亚马逊 (Amazon.com) - 知乎亚马逊公司是一家总部位于美国西雅图的跨国电子商务企业，业务起始于线上书店，不久之后商品走向多元化。目前是全球最大的互联网线上…阅读全文关注话题分享阅读全文17K584 条评论分享收藏感谢阅读全文12K452 条评论分享收藏感谢阅读全文11K621 条评论分享收藏感谢阅读全文8.5K261 条评论分享收藏感谢阅读全文8.4K692 条评论分享收藏感谢<strong class="NumberBoard-itemValue" title="1,987魏炜：商业模式的转型与升级_会议讲座_新浪财经_新浪网
魏炜：商业模式的转型与升级
　　由商界传媒主办的“2010(第六届)年度最佳商业模式中国峰会”于日在北京举行。上图为北京大学汇丰商学院副院长魏炜。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)
　　新浪财经讯 由商界传媒主办的“2010(第六届)年度最佳商业模式中国峰会”于日在北京举行。上图为北京大学汇丰商学院副院长魏炜。
　　魏炜：非常高兴能够来参加这次峰会，刚才过程当中有些感慨，大家都讲，刚才陶冬先生也说，未来十年中国的消费总量可能会超过美国，我个人是非常认同这样一个观点。刚才也讲到这个例子，统计表明排后三位的有艺术品投资，在座所有人都不相信这个，我也可以给大家讲一个最近深圳一些企业家正在做的一个案例。他们就要把艺术品投资作为普通人都能做的事儿。他们这个也是一个新模式，实际上是把别的行业模式引到艺术品行业。艺术品行业大家都知道有两种常见模式，一种是拍卖，一种是个人的私下交易，他们搞了一个交易所，叫深圳文化产权交易所，这个交易所当中，他们把一幅一幅的画，比如张大千的，比如谁谁谁的拆成一份一份的，每一份都有一个价格，大家可以买卖。艺术品有鉴赏价值，有增值创造价值能力，但是以前都是为富人有钱人才能享受的，如果这个实验成功，不管是在座的也好，还是没钱的也好，都可以拿出一千块钱，两千块钱参与艺术品的投资，分享这个投资当中的价值，这就是在中国每天正在发生的事儿，新商业模式在不同行业不断涌现，我们相信未来五年、十年会有很多这样的企业产生。
　　我今天的演讲题目是商业模式的转型与升级，或者叫商业模式的重构。中国企业在过去的三十年，从无到有，从小到大，应该说取得了非常大的成绩，但是我个人认为，一个非常大的教训就是大多数企业都是大而不强，什么叫大而不强？就是企业资产规模很大，营业额也很大，都可以做到上千亿，公司也可以非常有名，但是企业就是不值钱。为什么会有这样的现象？就是企业家观念有问题。我们都要垄断一些市场，我们都要做到这个市场的NO.1，从来不想赚不赚钱，将来的企业，我认为所有的企业都应该把赚钱的能力或者说价值创造能力，就是你未来能够赚钱的能力作为企业追求的最重要的目标。去年的时候，有一回我跟一家企业，很有名的企业，国内的商业模式部，他们有一个商业模式部已经存在了七年了，跟他们有个聊天，他们就问我，魏老师，我们以前非常擅长攻城拔宅，冲上去之后山美水美，能挣很多钱，现在突然发现不同了，我们看到一个山头，领导一指，我们一冲上去发现敌人全没了，因为这个山上没水也没草，敌人干什么了？实际上是敌人建自己的山头，在建更有价值的山头，而我们还在痴迷于把别人打败，去把别人灭掉，我觉得这种思路必须要转。到底什么样的企业能够赚钱？有很多在中国实际上有很多这样的企业，在全世界也有很多这样的企业，统计表明，那些真正能够赚钱的企业，比我们经常说的那些优秀企业，比市场份额在行业内是老大的企业，他年复合的价值增长率能达到两倍或者三倍以上，只有这样一些企业才能真正给企业创造价值，而这样一些企业都是商业模式非常独特的企业。到底什么是商业模式？有很多说法，今天这个活动我有个感慨，全世界这三年都在讲商业模式多重要，比产品重要，比技术重要，但是我只发现在中国，所有的企业家最信这个，商业模式确确实实非常重要，因为我们经常有大型活动，参与者非常多，而且大家也真心认为这个很重要，我也相信，未来五到十年，中国一定能产生大量的商业模式独特，商业模式卓越的这样一些企业。
