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京信通信系统(广州)有限公司-以客户为中心为客户创造价值组织架构设计PowerPointbyfrosetang京信通信系统(广州)有限公司以客户为中心为客户创造价值组织架构设计设计思路说明核心:以客户为中心,为客户创造价值概念1:组织=资源概念2:客户=资源概念3:人=资源目录现行系统公司组织架构分析系统公司组织架构设计变职能模块为功能模块塑造客户服务功能强化计划控制功能整合产品拓展功能进一步整合:营销的三个层次压扁组织虚拟组织-资源调度功能组织成环功能模块下的组织结构组织设置的目标现行系统公司组织架构分析-从组织架构的构成到组织功能分析现有系统公司组织架构组织的人员构成(5级)职员二级科室经理部门/一级科室经理副总经理总经理现有系统公司组织架构部门下设科(不再罗列)人力资源部业务发展部数据业务部销售管理部财务管理部总经理采购科行政科策划宣传科副总经理总经办产品拓展部技术咨询部现有系统公司组织架构评价:非扁平化的组织结构职能式、弱矩阵的组织形态部分职能部门存在功能交叉部门管理幅度(人数)差异性较大资源的整合性,沟通的有效性有欠缺调整目标:构造组织功能模块组织扁平化客户要成为组织中的资源虚拟组织的设立系统公司组织架构设计-从设计思路到组织功能塑造思路1:变职能模块为功能模块组织=资源打破原有职能部门框框,塑造构成组织资源的功能模块。根据市场及公司发展状况,适时重组或调整功能模块。为压扁组织创造条件。业务发展部数据业务部销售管理部策划宣传科采购科产品拓展部行政科客户服务功能市场开拓功能品牌制造功能技术咨询功能计划控制功能资源管理功能财务管理部人力资源部技术咨询科思路2:塑造客户服务功能目前,系统公司没有设立专门面向客户的双向沟通平台,因此有必要在服务客户的同时对整个市场运作系统的服务质量进行跟踪。思路:整合以下职能投诉管理客户接待合同管理综合市场信息搜集+客户资料管理中心+市场调研思路3:强化计划控制功能市场需要敏锐的洞察力与反应力,需要在集中及时准确掌握大量资源信息(市场、生产、物控、采购)基础上对后台资源作出合理计划与控制思路:整合以下职能订单计划物资采购物控中心产品需求信息思路4:整合产品拓展功能目前,业务发展部与产品拓展部均对已成型产品在区域市场范围内进行推广与拓展,存在整合的必要性。思路:整合以下职能业务发展产品拓展部分数据业务拓展产品需求信息投标管理价格管理思路5:进一步整合:营销的三个层次将整合后的产品拓展功能连同数据业务部、策划宣传科、投标管理科再度整合分类,构成营销功能的三个层次:第一层次:技术咨询功能整合优秀人员结合前端技术对产品、技术、方案等进行概念化销售第二层次:品牌制造功能整合内部有效资源对产品、技术、服务实施品牌(项目)塑造第三层次:产品拓展功能将成型产品/品牌在区域市场进行推广与渗透思路6:压扁组织将职能部门压扁为功能模块、在功能模块中补充合适的人。人力资源部业务发展部数据业务部销售管理部财务管理部总经理采购科行政科策划宣传科副总经理总经办产品拓展部技术咨询部资源管理功能计划控制功能技术资讯功能品牌制造功能市场开拓功能客户服务功能思路7:虚拟组织-资源调度功能压扁的组织减少了管理的层次,增加了管理的幅度,使上下沟通的能力削弱,为此可根据实际情况从功能模块中抽调资源设立柔性的虚拟组织虚拟组织形态包括:项目型组织(突击任务、展会、紧急事务等)会议组织(建设会议资源平台)办公室(将常规性沟通任务等纳入运作范畴)虚拟组织的设置权限属于“总经办”总经办职能:根据公司策略等,合理的调度或集中资源,建立功能模块的横向联系思路8:组织成环设计组织成环的几个理念构成组织的是功能模块构成功能模块的是具备相关能力的企业员工功能的衍变的目标是实现客户的价值,客户决定了组织必须实现或改变的功能企业员工是功能环中的水分子,运动的快慢取决于自身和功能环中水流的速度。客户是环境的温度,而决策层是掌管空调遥控器的重要一环。围绕公司经营理念和客户需求不断流转的功能运转机制延伸:系统公司结构与分支机构的关系明确了构成组织的功能模块作用,分支机构就能根据实际情况找到需要具有特定意义的功能。对分支机构而言,对功能的理解甚于对架构本身的理解,功能背后的资源是总公司能给予分公司最直接的支持。