餐饮中央厨房之配送体系
​据中国报告大厅餐饮行业市场调查分析报告指出：未来餐饮产业发展的重心将向大众餐饮转移，方便快捷、营养卫生、价格实惠的大众餐饮将会蓬勃发展。餐饮企业将通过建立食品统一加工配送中心，发展连锁经营，开发中式快餐等形式，进一步提高大众餐饮工业化、规模化水平。
中央厨房恰恰是能满足这一发展趋势的业态。
“中央厨房”是指厨房的一种标准化、工业化的餐饮运营模式，它体现了集团化采购、标准化操作、集约化生产、工厂化配送、专业化运营和科学化管理的餐饮业发展特征。在产品品质管控、资源综合利用、食品安全保障和环境保护等方面的作用已受到业界一致认可。
建立中央厨房是实现餐饮集约化、规模化、标准化生产的条件。因为中央厨房充分体现了集约生产、集约配送的功能，为快餐的规模化、标准化、工业化生产创造了必要的条件。
中央厨房建造所需的五大配套系统包括设计建造体系、设施配套体系、设备配套体系、管理体系及供应链体系。
继之前发过的中央厨房的建设文章之后，继续为大家分享一篇央厨配送体系构建的好文。
配送体系构建所需的必要实务性准备要点
​中央厨房供餐体系能够完善运作离不开配送体系的合理构建，由中央厨房生产制作的餐食决定配送方式是必要的，其中配送过程中，温度管理、配送中的事故预防及对应、配送失误等风险管控也要重视。餐食产品如何安全配送是关键。
①.&配送体系是自建还是委托专门配送公司？
②.&大量餐食整体包装配送？单份餐食真空包装配送？
③.&温度管理相关的卫生管理、作业效率、配送成本等
④.&委托专门配送公司的情况下，温度管理是要点
⑤.&委托物流配送的情况下，冷链配送及定期的温度检查是要点
⑥.&突发状况时的对应，及定期配送路线的设定，风险管控等
​配送管理业务体制构建注意点
​餐食的卫生管理和安全性是配送体系构建的第一要点。从中央厨房出库到终端配餐点之间的温度管理及防止异物混入是首要关注点，其次车辆的运行管理、车内温度管理、卫生标准、配送人员的培训及健康管理等的确认也是必须，尤其配送时的食品温度，冷藏食品的中心温度要求是3度以下，冷冻食品的中心温度要求是零下18度以下。
①.&食品低温配送业务及物流品质基准体系构建
②.&物流网络、低温仓储、情报处理等物流对应能力
③.&不同温度带需求的配送方式：冷藏配送、冷冻配送等
④.&车辆运行管理：低温车辆配备、配送线路及时间带管理、车辆运行记录、车内温度记录管理、配送人员管理
⑤.&信息化管理：车辆运行管理体统、车辆位置、状态、温度等信息
⑥.&配送运行计划：出货作业时间带、搬送路线的配合
⑦.&配送卫生标准：包装要求、卫生管理等
⑧.&配送风险管控及事故对应体系
​运输设备及运输技术是关键
日本政府和企业界，近几年调整产业结构，在冷链物流和交通领域相继出台一系列战略性举措，推动冷链物流技术的不断发展，实现了高度的机械化、自动化和计算机化。目前日本已基本形成良性的冷链物流信息化市场和运作机制，冷链物流信息化基础设施已具规模。同时最先端设备和技术的应用也极其广泛。
从配车计划到日常运行管理全方位的配送管理信息系统，大幅削减运输成本。
运行管理系统：车内温度管理、运行速度管理、动态位置管理、事故防止安全管理。
​（运用信息化体系管理运输配送流程）
先进的冷链技术及设备装备
​（不同类型及功能用途的冷链集中运输大型车辆）
​（专业冷链运输车辆研发及生产工场）
（定温物流相关设备）
​（小型保温保冷送餐设备）
​（日本的社区终端配送入户体系也较为完善）
