红领的C2M大业：从工厂到平台
来源：商业评论
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&&专访红领集团总裁张蕴蓝
1995年，张代理在青岛即墨创办红领，专做成衣生意。那是一个真正&躺着就能赚钱&的时代，可以说，红领能生产多少服装，就能卖出多少。就在这样一个市场疯长、人人忙着数钱的年代，2003年，张代理&中了邪&似的冒出一个让所有人都气得跺脚的念头：探索C2M（Customer to Manufactory，大规模个性化定制）模式。这种模式，不要说当时国内服装人想都不敢想，就连国外也没有成功的实践。
面对几乎所有人的反对甚至阻挠，张代理选择了&一条道走到黑&。经过长达10年的摸索、试错，汗水加泪水，还有2.6亿元的巨额投入，到2013年，张代理终于苦尽甘来，完成了对红领的彻底改造。红领从一家传统的批量生产服装厂蜕变为以数据驱动的大规模定制工厂，不仅做到了一人一款、一人一版的个性化定制，而且通过先卖后做实现零库存，解决了服装行业最头疼的库存积压问题。工厂每天能生产2，000套定制西装，成本只有批量生产的1.1倍，收益却能达到2倍以上。客户从下单到收到成衣，只需7天时间。
在中国乃至全世界的服装行业，红领的C2M是首创，也是独一无二。在外人看来，张代理完成了一个壮举。他却显然不满足于这份成就，&做服装定制只是我们的一个实验，是一个切入点。我们的战略定位是成为一家平台型企业&。这是红领的再出发，向一个更宏大愿景的再次奋进。那么，这会是一个怎样的平台？红领如何从一家工厂转型为一个平台？红领向平台拓展的优势何在？中国传统制造企业能从红领的故事中学到什么？为了解答这些问题，本刊高级编辑陈赋明对红领集团总裁张蕴蓝女士进行了专访。这位2009年正式从父亲手中接过&指挥棒&的接班人，不仅深度解读了红领的平台战略，还从女儿和企业管理者的角度评价了张代理。
外界对你了解并不多，能否请先谈谈你自己？
我在青岛完成了高中，然后到加拿大读经济学和国际商务。大学毕业后我没有回青岛，去了上海。在上海工作一年后，2005年我进了父亲的公司。
在此之前，我从来没有想过要进红领，更没想过有一天接父亲的班。实际上，我当时一点概念都没有，不晓得接班到底是什么样子，也没想过做企业管理。我父亲是个理想主义者，他不希望家族成员在自己企业里任职，现在也只有我和我父亲，没有其他家族成员。他一直希望把红领做成一个公众公司，邀请职业经理人担任公司的重要职位。只是，他一直没有请到好的。然后，他就想到了我，到上海找我谈了一次。
你父亲是怎么跟你谈的，让你毅然放弃刚开始的事业，跟父亲回到红领？
这跟我们的家风，跟我们从小受到的家庭教育有关。我爸爸妈妈都是特别有责任感的人，家里任何一个人有困难，需要帮助，他们都会毫不犹豫地伸出双手。在他们言传身教的熏陶下，我很自然地认为，如果父亲或家族哪个成员需要帮助，我完全可以放弃自己的工作和事业，这是天经地义的一件事。所以，当父亲跟我谈的时候，我第一感觉就是爸爸需要我，那我就回去，就这么简单。我弟弟也一样。他有自己的事业，做得很大也很好，但如果我告诉他姐姐这边需要帮助，他一定也二话不说就过来。
你父亲当时有没有跟你提出什么期望，比如说准备让你什么时候接班？
没有。现在回过头来想，我觉得，实际上父亲也在观察，他也不一定拿得准我是不是合适，直到今天我是不是合适，能否走下去，还是取决于我的表现。如果说现在有一个人非常适合，比我还好，能把这个企业带得更好，我相信父亲会让他来取代我，因为大家只有一个目标，就是把企业做好。接班不是必走之路，我今天还能在公司里面，还能做到总裁这个位置，只能说目前我还是唯一合适的人。因此，我认为父亲一直是在观察，对他来说这里不关乎亲情，不会因为你是我女儿，是我儿子，你就必须接班，他更看重的是，你有没有这个能力，能不能承担起这件事情。他自己是全身心投入到事业中的，不会让儿女亲情左右公司发展。
