如何用互联网思维进行企业管理？
稿源：离人过客
&&生活在当代的人们，必须重视到互联网所发生巨大变革，不管是个人，还是商家都应如此。互联网的兴起，改变了每个人的生活方式，也改变了每个人的思维观念，这些都将是颠覆性变革。个人的改变使我们生活方式发生了转变，其次就是我们的思想观念，从从前顺向思维到现在的逆向思维，而如今我们都在审视之前的生活价值观，审视之前的观念是否是对的?是否是符合我们生活方式?而在商业中，商家和消费者之间发生了权利的转变，之前在我们购买产品的时候，通常都是由商家说了算，而现在发生了转变，是我们消费者占主导位置，以体验为主要，再看我们是否有意愿购买产品。
互联网不仅仅是工具，如果我们将互联网当做工具使用，那么我们对互联网的理解还处在表面上。互联网其实是一种全新的思想，它用完全不同的思想来看待业务、看待市场、看待我们的用户，它是一种完全不同的思想。而那些无法跟上时代潮流的人，终将会被淘汰掉，因为每一个时代的到来，就将淘汰一批无法与时俱进的人，同时，也会创造一批走在前沿的幸运者。
这是一个互联网的时代，这是一个勇于创新的时代，这也是一个变革的时代。
企业管理的互联网思维&正文
在我们谈起企业管理互联网思维之前，首先我们要明白&互联网思维&是什么?如果连这个都搞不清，就别说如何以互联网思维来管理企业，那什么是互联网思维呢?
在我看来互联网思维就是：开放、体验、专注;简而易之就是，链接世界上所有的资源尽可能的整合在一起，达到链接与开放的最大化。
　企业管理互联网思维之一&开放&
首先我们从&开放&谈起，开放是互联网核心思维，互联网所有的资源都是免费的，这种免费只需要你在网上搜索就可以找到自己想要的东西，同时也使我们节省很多时间。互联网开放最终目的就是有效整合资源，打造良好的网络生态环境，提高互联网开放的最大化。
那么运用到企业上讲，开放也是一个企业对接外部的窗口。以传统商业模式，企业有着自己的商业机密，有着自己的核心价值，在许多人看来，这些都是企业的命脉，如果一旦公布于众，企业就会丧失竞争力，甚至会有倒闭风险。在我看来，核心竞争力只会让企业无法主动创新，竞争力是需要在不断在学习过程中积累，于是在不断学习过程中，企业也就没有了竞争力才是最好的竞争力，如果把核心竞争力当作企业的庇护伞，那样只会让企业死于温床之中。作为企业就是要不断的创新、变革，走在市场的前沿，很多企业往往都是受到外部的压力，而使自己不得不去变革，创新。
同时&开放&也是作为员工相互学习的竞争，在传统思维里，师傅始终会保留一手，生怕徒弟超越自己抢了饭碗，这是典型的传统思维。如果在企业里，人人都如此，那么企业逐渐会形成人人勾心斗角，尔虞我诈，更别说这个团队如何学习、创新。不管是企业内部还是外部，开放始终是一个企业学习最好的窗口，因为只有在开放的条件下，学习与创新才能得到更好的发展。
企业管理互联网思维之二&体验&
互联网是一个注重用户至上的平台，是一个真正关切用户体验的平台，它不仅仅只停留在口号上。在互联网思维中，无不奉行用户至上、以客户为中心的理念，并切实落实于其中，这样才能建立用户粘贴性、忠诚度。反之，一个不注重用户的企业终将会被互联网淘汰，甚至压根就进入不了互联网死于门外。在此，小米案例值得我们学习!