小编认为：餐饮业在寻求新的运行模式，中央厨房必将成为餐饮企业新的利润源，也是未来餐饮行业发展的必然趋势。
中央厨房是一个庞大的系统，需要各个不同的体系来支撑，每一个环节都是十分重要的。关于配送体系，小编觉得可以从上面提到的方方面面去考虑，然后根据自己餐厅的实际情况去建设，千万不能盲目，因为仓促的建设只会给自己带来更多的麻烦。
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全国：自建中央厨房孰利孰弊 委托第三方加工何去何从
　新希望六和近三亿元收购嘉和一品中央厨房
　　近日，新希望六和集团发布董事会决议，拟以2.98亿元全资收购嘉和一品中央厨房业务资产,从而实现向消费端的转型。嘉和一品则流露出甩掉重资产包袱可以专心发展门店并谋求主板或新三板独立上市的意向。
　　嘉和一品并不是第一家转出或结束中央厨房业务的餐饮企业，前几年风风火火建立中央厨房的不少餐饮企业纷纷表示自建中央厨房负担重，转而依托第三方OEM加工。中式快餐连锁企业是否应该放弃自建中央厨房，餐企OEM的时代是否来了？引起业界的追问与思考。
　　从自建到转让中央厨房
　　3月24日，新希望六和股份有限公司对外宣布，董事会审议通过了关于拟收购嘉和一品中央厨房业务的议案，本次拟收购嘉和一品资产的金额为2.98亿元，由新希望全资子公司金橡树投资控股（天津）有限公司完成。
& & 嘉和一品成立于2000年，门店布局以北京为主，截至2015年4月，嘉和一品拥有直营店66家，加盟店35家。
& & 嘉和一品是较早涉足自建中央厨房的中式快餐连锁企业。早在2006年就开始建中央厨房。当时拥有6家门店的嘉和一品和一家给北京学生提供营养餐的厂家共同建立了中央厨房，2009年底，由于店面迅速扩张，原本与他人合建的中央厨房产能不足，嘉和一品又斥资千万元开始建立自己独立的中央厨房。2010年，嘉和一品拿到红杉资本和涌铧投资近亿元投资，2011年又拿到了云锋基金的第二轮投资。
& & 有了资本支持，2012年底，嘉和一品总投资1.6亿元面积2.8万平方米的第三代中央厨房在北京顺义落成并使用。按照嘉和一品董事长刘京京当初构想，中央厨房基地可以满足500家连锁店的配送需要，也可以通过集约化采购与生产促进中餐的标准化程度。使得半成品配送率达到85%，真正实现凉菜、热菜、面点、主食等高效高质的配送及标准化出品。
& & 显然，嘉和一品中央厨房的产能设计过于超前，店面拓展的速度也没有预想得那么快。2012年，嘉和一品的连锁店面还只有70家，到目前直营店与加盟店的总数也只发展到了100家。
& & 富余的产能让嘉和一品开始了和大型商超及第三方餐饮公司的合作，例如与家乐福共同开设主食厨房，向好伦哥、吉野家、老家肉饼等餐饮企业提供粥类产品。
& & 上市企业西安饮食2015年曾以4.11亿元的价格收购嘉和一品100%的股份，后因故终止了收购。从本次新希望六合收购嘉和一品中央厨房资产2.98亿元看，中央厨房业务已经占到嘉和一品全部资产估值的近73%。与现有的经营规模比，其中央厨房体量过大，投资回收周期长，会背上财务负担。卸下包袱，这也是嘉和一品会转出其当初倾心打造的先进的中餐工厂的初衷。
　　中央厨房产能过剩增加负担
　　自建中央厨房，是指由餐饮连锁企业建立的具有独立场所及设施设备的加工配送中心，其主要生产过程是将原料按照菜单制作成成品或者半成品，配送到各连锁经营店进行二次加热或者销售组合后销售给顾客，也可以直接加工成成品或销售组合后直接配送销售给顾客。
