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有人说，我们公司有研发部门，有项目直接叫他们做就是了，找外面的设计公司是浪费钱，多此一举。美国是世界上创新力最强的国家之一，据统计，大部分创新都是外地的，美国本地人的创新力反而不如外地人。
如果我们是大公司，可以全球招聘设计师，大批招聘斯图加特，柏林艺院的优l秀毕业生。目前来说，国内大部分企业还没有这方面的实力。飞利浦，宜家等公司，他们有自己全球招聘的国际性研发团队，也有部分外发设计。
宜家的设计师除了自己每年设计些新产品外，采用的是全球采购的方式，用几乎苛刻的标准来选择供应商。深圳稍有点经验，做过几个成功案例的设计师，年薪已经达到30万以上了。即使我们请得起，好的设计师一般也不愿意呆在企业里。专业的设计师，除了专业的设计知识外，还时刻留意着产品的最l新资讯，对新材料，新工艺。对产品的新应用，新趋势也特别敏感。
深圳市欧蒙设计有限公司位于深圳设计之都，由20多名资深设计师凝聚而成，9年行业设计经验和资源积累。为全球近200多家著名企业奉献了**的设计服务，成功上市产品超过尽500多件，设计公司本身就是“卖”方案，“卖”点子的，有鞭子在时刻抽着他，他不想出好点子出来怎么行。因此，当我们的研发团队不能适应公司的发展要求时，委托设计公司设计产品是明智的选择。
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青年文明号嘉兰图，一家工业设计公司的模式
编辑：创富志
导读：我创办的嘉兰图，是一家工业设计公司，设计得又好又快。这是因为我们建立一套管理系统，不仅能让各团队在一起高效工作，还积累了十年来的项目和经验，让新来的设计师也能很快上手。
我创办的嘉兰图，是一家工业设计公司，设计得又好又快。这是因为我们建立一套管理系统，不仅能让各团队在一起高效工作，还积累了十年来的项目和经验，让新来的设计师也能很快上手。过去我们是每个项目收一笔设计费（最多上百万元）。两年前从一款老年手机开始，我们尝试先不收设计费，而是从客户生产的每台手机中收&授权费&，和客户共担市场风险。结果仅一年，授权费就有近1000万元。
我们于2000年创办了&嘉兰图&，主要为国内外的制造商及品牌商提供工业设计解决方案，是目前国内规模最大的工业设计公司，客户包括华为、中兴、美的、诺亚舟等企业，设计案例达3000多个。
工业设计对客户的价值，往往体现在两个方面：
一是在产品设计上的创新。
一个产品的创新，最终需要体现在市场的认可上。因此，我们在接到项目后，首先是研究市场，挖掘消费者的潜在需求，再结合客户的品牌及竞争力，提供合适的产品设计方案。
此外，我们设有专门的设计研究中心，研究新材料新工艺、行业发展趋势和客户品牌策略、产品规划等。
我们的设计方案，曾多次获得德国&红点奖&及&IF奖&&这是全球最高奖项，堪称设计界的奥斯卡奖。
二是高效、高质量地提交设计方案。
客户往往希望新产品能尽快推向市场。那么，我们如何保证在最短的时间内，提交客户满意的方案呢？
这要得益于我们的内部管理系统，它包括&项目管理系统&和&知识管理系统&两个部分。
其中，&项目管理系统&的作用，在于对项目实行流程化管理，提高设计团队的工作效率。
针对每一个项目，我们会成立一个6至8人的矩阵项目小组，成员中交叉着创意、实现、评审及顾问等团队。创意团队提出产品设计理念和设计方案，实现团队则将创意做成产品设计图，顾问团队则提供建议。通过各团队协作，以保证高效、高质量地完成设计方案。
而且，我们在概念设计、结构设计等方面都分别有10多个小组，他们之间既竞争又相互协作。同时，我们也有10多个设计师，他们既懂设计，又能够较好地与客户沟通和谈判。这种组织化的管理，使公司避免了对某一个人的依赖，奠定了长远发展的基础。
而&知识管理系统&的作用，在于把我们的设计经验和知识积累起来，以利于设计师之间的分享和学习。