在我们传统企业里，客户至上都只是停留在口号上，比如：&客户是我们的上帝&，但又有多少企业能够真正落实呢?又有多少企业切实际注重客户呢?传统企业&骗&是他们一大法宝，骗客户、骗产品、骗合作商、最后也就骗了自己。空洞的口号与欺骗不能让一个企业立足于市场，只有真正重视客户价值的企业才能成长。用户体验是让客户参与产品的设计与建议，真正落实到售前服务&使用服务&以及售后服务，在这些服务的过程中，了解客户对产品的评价，以及做好及时改正。
客户的体验也不仅仅只在服务上，可以在众多领域，比如产品功能及创意、活动的策划、带客户参观企业、等一系列客户体验。客户体验满意度取决于产品的满意度和感知满意度，直接影响口碑效应，则口碑是建立一个企业的品牌，一种输入企业源源不断的命脉。
再者说到员工对公司的体验。企业的盈利源自于产品销量，而产品销量与设计归根于员工，一个好企业环境造就出好的员工，一个好的员工才能创造出好的产品，这也就是所谓&人性化管理&。据我所知，往往只有那些科技互联网企业才会注重员工工作体验。比如：谷歌、微软、腾讯、百度，等一些网络企业，他们在企业管理过程中充分注重人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。
　　企业管理互联网思维之三&专注&
互联网专注精神是&工匠精神&，对自己的产品精雕细琢，精益求精的精神理念。在&开放&与&用户体验&之上，互联网必然要求是工匠精神，如果不注重专注，互联网也就失去了用户体验。互联网的专注它可以小到某个代码，不能有丝毫的差错，大到对整个网站的设计与规划，最终落实到营销与产品本身。互联网的专注不是追求多元化，它只专注于行业本身，以专注达到极致，并且在不同的时间段完成某项任务。
以传统企业为例，大家都在意是做大做强，以规模占领市场，对产品细节从不会过多的注重，大家也就有了进入&世界五百强&的心理病态。在我们传统观念里，都是以规模来衡量企业的品牌，觉得大就是品牌企业、好企业。如果这个根本观念不转变，那么对互联网思维永远都不会懂。在互联网思维里，企业不在乎大，而在乎小而美、美而精、精而致的思维。
比如：联通和腾讯比，联通比腾讯大得多，但是腾讯市值要比联通多得多。那么在做企业时，不要意味去追求全国到底有多少家分公司，在企业排行榜里排名第几，那些都是虚的，即使你排名前三名，但是产品和服务跟不上，又能怎么样，只有专注于行业产品的本身才是王道。
企业专注分为两种:行业专注与管理专注。行业专注是指所在行业坚持不懈长久做下去，把产品达到完美与极致。管理的专注是指员工与执行力达到一致，任务按时按量完成。管理专注是从基本做起，比如扫地，员工是否可以一尘不染的把卫生清洁干净呢?公司整体的形象是否完美呢?其次员工对自己工作是否可以做到时刻保持热枕，以一颗学习的心态工作呢?再者领导者是否可以做好对每个细节有效的管理呢?
等等，这些都评价一个企业是否专注。
专注更是一个企业能否在行业生存下去的主要原因，只有一个企业在每个细节上都能做好专注，这样的企业才能成为行业的楷模。
互联网思维以后必然会涉及到企业管理上，因为互联网会延伸到每一个企业的命脉，只有以互联网思维为前提，重新审视之前的传统商业管理，逐步向互联网靠拢，这么才不会被互联网的冲击死于洪潮中，只有时刻保持与时俱进的脚步，如此才不会被互联网所淘汰。
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做好企业管理 你需要移动互联网思维
&&& 当前，移动互联网发展之快、波及面之广、影响力之大，远远超出人们的想象。中国互联网络信息中心统计报告显示，截至目前为止，中国网民规模达6.32亿，其中，网民规模5.27亿，互联网普及率达到46.9%。网民上网设备中，手机使用率达83.4%，首次超越传统PC整体80.9%的使用率。这些数据表明，中国已经大步迈入了“移动互联网时代”。