& & 据中国连锁经营协会发布的一项调查显示，目前，我国成规模的连锁餐饮企业中，74%已经自建中央厨房，北京拥有中央厨房的企业共有55家。
& & 不过，很多餐企表示自建中央厨房负担很重。刘京京本人就曾表示，如果有机会重来，不会再盲目上马中央厨房，希望同行们不要再跌这个坑。
& & 拥有唐宫膳、唐宫海鲜舫、唐宫壹号等多个品牌的唐宫()控股有限公司于2010年建立的三千平方米的中央厨房，在运行了三年后，最终还是关闭了。
& & 眉州东坡斥资2亿元投建的中央厨房，几乎能同时满足500家连锁店的产品需求。但眉州东坡的门店数量也是一百余家。只有不断地拓展业务，才能最大化利用中央厨房的产能。
& & 自建中央厨房产能过剩。好一点的利用率达到了50%到60%，有的甚至只有20%到30%。
& & 产能过剩并不是嘉和一品等少数几家中央厨房面临的问题。目前拥有18家门店的胡同菜印巷小馆，其新的中央厨房能够承担50家店所需食材的操作处理。以中央厨房为特色的味千拉面，已经投资建设超过5个中央厨房。公开资料显示，味千拉面前五个中央厨房的全部产能是1800家门店的发展规模。而截至目前，味千拉面的门店数量是700家左右。
& & 印巷小馆董事长尹彪在接受采访时说出了与刘京京同样的想法，如果回到当初，不会上马中央厨房，而是会采用第三方的OEM代工。
& & 刚开始对中央厨房迷恋不已，现在却发现实际与最初美好愿景相违的餐饮企业不在少数。这些餐饮企业发现，中央厨房并没有实现菜品的标准化，也没有实现降低人力和采购成本的目的。
& & 中央厨房在店面规模化程度不足时无法摊平成本，倒逼前端加速开店，打乱了企业的战略步伐。
& & 业内专家分析，按大型餐饮业通常8%的利润，能承受的最大投资额通常是年营业额的15%来测算，年营收在5000万元以下的餐饮企业没有必要规划建设各项功能完善的中央厨房。
& & 在这之前，可以考虑依托门店建设200&500平方米级别的小型加工配送中心，以满足集中加工集中配送的需求，待企业规模达到后再规划建设中央厨房。
　　中式快餐人工等运营成本高企
　　尹彪表示，对于中式餐饮企业来说，营业额达到一亿元都不一定要建中央厨房，因为目前中式餐饮的自动化、机械化程度太低，人工成本所占比例很高，而近几年人工成本不断提高，成为压垮一些餐企中央厨房的负累。
& & 尹彪说，在国外大型连锁餐饮企业的自动化程度很高，品类简单，以机械操作为主，人工操作为辅，一家供应几百家、近千家店的中央厨房的工人仅有三五个人，在日本参观一家供应近千家餐饮门店的中央厨房配送中心只有三位员工，我国供应1000家店的中央厨房可能需要300人都不只。而且国外的员工工资稳定，比如员工的周薪是1000美元，三五年内都是这一薪酬收入，而国内员工的薪酬近年不断增长变化。这部分投入比原料集中采购所节省的成本要高得多。
& & 以印巷小馆为例，5000平方米的配送中心有四五十位员工，每月的人工费用将近20万元，年人工费用240万元，如果交给代加工企业完成，120万元估计就可以实现。
& & 管理中央厨房和门店是两种不同的管理方式。中央厨房是生产企业,中央厨房能让物料成本降低，但是相比较运营成本（人力、化验室、物流及冷链系统、加工设备、管理系统等），物料成本上省下的费用简直微不足道。
　　OEM代工模式热起来
　　自建中央厨房问题重重，中式连锁快餐企业开始转而寻找第三方食品加工厂，选择进行OEM代工的方式。