我们开发的&KIDS&知识管理系统保存了所有做过的项目，包括最初的项目要求、设计图、设计师和客户的沟通，以及方案的每一次修改细节等。这样，即使是新来的设计师，也能通过查询历史案例快速上手。
下面，我讲讲我们在商业模式上的一些尝试。
我们主要是改变了收费模式。过去是采取按项目定额式收费，一个项目从十几万元到上百万元。但是这种方式，等于是让客户独自承担设计失败所带来的风险。虽然设计可以为产品带来很大的附加价值，但客户还是要尽力压缩设计的成本。同时，市场的恶性竞争也使设计费一降再降。
于是，我们创新了盈利模式：通过主动设计新产品并申请专利，并将专利授权给其他企业，收取授权费。
例如，几年前我们设计了一款老年手机，功能简单实用，如按键较大，屏幕颜色对比强烈，手机最下方还设有&儿子键&和&女儿键&，可直接拨通儿女电话。当时没有任何公司推出有年龄特点的细分产品。在国外参展时，得到很多客户的青睐。
我们为该款手机申请了专利，然后在2009年将它授权给一家品牌商，在指定区域销售。这家品牌商因此节省前期的投入成本，降低了市场风险。
而我们的收入，则是从他们生产的每一台手机中，收取一笔授权费。这样，产品越畅销，我们的收入就越多。2010年，公司从该手机获得的授权费近1000万元。
但是，我们如何掌握手机产量数据呢？我们和品牌商约定，手机的某个关键零部件必须由我们采购，他们把每月的生产计划告诉我们，由我们下单给供应商。
接下来，我们会在老年人领域推出更多产品，比如老年人的医疗、娱乐产品。或者开发其他品类，如目前正在研发的酒店拖鞋、登山背包等。
另外，我们还在尝试开发自有品牌。比如，我们推出了自己的老人手机品牌&雅器&，通过外包来生产，但我们会跟进生产和品质。销售方面，一是跟中国移动等运营商合作；二是发展电子商务渠道，如授权淘宝商城的商家销售。2010年我们卖出了几百万台手机。
通过商业模式的转换，我们摆脱了依附于制造商及品牌商产业链的困境，并带来更多的利润。
这也使得公司能为员工提供显著高于同行的待遇与工作条件，并为人力资源带来良性循环。目前，公司有300多名员工，其中包括200多名国内外优秀设计师。
我们将进一步构建开放平台，以吸引国内外知名设计师合作与加盟，为他们提供优质的专业供应链服务平台，使得他们的创意能展示、细化及产业化。
2010年，我们的收入在5000万元以上。近三年来，利润的复合增长率也在150%以上。
■深圳市嘉兰图设计有限公司总裁 丁长胜
本刊专栏作家袁同舟点评：
工业设计公司有投资价值吗？答案是肯定的，前提是公司组织化程度较高，摆脱了对特定&设计大师&的依赖，将业务流程化，同时在制度层面实现对个人创造力的认同与激励。如果在商业模式方面还能够创新，投资价值就能够更为凸显。
嘉兰图作为中国最大的工业设计企业，基本上具备了上述条件，尽管其规模相对于国际上的工业设计公司还有相当的距离，但它对国内工业设计企业的机会之所在看得很清楚、很务实。
公司在老年用品领域发力之后，规划进入更多领域，服务于不同的产业需求，在实现&工业设计&带动&产业升级&目标的同时，也在构建自身多维成长的模式。
不过，嘉兰图要实现成为具有国际影响力的工业设计公司的蓝图，还有很多地方需要加强：一是立足工业设计业务，心无旁骛。二是将行业内其他一些公司的优点学习进来，如&洛可可&的品牌推广宣传等。第三是构建平台，吸收更多个性较强的行业精英，包括设计大师，并在支持他们价值实现的过程中，凸显&嘉兰图&品牌。
公司的团队很优秀，相信他们能够承载中国工业设计带动产业升级的历史使命。
本刊专栏作家陶涛点评：
嘉兰图的核心优势是其&项目管理&和&知识管理系统&，华为曾不惜重金从IBM引入类似的研发管理系统。但嘉兰图通过&专利保护&和&授权&，从单一的设计收入向下游延伸，成功拓展了业务收入来源。乃至于沿着颇有斩获的手机领域，利用深圳雄厚的IT工业基础，推出了自己的品牌和产品。
