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查看更多更多回答艹有灰机1690是上市公司，公司是经江西省股份制改革和股票发行联审小组以赣股
(1992)第03号文批准，于1993年4月采取定向募集方式设立的股份有限公司，并于日在上海证券交易所正式挂牌交易。主要经营：日用陶瓷、工业用陶瓷、其他陶瓷产品及相关产品的制造与销售；环保设备、机械设备的制造与销售；包装材料及制品销售；自营和代理各类商品和技术的进出口业务(国家限定企业经营或禁止进出口的商品和技术除外)；工业旅游接待；旅游咨询服务；旅游商品开发、销售(许可项目除外)。
叶子佳仪江苏高淳陶瓷股份有限公司挺不错的啊，日用陶瓷、工业用陶瓷、其他陶瓷产品及相关产品的制造与销售；环保设备、机械设备的制造与销售；包装材料及制品销售；自营和代理各类商品和技术的进出口业务(国家限定企业经营或禁止进出口的商品和技术除外)；工业旅游接待；旅游咨询服务；旅游商品开发、销售(许可项目除外)。
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(弹指天地间)
第三方登录：用纳豆机做纳豆，真的靠谱吗？
大多数人第一次做纳豆就非常成功，但在做过几次，甚至几十次后，技术越来越熟练，得到的结果却不是越来越好，而是接连的失败，那种挫败的感觉相信很多纳豆爱好者都深有体会，我也因此放弃过好几次。经过艰苦的探索，我还是触碰不到那个遥不可及的顶峰，但也学习到一些经验，如果能给纳豆爱好者们一些启发，也许会有人因此获益，也是值得欣慰的乐事！
一.关于纳豆的发酵时间
&纳豆发酵从接种开始算时间，18-20小时即可，不要超过24小时。发酵18小时左右时，大豆的有效物质就基本被纳豆菌分解的差不多了，纳豆菌因为缺乏营养就会变成孢子，再延长时间氨味会越来越大，就不好吃了
。发酵结束后密封冷藏后熟（4-8度）12小时后就可以吃了。
二. 纳豆发酵的温度
&纳豆发酵的温度应根据菌种的要求，菌种有高温菌种如“成濑菌”为40-42度
，低温菌种如“高桥菌”为38-40度。发酵箱的温度和豆子的会有温差，开始发酵的6小时，豆子的温度比较低，6小时以后纳豆菌增值顺利的情况下，豆子的温度会越来越高，如果超过50度，纳豆菌会变成孢子状态，就开始休眠了。所以要注意发酵箱的温度不要超过45度。
三.纳豆为什么要后熟
纳豆发酵18-20小时结束后，必须密封冷藏保存（4-8度），称为后熟阶段，在冰箱冷藏保存2天左右最好吃，超过一星期有可能会产生苦味，所以一星期吃不完的，应该冷冻保存，吃的时候自然解冻即可。
&因为纳豆菌发酵大豆后，基本消耗了纳豆菌能分解的大豆营养，发酵后产生了大量营养物质，低温时纳豆菌成为孢子状，如果有杂菌感染，就会出现丝变少或产生苦味。苦味的来源可能是细菌不完全分解蛋白质产生了“苦味肽”，纳豆发酵不充分也会产生苦味。
四. 纳豆为什么丝很少
& &纳豆丝少是纳豆制作中最难解决的问题，原因很多：
&1.噬菌体感染：纳豆菌受到噬菌体侵蚀时，可导致发酵异常，制品黏性不强或全无黏性。为避免噬菌体的感染，应该准备不同的纳豆菌种轮换使用，适当增加菌种量，使纳豆菌在短时间内生长旺盛，以减少噬菌体的危害。
& &2.杂菌感染：制作时接触豆子的器具消毒不彻底。
&3.温度控制：1.纳豆发酵中尽量让豆子处于40度左右，温差不可过大。
&4.纳豆发酵过程多次打开盖子查看，温度会突然降低，导致发酵异常。
&5.纳豆铺的太厚，散热不好，豆子温度过高，以不超过4cm为佳 。