& &&青年餐厅提出，中式菜肴的品种非常多，每个品种需要的量又不见得多大，因此，并不能很好地实现规模采购降低原料成本；第三方的工厂要为很多餐饮企业服务，需要的量也非常大，原材料组织能力和议价能力比单一餐饮企业强，所以就出现了第三方做比自己做还便宜的情况。
& & 刘京京表示，出售自己一手打造的核心业务，主要基于资本整合的考虑，未来中央厨房不仅是嘉和一品的供应商，同时将为更多的第三方餐饮、便利店提供食品加工业务。嘉和一品则有更多精力与财力把重心放在菜单更新、人员培训、服务品质提高等门店核心业务上。
& & 连锁餐饮是发展型的企业，通常没有过多的资金储备，在使用当年的全部利润并占用部分其他资金的情况下投建项目，就会影响企业的后续发展。
& & &建设中央厨房，意味着企业必须分散一部分精力保障中央厨房的运营&，王品集团董事长陈正辉认为，中央厨房的建设运营与餐厅门店的运营完全属于两个系统，对于一个专注餐饮门店运营的企业来说，这并不简单是要求资金上的投入。
& & 对王品来说，中央厨房的标准化和食品安全保障，完全可以通过外包给专业公司实现。
& & 为多家餐饮品牌服务、提供半成品或者预制品的第三方中央厨房式的OEM工厂应运而生。服务俏凤凰、遇见小面等23个新锐餐饮品牌、170多家门店，月流水达1000万元的广州绿成，就是第三方中央厨房整合服务商之一。
& & 2015年11月,韩国希杰（CJ）集团与永辉超市成立合资公司北京彩食鲜食材流通有限公司，开展中央厨房、食品加工和预处理业务，为星级酒店、连锁餐厅、企事业单位食堂、连锁超市、便利店及电商提供食材半成品。初期与云海肴连锁餐厅及世纪金源酒店集团签约，为其餐饮提供预处理食材。
& & 新希望六和收购嘉和一品的中央厨房，也是看好为餐饮品牌代加工的市场业务。
& & 不需要有自己的车间，照样可以做出好的产品，麦当劳、肯德基都是这样的。分工合作，让专业的人做专业的事，这是西式快餐餐饮连锁已经成熟的发展模式之一。
　　选择代工也会有痛点
　　王怡凌是一家拥有15家烘焙快餐产品窗口店的小型连锁企业业主。2015年底，她盘下了一家具有QS资质的食品加工厂，完善实验室和设备投入，放弃了原来的OEM代工供应链管理模式，转而自建中央工厂加工产品。
& & 当问到别人在转出中央工厂，轻身拓展门店，你为什么会选择自建中央工厂时，她说，&我曾经找了一年多代工，失败之后才选择自建。我们的总体量还不大，大的OEM工厂不在意甚至不接我们的业务。小的OEM工厂观念跟不上，我们要求指定用的品牌优质原料，比如黄油、面粉，他们认为成本太高不会用，多次沟通也达不成共识。而且如果用大众的产品，同质化太严重，别人会很快模仿，我们属于品牌创建阶段，必须有自己的特色产品，所以就只有咬牙自己建了。&
& & 王怡凌坦言，其实工厂管理起来真挺累的，与门店不同，需要更多食品生产制造方面的人才和技术。自建中央工厂投入的资产肯定多，而且会不断地增加，只有尽量控制，掌握好与门店发展速度的匹配。
& & 从与王怡凌和一些选择OEM加工的餐企的交流中，记者注意到选择代工还是自建中央工厂应该从餐饮自身企业的特点出发，因为OEM代加工必然会面临不能直接掌控原料质量与安全风险、产品公开化容易被模仿与跟随等痛点。
& & 尹彪认为，被模仿对于成熟品牌来说不是选择OEM的阻力。&菜式与品牌是绑定的，别人学了做也拿不走你的基底。比如印巷小馆的甜汁爆鲜虾是畅销单品，很好吃，很多人都跟我这来学，我就告诉他们做法，现在全国很多地方都在卖，可是它依然是印巷小馆的招牌菜，它的销量也并没有减少。只要品牌的影响力、识别性够强大，不用担心某道菜式被学走。&