但是，设计公司作为独立的创意研发队伍，和客户之前的潜在利益冲突还是存在的。客户向设计公司提出了需求，客户相关的市场研究成果、技术储备等等，可能对设计公司的成功创意也是有影响的。设计公司如何保持在产业链中的独立性，从而持续拓展其客户基础和行业基础，是值得关注的。
在某个特定领域发现细分市场，找到创意并取得成功的案例有很多。但是仅仅凭创意上的领先，就深入到下游行业中与客户或潜在客户展开竞争，这恐怕赚的主要是快钱。建议&嘉兰图&还是要在产业链的分工上下功夫，利用自己的创意和研发优势，开展ODM业务，并锁定和整合产业中的优质客户，建立若干专业领域，持续地、成系列地研发产品，利用商业模式（利益相关者关系）上的调整，为自己获取更大的利益。
本刊专栏作家格日勒图点评：
在嘉兰图身上，我们看到了从&中国制造&到&中国设计&的提升。它实现了螺旋式上升的发展之路：先做设计，然后自主设计和生产销售相结合，互相促进、形成平台。公司最值钱的，是它的设计团队以及根据以往的设计所形成的知识管理系统。这两样都会形成竞争壁垒，从而导致其他竞争者很难突破。嘉兰图在多个领域内取得不错的业绩，然后不断积累，形成多领域的设计平台，这是核心竞争力。但它需要不断开发新领域里的新产品，导致无法聚焦在某个或某些巨大的产品领域，比如无法像苹果公司一样在手机、笔记本电脑和平板电脑领域取得巨大的成功。
而且，设计公司往往无法依托&品牌&和&渠道&对消费者形成实质的影响，或无法形成广大的忠实消费者。这些掏钱购买产品的客户，大多是被大品牌所长期拥有，而设计公司只不过是不断地为大品牌&百尺竿头更进一步&做精雕细琢，很难脱离附属的命运。如果设计公司自己生产和销售，会导致很多品牌商对其疏远，认为其&跨界&，不愿与其合作，而在设计上的优势又很难转化为自由品牌和购买力。扫一扫，上赶集群组
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洛可可创始人贾伟：面对这样一个新时代，设计公司该如何生存？
11 月 27 日，感恩节这天，洛可可提前三天举办了自己的十周年媒体发布暨答谢会。在这个十分有意义的日子里，贾伟谈到了自己对未来发展趋势的看法并分享了洛可可未来十年的发展战略。在过感恩节的同时也别忘了给自己充充电。
LKK 洛可可 10 周年发布暨答谢会现场
创业时的酸甜苦辣
当年我从联想出来，我提着包找办公位，整整三个月没有人给我，都说我是皮包公司，终于三个月后有一个人同意租我一个办公位，就在一个 15 人左右的小办公室里，角上有一个位置没人坐，而在那旁边有一个一直在滴水的饮水机，他说这地方 500 块钱，你租不租？我们的理念就是水，因为创意像水一样无形，创意像水一样无色，创意像水一样能产生不同的价值和能量。我一看，既然在水边上，那我就租那儿吧。于是我就从一个办公位、两个办公位，三个办公位……到后来才租的办公室。
无论租办公位还是办公室，包括今天在全国乃至国外布局，从我一个人到几百人，这十年，我们自己能感受到自己是如何成长的，刚刚回顾了一下创业以来这十年的日子，其实现在回想起来也没有什么，从零开始创业，蛮有意思的。
互联网思维+设计思维才是未来的发展趋势
相对而言，其实我更愿意展望我们的下一个十年，展望我们未来怎么做。面对这样的一个后工业时代，面对这样的一个移动互联的时代，我们该如何应对？我觉得我们就是卖思想、空手套白狼的公司，完全是靠创意存活的公司，那 OK，我们到底在未来用什么样的思想去产生新的商业价值？我们认为互联网思维+设计思维这样一个新的思维模式就是未来的发展趋势。
如今大家都在谈互联网思维，包括在座的企业家，可能你们也在反思你们的传统企业该怎么运用互联网思维的概念去打造你们的产品、推广你的品牌和与消费者互动。那什么是互联网思维呢？我们说创意是两杯水，其中互联网思维就是理性的凉水。在非常炎热的时候给一杯特别冰凉的水，好解渴，这叫痛点。
