垒建立自营网络伙伴式经营建立品牌形象靠经销商的个人魅力、实力和影响力等。经销商可通过各种优惠手段、激励等来建立、维持终渠道的忠诚。依靠经销商对渠道进行制度化管理。经销商需要处理好和厂家的业务人员的关系，并架空厂家业务人员对渠道的实际影响力。现实营销中厂家是通过产品和传播创造差异化的竞争优势。而经销商呢？只有通过“渠道”和“传播”才能真正创造差异化的竞争优势。第四模式：多元化盈利经营多元化，就是经销商根据自身实力和能力进行跨行业、跨品类经营产品。目前多元化盈利模式主要表现为两种方式。1、经销商扩大自己经销的产品品类：酒类经销商也相应经销饮料、饼干、方便面等。2、跨行业：酒类经销商涉足餐饮酒店，甚至房地产、零售卖场等第五模式：信誉盈利经销商的信誉度和美誉度是无形资产；信誉源于承诺和服务 ，表现为信用口碑和经营口碑。信用口碑是指经销商在某一市场，在长期经营过程中建立起来的资信状况。一般来说，口碑良好的经销商，主要表现为守信用，包括对厂家和下级分销商，遵守合同、遵守市场游戏规则，具有良好的市场经营道德。 经营口碑是指经销商的经营能力、配送能力、分销和网络在同行中具有较强的竞争力、领导力等。 第六模式：跟进盈利与大行业或者大企业的共同利益，主动配合，将强大竞争对手转化为依存伙伴，借船出海，借梯登高，以达到争取利润的第一目标并使企业快速壮大。故事：在大海之中，鲨鱼是一个十分凶狠的家伙，非常不好相处，许多鱼类都是它们的攻击目标，但有一种小鱼却能与鲨鱼共游，鲨鱼非但不吃它，相反倒为它供食，这种鱼就是鱼。鱼的生存方式，就是依附于鲨鱼，鲨鱼到哪儿它就跟到哪儿。当鲨鱼猎食时，它就跟着吃一些残羹冷炙，同时，因为它还会为鲨鱼驱除身体上的寄生虫，所以鲨鱼不但不反感它，反而十分感激它。因为有鲨鱼的保护，所以鱼的处境十分安全，没有鱼类敢攻击它，能够攻击它。这种生存方法和生存哲学，说起来让人十分泄气，但却十分有效。第七模式：订货会盈利一、会议式订货会：利用厂家在渠道上的临时政策，在某区域内，经销商出面组织、召集区域内的二批商和零售商、分销商等参加订货会，通过产品介绍和政策介绍，加上现场抽奖等形式，让参会代表积极订货。优点：1、快捷有效的提高了销量2、加强了感情的沟通：通过培训、学习、情感交流，加强合作关系。3、开发了新客户：通过产品订货会的推广，吸引一些本来没有生意往来的客户，通过产品优势，激励措施，服务宣贯、培训学习，刺激新客户加盟。4、收取二批商和零售商的订货资金：通过订货会的形式可以将参会经营户的资金预先收上来，数天之后再来提货或送货。5、统一了行动的步伐：利用订货会的机会，给大家统一了搞好产品促销的方法和标准，给大家进行专业的培训指点，并将有关促销品提前发放给了每位经营大户。存在的问题：1、不少经销商对于这类会议的组织尚不熟悉，容易出现偏左或偏右的现象。偏左的表现是：一本正经的开大会，总是听组织者在不断的讲话，给人有点强行灌输的感觉；偏右的表现却是：把促销政策随便一说，整个会议从头到尾就是吃吃喝喝。2、没能把握好订货数量与促销奖励的分寸。二、走动上门式订货会： 采用一种上门铺货的形式，通过订货车队，订货工作人员，主动深入各级网点，通过现场讲解产品优势、订货政策、促销支持等吸引客户订货。优点：1、充分方便下游客户，让其足不出户，就能看到新产品、挑选产品，就能享受服务。2、覆盖广，主动出击到客户家上门订货，比邀请客户参加会议式的订货会主动性更强。3、时间和形式比较灵活，随时随地都可以搞。4、能够合理规避会议式订货会前期投入的风险5、可以让这些订货车队成为一支独特的宣传风景线（车体喷绘、条幅、广播、专业促销队伍等）第八模式：包销、订制盈利 产品包销是指经销商就一款或几款产品与厂家签订包销协议，限定功能、质量、包装、价格等。虽然经销商承担更多的销量风险，但经销商凭借其对市场以及下游网络的掌控完全可以消解这种风险，从而获取更大的利润。 如大型手经销商中域电讯的定制手机、买断手机已经成为其主要盈利模式。通过定制、买断，中域电讯不仅获得了更大的利润空间，可以更自如的操作市场，掌控下游网络、满足消费者的需求，而且密切了与上游厂家的关系，建构了稳固的产业链。国美、苏宁、家乐福等大型低价销售的经销商和零售终端，其中包销、订制的产品也是他们主要利润来源之一。第九模式：服务盈利经销商的四个角色：物流（仓储和配送）、融资、服务提供和信息沟通与反馈。经销商的传统角色，是分销链上四个节点的包揽，但今天经销商地位的旁落，很大程度上消褪了他在分销链上的底气，为了适应渠道形态的变化，部分经销商开始在节点上收敛，通过将自己的资源优势凝练在某一节点上实现自我的盈利的创新。服务客户盈利服务厂家盈利服务同行盈利服务消费者盈利第十模式：市场开发盈利利用自己掌握的区域信息，代理厂家市场开发。从中获利。第十一模式：厂家代理盈利进场谈判代理促销活动代理信息收集、调研代理等等。第十二模式：品牌盈利经销商的品牌：经销商在某个地区或是某个行业实力和经营能力的概括和明确。