　　我们认为商业模式实际上非常简单，就是你所构建的利益相关者的交易结构，这样一个交易结构决定了企业价值，这个交易结构，我们从六个角度可以看，可以从所谓的业务系统，可以从定位，可以从营利模式，可以从关键资源能力，从现金流结构这样一些角度剖析交易结构。这样一些交易结构的差异导致了企业价值的差异。如果我们发现我们企业赚钱能力弱了，我们非常需要考虑的方向就是改变自己的商业模式，或者要转型升级自己的商业模式，或者重构自己的商业模式，我们的意见非常简单，就是改自己要素值。我们定位含义是满足顾客需求的方式，不是那个顾客具体的需求，也不是那个顾客是谁，而是满足顾客需求的这样一种方式。比方说原来我满足一个顾客的需求，可能是把这个产品让你拥有，在我手里转让到你手里，但是现在是把商品的使用权给顾客，其他权力还在我手中。也有可能顾客的使用，原来他找你，现在你找他。还有改变的是产品的形态，从产品到服务，到解决方案，再到卖一个赚钱的工具。方式可以说多种多样，也可以是同样的需求为不同产品的组合，不同的方式让这个需求得到比较好的满足，这是定位方面我们可以做很多的工作，我们可以通过改变他让公司更有价值。
　　业务系统我们强调的是说你所构建的利益相关者的结构当中，这些利益相关者结构之间是怎么连接的，他们的相互关系是什么样的，各自的实力，各自的角色是什么样的。一个很简单的例子，太阳能行业，太阳能行业在08年之前，大多数模式要不然是专业化的，要不然是各个环节都做的一体化的模式，但在08年那次太阳能行业危机中，一大半企业都关门了，但是有一家企业却发展的很好，这家企业就是最近漏油的那个企业，实际上就是利益相关者交易结构在08年之前的一两年，做了非常大的调整，因为他们就知道，只要是中国的企业来做这个事儿，一定会成本下降，一定会各个环节都不挣钱，所以他们采取了一个非常有意思的做法，就是管理这个产业链上下投入产出，但是并不从事具体环节的工作。把技术、把标准、把品牌掌握在自己手里。这样一种方式，保证了他这几年安然度过这个难关，这是我想讲的业务系统构造。
　　我们也可以通过营利模式的改造让企业的收支来源和收支方式发生变化，有个瑞安公司，它的机票20%都是免费的，它怎么挣钱呢？它的衍生收入能占到总营业额的20%。其中一个衍生收入，由于它有很多免费的机票，但是获取你必须到它网上预定，你必须登记牌也在网上办。第一你去办登记牌是要收费的，第二，由于有这么多便宜的机票，所以很多人都去上面点击，因此它每年能产生50亿次的点击，就有很多公司在上面做广告，而且都是奢侈品公司，而这块儿给它带来了很大的额外收入，这就是收支来源发生了很大变化。瑞安航空的毛利可以做到长期稳定在20%，我们所学习崇拜的西南航空它的毛利一直只在10%，这就是营利模式的变化，当然还有收支方式的变化。
　　还有我们还可以改变现金流的结构，这是讲的UPS，在它的物流当中加入了金融元素，自己成立金融公司，做存货融资，做应收帐款融资，但是它并不挣钱所产生的钱，而是把相应的银行引进来，把挣的钱给银行，然后由于提供很好的服务，所以有更多的顾客进入到他这个体系当中，愿意接受他的服务，这样一种方式，由于改变了现金流结构，所以也让企业非常有价值。创造或者重构商业模式的办法很多，对于一个已经在这个行业内有一定地位的企业来说，应该如何去应对这样一些不一样的商业模式？我们这里也提供了框架，你可以视而不见，或者把对方消灭掉，你也可以集中精力做好自身业务，不管周围发生什么，你也可以通过内部培养一样的企业，或者并购整合起来跟你不一样的模式企业，或者你改革，或者演进你的新模式涵盖创新公司的模式，但是当应对必要性和变革程度都很高的时候，你可能需要重构新商业模式，这是我们说一个已经成功的企业在面对竞争对手威胁的时候应该做的一件事儿。