五.家庭做纳豆如何消毒
&纳豆菌为孢子菌，接种2h后才发芽。所以在纳豆菌没有大量繁殖的时候，很容易被杂菌侵害。纳豆菌还有特定的噬菌体，噬菌体是一种细菌病毒，传播的速度非常快，是纳豆制作失败最大的原因。所以消毒工作非常重要。
& &1、房间消毒：
&做纳豆前一天用84消毒液少量直接洒到地上，用湿的干净拖把屋子拖一遍，关上门，半小时后再用清水拖两遍，然后开窗通风。
&纳豆发酵前在房间开紫外线灯半小时，然后开窗通风。
& &2、发酵箱消毒：（用一种就可以了）
&纳豆发酵前3小时，在发酵箱内均匀喷75%医用酒精，开箱通风让酒精挥发即可；或在纳豆发酵前用紫外线灯照射发酵箱15分钟，然后开箱通风；如用臭氧消毒，比较彻底。&
六.红豆、绿豆、鹰嘴豆、黑豆也能做纳豆吗
&纳豆菌的“食物”是蛋白质，理论上含有蛋白质的豆子都是可以做纳豆的。豆类中黄豆的蛋白质含量最高（38%以上）。
所以纳豆多用黄豆制作，黑豆也可以，但黑豆的皮比较厚，发酵的不如黄豆充分。给纳豆菌提供充足的蛋白质，纳豆菌才能生长旺盛，产生的纳豆激酶才多。其他的豆子含淀粉较多，做纳豆并不理想。
七、什么纳豆菌种好
&要做出好的纳豆，菌种很重要，菌种的纯度越高越容易做成功，纳豆激酶的含量也会更高。如果发现做纳豆时好时坏，多是菌种质量不稳定，如果混有杂菌，吃了反而有害。日本有三大纳豆菌种：“高桥菌”
、“成濑菌”、“宫城野菌”。&
八、 酸奶（纳豆）机做纳豆失败的原因
1.纳豆发酵对温度要求很高，不可高于50度，在35度-45度最好。纳豆机多采用恒温发热片，纳豆发酵后期会产生大量发酵热，温度会过高，所以容易失败。
&2.纳豆机功率小，温度受环境温度影响较大，难以做出质量稳定的纳豆。
纳豆是单一菌种发酵，家庭环境很难达到要求，即使做出纳豆，其质量也远不如工厂化生产的纳豆。
纳豆机做纳豆，开始几次通常效果很好，以后就做不好了，主要原因是纳豆机上附着了杂菌，需要进行彻底的消毒，先用洗洁精整个擦拭一遍，再用干净毛巾擦干净，内外均匀喷75%
酒精消毒，放到通风处晾干。为了保证纳豆质量的稳定，最好不用纳豆机发酵酸奶和米酒。&
4厂家提供的纳豆菌：实际上很多都是纳豆粉，这一点可以看你们纳豆菌包装上的标签就知道，很难保证纳豆菌的活性，这也是很多客户做不出纳豆的原因。厂家往往以操作不当解释。
5 纳豆机做出纳豆后，还有熟成工艺，并非简单发酵就行了。
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陶建的壶靠谱不？？畅陶旗舰店的壶靠谱不？？
畅陶不靠谱，陶建是他们老板，你自己定。
陶源砂艺也是他的
哦，谢谢前辈的前车之鉴啊，要不小弟上当了
哪家比较靠谱啊？求推荐
我刚刚看好一个他的壶
我也买过李晓璐的，已经退了
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一家不靠谱的公司，反而成功了？
作者： 罗振宇来源：罗辑思维一家被人称为“不靠谱的公司”CEO里卡多·塞姆勒，他构建了一个“乌托邦”式的组织；他让企业在5年内的销售额增长了5倍,他到到底做了什么？旧时代的全球秩序摇摇欲坠，传统的精英们束手无策，现在是轮到我们登场的时候了，我们每个人都可以参与创造我们的社会。一家奇怪的巴西公司十几年前，巴西有一家企业，老板叫塞姆勒。他说巴西通胀率已经到了百分之百了，在这个国家做商人，就像地震的时候骑在一头暴怒的公牛上，真正可怕的不是公牛的颠簸，而是地震。