在某块区域市场或是行业市场有一定的知名度和影响力。使相关的厂家和商家在与经销商的合作中，有更明确的指向性和合作信心，最终形成的，是树立老板个人和公司的双重形象，这也将是经销商未来对外发展的一个重要环节。品牌的收益1、在当地市场树立一定的影响力，提升自己与下线分销商或是卖场的合作地位。尤其是这个与KA卖场的合作，没名没地位的经销商最容易成为KA卖场的欺负的对象。2、在行业市场树立一定的影响，吸引更多的厂家前来合作，或者是在争取新厂家的经销权中比较容易胜出3、良好的公司品牌能较好的体现出公司的正规化，比较容易召集新员工，同时也能增强内部员工的凝聚力。4、利用品牌来确定自己在当地行业市场的地位，有效的区隔并打击竞争对手。第十三模式：商商结盟1、 优秀经销商结盟股份制公司 随着制造商深度分销的深入，在这种“上压下挤，众叛亲离”的形式下，一些经销商早已是“四面楚歌”，为了防止被“四面合围，聚拢歼击”，部分经销商在力争为上游制造商提供全面的服务和分销的同时，也开始与下游经销商建立紧密的合作体，帮助他们建立自己的生意发展计划。 如浙江商源，其用资本的形式将其与下游经销商牢固的捆绑在了一起。下游经销商经销浙江商源代理的所有产品，在下级经销商所拥有的网络上进行全方位的拓展。在合作中，浙江商源明确要求控股，原来注册公司是五百万或者一百万，决定注入资本后，他会将下级经销商所有的库存进行盘点，计算出你的仓库成本和运作成本，然后他会注入现金进行控股。但是这些现金都是进了浙江商源经销的货，他提出的就是让下级经销商成为职业经理人，年终还有分红，当然浙江商源自己也承担着巨大的资本风险，如果下级经销商不赚钱，这种紧密型的捆绑，或者发展计划，都不可能得到顺利的实施。2、渠道联营体如：某商贸在众多的下游批发部中选择最具有潜力的分销商结成战略联盟。原来每个县可能有十几个下游客户，某某商贸固化下来一两家，签定联销协议，建立战略同盟。同时，商贸也把每个下游分销商的终端客户固化下来，每个分销商只对固化下来的终端客户负责。某某商贸对此固化下来的分销成员提供细致、深入的专业服务，保证其稳定、长期的获利。 通过渠道结盟，改变啤酒分销商依赖打价格战、利益不稳定、个人无依托的窘境，很受分销商欢迎。目前和某某商贸签定分销联合体协议的经销商有十几家，在某某商贸建立终端档案的终端客户有二万家。通过对整个网络的控制，**啤酒的产品政策、价格政策、促销政策、培训交流等能更快、更好地执行。某某商贸通过分销管理、市场精耕细作带来较高的产品覆盖率和市场销量。第十四模式：OEM盈利凭借其对市场的精深理解以及强大的掌控力，通过OEM的方式，打造自有的品牌。这种方式一般存在于产品技术要求不高、利润比较高的产品上自己注册商标打自己的品牌好处：防窜货、砸价等扰乱市场秩序行为出现，使产品利润均在自己可控的范围内，从而能够更好地获利缺点：但对经销商来说，如果没有强大的品牌支持以及成熟的网络、操作手法，缺乏对OEM厂家的质量控制以及管理，贸然操作自有品牌很容易出现严重的质量问题。同时很可能给原本就不那么和睦的厂商关系蒙上一层阴影。第十五模式：入股盈利参股或控股合伙人分红案例：白酒企业纷纷缔结“经销商同盟” 陕西太白酒业集团就是采取这种方式厂商深度合作模式，区域市场大经销商被吸引为公司的股东，甚至成为董事会成员，最终成为战略联盟关系。这样就能够博取厂家充分的信任。对经销商来说，就可以充分利用厂家的资源以及品牌，厂家也愿意给予经销商充分的利润空间与支持，最终在厂商的共同努力下，成功启动和维护了区域市场，获得双赢的目的。经销商的利润与目标得到了充分的实现。第十六模式：厂商联盟与厂家结盟盈利模式组合成销售公司案例：格力、美的格力与其代理商采取的是合资成立销售公司的战略联盟方式。从1993年开始，格力空调就开始与各地的大代理商联合组建了股份制的销售公司，将区域内的大代理商组织起来形成稳定的战略联盟重庆的华轻公司则与美的采取了另外的战略联盟方式。重庆华轻公司与美的厨房电器、热水器事业部进行深度合作，成为上述两个事业部在川、渝地区的独家代理。从而实现了一体化运作，极大提高了对市场的响应速度与服务能力，使得美的厨房电器、热水器产品在川、渝地区突飞猛进，成为第一品牌。 美国的两位学者柯林斯与波泣斯进行了一项研究，美国6000家经销商，80%的经销商在3～5年内倒闭，10%在5～15年内倒闭，只有3%左右的保持不败。两位学者选择了18家成功的公司，深入到这些企业研究六年发现，这些企业之所以常盛不衰，最主要的原因是目光远大，主动改变。所以，经销商要立于不败之地，必须要目光远大，主动改变，要抓住自己现阶段和将来盈利模式。
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发表于&Jan月22日　作者：
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