　　我一直有个说法，现在大家都在讲要想赚钱去找顾客需求，然后去发现它，创造它，满足它我们就能赚到钱，但实际上好象不是这样的，因为当你发现了这个需求，你会发现有一堆跟你模式一模一样的企业冲到这里来，比方说团购网站，在美国一年半时间，从创立到过十亿美金市值，用了一年半时间，在中国，半年时间就产生了将近两千家团购企业，这就是中国的现状。原因就是中国企业家都是以模仿别人的商业模式为荣，而不是要想赚钱做不一样的商业模式。模仿又有个心理，就是我一定能做好，我一定能垄断，但是垄断真的能赚钱吗？我们看到很多垄断根本赚不到钱的案例，希望大家理解。所以我这里强调的是说，碰到新模式的时候，大家要有一些从新从商业模式角度应对的办法，同样的需求，大家一定要想办法用不一样的模式满足它，这样才不会搞价格战，才不会天天想着降低成本，也才不会中国的本来就很没有钱的农民工，到了国外还要自己种菜，这种观念我认为是非常差的。为什么其他国外的人对我们意见那么大？因为我们去了把人家的工作抢了不说，然后还不在那消费。我们老板也是这种观念，原因就在于我们认为做一个企业就应该是这样的，实际上不是这样的，你关键老板很重要的工作，就是要让你这个公司有价值。
　　我们再看一个问题，大企业如何与中小企业共舞，我们看一个具体例子腾讯最近发生的事儿，实际上一个大企业应对创新的小企业，有七种，比如腾讯，你造这么个平台，你在上面赚了很多钱，它以前采取的办法一个是模仿，有创新的模式进来之后，我模仿你，把你打死。也有一种办法，比较歹毒一些，先合作，合作几年之后，我搞成了，再把合作伙伴一脚踹开。你小的时候这种方式没问题，你是罗宾汉，你是英雄，你是天使。还有一种办法就是兼并收购，当年微软采取的办法就是这样的办法，有好的公司，我估计他好，或者他到底好不好我也搞不清楚，但是确实有顾客需求，我兼并、收购它，雪藏它都可以，这是第二种方式。这次出现这个事之后，他们发现整个这个互联网行业的公司，都在看热闹，说奇虎不对，但是你们也活该。他很难理解，他也要变革，一个是开放技术平台，让更多的人在我这个平台上用我资源也能挣上钱。第二，搞内部的VC，我自己内部成立风险投资，但是按我的判断，它已经这么大规模了，这两种办法都帮不了它。还有三种方法。第一个就是IBM曾经搞的，外部创新，怎么做呢？我可以拿钱出来，交给这个生态上的做VC，做PE的，我只做LP，我只做分享投资收益的有限股东，我不去控制，请那些做VC的企业，做普通合伙人，去把这个钱撒向整个生态，我跟着这个生态一起走，而不与这个生态为敌，这个是IBM做的非常成功，仅仅四五年时间就投资的一千多家行业企业，这段时间在纳斯达克上市的这类公司有45%跟他有这种关系，做的非常成功。第六种方式，真的是生态系统的开放平台，每个到你这个上面来，到你这个资源，你都善待他们，你都应该去培养他们，以至于到第七种方式，你拿出钱成立基金，无偿的去资助这样一些创新企业，因为你是最大的，你不能成为恐龙，你必须让这个生态当中有更多的物种。如果所有物种都被你搞死了，最后你就会成为恐龙，恐龙再强大也会灭亡的，这是我们建议他应该采取的后三种方式，这也是我们对所有的大企业，已经靠商业模式成功得大企业，我们推荐的这样一种方式。
　　商业模式转型升级的方向，我重点讲两点，第一个就是什么样的企业是有价值的，非常简单，就是效率高，什么叫效率高？你公司的每个人创造的营业额，每个人创造的利润，每块钱总资产创造的营业额，每块钱总资产创造的利润，你做零售的，每平米面积创造的营业额，每平米创造的利润，都要远高于你行业平均水平，如果你没有远高于行业平均水平，你们模式一定是类似的，一定大家都赚不上钱，而且赚的会非常辛苦。如果你能做到你的效率都很高，你就一定能是一个商业模式上非常优秀的企业，你升级的方向应该朝这个方向。
　　再一个要成为商业生态系统的积极建设者，不是看到别人在这个领域挣了钱，你就跟着去，而是说你能不能跟着去的人再帮他做点什么事赚钱。这个是非常重要的这样一种思想，中国人从大一统思想惯了，大家想做的事儿很类似，但是这么多年我们走过来，我们已经看到了，我们帮了别人，我们很勤劳，但是最后别人还骂我们，这个应该反思，这是我今天演讲的题目，我也坚信只要中国的企业做转型，有这种一是，按照中国人的创造力，我们一定可以发展出无数的新物种，能发展出无数商业模式，在未来十年大好机会当中，大家都能活的很开心，企业之间，社会之间也会很和谐，我的演讲就到这儿，谢谢大家！
