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实况足球2018转会薪资预算修改器v1.0 最新版
里最闹心的就是转会费这一块，太特么贵了，为了能让我们招到自己喜欢的球员，作弊这种事情也无所谓啦，2018转会薪资预算修改器是朋友们千万不能错过的经典，有了2018转会薪资预算修改器才能买到你最爱的哦。2018转会薪资预算修改器使用方法：F1 1.0/1.01/1.02无限转会薪资预算脚本F2 特征码无限转会薪资预算脚本(如有后续版本或F1修改无效就用这个)缩，关闭杀软或提前设置白名单打开游戏运行修改器，热键激活修改2018下载专题内容还不赖哟。
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下载排行榜> 《实况足球2017》转会预算心得 球员薪酬问题攻略
《实况足球2017》转会预算心得 球员薪酬问题攻略
　　有玩家发现自己在《实况足球2017》中酬薪一直不够用，不要着急，下面就跟小编一起来看看关于游戏转会预算及球员薪酬问题心得，相信看完这篇攻略问题都会迎刃而解的!
　　大师联赛已经打了7个赛季了，全用小妖，目前队伍里边年纪最大的才22岁，每个赛季都是三冠王或者五冠王，但是球员薪酬一直不够用
　　2017，大师，超级巨星什么的都很好练，大师3级不到20岁就可以练出来
　　第一个赛季打的职业，基本全跳过的。第二个赛季开始打的顶尖，也就是5星难度。
　　遇见尤文，一场铲伤我3个，Ai 一场吃6黄牌的见过没?
　　能跳就跳过，有几个赛季，我打到12月底了，联赛排名十多位，最后都能夺冠。
　　我六星难度太大，耗时太多。五星可以打5分钟一场的，赢面较高。这个是我的存档，后边还继续打了两赛季，薪资一直负数
　　开始当然花不完了，后边球队角色出来了，巨星球员续约1000万，连后卫，门将都是300万以上
　　打到最后两个赛季，球员薪资全部是负数，但是联赛可以继续玩，续约也可以续。就是加不了新人。
　　以上就是《实况足球2017》转会预算心得及球员薪酬问题，希望能够帮到大家!
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咨询大神，大师联赛增加工资预算
玩了4个赛季，转会费还够，大不了不买人，但是工资预算一直很低，奖励也很少，现在一续约，工资成负数了，咋整
谢谢，还想咨询一下，工资薪金预算和什么有关？战绩？还是其他的？&
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谢谢，还想咨询一下，工资薪金预算和什么有关？战绩？还是其他的？
这代大师资金分为转会和工资两种，这两种都很好理解，转会就是买人用的钱，工资就是发给球员工资的。工资这项，主要看你球员的工资多少，我一般都是续约球员的时候提前主动续约，这样球员的工资相对来说少点个，但是&
谢谢，还想咨询一下，工资薪金预算和什么有关？战绩？还是其他的？
这代大师资金分为转会和工资两种，这两种都很好理解，转会就是买人用的钱，工资就是发给球员工资的。工资这项，主要看你球员的工资多少，我一般都是续约球员的时候提前主动续约，这样球员的工资相对来说少点个，但是你要是等到球员签约时间到了，提示你签约，那么恭喜，球员提出的工资需求很高。以后注意点吧，另外你可以用CE修改下资金。
用穷队开档，前十年别打算培养人，培养一两个还成，别说买外面的人，青年队也留不住，流水的队员，买了卖。过十来个赛季就可以留住球员培养了，日子好过些要15个赛季以后，培养出旗帜日子会更好过了，每个旗帜每年会额外增加工资总额的5%，总之豪门日子至少15个赛季以后，当然每年所有冠军都是你的才行。
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这代好容易从非法那里搬来了这个各用各的钱机制，但不学全不能分配转会费和工资比例也是醉了2017余额已不足，你的薪酬预算做好了么？
距离 2018 年只有不到一个月的时间啦
这时候往往是公司最忙碌的时候
部门团建、企业年会、年终总结一个都不能少
不过，对于企业HR来说
这件大事可千万要认真对待！
薪酬预算是指组织在薪酬管理过程中进行的一系列人工成本开支方面的权衡和取舍。企业在每一个财政年度开始前会制定下一年度的财务预算，而薪酬预算是财务预算的一个重要组成部分。
不要忽视薪酬预算哦，公司中，员工的薪酬，公司的盈亏，股东的收益，公司的发展之间，存在着强有力的联系！不信，那看看下面这个例子：
某工程公司自2016年发展速度加快，部门逐渐增加，组织架构也处于经常的调整之中，各投资公司、子公司、分公司、PPP项目部也在短短的一年相继成立和运营。
但在企业快速成长过程中，公司总经理A却感觉越来越困惑：
首先，一旦要成立一个子公司/项目部，各负责人就会说人不够，A总只好签批招聘申请；但行政与人力资源中心通过常规的校招、社招渠道招人，效果一直不理想；财务中心年底利润核算，看不到预期利润，甚至明确预期是负利润；
企业内部出现了“项目合同一大堆”、财务中心“资金非常紧张”、行政与人力资源中心“工资成本越来越高”、普通员工抱怨“收入还不够打酱油”的奇怪现象。