分支机构服务于客户;系统公司服务于分支机构;用系统的组织资源为一线人员提供强有力的支撑,最终服务于客户!功能模块下的组织结构-因功能的不同而不同不同的功能模块对应不同的功能组织功能组织设计宗旨1:以实现组织赋予的功能为目标功能组织设计宗旨2:在细分功能模块的基础上,结合人的特性设置正式或非正式的组织,例如:产品开拓功能模块设计:可根据所开拓产品的不同设置相应的产品开拓组合,每组合构成为(销售+技术支持),人员多少视产品市场需求而定品牌制造功能模块设计:可根据品牌诉求,设置临时的项目型组织计划控制功能模块设计:设立产品需求预测至产品出库过程的各计划控制节点,在相应节点上放置恰当人选(计划人+控制人)虚拟组织设计:针对某一目标区域市场,可成立临时区域工作室,整合产品开拓功能+品牌制造功能+技术咨询功能资源进行区域市场规划1
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迪纳车联网 - 江苏迪纳数字科技股份有限公司张瑞敏：能不能创造客户价值，是组织设计的核心
文 / 宋杼宸，华夏基石业务副总裁兼企业文化公司总经理
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
华夏基石e洞察原创，如需转载请通过向华夏基石e洞察公众号后台申请授权
海尔的数次组织变革，是实现企业发展由“指令驱动”向“客户驱动”转变的战略举措。
张瑞敏认为：能不能创造客户价值，能不能能够体现客户价值，怎么样能够统一一个目标来创造客户价值，是组织设计的核心理由。
海尔1984年开始创业时只有600人到现在成为一个国际化的企业，快速成长的同时大企业病也逐渐显现出来。所谓大企业病就是内部员工和部门相互间的博弈。就像1994年获得诺贝尔奖的纳什所说的，每个人都从自己利益最大化出发，最后形成一个博弈。在海尔，也形成了可能是为了部门的利益、自己的利益损害了公司、别人的利益；部门间相互形成了做一个防火墙。而要实现为客户创造价值，必然是企业内各部门的有效协同。
为了解决发展中逐渐出现的上述问题，张瑞敏分几步走，再造海尔组织模式。
第一步：组织结构颠倒
按照职能管理原则，组织结构应该是金字塔型的，是一个中三角，企业最高领导在最上面，然后是次要领导，然后是一级级领导下来，到最下边一定是员工。但是员工面对的就是客户。客户所反映的问题员工要逐级反映上去，领导再做决策下来，这里面除了内部的消耗外还有一个很大的问题是不能够非常好地直面市场、快速做出决策。海尔将这个三角形倒过来，变成倒三角：客户在最上面，然后是一线经理、员工直面客户，最后一级级下来，最高领导成了最下面的了。这样企业的最高领导从原来的发号施令变成在最下端为一线经理提供资源。所有的部门在这当中都为了一线经理和客户提供资源，从发号施令者变成提供资源者。
第二步：成为自主经营体
海尔集团内部的各个部门因为都要面对客户，所以都成为自主经营体，大家共同来达到客户的价值。
为了避免自主经营体只关注他所面对的客户，对市场新机会较少关注因而丧失很多新的机会，为了帮助那些关注集团能否及时提供资源给他而降低对客户的关注，张瑞敏采取了用三张表，即损益表、资产负债表和现金流量表来管理自主经营体的方法。
海尔把损益表做到一个团队，在倒三角型最尖端的领导个人损益表是要关注这个企业在市场上的战略方向和战略目标，新的机会就是他损益表的任务。为了防止一线经理和客户承诺后还担心背后的资源没有共享，所有背后支持部门如人力、财务等等都有各自的损益表，这个损益表和这个团队对客户的承诺内部形成一个契约。
这完全颠覆了过去的思路，过去我到企业里来干，根据我的职务、能力、所做的工作给我开工资或者是奖金，现在完全变成了你到公司来干，你拿到的是公司的资产，你拿到的资产必须要增值，如果不增值的话就亏损了。你拿到资产后我给你时间划定，做到多少是保本，挣到多少是公司利润。一个是市场行业平均利润、一个是市场标杆企业的最高利润，第一步可以达到平均率，第二达到最高，把这个利润留下后，把所用的费用拿掉，剩下的进行分成。
这样做了之后有三个好处：
第一可以适应信息化时代多变、快速的市场。现在市场变化太快了，等到市场变化反馈回来你再做决策肯定不行的。但是我把市场给你了，你来运作，他自己来做的话绝对就可以了。就像托夫勒在商业新文明中说的一句话一样，现在的时代是金钱与光速的时代，信息需要比这个更快才行，信息要比光速还快。