& & 尹彪表示，OEM使餐饮企业不能直接把控原料和产品质量确实是一个痛点，需要增加沟通协调成本和餐饮企业对供应链的管理能力。
& & 总体来说，选择第三方工厂代工还是自建中央厨房，要根据自身产品特点和规模、资产战略来定。
& & 品牌影响力小、产品品类简单、设备生产的自动化程度较高、对质量定位较高的小型餐饮连锁企业，适宜自建小规模的中央厨房。
& & 中等发展规模的餐饮连锁企业，如果产品品类多样，手工化产品多，可以考虑共建中央厨房或采用第三方代工。
& & 大规模的餐饮连锁企业，对于标准化、自动化、核心配方的产品适宜用自建中央厨房，对于手工化多、预处理食材产品、大众化产品可以考虑依托第三方代工。
& & 不是看着别人都在建厂你也要去建厂，别人在委托加工你也去委托加工，自我分析，量力而行，控制好成本和规模效益间的关系，才是餐饮企业的明智选择。到底该不该自建中央厨房？餐厅老板先看清楚这4个坑
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到底该不该自建中央厨房？餐厅老板先看清楚这4个坑
“中央厨房”与“中央工厂”，只选适合的。选择中央工厂还是自建中央厨房，事实上要根据自身产品特点和规模、资产战略来定。品牌影响力小、产品品类简单、设备生产的自动化程度较高、对质量定位较高的小型餐饮连锁企业，适宜自建小规模的中央厨房。 ·
17:01自建中央厨房，就目前阶段的法律法规来说，只能自供自给；而中央工厂凭借流程十分严苛的CS证件可实现全渠道流通。
这两者不是一个产品与另一个产品的差距，而是一个餐饮与食品工业的行业差距，是一个小学和大学的区别！
餐饮人到底该不该自建中央厨房？今天，参某和你说道说道。
1 餐饮品牌，别被“中央厨房”坑死
关于中央厨房，餐饮品牌大咖有话说：
嘉和一品董事长刘京京：如果有机会重来，再也不会上马中央厨房，希望同行们不要再跌这个坑。
外婆家创始人吴国平：我做过工厂，工厂最难处理的就是生产能力跟生产量的关系，生产能力不足或者超负荷生产，都很难管理。精力还得放在经营上，不如像洋快餐那样进行委托加工。这样可以将所有精力集中。
黄记煌创始人黄耕：我们为什么不做中央厨房？首先要分清中央厨房的营业性质是什么。我们是全国连锁，就牵涉到预包装食品的异地供应，比如说你从上海到南京，如果你没有食品加工企业的营业执照，就属于非法。
王品（中国）市场中心总经理赵广丰：如何保持核心产品的口味稳定度，中央厨房可以是一种，但只是其一。
2 中央厨房，到底有哪些坑？
① 不同阶段
国内前几年与餐饮业相关的供应链系统不发达。要想实现标准化、集约化，首先的反应就是依靠自己解决，这是传统思维的惯性，对标的是岛国心态与日本餐饮。但这几年，中国互联网蓬勃发展，基本是受美国影响，同时对标美式餐饮供应链的企业也发展迅猛。
现在，为中餐解决标准化的供应商、O2O平台如雨后春笋，格局初现。各种净菜、准成品、预制品、酱料供应商、物流体系一起发力，一派社会化分工大协作的势头……这个阶段，还用自建中央厨房么？
▲ 海底捞的蜀海供应链公司已经服务一麻一辣、拿渡、江边城外等众多餐饮品牌
② 不同赛道