我进入红领后，是从一线做起的，公司各个部门几乎都待过。刚开始，大家都不知道我的身份，就算是父亲的那些老同事，也都很多年没见到我了。在公司里，我叫我父亲董事长，从来没有叫过爸爸。差不多两年后大家才慢慢清楚我的身份。就这样，我在公司做了三四年，到2009年的时候，父亲说，我觉得你可以了，我准备找几个朋友和一些领导，组织一个小仪式，宣布你为总裁。这对我来说是一个里程碑，因为我终于被&官方&认可了。但是，在这个位置上能走多久，我也不敢确定，总裁毕竟不是CEO。
你去红领的时候，你父亲正在进行大规模个性化定制改造。当时公司是怎样一种状况？你对改革的态度是怎么样的？
当时传统的商业模式已经出现了很多弊端，公司的好多业务虽然每年还有不错的利润，但的确给人一种岌岌可危的感觉，大家觉得看不到未来，因为就这么一个套路走下来，天天跟库存做斗争，天天处理渠道关系，真的是没有办法。父亲决定另找出路，并坚定认为个性化定制是一种必然趋势。但公司里面的人并不理解他，因为这种改造是彻底性的，等于把红领推倒了重来。我进公司是2005年，父亲推个性化定制起步没有多久，大家仍然是不认可的态度。
但我是完全支持父亲的，如果连我都不支持，你认为谁还会支持他？我的理解是，这条路如果我们走成了，那我们可能就会有一个未来；如果走不成，这个公司的未来就是一片黑暗。某种程度上说，这也是一种孤注一掷、破釜沉舟的做法。
2009年在宣布你为总裁的仪式上，你父亲让你谈谈对公司未来的规划。你当时是怎么谈的？
我当时谈的就是定制，红领的未来就是定制，这个概念已经非常根深蒂固了。当时，我上来后召集了很多会英语的年轻人，大力拓展国外市场，边拓展市场，边改造公司。我们第一次参加了拉斯维加斯国际服装展，就是唯一展示西服定制的供应商。
除了谈服装定制，我还特别对我父亲表示了感谢，因为我觉得他不仅交给我一个企业，还交给了我一个明确的方向。如果只是交给我一个服装企业，没有明确的方向，我肯定会左右碰壁，弄不好会搞垮企业。一旦给了我正确的方向，就算我走得再慢，早晚有一天我会达到目标。我发自内心地感谢了我的父亲。
也就是说，2009年的时候红领的未来规划还是做服装定制工厂。但是现在，我们知道，红领的战略定位是成为一个平台型企业，不仅帮助其他制造企业进行C2M转型升级，还要打造一个工商一体化的个性化定制大平台。这中间经历了怎样一个过程？
2009年的时候，我们仍在摸索和试验个性化定制的智能制造和柔性制造生产线，不断对其进行完善。其实，在2014年之前，我们一直是封闭的，大家都不知道我们做定制，我们只开拓海外市场。后来，生产线成熟，个性化定制整个系统完全成型。这时候，我们突然发现，这是一套完整的方法论，完全可以复制到服装以外的其他制造企业，帮助它们改造工厂、组织架构和企业文化，实现转型升级。
有了这些零零碎碎的想法后，2013年我们组织了一次公司战略定位讨论。许多专家给出了不同的定位意见。有的认为红领就专注于服装个性化定制，卖多少件衣服就有多少利润；有的认为红领应该转型为一家科技公司，提供解决方案，帮助其他制造企业进行改造，挣改造费，就算不是所有制造企业，光服装厂也够红领改造了。后来，我们综合了一下，提出了&互联网+工业&这个定位。我们自己的经验告诉我们，如果光改造，改造完的工厂是不一定能够生存下去的。它没有订单怎么办？总不能让生产线停在那儿吧。