这个国家的整个经济环境太不稳定了，企业简直没法干下去，他就不想干了。可是一旦他不干了，工厂的工人怎么办？工人代表就找他谈判，说：“这样吧，我们主动要求降低工资，但是你得答应两个条件。第一，以后工厂如果挣钱了，我们的分红能不能增加点儿？”塞姆勒说这个可以，反正现在什么都没有，以后万一挣钱了多分点没问题。“第二条，以后你签出去的每一张支出的支票，得由我们工会代表附签，就是你花的每一分钱都是花我们的。”塞姆勒说这也行，反正什么都没有了，死马当活马医。结果怎么样？在通胀率百分之百的情况下，这家企业居然盈利了！因为每一个工人都觉得，“这是我的公司，它要死了我就没饭吃了”。后来通货膨胀期过去了，塞姆勒觉得这个体制很好，就保留了下来，什么都让工人自己决定，自己什么都不管了。有一次选择建新工厂的地址，塞姆勒说你们工人自己投票决定吧。工人们就选择了一块地，这块地旁边就是当地人常年闹罢工的地方。塞姆勒心里犯了嘀咕：这里天天乱哄哄的，天天在罢工，行吗？结果新工厂建成之后，出现了这样的情况：旁边天天在闹罢工、游行，这家工厂里的工人却天天钻在车间里搞技术革新。塞姆勒的工厂里还发生了一件事，有一个车间的叉车工人平常是八点上班，可是这个车间的工人说，早点上班，多干点活吧，以后七点上班。可是那个叉车工人死活不干。结果呢，这个车间所有的工人都学会了开叉车。底层的力量就是这么大，所以塞姆勒这家公司现在变成了巴西一家特别奇怪的公司，可能在全世界也是独一无二的。塞姆勒就根本不知道他雇用了多少人，也不知道这家企业在干什么，因为这些决定都不是他做的。他作为一个大股东、精神领袖，经常到车间里跟工人们握握手就行了。其实中国的企业当中，这样的变革少吗？太多了。前不久，我遇到一个广州的企业家，他从事的是传统制造业，一直渴望能完成互联网转型。可是他琢磨来琢磨去，觉得靠自个儿可能没戏，所以就想了一个招：“员工们不都嫌制造业没钱赚，想跳槽吗？那就在公司里搞个创业PK大赛，跟那个《赢在中国》是一样一样的，每年两次。全民投票，如果这届大赛你赢了，你去创业，我就支持你，白给你个人股份，我控股就行。”对于那些有创业计划的人，这个思路就很有新鲜感，也很有吸引力。结果几年之后，这家传统制造业企业居然控股了几个具有强烈互联网基因的子公司。很多人都说变革难，关键你要知道你变革的是什么，你以为变革产品就行了？你以为搞一搞市场调研就行了？不行的，组织得变。用不确定性对抗不确定性既然世界是不确定的，那怎么办呢？其实终极的答案是，用不确定性对抗不确定性。我还记得当年吴伯凡老师讲过一句话，他说什么是健康？健康就是指在得病和不得病之间的那种摇摇欲坠的状态。对啊，世界上哪有绝对的好和绝对的坏？也许你自认为是健康的，可是从头到脚去想，你会发现你浑身都是毛病。不说别的，谁敢说自己所有的牙都是标准的、完整的、好的？整个世界都是不完美的，可是传统的管理，都是想把事情往完美去做，这是工业社会在确定性的时代，想要用控制的方法来达成的一个目标。但是这个时代已经过去了。在互联网让每一个个人都崛起的时代，如果你再用确定性的、可控制的思路去面对你的竞争对手，你可能就会面对大象被蚂蚁吃掉这样的结局。怎么办？用不确定性对抗不确定性。什么叫不确定性？其实就是一个“人”字。我们还会说到战争，战争是最具有不确定性的，尤其是在古代战场上，没有那么多的侦察设备，也许连敌方在哪儿都不知道，所以古代的名将不见得一定是大儒，很多名将一个大字都不识。高阳先生笔下的清代名将鲍超就不识字，但是有很好的直觉，他站在山头一看，时候差不多了，就喊：“兄弟们，冲啊！”大部队就冲下去了。