事实上，民营企业发展初期采用粗放式的管理，对人力成本的控制比较模糊和随意。没有合理的薪酬预算，就会导致企业出现上述状况。而一旦出现上述这种情况，就意味着企业已经面临巨大资金风险和经营风险了。因此，制定一个科学的、可执行的薪酬预算对企业非常重要。
那么，如何制定薪酬预算呢？以案例中的企业为例，看看具体的操作方法。
第一步：确定下一年度各岗位人员编制。
根据公司业务发展，确定部门及部门人员的变化。
第二步：确定薪酬结构类型：
A、年薪类;B、提成类;C、其他类(不与效益直接挂钩)
第三步：明确各薪酬类型包含的具体人员
A、年薪类人员划分：如：总经理、副总经理、总工、技术中心经理/副经理、工程中心经理等。
企业的高层管理人员、影响企业盈利的业务核心人员(技术中心、工程中心)正职可以实行年薪制。考虑到部门内部的协调性和配合性，对副职岗位(技术中心副经理)也归属为年薪制，让副职与正职共同努力，做好配合和分管工作。
B、提成类人员划分：
如：B1技术中心部长、B2技术中心设计员、B3预算员、B4技术员。
考虑到B类人员的年薪总额的市场竞争性、月标准工资的延续性、月标准工资和提成的比例关系，总的原则是薪酬总额逐步增加，月标准工资的占比逐步降低，即逐步增大浮动薪酬占比，同时要明确B类人员没有年终奖。
C、其他类(不与效益直接挂钩)人员划分：
如：C1行政与人力资源中心全体管理人员、财务中心全体人员C2工程中心管理人员C3技术中心网络管理员。
比如网络管理员，虽然该岗位在技术中心工作，但因为该岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成分配，C类人员对公司价值大小不一样，他们享受的年终奖总额不同，所以对C类进行了C1/C2/C3等的分类。
第四步：确定A/B/C类人员薪酬结构
薪酬结构由：月标准工资、津贴、年终奖、提成、其他分别组成。其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。
A类：年薪。
B类：标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、提成、其他。
C类：标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、年终奖、其他。
第五步：制定薪酬预算的方法和内容
依据公司年度经营目标、历史工资水平、B类人员《提成类人员管理办法》、最高/考核/最低毛利额目标值、各类人员的年薪总额收入相对比例(比如年薪占工资总额的比例)、工资总额的计提比例(工资总额与毛利额的比例)等数据测算确定各类人员的薪酬总额的预算。
薪酬总额预算内容：标准工资总额、津贴总额(住房、电话、出差等)、其它(加班、福利等)总额、提成、年终奖。
津贴、其它类的总额预算是企业相对固定的支出，不与企业的效益直接相关。故对这两项的支付单独做预算。薪酬预算主要是测算工资总额(标准工资、提成、年终奖)的分类预算，工资总额预算的确定是依据毛利额的一定比例R(工资计提比例)提取，体现员工与企业同享成功、共担风险。
标准工资总额预算方法：
自上而下的测算：依据工资总额预算(R与毛利额计算出来)减去年薪制人员薪酬总额、提成类人员的提成总额、年终奖总额，余下部分即为标准工资总额，基于此再确定A/B/C人员的工资占比。
自下而上的测算：参照历史工资水平、市场水平、历史A/B/C人员的工资占比确定A/B/C人员的年度总额进行标准工资总额预算。
这两个过程需要反复多次的测算讨论才能确定一个合理的薪酬预算总表。特别对于第一次做薪酬预算的企业。
第六步：各类人员的薪酬总额预算
最高业绩目标设定：4个月C类人员标准工资
考核业绩目标设定：2个月C类人员标准工资
最低业绩目标设定：1个月C类人员标准工资
A、年薪类人员依据公司年度经营的最高/考核/最低目标，确定最高/考核/最低的年薪发放总额。依据年薪制岗位的重要性确定合理的标准年薪。实际年薪=完成经营业绩对应的标准年薪*个人年度考核得分/100*个人年度在岗月数/12
注：考虑年度经营业绩的延续性和年薪制的统一性，经营业绩完成的，不在岗三个月内视为在岗12个月，三个月以上的按照实际在岗月数计算；经营业绩未完成的，按照实际在岗月数计算。
B、提成类人员依据B类人员现有的职务、标准工资总额、年度薪酬水平、B类《提成类人员管理办法》、公司业绩目标，分别测算出B1/B2/B3/B4等人员的全年薪酬总额。
C、C类人员的标准工资总额依据历史平均值和增长比例确定标准工资总额。重点是确定C类人员年终奖总额预算。为了体现年终奖与公司效益挂钩，依据经营业绩确定年终奖总额。
经过以上的薪酬预算，刘总、行政与人力资源中心、财务中心、各业务部门都清楚的知道公司的人力成本是如何构成的，各部门做到什么程度的业绩需要的人力成本是多少。
总之，通过人工成本预算和严格控制，不仅能够让各子公司和部门负责人感受到人工成本与公司总体效益的关系；同时，人力成本控制的压力也传递到了各用人部门。薪酬预算就变成了推动各级管理者和员工工作的源动力。
薪酬预算是发展大计，祝各位HR算的漂亮，做得成功！
合法合规帮企业节税
降预算，省成本
HR用了都说好
—— END——
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