所以，我们必须打造一个闭环，不仅仅帮助其他工厂改造，让它们用工业化的手段和效率制造个性化产品，还要做一个面向终端消费者的个性化定制直销平台，让C端的消费者直接对接M端的制造工厂，让改造后的工厂能够获得源源不断的订单。现在的电商平台，无论是天猫还是京东，都不支持个性化定制产品的销售，所以我们就自己开发一个定制直销平台，以红领的服装定制为切入点，先吸引用户使用这个平台，积累平台流量，等其他制造企业改造完后，再接入平台，就可以获得用户的订单。这就是&互联网+工业&，也是红领的战略定位。
为此，我们还成立了一家公司，叫酷特智能。它的主要任务就是打造一个C2M商业生态。我们创造了一种叫SDE（Source Data Engineering，源点论数据工程）的产品，这是&互联网+工业&的整套解决方案，可以复制到其他品类和其他产业。SDE包含了数据驱动、3D打印逻辑、智能制造、精益管理、互联网深度融合、全球化产业链协同、实时响应，还包含了一个C2M直销平台。而它的核心是源点论管理思想，也就是说，在战略方面，你要非常清楚自己企业最终会变成什么样子；在战术方面，企业所有人、所有动作都要围绕消费者的需求来展开。在这个管理思想的指导下，我们公司改造后，没有了传统的部门和多层级，比如说我们没有财务部，也没有人力资源部，没有中层，也没有审批，领导层减少了80%，所有人都在流程节点里工作，而且以消费者需求为中心快速运作。
在传统商业模式中，工业制造一直处于整个微笑曲线的最底层，我们付出最多，但收益最少。通过打造C2M商业生态，我们将微笑曲线反转，工业制造就处在了最上面。我们去掉所有中间环节，直接对接消费者，而且通过柔性制造提供个性化产品，这样工业制造的利润就提升了，消费者也可以买到厂家直销的个性化定制产品，以前只有少数人享受得起的产品变成绝大部分人都能享受。
酷特智能这个公司是什么时候成立的？
酷特智能是2005年成立的，当时叫凯妙公司。这个公司成立后，我父亲有意识地将个性化定制相关的东西放到它里面，也就是说，在红领进行改造的过程中，完成一个环节，就把这个环节的东西放到凯妙里面。我觉得父亲当时有个概念，想把有核心竞争力的东西放到一个新公司，至于这个公司未来到底怎么走，他没有具体规划。直到2013年整个企业改造完后，发现原来这些改造方案是完全可以往外推的，于是就把凯妙改成了酷特智能，因为这个名字更贴切。
今年8月底，&魔幻工厂&App上线，这是不是就是你前面提到的面向C端的直销平台？
是的。魔幻工厂是酷特智能的一个战略产品，也是最能代表C2M模式的电商平台。为什么叫魔幻工厂？因为很多顾客说我们的工厂是有魔力的。怎么有魔力？每个顾客自己在终端设计完衣服后，进入工厂7个工作日就可以交货，而且每一件都不一样。到我们公司参观的人，都很喜欢去车间看看，因为里面正在生产的衣服，没有两件是一模一样的。当我看到那一件件衣服的时候，实际上看到的是一个个灵魂，因为你通过每一件衣服可以判断出每个消费者的性格，这就是所谓的魔幻工厂。
在魔幻工厂，消费者如何下单呢？我们提倡一个造物的概念，消费者就是造物主，你可以怎么造物呢？我们有专业设计师给你推荐衣服款式，你可以在推荐款式的基础上进行修改，或者你自己很有把握，也可以自己设计。
当设计完成，提交订单后，就进入我们的生产大流程。首先是数据采集。魔幻工厂有两种数据采集方式--如果你对自己的数据比较有把握，可以直接上传；如果自己不会量体，可以预约量体，一个是到我们门店，另一个是上门量体。
数据采集完后，订单就会进入到工厂，完成制版、裁剪、缝制、质检等一系列工序，最后是物流交付。整个过程在物流之前是7个工作日，到今年年底会变成5个工作日。消费者可以到门店提货，也可以直接送到家里。