但是什么时候喊这句，这就是不确定性，这个不确定性只有在直觉非常好的将领的心中才会有。所以岳飞有一句名言：“运用之妙，存乎一心。”请注意，“一心”就是说只有一个人的心里可以掌握这个秘密。柳传志先生曾经讲过一句话，可能要被西方管理学笑话死，他说，在中国做企业要“因人设事”。事儿得靠谱，更重要的是得找到靠谱的人，我觉得这人能够控制这个事，这事就可以干了，这就叫“因人设事”。所以乔布斯故去之后，你骂库克有什么用？他不是乔布斯，你希望他达到乔布斯用他的不确定性和创造性完成的那种创新，可能吗？他根本就不具备乔布斯那种不确定性，自然不可能带来令你惊讶的结果。“旧时代的全球秩序摇摇欲坠，传统的精英们束手无策，现在是轮到我们登场的时候了，我们每个人都可以参与创造我们的社会。”正是如此，以不确定性对付不确定性，那我们就具有了不确定性。有很多人在问，《罗辑思维》有确定性吗？万一你罗胖哪天出车祸死了呢？或者你哪天厌倦了不想干了，这个商业模式不就垮了吗？我的答案是两条。第一条，垮了就垮了，那它就是回归了生态系统。生态系统的生物就像草一样，一岁一枯荣，有生有死，这难道不正常吗？为什么要追逐那种控制，一定要基业长青呢？“老而不死，是为贼”，如果没有了生命力却还苟延残喘着，那叫吸血僵尸。何必要追求长久？第二条，如果它很长久怎么办？还是回到生态系统。============全球未来领袖：里卡多·塞姆勒来源： 勇恒陶机里卡多·塞姆勒，世界经济论坛遴选出的“全球未来领袖”；他构建了一个“乌托邦”式的组织；他让企业在5年内的销售额增长了5倍；民众票选为“巴西年度领袖”。谁是塞姆勒他是巴西企业Semco的CEO，但却喜欢自己成为多余的人；他甚至都不是固定的CEO；他对员工保持最高度的信任和尊重；他相信他的职责就是把水搅混，甚至在船上戳几个洞，让他的船员们来想办法解决；他推行更彻底的民主，这样做的结果是他不再拥有Semco。你来自哪颗星？员工可以自愿参加公司里的任何会议，董事会上总有两把椅子虚位以待，所有员工都能“先到先得”；公司没有商业计划，没有使命愿景，没有长期预算，没有人力资源部，没有IT副总裁，没有首席营运官，没有固定的首席执行官，没有员工着装规范，没有工作说明书，更没人审批费用账目。年轻的员工可以用一年的时间在公司里到处逛逛，以便找到自己喜欢的工作，还可以自己选择培训项目，而不是由上司或人力资源部代其决定。还有，无论出于何种原因，员工最长可连休三年假期……这还是公司吗？有不少商界人士甚至问该老板：“你到底来自哪颗星球？”Semco——巴西“最成功”的多元化经营公司里卡多·塞姆勒，绝不会对这样的问题感到奇怪，因为正是他领导着Semco——这家巴西“最成功”的多元化经营公司，提供从办公用空调零配件到存货管理和环境规划在内的一系列广泛的产品和服务，在短短几年内年收入从3500万美元提高到2.12亿美元，而且在未来几年内有望继续飙升到10亿美元。塞姆勒热衷于自由管理，而非发号施令，并且乐此不疲。他甚至不愿意承认自己是CEO。他憎恶头衔，无论是对自己还是对公司其他管理人员。人走公司永远在同许多总裁一样，塞姆勒过去常常会想如果他本人发生了车祸，他的公司会变成什么样子。2005年2月的一个晚上，当他以每小时85英里的速度行驶在巴西的一条高速公路上时找到了答案。这是一个奇迹:他遭遇了一场异常惨烈的车祸，却幸运地在车窗粉碎、车身塌陷20英寸的情况下死里逃生。但更另令人称奇的是，在他躺在重病监护室并接受多次脖子和脸部手术的几个月里，Semco集团公司的运营却没有受到丝毫影响。