在帮助客户解决问题的时候要注意三点：第一，价格。像小米。第二，速度。曾经我们逛街买衣服未必能买到，如今各种淘宝，很快就能买到我们想要的衣服。第三，数据。互联网时代一定是大数据时代，因此我们做设计的一定要知道 60 后怎么想，70 后怎么想，80 后、90 后怎么想。通过大量的数据我们可以发现 90 后、00 后的女生，尤其是 90 后的，她们在买化妆品时已经买推荐品牌，已经买大数据品牌了，这是什么趋势？这说明在未来人们不会再相信高大尚的品牌了。索尼怎么样？诺基亚又怎么样？人们相信的是口碑，其实这就是未来基于用户参与的大数据时代。
接下来再说一下设计思维，它就是另一杯水，是一杯热水。如果说互联网思维解决的是痛点，那设计思维追求的是什么呢？我认为我们设计师追求的一定是幸福。因为我们的工作就是在给消费者打造最好的产品，在给企业打造最好的品牌，在为市场创造最有价值的东西。
对于设计思维我想说三感：第一，价值感。设计师一定要把产品的价值提升上去，而怎么把价值提上去，价格降下来，这就需要互联网思维和设计思维的结合了。第二，情感。好多人问我设计师要具备什么素质？我觉得设计师必须多情，再往上升一个格调就是有情怀。做设计是把自己内心的情感宣泄到作品上，从作品转化到产品，产品再转化到用户，用户反过来再反馈这个产品。好的设计思维一定是情感思维，而这个情感一定是大爱情感，一种关怀感，一种浪漫感，一种幸福感。
我觉得设计思维里面还有很重要的一个感，就是我们要说的第三个感，美感。我之前在联想干了很多年，我一直在思考我们联想的柳传志先生和苹果的乔布斯先生有什么区别，联想为什么这么多年一直没有出现像苹果一样的神器呢？我后来找到了答案，我们的柳传志先生缺少了一个商，他有情商，有智商，有抗压商，有管理商，但缺少一个商，叫美商。但是真的是柳传志先生缺少的吗？
乔布斯，美国人，西方人从小就被父母带着听音乐会，看画展，而且乔布斯本身自己就是一个字体设计师，他对字体的构架特别清晰。各位董事长、总经理，你们哪个会字体设计？你们哪个会画画？当然，所谓美商并不代表你一定要会画画，而是说你要懂得美的规律，懂得如何捕捉美。可是美商是从小培养出来的，我们整个中国都缺少美商，回顾历史，我们这一百多年来都在挨打，挨饿，当你被别人打的时候，你还会想我美不美吗？当挨饿的时候还会想我美不美吗？因此这一百年来我们中国人的美商教育很差，导致我们的「美」总差那么一点，可是产品需要美感，没有美感是做不好的。
现在我们再看苹果为什么那么牛？科技、艺术再加绝对优良的制造，这就创造了苹果这样的产品。今天科学家和艺术家的结合，就是设计师的结合，如果再加上良好的制造标准，OK，你的产品一定是神器。所以我们在思考，如何将价值感、情感、美感结合，如何体现幸福感？如何用互联网思维的痛点思维加上设计思维的幸福感思维，打造一杯温水。
单品突破不等于市场价格战
今天洛可可分享的第一个十年战略就是我们希望打造一些神器，我们希望成为爆款的终结者。而这个时代真的给了我们这样的机会，让我们可以和我们的客户，用最好的技术和工艺，一块打造出一些神器。我们是用单品去突破，而不是做一大堆产品去迷惑消费者，不是用价格的差异来打所谓的市场价格战。我也在思考，如何做到单品突破？而所谓单品突破，就是把所有资源砸在一个产品上，慢慢迭代产生新的概念。
去年 4 月 1 号，百度找到我，要做一双筷子。当时我就在想百度一个做搜索的公司，为什么做一双筷子呢？。如果它发布了一个筷子，那么这个筷子一定有搜索功能。这个筷子插到了油里就能搜索到这个油是不是地沟油，放到水里就知道这个水是不是酸性水，那这不就是健康大数据吗？如果我们每个人带着这么一双筷子出去吃饭的话，百度的后台全是健康大数据，知道哪种油有问题，它是用后台的数据做前台的通路。百度要打造的就是一个软硬件结合加大数据的概念，腾讯也是这样的，就像腾讯的路宝。
百度发筷子以后好多人喜欢，但是百度并没有做出几双筷子。百度做的筷子跟炸油条的差不多大，后来百度找到我们，我们的硬件工程师、结构工程师、材料工程师，包括工艺工程师给百度做了这筷子，两个月前他们发布了这个筷子。那时我就在想，百度一做搜索的公司都能发布一双筷子，那我们这样做设计的公司能不能发布一个爆款，表达一种新的理念呢？