&&& 据西安荣峰软件科技有限公司董事长介绍：“移动互联网时代”的到来，给网民的理念与思维带来极大的冲击与改变，具体表现为：平台思维，追求工作方式方法的开放、共享、共赢；平等思维，去权威化、去中心化，网络面前没有权威，任何人对任何事可以质疑和批评；去媒介化思维，借助微信、微博、微视频等自媒体平台查找相关信息，发表自己的观点，对传统媒体的依赖程度逐渐减弱。
&&& 这些特征给企业的管理理念带来了极大的改变，而这种思想意识形态的改变更给企业管理带来挑战，因此企业在管理上，要树立起移动互联网思维，更好地为员工服务，切实解决好企业管理与移动互联网思维之间的问题。
&&& 企业中哪些人会用到移动的管理？老板关注企业的经营数据，经理做审批和查询，业务员工可以随时随地下达订单，可以到全国各地了解到竞争的信息，拍照后上传，从而使企业的敏感度更高。
&&& 移动互联网让企业管理更简易
&&& 也许你会问：如何利用移动互联网有效管理企业呢？
&&& 首先建立小而美的管理渠道，靠效率和速度冲击规模。
&&& 但如何将效率和速度提高，如何加快周转的速度？我们可以基于信息化的手段，在一分钟之内解决以前要好几天才能解决的问题。
&&& 有很多企业信息反馈落后，尤其在订单方面及对账方面，彼此信息不一致。通过信息化，这些问题都迎刃而解。但企业应该选择更适合中小企业的小而美的系统，而不是庞大、标准化、规范的系统。
&&& 具体如何做？首先要建立新的渠道管理方式。对中小企业来讲，只需要简单的ERP系统，将财务、销售、库存、采购管好就OK了。对经销商体系而言，让他们每一家用手机安装APP，让他们可以在上面自由地下订单，核对账款，可以在APP上查阅数据和订单。由于费用少，效率高，他们往往也比较容易接受。经销商吃饭的时候可以打开，了解订单到了哪里，整个的业务是怎样的。对于这些介绍，如果您还不是很明白，请点击进入了解详情。
&&& 用什么可以更好地黏住客户呢？荣峰科技告诉您：您需要行销宝来帮忙。具体可以通过移动商务+工作圈的方式。大家有微信，50%的时间会到朋友圈看一看，还有另外一个圈就是工作圈。工作圈是基于移动互联网的企业社交圈，单纯的工作圈是不够的，我们的交流不仅仅是语言，还有生意的来往，数据的交流，我们要下达订单，将语言的交流和数据的交流结合起来，才能更好的黏住我们的客户。移动化的管理，帮助中小企业将生意做好，将客户管好，这是非常好的方式。
&&& 让不少中小企业主很郁闷的一件事情是，业务员走了，客户也跟着走了。通过移动的方式，也能避免这种事情的发生。让业务员手机上安装APP，这个业务员到了一个地方后，自动的进行卫星定位，将业务员围绕这一客户做了哪些工作的记录保存下来，这是中小企业维护客户关系有效的手段。这样一来，这个客户永远是你的，因为客户档案永远的保在这里。
&&& 我们做信息化管理，抓住的是核心和关键。中小企业关注的大部分问题，也是畅捷通所关注的，每个行业和企业都有自己个性化和特殊化的诉求。
&&& 为什么移动化的方式可以帮助企业带来收入的增长？
&&& 移动可以帮助企业做业务的转型，移动可以很好地提供客户的满意度。通过移动的管理，可以帮助企业降低应收的风险和现金流的风险，通过移动化的管理，增加客户的黏性，稳定客户关系，销售行为标准化量化，每一种方式都可以帮助企业提高收入。
编 辑：初夏
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&&互联网时代,对人力资源管理也提出挑战。员工的创造力和进取心能够被很好地激发,也可能由于人资管理的僵化,造成有事业心的员工大量流失。
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【管理新思维】吴晓波| 传统企业如何做好互联网转型