& 相关专题：　　周建华，经理人杂志主编，高成长型商业模式设计及研究专家。提出“轻模式”、“核模式”、“均衡增长”等原创管理思想体系，带领团队研发了《中国管理创新年度报告》，2011年最新提出的“塔式创新7层次”思想体系。三流的公司经营产品，二流的公司经营解决方案，一流的公司经营商业模式。卓越的商业模式决定着企业的未来。3月29日15:00-16:00，《经理人》杂志主编周建华将做客微访谈，与粉丝探讨如何设计卓越的商业模式。
访谈内容(共46个问题,23个回复)
：向 提问：帅哥周主编，您好，我想问下商业模式创新往往比产品或技术创新更有价值，更能改变行业格局。但是，什么样的商业模式样更有效呢？期待您的回复哦~~~
好的商业模式是，小投入大产出的商业模式；对手模仿不了的商业模式；与战略结合持续产生竞争优势的模式。比如，苹果商店控制了整合产业链，撬动产业链上下游为其贡献价值，对手还模仿不了
：向 提问：行业标准的缺失、核心商业模式未能突破等问题制约着行业的发展，行业内部合理的定价机制、分配机制等应该如何完善？
商业模式创新中，使自己获得最大限度的定价权，是一个核心问题。这就要求你必须拥有关键资源和能力，比如独特技术，品牌，流程，对手难模仿的人力资本等
：由于时间关系，周主编不能对大家的问题做一一解答了。感谢大家的关注与支持。 请大家继续关注经理人官方微博：http://weibo.com/jingliren 经理人网: 。订阅热线：010-
：向 提问：深入理解一个公司的商业模式与对其财务状况的熟悉一样重要，因为很大一部分盈利潜力依赖其商业模式。但我们经常遇到这样的问题，在投资某家公司股票时不赞成其商业模式，这是什么原因呢？
不赞成其商业模式还投资于它，可能是你从众心理或投机心理比较重。要价值投资，还是要独立分析认可其商业模式，看懂企业是否真的低估或看清未来成长空间。不过，没有百分之百无风险的商业模式，敢赌也很关键，心态也很关键
：还有十分钟哦~~
：向 提问：周主编，您好，请问在工业品领域有什么比较成功的商业模式？这块的商业模式设计要怎么入手？
商业模式设计要从客户未被满足的潜在需求入手，然后衡量你的资源能力能否生产出满足客户需求的产品或服务
：向 提问：你好。创新的商业模式能作为企业成长的核心竞争力吗？如果是的话，能复制其模式是否就意味着成功呢？
商业模式创新本身是不能单独建立企业级的竞争优势的。但是，新的商业模式，或者优化原有的商业模式，比如优化新产品本身，经常带来更低成本或更高客户价值，能帮助企业取得先发优势。要形成核心竞争力，还需动态升级，与差异化战略、关键能力结合
：向 提问：你好，周主编，我们是做松下洗衣机的，在中国市场近几年也遇到了一些问题。中国的复制模式太快，我们怎么样才能做到让竞争对手较仿困难，让消费者对我们的产品与品牌有更好的忠诚度呢？
商业模式一般是透明的，难有持久优势，要建立壁垒，需要建立系统、关键资产、流程，让对手难以复制这些东西。或者设法让商业模式看起来是个黑箱，外部看不懂。
：大家好，周主编下午4点还要参加第六届中国CEO年会的项目启动会议，请大家抓紧时间提问哦~~
：向 提问：商业模式和企业上市之间存在什么关系呢？
企业上市最原始的功能，是因为它自身资金不足，发展中需要集资支持它的扩展；商业模式创新往往能带来企业发展，发展中如果缺资金，可以考虑上市
：我在微访谈向
提问：周主编，我有个问题想请教您一下，成功的商业模式需要怎样的品牌规划来支持？期待回复。
品牌资产是商业模式成功的关键资源之一，创业初期就要有品牌意识。当初创企业往往最关键的还是如何为目标客户创造价值，提供优质产品和服务，因为产品和服务是品牌最最基础的载体
：我在微访谈向
提问：对于管理咨询类智力型服务企业，有何设计卓越商业模式的建议?