在过去的20多年中， Semco成为塞姆勒推行激进领导方法的一个真实的实验室。如果你在20年前投资Semco 10万美元，今天就会获得540万美元的丰厚回报，这一少有的高投资回报可以说是塞姆勒参与式管理结下的硕果。现在，只要参观一下位于圣保罗郊外的Semco泵工厂，就能知道Semco如何在实践应用这种管理方法了。该工厂在外观上与传统厂房没有太大的不同，但这里的墙是彩虹色调的，是员工们自己的选择。在这里不会有工头大吼着向员工发布命令。每一天，车工可以完全根据工作需要决定自己去运行磨床还是去驾驶叉车。Semco工厂的3000名员工自行制定自己的工时和薪水等级，下级聘用并评估他们的上级。午饭后，工人们可以在厂里挂起吊床午睡。如果员工星期六的下午在工厂上班，那么公司会鼓励他们在星期一的上午到海边放松。在这里没有组织机构图、五年计划、公司价值公告，也没有着装要求、书面规定或是政策说明，只有一本薄薄的“生存指南”手册。这本连环画格式的小册子会向新招聘的员工介绍Semco与众不同的管理方法。员工投票选举他们的领导，决定是否进入新的业务领域或是从旧的业务领域中退出。这时，塞姆勒的投票只是公司3000张投票中的一张。开除功臣Alignani是Semco旗下Cushman& Wakefield房地产公司的首席执行官，他在职的六七年中，公司取得了非常大的成功。在鼎盛时期，虽然增长得慢了，但仍然在增长。然而，塞姆勒与美国的股东们进行了一番讨论并提出了让Alignani离开的建议，因为他认为公司增长的减速正是由于领导人的个人能力已经到头。“你是不是疯了？”所有人都这样问塞姆勒，“他当初可是以3个人开始创业，到现在拥有了1000多人啊！”塞姆勒回答：“是的，但是他的时代结束了，他的循环到此为止了。他适应不了新的市场。”听到这里，所有人都目瞪口呆。实际上，在让Alignani走之前，塞姆勒曾经给他发了一封邮件：表达的第一层意思是，你的时代结束了；第二，尽管事实上你的时代已经结束了，并且也是时候由新人接手了，世界上几乎没有人能看到别人的优点从而提升自己。你是其中的一个吗？我们将给你6个月的时间去寻找答案。6个月过后，他回来说，我不能继续留任了。塞姆勒委派了一个20多岁的女孩接管了他的职位。她重组了公司结构，并且公司业务在一年中增长了30%。当然，塞姆勒其实也并没有真正开除Alignani，而是把他安排到了他起初创业的地方，从事Semco的制造业管理。他在接下来两年里让运营增长了3倍。无条件请假三年公司培训的传统方法是，“我要培训你成为我所需要的人。”而Semco公司所提倡的却是：学你想学的，我肯定我能够给你找到一个合适的工作。各行业的周转率都是在缓慢增长的，每年增长0.8%或0.9%，这意味着人们总体来说会对做了一段时间的工作感到厌烦。在他们真正提出辞职之前，他们其实已经魂不守舍了。如此一来，就产生了一种回避现实的方法来扼制那种厌倦工作的趋势。对于公司来说，要适应员工有10%或20%的工作时间处于心不在焉状态是多么困难呀。最坏的结果，不得不多雇佣10%的人来弥补。而且，从战略上讲，这样会使风险变得多样化，因为不得不雇佣那些本来不需要的人来工作。并且他们也许还可能成为未来的绊脚石。于是，针对心不在焉的当员工，塞姆勒竟然允许他们可以凭借任何原因请假长达三年。他们之中有的也许会永远离开，但有的人离开一年后，他们还想回来工作。他认为，这是非常符合人性的一条管理制度，往往能令请假的员工趁着休息找回激情和自信。关于引起轰动“退休-反任”政策，塞姆勒认为这本质上是一次性现金交易：“我将把你的星期三卖给你，而你也可以在今后的某一天里把那个星期三给买回来。”