复盘产业转型三大周期36年来，在中国做企业，产业波动周期性非常长，基本上在10年到20年之间会有大波段的产业周期。第一个周期是发生在1978年到1997年，这是第一个波段。改革开放后，中国开始进行重大的经济转型，我们由命令性的经济国家转向民生，整个产业开始轻型化。这20年中出现了全面的创业浪潮，第一次是1978年。所有创业的人大致是农民和城市里的失业者，例如傻子瓜子创始人年广久，做了一把瓜子，就获得了民营企业发展的第一笔钱，食品饮料领域也是在这第一批崛起。第二次是1984年，这一年可以称为企业元年。中国推了《推行城市体制改革的决议》，把农村年产承包责任制，把国营企业通过承包的方式给到厂长们。例如海尔的张瑞敏，他原来是轻工局的一个干部，引进了一条生产线，开始做冰箱。他砸冰箱，意味着在中国企业界第一次出现了“质量意识”。传统行业的精细化管理和质量意识是在1984年开始建立的，所以现代企业的概念是从他砸冰箱那一声开始有的。第三次是1992年，邓小平南巡讲话。会议提出改革要胆子大一点，步子大一点，又引发了一轮下海潮。到了1993年，朋友们突然发现报纸电视开始出现了广告，说明国家的经济从短缺经济进入过剩经济，并开始打价格仗，整个九十年代是产能过剩之下大批发的过程。所以这20年是中国服装、食品、家电三个行业崛起的年份，中国经济由重型化向轻型化转移，由短缺经济向过剩经济全面转型的时期，并都在中国市场上赚钱。这是第一轮产业结构。随后，第二个波段出现从1998年到2014年。1998年的金融危机是1978年之后中国第一次出现银根紧缩，消费市场低迷，是通缩紧缩的时期。一方面市场崩溃，另一方面内部决策的紊乱，第一次出现民营企业倒闭的浪潮。当时的朱镕基总理为了拯救中国经济，进行了第二轮的金融改革。这是三大产业中非常重要的革命。所谓的三驾马车，一是房地产行业崛起，成为了中国内需的一个重要东西，出现了一批房地产老板；二是中国政府允许民营企业做外贸，直接成就了“中国制造”；三是1998年央行发起了6000亿的国债，修高速公路，开始城市化建设。因为有了新的三架马车，中国出现了三大变化：第一，由轻型化向重型化转型，因为开始造房子修公路，所有的能源价格都开始上涨起来，所以整个能源领域的投资开始大规模加大，获利开始大规模加大；第二，由一个完全的内贸型企业向外向经济做转型，部分省份外贸对经济增长的贡献率由15%提升至80%；第三，出现了互联网行业，互联网一定是让我们必须要进行转型的重要推动性因素。从1998年开始，互联网创业进入窗口期，这便是第四次的创业浪潮。结合之前这两次大的浪潮，其实可以发现一个特点，在这36年中，中国的任何一个产业，都是在一个景气的催动下，随着产能和消费趋势的变化，不断迭代的过程，然后每一个做企业的人，要在这个大转折点、大趋势面前，做出一个准确、及时的判断。第三次大转型有三个产业变数从2015年开始，我们正面临着第三次大的浪潮，转型是怎么发生的呢？首先，在我看来，第三次大转型有三个产业变数：第一，成本优势丧失，倒逼强制性淘汰已经开始。无论制造业还是服务业，中国制造业的成长基本依托在两个名词下，一个是成本，一个是规模。而今天出现什么问题呢？第一，成本优势不见了。中国制造成本优势依托于四个方面：土地，土地很便宜；劳力，劳动力很便宜；税收，政府给我们减免税，商家还勇敢地逃税；第四，对环境保护不需要承担任何的责任。因此，我们凭借成本性优势，做大规模。但如今，我们的土地变得越来越贵，劳动力成本越来越高，地方政府给的税收优惠越来越少，偷漏税越来越困难，企业的自律意识、政府对我们的监督意识越来越强。当成本优势丧失时，规模能不能给我们带来未来呢？当然不能，因为全中国所有的商品都是同质化的过剩。第二，互联网猛烈的冲击，产业环境发生巨大变化。例如，国货品牌李宁花了20年的时间，成为一线品牌，中国区市场有六七千家连锁店，2010年开始打算进军欧美市场，所以冠名了西班牙篮球队，请了NBA的球员来代言李宁。2012年，李宁巨亏20亿。2010年电子商务刚刚开始复苏，李宁有数千家连锁店，但是现在80后、90后的孩子们，已经习惯到网上买，所以六千家连锁店，就变成的空耗级成本。因为我们是后发性国家，长期以来，一直搞的是追赶战略。因此对前行者所犯的错误一清二楚，但当成为一线品牌后，就需要注意行业趋势在哪，技术迭代方向在哪。但李宁却缺少了领跑的能力。到今天为止，中国没有一个快销品品牌在欧美市场上获得过任何的成功，即使是日本到今天为止，从1960年代打欧美市场，真正占领市场的品牌也不到十个品牌。