有咨询培训投资一体化模式；有咨询不收费但收企业业绩增长分成或降低成本分成模式
：向 提问：您好，请问商业模式的创新和企业的成长是否存在一定的关联度？如何看待商业模式的创新方面？
企业要取得持续成功，就必须持续创新商业模式，商业模式创新是企业成功的顶层因素，但不是惟一因素。战略，模式，帅才，机制，管理，资本，都是企业经营的必须。
：向 提问：周主编，请问下，咱们经理人针对商业模式的方向，有没有具体的案例或者具体分析。嘿嘿。
经理人杂志每期都会有很多商业模式创新案例，有大型公司，也有小型公司的案例
：向 提问：，对于新生的微型公司，商业模式有什么重要作用？
小微型创业公司最大的模式，就是找到客户，活下来。没有现金流支持，就谈不上模式
：向 提问：像京东，从电器到现在鸭脖子也拉上菜单，对于这种电商网站，从一开始比较单一的专卖，到慢慢过渡到像网络超市一样，各类招商，是不是一种好的转变，这种从单一到多元化的经营模式，是不是会有更好的前景。
京东目前正在跑马和烧钱圈地阶段，未来持续成功还必须靠投入产出平衡，届时会面临产品结构的调整，留下盈利和赚流量的，其他的优化
：向 提问：在互联网趋势下，目前传统杂志经营面临的最大挑战是什么？在经营商需要调整的方向是什么？
传统媒体优势的原创深度内容，具品牌影响力优势，劣势是互联网阅读便捷度底。美国不少传统媒体已经从免费网上阅读转型收费阅读。
：向 提问：商业模式的模仿式创新将为企业带来持续的发展。商业模式的本质和意义是什么？企业如何实现商业模式的模仿式创新？
商业模式的本质是价值创造。模仿式创新的关键，是差异化模仿。
：向 提问：有时老板的思维模式会决定企业的商业模式吗？像比如江浙地区的一些鞋企。
企业家的思维模式往往决定企业能做多大，走多远，尤其是中国民企企业文化就是老板文化情况下。
：向 提问：中国互联网所谓“卓越的商业模式”就是复制吗？
研究表明，大多数的商业模式创新只能取得先发优势，少则几个月，多则几年，对手就会模仿，要持续成功，只能持续创新，或者结合差异化战略导向。也有少数模式因为流程不透明、关键资源掌控，对手难复制
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栗学思先生创立的七维商业模式战略理论，创造性地把商业模式系统分解为价值需求、价值传递、价值载体、价值创造、价值驱动、价值选择，价值保护等七个相互依赖、相互协同的子系统，开创了商业模式理论和实践的新纪元。欢迎交流：
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人类从开始商业活动，就在不断探索如何取得成功，并在实践中发现很多成功之道。商业组织就是人类探索持续盈利的产物。人类最早的商品交换始于个体之间的物物交换，把多余的物品用来交换需要的商品，这种交换不是连续的，规模也有限，无法实现持续盈利。&后来人们发现，有很多物品（比如粮食和生活器皿等）只要能制造出来，就有人需要，也就是具有持续的需求，而通过适当的方式对生产和交易活动加以有效组织，就可以满足这种需求，从而获得持续盈利。&为了满足具有一定规模的需求，就必须把更多的人组织起来，通过合理分工、有效合作，扩大生产和交易规模，共同完成产品生产和交换，通过提供顾客需要的商品，持续获取利润，获得商业上的成功。&人们用以生产和交换商品的组织古时候称为作坊，或者店铺，现在称为工厂、商店、有限公司或股份公司等。可见公司等现代商业组织，是商品生产和交换的产物，也是人类追求持续盈利、实现…… 15:35 |
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有一天，企业家遇到一个管理学家，谦恭地向管理学家请教：“现在做什么可以赚大钱，怎样做可以持续赚钱呢？”　　管理学家故作神秘地笑笑：“这可是一个大课题，一句两句说不清楚。”　　“首先您需要做产业研究、需求研究、竞争研究、企业内部资源与能力研究，分析外部环境的机会与威胁，企业内部的优势与劣势；”　　企业家：“我们分析过，觉得产业很有前景。”　　“是吗？”管理学家停顿了一下，接着说：“对于有前景的产业，需要在此基础上，提出企业的愿景、目标与核心价值观，制定出符合愿景、目标与核心价值观的差异化、或者低成本、集中化、一体化、专业化或者多元化的竞争战略；”　　企业家：“我们也制订了基本的战略，就是差异化战略，目标是进入行业前三强，最终进入世界五百强。”　　管理学家：“很好，目标很宏伟！但是有目标和战略还不够。与此同时，需要制定一系列保证战略得以实现的治理结构、组织策略、文化策略、人才策略、激励策略、研…… 15:19 |