洛可可的第一个十年战略：神器之 55 度杯
所以今年试着做了一个爆款，直接面向消费者。就这样 55 度杯出来了，这款产品太吓人了，电话全打爆了，我觉得这个有可能成为生活界的小米。我们的电话 12 点以后全在打，一天能接七千个电话，我们说 55 度引爆了这个冬天。
我们用「温和的力量」这样的概念做了一个新时代的杯子，一百度的水晃十下，变成 55 度，马上就能喝。这里就用了刚刚我讲的互联网思维的痛点思维，什么痛点呢？我讲讲我的痛点，爷爷给倒了一杯水，正在凉，我的二女儿不知道，过去一抓，结果我两岁的女儿的整个半张脸，包括胸部这块全部烫烂了，当时我都傻了，不知道应该用凉水冲，皮整个翻掉，我抱着孩子去望京医院，医生根本不敢治，说赶快去儿童医院去。到儿童医院，医生告诉我说，这个孩子得绑 15 天，绑在那儿不能动，孩子哭着要爸爸妈妈，但是儿童医院不让父母进去，怕感染。当我们第二天去看孩子的时候，孩子连父母都不认识了，孩子绝望了，我被烫成这样，父母都不看我。我和老婆的眼泪瞬间流下来，我们决定出院，到旁边的私立医院。其实比烫伤更残忍的是绑 15 天，手脚都绑着。小时候我的脚就被烫过，因为中国人喜欢喝热水。这就是一个痛点。第二个痛点，早上喝一杯温水，这对肠胃好，中国人得食道癌的比例在全世界是最高的。我们晚上吃药，给孩子倒水，带水等等，其实这都是绝对的痛点。
我们找到这个痛点以后就开始研发，用什么技术能让水迅速降温呢？我们找到了一个超导材料，当然这种超导材料也是跟我的一个客户合作的，我们跟我们的客户共同成立的一家公司。他有这种超导材料，也不知道用在哪儿，他放在 CPU 上，我说这个完全跟我们符合，我们用了一年半的时间来做这个 55 度杯。
刚刚说到的是痛点，那它的幸福感是什么呢？我们一经发布，所有互联网里面的男生都给我们回复，说这是绝对的泡妞神器。老婆喝水，一摇就能喝，连我的微信都改成 55 度暖男了。同时女生怎么讲？说你们这不是泡妞神器，完全是姨妈神器。我说什么是姨妈神器？她们说，妈妈再也不用担心我那几天了。这款神器瞬间就有 4-5 千个微店铺开，所有的人向我们提货，苏宁第一批提了 5 万，紧接着老板给我打电话要 50 万个，这就是 1 个亿。这一款神器，我们用完整的互联网思维推广，在产品没出来之前做了一轮又一轮的品牌营销。因为洛可可这几年做了互联网营销公司，互联网广告和品牌公司，在那之前我们吊起了所有人的胃口。我们统计了一下我们已经有五百万粉丝了。小米说让粉丝买手机，我们让粉丝发财。
这时就要开始头痛山寨问题了，据说永康那个地方一天出 10 万多杯子。不止是粉丝跟我们一块儿发财，连山寨都跟着一块儿发财。这在中国是一个现象，我们也在反思有没有办法。我们昨天去了永康，那里已经有一百家杯子厂，在八天后，每家一天生产八万个杯子，我们觉得这个太恐怖了，我们在拼速度，看谁出的速度快。当然消费者自己也是会做选择的。我觉得通常微店是卖给身边的人的，他发现是假的，他也不好意思。昨天我们徐总就接到了微店电话，说发现那个是假的，要买真的。这是绝对的反击战，微店成了我们的反思，我觉得这个之后都会写成商业案例的。我们不能让山寨这么嚣张，我说你敢做假杯子，我告死你。还要收编他们，让他们变成我们的供货商。
这个时代是很有可能直接打造爆款的时代。我们在正和岛上一发布，所有人都喜欢这款温和的杯子。但我们卖的真的是杯子吗？不是，我们卖的不是杯子，我们卖的是温度。我们想做成的是一种生活方式，一种有温度和态度的品牌。大家考虑这个技术今天可以做杯子，我们考虑做做泡奶器。我们还可以做55度碗，老婆给老公熬的汤，放在碗里，55 度立马能喝，就算三个小时没回来，还可以保温。所以未来一个技术，一个商业模式，一个设计能产生不同的价值，包括复星集团，包括各个企业家。摇一摇这只是个开始，我希望洛可可跟我们的客户一块做爆款，我们用互联网思维加设计思维，再加上一些技术开发一些爆款，一个爆款让一个品牌立马集聚最大的粉丝，产生巨大的力量。其实这就是这个时代给予的可能性。我们从 2015 年会每个季度推一个爆款，我们手上已经有 N 个爆款，我们不希望做价格战的爆款。我们要做新品类，完全没有的品类。