一个时期的发展，一定有人会付出代价，李宁为这个事情付出了他的代价。对于海尔这种大公司来说，转型的问题更为实际。海尔有三万家连锁店，不包括店中店，拥有8.6万的产业功能，最精炼的产业工人，海尔是最早的引进了松下的模式，然后再进行中国再造，海尔是最早搞质量意识的。从2013年开始，海尔连锁店裁员2.6万人。不仅如此，张瑞敏还把整个生产线都敲碎，变成小微组织，不断的创新。最初听张瑞敏描述的时候，真的非常的感动，中国要有未来，靠谁呢？主力军是制造业。但今天，所有雇工在3000到10万人的企业都在面临着五方面的危机：生产模式发生危机、营销模式、品牌、资本和战略转型。这一两年，一些大型的饮料、食品、保健品、服装、家电业企业，在给中国带来无数光荣之后，正在面临集体性的危机。第三，中产阶级登场，力促消费升级。我今年写了一篇文章叫做《去日本买只马桶盖》，一天的点击和一天的阅读量是611万，这让我很意外。但是马桶盖、电饭煲、吹风机、保温杯等等，所有这些东西最大的产能国全部在中国。我觉得对中国的制造业和服务业企业是一个巨大的福音，说明什么呢？说明中国愿意为质量付费的的中产阶级阶层已经出现。在中国地区价廉物美的时代已经结束，未来会出现两个阶层，一是屌丝阶层，诉说着用全世界最好的面料，到全世界找最好的棉花，用全世界最好的印染技术，然后做了一件衬衫出来，价格79元。我认为今天的中国，真正的好商品必须要有对得起他的价格，只有有了好的价格，才能有好利润，进而有好的研发，生产好的产品，得到好的利润再进行投入，这才是良性循环。如果你永远在搞价廉物美，永远在和消费者讲这样的故事，至少我是不相信的。所以这告诉我们一个景象，我们不再需要再打价格战，未来真正好的产品，是基础与核心内容的有差异性的商品，所以商品并不是走到了绝路，互联网并没有革我们的命，革我们命的是什么呢？是我们过往的成功，面向新市场的不适应，实际上是我们落后所带来的，我们很多观念的落后所带来的，我们没有勇敢的发现正在发生的事实，没有对正在发生的事实做出积极的应对式的反应所带来的。所以我说这一次的转型，是一次要素突变式的生态革命。这次每一个企业从生产线开始，到供应链，到管理，到消费者关系等各个要素都发生了突变，然后整个消费生态和竞争生态发生了变化，所以我们现在面临的是要素突变式的生态革命。传统企业转型三大纪律第一，没有传统的企业，只有传统的人。所以我认为今天的中国，是没有传统行业，甚至没有夕阳的企业，更没有夕阳的行业，所有的企业，所有的产业，都有无穷的机会。在中国的很多行业里，那些大企业们所既有的优势，在今天看来都有可能变成劣势。这就给了所有的后进者一个超越式颠覆的重大机会。建房子，拆房子再建房子，其实并不容易，反倒在新地上建房子更容易。因为没有拆迁的过程，失去的是锁链，得到的是整个世界。第二，互联网+不是一次营销变革，而是一场生态革命。前年年底的时候，我有一个学生，我和他讲互联网转型。他听完课回去就做互联网转型，一年后告诉我，做了六千万的销售额，亏了五百万。网上的营销成本高，竞争同样激烈。这个是由旧世界向新世界转型过程中支付的学费。我们认为只要把5亿的销售，2亿在网上完成，就转型成功了，这个是第二条需要记住的纪律。互联网+不是一次营销变革，并不是把你的营销渠道从地面搬到网上就可以了。它是一次生态革命，一个做服装的企业，要进行转型，需要做的是什么呢？从产品竞争角度讲，我认为有三点非常重要：第一点是定价。因为我们长期以来是成本型定价，销售的价格和成本有关。因为每一个成本都在抬升，然后终端定价没有提升，所以利润压薄。真正的品牌定价是和消费者心里有关系。所以你最终所生产出来的产品的定价有没有和你的成本脱钩，新企业必须要脱钩。第二点，消费者关系实现互动重建。在传统的一个时期里面，持续购买通过什么呢？还是需要持续的广告发动，比如说我是一个写书的，我从1997年开始写第一本书，但我不知道谁买了我的书。当我出一本新书的时候，只能再做一轮营销运动。去年5月8日有了吴晓波频道，现在我们有了60多万的订阅户，我现在要出一本新书的时候，就在频道中和大家讲“现在你们可以约定我的书，我可以给大家打8折，给大家签名，还送一朵花给你”，我赚的钱比原来还多。