目前，魔幻工厂平台只有服装这个品类，到年底还会加入鞋类和箱包。我们每改造完一个品类，就会放到平台上去。
你怎么看中国消费者的个性化定制意识？他们准备好接受这种定制服务了吗？
很多人问我这个问题，我觉得个性化定制意识不会成为问题，为什么呢？我用一个实践告诉你。我们在青岛开了一个门店，提供传统定制，但也准备了一部分成品，因为担心像你说的，万一消费者不习惯定制呢？结果发现，进到店里的顾客，即使穿成品很合身，他也要求量一下体，重新做一件。这件事告诉大家，不是消费者的观念没有转变过来，而是以前消费者没有选择。以前，你花500块钱买一件同质化的衬衫，而且还不合身，现在同样500块钱可以买一件定制的，而且还可以自己设计，为什么不买定制的？
说实在话，我是比较乐观的。如果说有什么困难，那就是如何让消费者知道。但是，这也不是一个大问题，只要我们想让消费者知道，就有可能让消费者知道，因为消费者接触的信息太多了，用正确的方式和方法，我们完全可以让目标消费者知道现在有这么一个平台，可以花更少的钱买到以前很贵的东西。比起我们改造工厂，我觉这件事是小儿科。工厂改造是没有成功案例的，但营销有很多专业人士，他们有非常棒的主意可以帮助我们推广。
目前我们在16个城市有体验店，年底希望推到24个城市。这些门店主要是量体和体验。我们用6个月时间复制了一个工厂，规模跟红领的工厂一样大，就是为了C端市场做准备。
现在，把终端消费者和制造工厂连接起来打造C2M定制平台，正在成为一种趋势。比如必要电商平台，它连接了消费者和国际顶级品牌代工厂；还有韩都衣舍，它利用海量的C端消费者，也在切入C2M模式。面对这些对手，红领如何脱颖而出？
必要平台的理念和我们一样，都是消费者直接对接工厂，而且是个性化的，但它的问题是，它是互联网出身，不是工业出身，现在市场上根本找不到这些多柔性工厂可以大规模、大批量地生产个性化定制产品。我们说红领做得特别重，重是因为这不是简单地搭一个平台，然后工厂都上来唱戏就可以了。工厂必须能够以工业化的成本和效率生产个性化的产品，如果工厂没有这种能力，即使C2M的理想是好的，也无法真正实现。所以，做C2M并不是你有互联网就可以了，你必须有供应基地，必须把工厂改造好。
韩都衣舍其实并不是这么回事儿，它是柔性小批量多品种，C2M是一件一件的，就是每一件都不一样。韩都衣舍的工厂实现不了一件流，这个是传统供应链的通病。我们在工业端做的改造，使工厂能够真正用工业化的方法大批量生产个性化产品，一件一件地生产，并且达到工业化的成本和效率，这是我们最大的优势。
红领从一个传统服装工厂，到一家数据驱动的大规模定制服装工厂，再到如今的C2M个性化定制平台，你觉得在这个过程中，什么是最重要的？
理念和远见。你到底想做个真的，还是假的？你想做个概念，还是真正落地？你想投入多少？你有没有这种冒险的精神？我看到太多的人和企业，他们口上喊的和实际做的是不一样的。作为管理者，你到底想要什么，我认为这个是最难的，也是最重要的。
当你有了坚定的理念，知道自己要走的方向，你还得传递给周围的团队，使大家形成统一的价值观。有了这个以后，剩下的就是方法和策略，虽然也有技术难题，但相比理念，都不是最重要的。
如今，所有传统企业都在努力转型升级，作为已经转型成功的红领，能给它们一些怎样的建议和借鉴？
我觉得关键是老板的决心和理念，因为要最终下定决心转型是很痛苦的，你需要打破原来的一切，而且也可能转型死掉，所以，你有没有这个决心，有没有理念最关键。另外，你自己清不清楚，企业到底想变成什么样。如果你不清楚，乱转型，岂不是会出现很大问题？所以，我建议企业老板要有自己的理念和决心，还要非常清楚企业的目标。