中央厨房完全是区别于餐饮经营本身的另一个赛道。能管好餐厅，不见得能管好一个工厂，或者说，让一个餐饮老板同时去管一个加工厂，本身就会人格分裂。术业有专攻，隔行如隔山。随着供应链、信息化逐渐成为餐饮业的基础设施、行业标配，餐饮老板的专业属性将被强化，只需专注于前端的战略、品牌、产品研发设计、用户运营，后端的供应链、信息化、O2O等都交给第三方去做吧。
③ 产能过剩
国内建中央厨房动辄千万上亿的投入，非理性、热启动、预见性不足，导致大部分中央厨房严重产能过剩，反噬企业利润。仅是匹配好央厨产能与门店发展规模、速度的关系，就足以让很多餐饮老板头痛。事实上，这几年已经有人专门在整合中央厨房的闲置产能，开放给行业使用，以尽量降低损失。也有很多餐饮大佬采取投资、孵化与自己品类相近的创业项目，抱团整合，共享产能，提高中央厨房、供应链利用率。
▲ 日本和民中央厨房外景，十分紧凑，远没有国内的高大上
④ 上游下沉
向用户端下沉，满足消费升级新的需求市场，增加产品附加值，成为中国上游产业供给侧改革之道。而中国餐饮的万亿级大市场，会吸引众多上游厂商甘愿担当餐企的第三方中央厨房角色。与此同时，餐饮业品牌、品类、消费升级的红利也才刚刚开始，特别是品牌的机会红利，带来的溢价空间，能够让餐饮企业去开展社会化协作和创新实验。
▲ 千味央厨已经为百胜集团持续供应标准化产品14年
3 如何择适合自己的“中央工厂”？
“中央厨房”与“中央工厂”，概念不要混淆。中央厨房是指由餐饮连锁企业建立的，具有独立场所及设施设备，集中完成食品成品或半成品加工制作，并直接配送给餐饮服务单位的单位。中央工厂则是中央厨房集聚的载体，相对中央厨房来说，中央工厂自动化程度更高，效率和产量更高，产品品质的稳定性也更高。
“中央厨房”到“中央工厂”，从小学到大学。对绝大部分餐饮品牌来说，中央厨房就是后厨的延伸，并且只能自供自给。中央工厂则不然， 除了更严苛的工厂配备要求，打上QS标签的中央工厂更可为不同的餐饮品牌提供半成品或者预制品的服务，极大程度上解决了中央厨房需求量、订单量与生产量的问题，相当于小学到大学本质上的飞跃。
“中央厨房”与“中央工厂”，只选适合的。选择中央工厂还是自建中央厨房，事实上要根据自身产品特点和规模、资产战略来定。品牌影响力小、产品品类简单、设备生产的自动化程度较高、对质量定位较高的小型餐饮连锁企业，适宜自建小规模的中央厨房。
4 从“中央工厂”到“中央工厂集群”？
“中央工厂很容易会让餐饮企业发生‘质变’，这也是我为什么坚持中央工厂的原因。”众口味李丽说。李丽看到了中央工厂的趋势与未来，甚至更为前瞻，她要打造的是“中央工厂集群”。
众口味中央工厂集群把几十家餐饮企业，以股东或客户之名义聚在一起，形成了“聚光灯效应，再加上中央工厂提供的菜品研发服务，会让企业发展得更快更好。这种中央工厂集群的生产，向现代化大型企业迈进了一达步，凭借CS证件可进行全渠道流通，摆脱了中央厨房只能自供自给的限制，为餐企和大客户的食材食品安全提供多重保障，更有利于餐饮品牌的形成。
▲ 众口味中央工厂集群
李丽同时也表示：“不是看着别人都在建中央厨房你也要去建中央厨房，别人在委托中央工厂你也去委托中央工厂，自我分析，量力而行，控制好成本和规模效益间的关系，才是餐饮企业的明智选择。”
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自建中央厨房和物流，炊烟小厨完成Pre-A轮融资
[ 亿欧导读 ]
亿欧网3月22日消息，餐饮O2O平台炊烟小厨完成Pre-A轮200万元融资，由桂杰领投，本轮融资将用于在深圳建立2-3家中央厨房，覆盖深圳关内南山、福田、罗湖三区，完成城市样板打磨与验证。