第二，解决内部博弈的问题，就是人单合一的文化。人就是员工，单就不是狭义上的定单，而是市场目标。每个人都有自己的市场目标，要和市场目标协同起来变成双赢。他可以给用户创造价值，也可以从这个价值中得到新的价值。
第三个，对于传统管理会计进行新的推进和探索。作为管理会计，说到底就是管理未来、规划未来的会计。如果一个企业规划未来规划的很好，也就是说你的战略很好，但是员工不能协同，不能直接反映到市场上也是白搭。如果把管理会计、规划未来的会计变成每个人都来规划未来，每个人规划未来和自己的未来是连在一起的，这样管理会计一定会充满活力的。
第三步：打造以客户为中心的平台化组织
海尔希望把这个企业打造成一个自组织、自运转，能够应对所有的挑战、所有的危机，真正能够做到基业长青。而能够支撑这种变革的，则是海尔在平台化组织上的探索。也是海尔的第四次组织变革。
平台化组织是围绕客户需求建立起来的一种快速响应系统，是以分工为前提、以客户为中心的系统：“客户化”必须要贯穿于组织体系设计全过程。
典型的“客户化”经营理念下的组织模式如下图所示：
对内而言，客户化是指视同组织单元、员工为内部客户，以满足内部客户的需求为组织设计的基本理念。在具体落实过程中，“共享中心”模式可以作为此种理念的诠释与参照。以华为为例，通过人力资源共享服务中心、财务共享服务中心、IT共享服务中心、全球技术支持中心、投标共享中心等的打造，将事务性、服务性等相对辅助性的职能集中到“中心”，面向全公司提供服务，通过对事务工作的集中处理提高效率和专业化程度，最大程度满足员工需求。
对外而言，客户化是指建立与多方相关利益主体，包括最终客户、上游供应商、合作伙伴、社会资源等的“零距离”关系。这就要求企业建立适度灵活的机制，尤其是要赋予前线人员一定的灵活性和决策自主权，并且通过一定的激励约束机制提高前线人员的主动性和创造性。在此情况下，就要实现由传统的利益共同体向事业共同体的转变。
海尔的平台化组织变革，从其认知角度，组织模式变革，是基于以下三个问题的思考：
——企业和用户之间是零距离，从原来企业大规模制造变成大规模定制，所以生产线要改变。
——去中心化。互联网时代每个人都是中心，没有中心，没有领导，因此科层制也需要被改变。
——分布式管理，全球的资源，企业都可以利用，全球就是企业的人力资源部。
围绕此次组织变革，海尔也提出了很多对业界具有启发性和影响力的理论与实践经验，例如“三化”（企业平台化、员工创客化、用户个性化）、“三类人”（平台主、小微主、小微成员）、“人单合一”、“横纵轴评价体系”等等。
当然，海尔的路还很长，最终成败与否暂时无法下定论，还处于“摸着石头过河”的阶段。但是从短期效果来讲，确实为海尔组织转型贴上了一个比较成功的证明：“人均劳动生产率同比增长35%，人均创造利润同比增长50%，企业全年利润突破百亿”。
海尔组织变革的启示：
海尔的数次组织变革，是实现企业发展由“指令驱动”向“客户驱动”转变的战略举措：
——打散原有组织结构，逐步消除中间层，划小经营单元，构建所谓的“小微”团队。企业由经营管理/决策者转变为资源支持者和投资者；员工由指令执行者转变为自主经营者、项目驱动者。
——贴近用户需求，小微团队主动直面客户，根据客户需求进行产品设计研发、销售、资源投入，公司给予资源支持，同时要满足公司整体战略发展要求；避免由公司统一面对客户导致决策过于集中、身系一人的经营风险。
——赋予小微团队一定的人事决策自主权，各小微团队在一定程度上自主经营自负盈亏，“自己给自己挣工资”而不是“企业给员工发工资”，通过市场反馈体现小微的价值。通过生活保障、超额奖励、股份制等形式，提升员工工作的主动性和积极性。
——总体目标是打造一个“自我进化”的生态组织。
海尔的组织变革历程，为企业组织调整、升级提供了哪些比较有意义的借鉴？
1，与顶层设计相关。组织变革与企业的事业理论即顶层设计密切相关。不管环境如何变化，时代如何变迁，所有的组织变革都必须为实现事业理论服务。
2，与生态环境相配。企业本身就是一种组织，组织同样是需要不断进化的“生物”，只有不断适应环境的企业才能活的长久一些。通过海尔组织演变过程可以看出，能够对环境变化保持敏锐且及时的响应，不仅仅是组织应当关注的，而是应当上升到企业战略层面，组织直接决定了企业是长寿还是夭折。