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有一个这样的统计，世界企业５００强的平均寿命是４０年，不到人的寿命的一半，中国５００强企业的寿命则更短，只有１０年，中国企业的平均寿命也最有3.9年。因此很多企业家都是昙花一现，更流行的说法是：中国的企业和企业家与螃蟹差不多，一“红”就死。为什么很多企业如此短命呢？著名管理大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”这句话不择不扣地肯定了商业模式对企业成败的决定性作用。换句话说，德鲁克认为：企业“活着”是因为选对了商业模式，活得好就是商业模式好，活得差就是商业模式差，等商业模式太差了，企业就死掉了。经营奇迹的缔造者——苹果教父史蒂夫·乔布斯（steve Jobs）在总结苹果的成功经验时告诉业界：“苹果电脑创造出的结合iTunes的新商业模式，才是苹果对业界最大的启示。”可见，史蒂夫·乔布斯认为，苹果的成功最根本的原因是苹果创造了全新的商业模式。&…… 16:23 |
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&&& 商业模式对利润增长的影响&&& 是什么创造了利润，一直是每一个企业经营者萦绕在脑海中挥之不去的问题，也是哲学家、社会学家和管理学家们始终试图解答的问题。麻省理工学院斯隆管理学院教授 Eric von Hippel 指出，对企业的一份调查显示，在当代企业的利润增长中，技术创新因素占40%，资源因素占20%，人均资本的增加因素占15%，规模经济的因素占13%，劳动力素质的提高占12%。以前人们认为规模经济和人均资本的增加，是创造利润的主宰。但在当前，它们两者之和也只有28%，而创新和劳动者素质的提高却占了52%，这就是我们面临的世界经济的发展，这就是我们竞争对手企业经营的状态。在这里，我们没有看到商业模式，是因为商业模式是隐含在上述诸多因素背后的更重要、更隐蔽，也更容易被忽视的因素。技术、资本、资源、人才、规模等等利润增长因素…… 16:12 |
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&&&&&管理学家为什么对持续盈利难题隔靴搔痒？&&& 上面分析的近年比较流行的企业经营管理理论和方法，是近年来在我国影响较大的几个，只是冰山的一角。&&& 事实上，很多从国外舶来的经营管理方法，我们的很多经济学家和管理学们，在并没有真正消化的情况下，就在我国巨大的企业经营与管理需求的吸引下，粉墨登场，承担起了传播现代经营管理理论的角色。一方面，传播现代经营管理理论与方法是时代的要求，市场的需要；另一方面，对于很多经理人、企业家来说，的确抽不出专门的时间认真分析和鉴别哪种理论与方法适用于自己所在的企业，他们认为只要是大师们传播的理论与方法一定是切合中国企业实际，中国企业迫切需要的方法，也一定对本企业具有价值。说来好笑，这有一点像改革开放初期社会上流传喝鸡血可以强身，又很廉价，所以人…… 16:01 |
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目前的领导力训练大都局限于解决领导者的领导方式问题，通过提高领导技巧，提高领导者决策效率、指挥效率和控制效率，实际上就是充分发挥领导者的个人魅力和领导技巧以提高领导者的执行力。这里同样存在上面提到的问题，就是忽视了领导者的战略决策力和商业模式设计力。领导者的核心力量不是来自于其领导技巧，也不是来自于个人魅力，而是来自于其正确的战略与商业模式。举一个不太恰当但人人可以理解，甚至很多人亲身感受的例子，也许可以更好的说明问题。新中国的缔造者毛泽东之所以在抗日战争时期和解放战争时期成为中国共产党的领导核心，成为全党衷心拥戴的革命领袖，是因为他在抗日战争、解放战争提出的路线、方针、政策是正确的，也经过的战争的考验。建国以后，进入了经济建设时期，随着毛泽东高高在上、脱离实际、偏听偏信，刚愎自用，其路线、方针、政策难以得到全党的衷心拥护，使他不得不靠搞阶级斗争，玩弄政治权术…… 15:52 |
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&&前些年曾经流行一时的战略管理理论，似乎为中国企业家探求实现可持续盈利提供了一颗救命稻草。使“战略”成为最受人们关注，也引起最多争议的概念。几乎所有的人都强调战略的重要性，但是几乎没有人对它的理解完全相同。美国哈佛大学教授，战略管理大师迈克尔·波特揭示了产业五种力量决定了企业盈利空间，同时强调战略不是建立在经营效率上而是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同。“全球战略管理领域权威”加里·哈默尔教授认为：未来的竞争就是不断创造与把握商机的竞争，即重新划分新的竞争空间的竞争；企业要在竞争中取得成功关键是做两件事：一是重新塑造你现处的竞争空间，改变现有行业竞争优势的基础；二是创建一个全新的空间，以满足顾客的需求。也就是说，成功的企业必须是游戏规则的破坏者或游戏规则的制定者，而非游戏规则的追随者。这里，我们不难发现，迈克…… 15:44 |