亿欧网3月22日消息，餐饮O2O平台炊烟小厨以众筹方式完成Pre-A轮200万元融资，由B2B电商平台Midwec industry co Itd创始人桂杰领投，其天使轮投资人为险峰华兴、投资人刘峻，并与迅雷、联发科等数十家知名企业合作，为其提供餐饮服务。据悉，本轮融资将用于在深圳建立2-3家中央厨房，覆盖深圳关内南山、福田、罗湖三区，完成城市样板打磨与验证。
关于这次融资选择众筹方式，余晓峰谈到，“第一，是看重天使客小额快速的融资能力；其次，天使客优秀的PR能力，也是我们做出选择的重要原因。”
炊烟小厨于2015年3月正式上线，创始人为余晓峰，数据显示截至2015年12月，其日订单量超过3000单，复够率达60%，毛利润约50%，全年实现盈利。据悉，炊烟小厨模式较重，直营中央厨房+自营兼营配送物流，目标人群是写字楼上班族。对此余晓峰表示，主要是为了最大限度的保证餐品品质和配送服务质量。
发展至今，炊烟小厨团队有60人，团队成员大部分来自迅雷系，多具有互联网、物流专业背景，这也是其获得天使轮投资的原因。炊烟小厨要解决的问题是，工作餐菜品单一、性价比低等痛点。线下食堂菜品不具竞争力，外卖平台配送时间又难以保证。
据悉，炊烟小厨现其有两家中央厨房，模式“类小米+京东”，支持用户通过微信和网页下单，自营兼营物流配送是指自营干线物流，具体而言，炊烟小厨厨务内部多岗复用人员，包括带车司机、切配等持驾照者均可配送，写字楼内的楼栋阿姨也可以实现配送，类似京东。对于炊烟小厨整个接单配送体系，余晓峰向亿欧网表示，“我们自己内部的分装系统会分装好各楼栋餐箱，干线物流配送到楼，餐箱分配给阿姨即可，无须抢单，稍后兼职管理系统上线会智能匹配。”
关于发展优势，余晓峰告诉亿欧网：
1）直营中央厨房构建品质可控的全品类餐品；
2）IT化的厨务系统+智能装配系统构建集约化、低成本的规模并准时配送。
在炊烟小厨界面首页，亿欧网看到有明确规定中餐、晚餐、下午茶的预订时间及取消时间，送餐时间为“定时达，依照选定的下班时间点定时送达。”用户可在首页提前两天查看菜单，除个人订餐外，炊烟小厨还支持团餐。不过余晓峰告诉亿欧网，“我们没有入驻任何外卖平台。”
当被问及炊烟小厨现存难点和未来发展预期，余晓峰谈到，“对于我们互联网背景的创始团队来说，餐饮板块的实力会是难点，如何构建丰富适合配送的菜品品类且不断摸索符合多数用户口味曲线也是关键点，以上会在今年上半年通过引入资深餐饮人才解决。”
关于这次炊烟小厨融资成功，天使客创始人石俊表示：“炊烟小厨团队采用中央厨房＋传统店面＋配送的方式，服务受众，为了提高配送效率，他们做了两个很关键的点：①每日菜品相对标准化，品类集中，但是每周更换频次快；②提高每栋楼的渗透率。 其团队不仅有很强的能力控制产品的质量，也有很强的公关能力，能够持续为稳定的B端客户提供服务。”
投资方桂杰谈到：“吃饭是刚需，市场体量巨大，我自己也经常点外卖但是市场没有一家放心的，口味好的，送餐及时，性价比高的公司。麦当劳肯德基真功夫这些比较卫生但贵，口味单调，其余小商家点怕了不敢点。炊烟小厨解决了这些痛点。创始人团队是我的校友，很早就认识驴友，他们为人做事都很稳健。对他们的发展充满信心。”
餐饮近期融资不断，如果想要听到更多大佬分享，4月15日一起来聊聊，报名链接：
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