技术是工业设计的基石
为了打造这样的神器，我们两年前就开始准备打造研发中心，我们打造了国家级设计中心，包括在奥迪中心 751 构建了一个新的研发中心。我们昨天在中科院要成立基于 LED 光研究院，洛可可为什么要建立这样的研究院呢？其实我觉得未来一定是互联网、技术、设计结合的时代。我发现美国最新的一些公司，都有设计师在里面，像我们这样的巨大设计团队，为什么不跟像雷士这样最好的企业合作？和中科院这样最好的技术研发方一起做爆款的研发呢？未来的时代是一个融合创新的时代，我们希望以创新设计为概念，打造平台式的公司。我们现在看到阿里巴巴是平台式公司，百度、腾讯是平台式公司，包括很多公司都是平台式公司，那需不需要设计平台呢？太需要了，我们就是在打造一个设计平台，在那里我们把技术带进来，我们把研究中心带进来。我们发现这几年从美国硅谷回来的创客特别多，拿来几百万美金打造神器。我们想把这家公司变成平台式的创新公司，在这里孵化新的企业，孵化新的产品，孵化新的公司。
文化创意和设计服务与相关产业融合发展是大势所趋
LKK 洛可可 10 周年发布暨答谢会现场
当然了，洛可可用了五年时间成了工业设计第一品牌。又用了五年时间我们成了一家整合式公司，目前我们拥有 19 家公司，好多客户问我们，你们到底最擅长什么？我们说我们最擅长的是用户策略研究。甚至好多煤老板找到我们说，我啥都没有，我只有钱，你告诉我做什么？因为有技术也没用。我发现技术也不一定买单，你告诉我 90 后用户到底用什么，我想卖给 90 后。宝马、奥迪这四年一直让我们做用户研究，我们最强的就是中国用户研究。 我们有 60、70、80、90 后，男女老少，不同用户的痛点、需求，有大量数据在我们这儿转。
策略研究、品牌构架、洛可可品牌设计、洛可可交互设计及软件公司、洛可可工业设计、洛可可再往后面的结构设计、工艺设计和供应链管理，我们在做资源整合。以前商业都是分开的，餐饮一条街和服装一条街不可能在一起，但是万达实现了一个垂直概念的商业综合体。今天如果你想完成你的产品，你要不要找一个策略公司告诉你，用户痛点在哪里？你要不要找一个品牌公司，Logo 该怎么做，口号该怎么打，VI 该怎么做？你要不要找一个 APP 开发公司，告诉你这个产品如何变成智能产品？你还要找一个供应链公司，生产公司，哇噻，好费劲，你要找六到七家公司打造这样的产品，今天洛可可打造了一个创意综合体公司，这家创意综合体公司，好多人问我在国内有吗？说实话我还没看见。为什么？中国 90% 设计公司都是学设计的人组建的，学设计的人认为他的专业无法跨掉别人的领域，这就是最大的问题。
今天我们在整合这件事情，我们也收购了一些公司，作了一个整合。我们希望做一个平台式公司，我们还是属于文化创意产业，我们希望产生文艺创意产业力量。在每次产业格局上都能诞生一个产业级公司。曾经国家大力发展 IT 产业，诞生了联想。又大力发展家电产业，诞生了海尔，再往后出现了房地产大发展，诞生了万达，接着又出现了华为、BAT 企业。其实提出文艺创意产业已经有十年了，各位，你们脑子里有没有一家文艺创意产业的代表性企业？我问过 N 多人，他们的回答都是没有。我问我们公司的人，洛可可是不是？不是，那好，那就是机会，我觉得没有就是机会。
洛可可的发展战略
LKK 洛可可创始人贾伟发布未来发展战略
所以在这个机会上我们重新布了一下局，我们布了四大板块：第一，文化，与产业结合做文化产品。我前天去了敦煌，我们即将跟敦煌建立文化产业研究院。包括秦淮礼物，秦淮区的夫子庙一年人群是三千万人。当然了，我们还在打造文化产品的爆款产品，像 55 度杯，这就是和产品结合做文化产品。第二，创新服务。这十年我们一直在做这个，这是我们的本，我们还是要服务更多的企业，从服务更多企业中得出经验，得出更多的消费者体验。