你父亲在哪些方面给你留下了很深的烙印？你和他在管理风格上有何异同？
我和我父亲肯定是不一样的，我的成长环境和父亲的成长环境是完全不一样的，我受的教育也和他不一样。举个最简单的例子，他没有任何依靠，我有依靠，因为我有父亲，他没有他的父亲可以依靠；我有无数的退路，他是没有任何退路的，当他一旦决定，就必须承担所有风险往前走。说到我从父亲身上继承了什么，我觉得是吃苦耐劳的精神、坚忍不拔的意志，因为从小我就从他身上看到了这些，在他的言传身教之下，我也总是努力地工作，甚至比别人付出更多。
父亲在管理上简单而直接，同时又非常超前，他很早就实现了系统化、制度化、流程化的管控。虽然我学的是经济和商务，但在管理上我和父亲没有一点冲突，我们都希望通过体系来管人，通过制度来管人，而不是依靠个人来管人。我们最大的不同应该是在性格和脾气上。父亲更加直接，也更有威严，毕竟他是元老，企业是他一手创立起来的。我没有他那么powerful，因为我是从基层上来的，是边学习边成长起来的。另外，我父亲现在正在努力学习如何跟80后、90后相处，对他来说这是一个挑战。但对我来说，如鱼得水，毕竟我属于这个年代，这也是我跟父亲比较大的一个不同。
作为女儿和企业管理者，你怎么评价你的父亲？
用现在的话说，我父亲是一个匠人，他是一个地道的山东人。他非常聪明，学习能力、领悟能力非常强。红领&互联网+工业&的整套解决方案，实际上就出自他一个人之手。另外，他也具备了山东人的执着和踏实。当初，他提出个性化定制理念的时候，几乎所有人都不同意。因为在传统观念中，个性化和工业化是冲突的，要想把它们融合在一起，连专家都认为是不可能的事。所以，在整个改造过程中，他的确遇到了非常大的阻力，再加上世界上没有成功案例，也没有现成的工具，一切都得自己来，艰辛程度可想而知。
十多年走下来，父亲不仅仅在技术上实现突破，整个人员、整个企业文化也经历了非常大的改变。这就是为什么我们说我们这个事情做得特别重，因为我们打造好工厂，发现没有办法跟市场对接，原因是整个企业的管理文化和思想还是老一套。于是，父亲又提出了一个源点论的管理思想，对组织架构、流程进行再造。
对于父亲，我真的非常敬佩，因为从他身上我真真切切地感受到中国老一辈企业家的那种踏踏实实，有骨气，堂堂正正做人的风范。对他来说，他不想求任何人，就想求市场，真正提升自己的核心竞争力，在市场上站稳脚跟，并且让企业得到健康发展。
这就是我的父亲。
采访者：陈赋明
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小型加工厂十几人，一千平方场地，办哪种营业执照？
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目前工厂装修价格是多少每平米的？求大神解答？
单价要比普通的住宅装修贵吗？
这个要看你用些什么材料&房屋结构复杂还是简单&占地面积是多少&不过现在农村土地不怎么好搞的,20W应该差不多吧&加上装潢什么的&估计不止了。&如果装修，绿化等等什么都不算。只算房子的话，框架结构的成本是在1200园每平米-1500园每平米。这个是根据你们当地的材料成本有所不同。
其他回答(共1条)
确的是按平米来计算，那么，100个房间的施工面积是多少呢？算出整体施工面积，在算装修成本了。每平米大概300-600之间，这是自己承担包料后价格。要是由施工方那就的900往上了，这是最低的上线。位数是过百万了！！
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