塞姆勒甚至认为，通用有名的杰克·韦尔奇每年解雇绩效排行靠后10%员工的做法是一种“微型恐怖主义”。他觉得，韦尔奇的做法是在损失一个巨额的投资，因为这些人可以通过改变其工作位置而继续发挥作用，或可以以另外一种方式加以利用。当今的创造性商业世界是需要集百家所长、自由的思想和信念的飞跃。企业不需要核心人物塞姆勒很反感公司具有核心人物，他觉得这会弱化公司自行前进的能力。为了避免这个问题出现，他找到的唯一途径就是尽可能地远离管理。因此他在公司总部长达10年不设立办公室，并且可以连续两三个月不在公司。Semco的管理者从来不害怕塞姆勒，例如，最近，他就被逐出了战略委员会。之前有人问他，“你为什么是这个委员会成员？”而他的答案是：“我不知道，因为我一直是。”后来有人告诉塞姆勒，你因为这个愚蠢的答案而被战略委员会拒之门外了。塞姆勒最关键的一个观念就是，核心人物不利于业务，也不利于稳定，因为员工的状态才是公司真正的状态。塞姆勒的做法正是在减少他自己的重要性，但结果却是员工依然忠诚于他。由于他对员工的宽容，于是员工也从不介意他犯过的错误。员工这样对他说，“那不是你的错，每个人都有犯错误，我们的损失已经比其他公司要少很多了。”关系管理里卡多·塞姆勒是一位典型的我行我素式领导者，以不拘一格运用各种管理技巧而闻名。作为巴西塞氏集团公司的CEO和主要股东，他带领公司在10年中增长了900%，并有望在4年内营业额突破10亿美元。在领导变革上，塞姆勒表现出了关系管理方面的几大才能：激励他人、培养他人、催化变革、团队精神和相互协作。激励他人：他激发了工人和经理人有信心去适应新的文化氛围。一家杂志曾这样评述：“他通过一种更具人情味、更有激情和更具启发性的方法来管理公司并使员工参与。”从而大大激发了他们的热情。培养他人：塞姆勒的管理理念是建立在权利下放原则基础上的。公司财务信息向所有员工开放。塞氏公司大约有1/3的员工可以自行决定自己拿多少工资。团队精神和相互协作：塞姆勒通过多种途径赋予员工权力。在塞氏公司，自我管理团队代替了上下级关系，而工人可以选择自己的老板。催化变革：公司的“生存手册”强调，“塞氏公司是不断有大变革之地，不要对此感到担心。”我们从塞姆勒身上能够学到：首先要集中精力说服你的经理人，确保他们首先支持变革，否则他们将是变革道路上最大的绊脚石。使你的员工随时准备应对变化。人们总是天生抗拒变化，所以他们对变化越是习以为常，就越不会依赖这种天性来阻挠变化。要允许犯错误。更重要的是，要让别人知道你允许犯错误要力求打赢小仗。没有一次次小变革，就没有最后的大变化。作者： 罗振宇来源：罗辑思维精品微信号推荐财经头条caijingdiyixian财经最新资讯！重磅新闻跟踪报道！IT互联网圈cyclub168汇聚IT互联网圈顶级人脉！互联网的那点事hlwd007最实用的互联网资讯。八卦专业两不误！亿欧网i-yiou 互联网+领域权威媒体！驱动创业创新！！互联网最前线ydhlw007 互联网重磅新闻跟踪报道！温馨提示： 长按红色字复制，在添加朋友中粘贴搜索公众号关注。电商行业（dianshanghy）电商业内第一影响力！2016年度最佳自媒体！自媒体第一联盟WeMedia成员
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9月3日 1:11
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