第三个，产业概念怎么做呢？我们年初也做了一家洛可可投资公司，我们投我们行业的公司，我们认为设计公司是端口公司。什么是端口公司呢？就像找到我们这样的工业设计公司的时候，它会把所有技术告诉这家公司，这家公司就成为技术的会聚地，其实它就是技术的端口公司。我们现在收购这样的公司，已经收购了四家端口性公司。同时我们在拥抱互联网，投资一些互联网企业。我的合作伙伴雷海波，我们投的太火鸟公司，当时投的时候只有几百万，半年之后变成三个亿市值。这是在爆款的时代下众筹的。那我们做了爆款后在哪儿卖呢？在太火鸟卖。爆款还需要互联网的通道，为什么 55 度卖的这么好？我们有这样的爆款通道。其实这就是未来的新的设计公司玩儿法。我们还投了影视公司，为什么投影视公司呢？现在最好的大剧叫《美人制造》，它播出一集，我们就有一系列产品进去，那集播出之后，通过明星的粉丝效应，直接通过明星粉丝卖产品，就像《大长今》一样，其实这就是新的商业模式。设计公司不需要一家一家收设计师，设计公司可以通过入股的方式产生全新的模式。我们可能只有 1%、2%、5%，这也是好的，你在引风险投资的时候，看见是洛可可，会有新的增长点。
第四，文化创意产业教育。这个我们做了五年，我们做了五十多个世界五百强的案例，因为洛可可，三个月就增加一个世界五百强，一个月增加一个中国的五百强。我们的方法是什么呢？我们自己不建学校，我们把我们的课程、老师导进所有的高校。我们今年导入三十个高校，我们建洛可可本科班，从大一开始，招生，和学校分成，学校教传统课程，我们教创新课程。未来找我做的话，我给你报价是 50 万，我线上的设计师只有20 万，质量是一样的，如果不一样我退给你，我也做支付宝概念，这是对客户非常好的概念，今天在设计界一样可以实现。所以教育是一种商业模式，好多人问我文化创意产业最核心最核心的是什么？我说最核心最核心的是脑袋。所以为什么做文化创意产业教育，我们要找到聪明的脑袋，而且用最好的设计语言，设计方法，设计理念培养聪明的脑袋。培养美商，培养对情感和价值感的理解。所以我们四大板块开始系统地布局，当然了我们的国际化步调也在不断进行，我们服务更多的国际客户，我们希望服务更多中国客户，变成世界五百强。我们已经在美国、丹麦、挪威布点，明年在意大利也将布点，因为有幸成为明年米兰世博中西馆创新总监。今天也请来了米兰世博馆的负责人，一会儿大家可以交流。
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洛可可走的创新道路，让更多的企业和我们一起走出去，当然了，我们也希望服务更多的中小型企业。不断增设海外布点。五年前我们把公司开到了伦敦，那时非常不容易，老外对我们的理解和我们对自己的理解完全不同。他们给我们一年免租期，这多好啊！但是他们给了我们三个理由：他们认为我们和 CCTV，阿里巴巴是一样的，那时 CCTV 和阿里巴巴刚刚引进。我当时都快哭了，他们是什么级别？他们说你们是创新公司，我们不看大小。第二，开放所有的场馆，开放所有奥运会设计项目给我们。第三，给你一年免租，在金融街上。我就去了，去了后待遇完全不同。政府的待遇是一样的，也给了这么多机会，但是我遇到了太多英国的同行敲我们家门。十个同行在一周内过来敲我们家门，说你们来干吗？我说帮你们做奥运会，北京奥运会多啊？他说你一定是来抄我们的，我真想把他揣出去。我们胸前立了一个打字，叫中国制造，但是我们背后印了一个更大的字，叫 COPY。所以中国设计，中国创新走出去，比制造难多了，但是必须要走出去。所以洛可可一直在创新的路上与你相伴，我希望洛可可源于设计，追求创新。我们的愿景是做一家代表中国的顶级创新公司，我们不是传统的设计公司，我们是创新的设计公司，我们希望结合科技，结合互联网思维，结合设计的情感思维和价值感思维，还有美感思维，打造未来最好的产品与品牌。
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