3，核心是要寻求组织存在的价值。现在很多企业在进行组织变革过程中，考虑问题的出发点还集中在就组织谈组织，而对于组织之于企业、市场的价值鲜有涉及。海尔组织变革的核心思想之一在于以用户思维去考虑企业变革，也即组织存在的价值在于快速贴近并满足用户需求。
4，在改变组织形式的同时，塑造新的文化。我们经常所谈到的组织，更多的集中在组织形式、机构岗位等层面。事实上这是落实组织的最后一个环节，或者说是“术”层面上的问题。通过组织变革，更多的是要改变企业的经营方式进而影响到人的工作思维。例如，我们在科层制组织模式下，多数的工作方式是接收指令、执行指令、反馈指令，所形成的文化就是指令性文化，这就会形成所谓的“企业给员工付薪水”的惯性思维。从海尔的变革思想上来讲，平台、创客、个性等种种“化”的提出，更多是要激发员工的创发思维，打造主动性文化，完成有他“他组织”向“自组织”的转变。
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今日搜狐热点以客户价值为核心的团队营销模式在企业客户营销中的运用--《上海交通大学》2008年硕士论文
以客户价值为核心的团队营销模式在企业客户营销中的运用
【摘要】：随着企业市场环境的不断变化,个人营销模式在实践过程中出现诸多不适。本文通过理论研究和案例分析,详细阐述了团队营销模式在企业客户销售活动中的运用,明确了团队营销模式构建所应当关注的重点。相关内容对那些面对个人客户开展营销的企业也有一定的借鉴意义。
本文的第一部分,通过对“营销模式”和“客户价值”相关理论的研究,对个人营销模式演变进行的对比分析,总结了团队营销与个人营销相比所具备的优势。同时,通过对客户价值内涵的辨析,将本文中的客户价值定义为企业为客户创造价值,因此得出了整个团队营销模式的核心应当是创作客户价值。
本文的第二部分,提出了“以客户价值为导向的团队营销模式”的构成要素包含组织结构、薪酬激励和业绩管理三部分,以及在团队营销模式设计的过程中,对这些要素设计过程中的关注重点和常见方法。
本文的第三部分,以YT和LT公司为例,分析了两家公司在企业客户营销活动中所遇到的具体问题,结合两家公司的实际情况,构建了“以客户价值为核心的团队营销模式”,为这两家公司进一步的发展提供了有力支撑。
本文的最后一部分,对两家公司团队营销模式的方案进行对比,总结了两个方案之间存在的相同和不同之处,分析了产生的原因,并且补充了团队营销模式在实施过程中应当关注的重点。
同时,团队营销模式也可以从单一公司拓展到集团管理的层面,为集团资源的合理整合提供了一定的现实意义。
【关键词】：
【学位授予单位】：上海交通大学【学位级别】：硕士【学位授予年份】：2008【分类号】：F274【目录】：
摘要2-4ABSTRACT4-10第1章 绪论10-14 1.1 论文背景10-11
1.1.1 客户价值受到关注10
1.1.2 个人营销遇到阻碍10-11
1.1.3 团队营销广泛运用11 1.2 论文的研究内容11-12
1.2.1 客户的界定11-12
1.2.2 客户价值的界定12 1.3 论文的整体框架12-13 1.4 论文的研究方法和研究意义13-14
1.4.1 论文的研究方法13
1.4.2 论文的研究意义13-14第2章 营销模式的比较分析14-26 2.1 营销理论的演变14-16
2.1.1 “4P”理论14
2.1.2 “4C”理论14-15
2.1.3 “4R”理论15
2.1.4 “4V”理论15-16
2.1.5 营销理论小结16 2.2 营销模式的演变16-20
2.2.1 营销模式的内容16-17
2.2.2 上门推销17
2.2.3 店面营销17
2.2.4 关系型营销17-18
2.2.5 大客户营销18-19
2.2.6 顾问式营销19
2.2.7 个人营销和团队营销19-20 2.3 个人营销模式的分析20-23
2.3.1 个人营销模式的优缺点20
2.3.2 外部环境变化对营销的影响20-21
2.3.3 营销队伍的构建和管理21-23 2.4 团队营销模式的分析23-25
2.4.1 营销团队的定义23
2.4.2 营销团队的特征23
2.4.3 营销团队的构建23-24
2.4.4 团队营销模式的优势24-25 2.5 营销模式小结25-26第3章 客户价值的相关理论概述26-33 3.1 客户和价值26-27
3.1.1 客户的重要性26