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持续盈利——商业活动的出发点人类从开始商业活动，就在不断探索如何实现持续盈利，并在实践中发现很多成功之道。商业组织就是人类探索可持续盈利的产物。人类最早的商品交换始于物物交换，把多余的物品用来交换需要的商品，这种交换不是连续的，规模也有限，无法实现持续的盈利。后来人们发现，有很多物品（比如粮食和生活器皿等）只要能制造出来，就有人需要，也就是具有持续的需求，而通过适当的方式对生产和交易活动加以有效组织，就可以满足这种持续的需求，从而获得持续的盈利。为了满足具有一定规模的需求，就必须把更多的人组织起来，通过合理分工、有效合作，扩大生产和交易规模，共同完成产品生产和交换，通过为顾客提供所需要的商品，持续获取利润。这种人们用以生产和交换商品的组织古时候称之为作坊，或者店铺，现在称之为工厂、商店、有限公司、股份公司等等。可见公司等现代商业组织，是商品生产和交换的产物，也是人类追求持续盈利的产物。然而…… 10:20 |
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卓越的商业模式之所以卓越，主要体现在两个方面，一方面企业成功的模式可以快速复制，实现企业的高速增长，另一方面，卓越商业模式通过优异的价值保护系统，构筑了较高的竞争壁垒，使竞争者难以模仿它的模式。&&&在研究成功企业的商业模式过程中，我们不难发现一个共同特点，就是成功企业在成长初期，往往通过小规模的经营实践，在摸索出成功的商业模式之后，再加以快速复制，从而实现企业快速增长。美国沃尔格林医药公司就是通过快速复制自身的成功模式，实现企业快速增长的。沃尔格林从1 9 7 5年到2 0 0 0年以超过市场价值1 5倍的累积股票收益率，轻松打败了像通用电气、默克、可口可乐和英特尔公司这样强劲的对手，从一个默默无闻，甚至被人轻视的公司，成为业绩卓著，引人瞩目的公式。&& 沃尔格林公司在经营中发现了一个成功的模式，就是把所有不方便的店址都换到更加方便的地方…… 11:23 |
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卓越的商业模式，不仅要具有独特的价值，形成具有核心竞争力的独特结构，同时，卓越的商业模式的各系统之间必须有内在联系，把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环，保持商业模式系统的一致性和协同性。商业模式的一致性是要求商业模式各个系统需要具有共同的目标追求，对商业模式的结构达成共识，并且在系统的运作中严格按照这一结构的要求去运作。企业的能力不单纯是企业某一个方面的特殊能力，而是系统经营能力，我们经常发现，很多企业经常面对这样的困局，企业要解决迫切需要解决的问题，大的方面从战略转型、核心竞争力、企业价值观到文化，小的方面从品牌、渠道、物流到研发，很多时候都无法实现预期的目标，有时甚至无功而返。 拿企业的研发和创新来说，重要性不用再重复，号召也提到了不能再高的高度，创新已成了我们可以脱口而出不用思索的词汇，可企业中为什么发明一项新技术、推出一个新产品还是很难，企业在…… 10:41 |
| 顶 && “模式是以某一个要素为核心或突出特征的差异化样本”，同样，卓越的商业模式都是以某一个或者两个子系统为核心或者突出特征的差异化样本。&&& 虽然每一个卓越的商业模式都离不开七个子系统，但是各个子系统在特定的商业模式中并非同等重要，也并非同样具有竞争力。&&& 正像成功的产品并非哪一方面都做到最好一样，卓越的商业模式也并非每一个子系统都是最优秀的。完美的产品，需要每一个方面都要做到最好，人们无法承受由此带来的高成本。同样，成功的商业模式，不是商业模式的每一个子系统都做到最好，做到具有绝对的竞争优势，这既不现实，也不必要。&&& 既然成功的商业模式不是各方面都最优秀的商业模式，那该如何打造成功的商业模式呢？或者说成功的商业模式在系统结构方面具有哪些规律呢？&&&…… 10:14 |
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健康的商业模式必须具有独特价值，是几乎每一个人都可以理解的，没有独特的价值，消费者不会买账，企业价值也难以实现。但是商业模式的独特价值必须建立在顾客价值、社会价值与经济价值相统一的基础上，对此，很多读者可能难以理解，或者即使可以理解，也没有很深刻的体会。　　自社会经济组织诞生以来，也就是古人理解的“商业”诞生以来，“商业”就是按照某种的“模式”运行着。最古老的商业模式主要有：农业生产模式、手工业生产模式、商业贸易和零售模式、物流模式、镖局模式、票号模式等。尽管这些模式非常原始和简单，但都是某种具有共性的商业价值创造系统，通过为顾客、社会和组织自身创造特定的价值而获得生存。　　管理大师德鲁克认为：经济组织存在的原因不在于组织内部，而在于组织外部，即组织创造了顾客和社会所需要的价值。实际上，经济组织如果仅仅创造顾客和社会所需要的价值，还不足以长期生存，经济组织必须在满足特定顾客和社会需求的同时…… 23:33 |
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可以毫不夸张地说，无论是企业管理层，还是新闻媒体或分析家，在大家把商业模式挂在嘴上的时候，并不十分清楚商业模式到底是什么含义。商业模式成了一个大筐，从企业如何获得收入到采取怎样的组织架构，都可以往这个筐里装。商业模式什么都是，就成了什么都不是，由此产生的混乱使其失去了对企业经营的指导意义。所以，非常有必要澄清一下，究竟什么是商业模式。作者认为：商业模式就是企业的价值创造系统。具体地说，商业模式就是要解决企业为谁创造价值，创造什么价值，如何创造价值，传递价值、驱动价值、保护价值，以及谁来选择和设计价值等这些根本问题。对这些问题的不同回答，形成了不同的商业模式，从而从根本上影响着企业的价值创造。作为一个完整的价值创造系统，商业模式包含了价值需求、价值载体、价值传递、价值创造、价值驱动、价值设计、价值保护等七大子系统。在商业实践中，商业模式实际上是以某一个或两个子系统为核心，七个子系统相互依存，…… 22:55 |
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在理论界，对商业模式并没有一个清晰的概念。实业界频繁而混乱地使用着商业模式这个概念，甚至将商业模式与网络模式、商业业态等混为一谈，即使在研究中有所涉及，也往往侧重于“基于网络的模式”，对于商业模式的本质和定义并没有形成共识，是一个“最常被提及却莫衷一是的术语”。20世纪末网络经济潮起潮落，互联网泡沫的破裂使得商业模式屡受诟病，但却没能掩盖Dell公司、西南航空公司、yahoo!、eBay、FedEx等企业依靠独特的商业模式获得巨大成功的事实。因此，人们对商业模式的认识开始超越电子商务企业而转向一般企业，研究的问题也更具一般性。然而，几乎任何概念都没有“商业模式”那么多的解释和含义。商业模式似乎什么都是。我们听到的商业模式有B2B模式、B2C模式、电子市场模式、拍卖模式、反向拍卖模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式、会员费模式、佣金模式、社区模式等，不一而足。商业模式之所以受到普遍关注，被…… 15:31 |
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今日的世界更趋复杂，对模式进行系统思考的需要远超过从前。历史上人类首次有能力制造出多得让人无法吸收的资讯，密切得任何人都无法单独处理的相互依存关系，以及快得让人无法跟上的变化步调，复杂的程度确实是空前的。尽管有聪明绝顶的个人和创新的产品，许多组织还是常常垮掉，因为他们无法把各种机能与才干结合在一起，成为一个高效的价值创造系统。企业和人类其他活动一样，也是一种“模式系统”，也都受到细微且息息相关的行动所牵连。事实上，与现代管理系统有关的每一件事情，都根源于分割的思想上，这不可避免的造成混乱。在企业里，行销部门与制造部门处于对立状态；第一线的管理人员对总公司管理当局怀有近乎憎恶的敌意；各部门的竞争更甚于跟同业的竞争。可见，着眼于模式的系统思维如此重要，缺乏它会导致组织作出错误的决策。系统思维这门刚发展出来的新领域中，最重要、最有用的洞察力，是能看出一再重复发生的结构型态---“模式”，它是学习…… (共 26 条) 上一页 1
栗学思——实战派商业模式理论家，七维商业模式制胜理论的创立者，模法（北京）管理咨询有限公司董事长，北京华年喜年国际投资有限公司执行董事、副总裁，北京地球村房地产开发有限公司董事、副总裁。 8:1 7:59 7:50 10:44 10:42 10:23 10:22 10:54 9:51 12:51