3.1.2 价值的提升26-27 3.2 客户价值27-30
3.2.1 客户价值产生的背景27
3.2.2 客户价值的两个方面27-28
3.2.3 客户价值的相关概念28-30 3.3 创造客户价值的方法和途径30-32
3.3.1 客户价值的影响因素30-31
3.3.2 创造客户价值的途径31-32 3.4 客户价值小结32-33第4章 以客户价值为核心的团队营销模式33-45 4.1 营销与客户价值33-34
4.1.1 营销战略框架33
4.1.2 创造客户价值的四个阶段33-34 4.2 企业客户的价值体现34-35
4.2.1 企业客户特征34
4.2.2 创造客户价值34-35 4.3 团队营销模式的构成要素35-36 4.4 团队营销模式的组织设计36-38
4.4.1 整体定位36
4.4.2 设计原则36-37
4.4.3 常见方式37-38 4.5 团队营销模式的薪酬激励体系设计38-40
4.5.1 整体定位38-39
4.5.2 设计原则39-40
4.5.3 常见方式40 4.6 团队营销模式的业绩管理设计40-43
4.6.1 整体定位40-41
4.6.2 设计原则41-42
4.6.3 常见方式42-43 4.7 团队营销模式需要面对的问题43-44
4.7.1 团队营销模式中的常见问题与应对措施43-44
4.7.2 团队营销模式对成本的影响44 4.8 小结44-45第5章 团队营销模式在YT 公司中的运用45-69 5.1 YT 公司及行业概况45-50
5.1.1 公司概况45
5.1.2 行业概况45-48
5.1.3 发展目标48
5.1.4 营销体系现状48-50 5.2 YT 公司问题分析及解决思路50-58
5.2.1 YT 公司遇到的营销问题50-54
5.2.2 YT 公司面临的环境分析54-56
5.2.3 YT 公司的优劣势56
5.2.4 YT 公司问题的解决思路56-58 5.3 YT 公司团队营销模式的组织构建方案58-62
5.3.1 组织结构调整58-59
5.3.2 营销团队构建59-60
5.3.3 岗位价值的评价60-62 5.4 YT 公司团队营销模式的薪酬激励方案62-65
5.4.1 薪酬激励方案的重点62
5.4.2 薪酬激励方案的内容62-65 5.5 YT 公司团队营销模式的业绩管理方案65-67
5.5.1 业绩管理方案的重点65
5.5.2 业绩管理方案的内容65-67 5.6 小结67-69第6章 团队营销模式在LT 公司中的运用69-82 6.1 LT 公司及行业概况69-72
6.1.1 公司概况69
6.1.2 行业概况69-71
6.1.3 未来目标71
6.1.4 LT 公司营销的特点71-72 6.2 LT 公司遇到的问题和解决思路72-75
6.2.1 LT 公司特点72-73
6.2.2 LT 公司遇到的问题73-74
6.2.3 LT 公司问题的解决思路74-75 6.3 LT 公司团队营销模式的组织构建方案75-77
6.3.1 组织构建的重点75
6.3.2 组织构建的内容75-77 6.4 LT 公司团队营销模式的薪酬激励方案77-79
6.4.1 薪酬激励方案的重点77-78
6.4.2 薪酬激励方案的内容78-79 6.5 LT 公司团队营销模式的业绩管理方案79-81
6.5.1 业绩管理方案的重点79-80
6.5.2 业绩管理方案的内容80-81 6.6 小结81-82第7章 团队营销模式的总结82-88 7.1 两家公司团队营销模式的比较82-85
7.1.1 团队营销模式中组织结构设计的比较82-83
7.1.2 团队营销模式中薪酬激励的比较83-84
7.1.3 团队营销模式中业绩管理的比较84-85 7.2 团队营销模式的实施的关注点85-86 7.3 团队营销模式的拓展86-88参考文献88-89致谢89-90攻读学位期间发表的学术论文目录90-92
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中国硕士学位论文全文数据库
李长青;[D];华北电力大学（北京）;2009年
李杰;[D];电子科技大学;2013年
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