那么小的一个产品，就让我和读者形成了一种互动关系的重建。第三点，生产从大规模生产变成大规模定制。我们长期以来讲B2C，我们以前的生产都是在工厂里完成，再到商场卖，卖不完打折，未来会是怎么样？C2B。在汉诺威的工业博览会上，西门子放两个东西在展台上，第一个是一瓶香水，任何一个参观者经过这里的时候，可以画一个自己的香水瓶，刻上你的名字，选择一种香型，西门子的数字化工厂，可以根据你的要求做出来，把这瓶香水送给你。你是一个纯粹的消费者吗？其实你是一个生产性消费者。如果你的企业拥有一堆生产型消费者，他参与你的生产，参与你的改进。但这势必要求你是一个柔性企业，而不是冰冷的标准件。我们整个供应链、生产线、质量控制系统，甚至整个OA系统、ERP系统都需要被改造，所以为什么说是生态革命呢？它需要改变的是我们自己。第三，没有技术升级的互联网转型是一次“死亡之旅”。我是一个技术的原教旨主义者。在对传统制造业和传统服务业冲击的过程中，真正有可能转型成功的只有一半。但是回过头来看，当所有的人都开始在网上卖东西的时候，新的红海怎么样？百度凭借搜索崛起。关健词背后是差异化，差异化的背后其实就是你的技术能力。所以面对互联网浪潮，我们会发觉说“本”没有变。马桶盖就告诉我们这个情况，你只要有这个核心能力，中国的消费者愿意远隔重洋把你搬回来。互联网是一个我们可以利用的工具，可以提高效率和竞争能力，但它不是灵丹妙药，更不是救命稻草。传统企业转型八项注意第一，注意原有的核心竞争能力是否已经丧失。企业的成长是建立在自己的核心能力上，形成一种商业模式。所以，我们做任何企业，第一步要问，同行业里我的核心能力到底是什么？俞敏洪是特别尊重的一个企业家，是第二次产业转型时期中国一批高级知识分子下海的一个典型，，91年创业的，93年搞新东方，06年纽交所上市，09年CCTV的经济人物，2013年出了一部电影《中国合伙人》，当电影出现了时候他的股票开始跌，开始裁员。什么原因？新东方的核心能力是什么？首先是英语教育能力，我有一个英式英语教育的一个很好的学习教材和体系。第二是教师管理能力，有全中国最高效率的新东方教师的一个管理体制。但为什么2013年出现问题呢？不是俞敏洪不努力，而是他的两个核心能力开始丧失。在内容供应部分出现了免费的网上英语教育体系，仿真的英语对话，或者真人教育体系。它更具有灵活性，学习又方便。当我英语教的不错我还需要在新东方上课吗？我就直接在星巴克了，因为他们通过朋友圈、YY就能够找到各自的学员，就变成了自己创业。所以，你原来所形成的核心能力就这样被在线的教育体系和社交圈的发达给消减掉了，当你的核心能力消减之后你的商业模式就不成立，当你的商业模式不成立以后你的盈利模型就瓦解了，这个时候你就要转型了。这是核心能力的丧失。今天企业的核心能力都像新东方的例子一样在逐渐丧失，从大制造来讲，劳动力的成本优势能力在丧失。未来机器会取代我们很多，张瑞敏提出一个观点，叫做“黑灯车间”。整个车间里没有一个人，人都去哪了？人都被机器替代了。所以很多大工厂的人力优势都会丧失掉，这个速度非常快。大家知道中国有多少家机器人公司吗？中国有八百家机器人公司，在生产各种各样的服务机器人、移动机器人、工业机器人。第二，注意原有的产业生态链是否被破坏。小虎队大家都很熟悉，20年前，小虎队流行的场景是从北京，到深圳，到腾冲，大街小巷都在唱小虎队的歌，从80到8岁的人都知道小虎队。这个是大众偶像时期。TFboys大家认识吗？这是百度排名第一的人，我认为90%的人都不知道百度排名靠前的人，说明今天的中国，整个产业链已经变了，由一个大众消费，大众偶像，大众品牌时期，进入到一个小众消费，小众偶像，小众品牌，圈层经济的时期。TFboys和粉丝之间形成了无缝的密切关系，这个关系形成之后，不需要中间所有的产业分销商，只需要什么呢？只要依赖于一个在线的音乐平台。他的票是粉丝圈里面发放的，所以传统企业第二个要关注的，就是你这个行业的产业生态有没有发生变化。第三，注意原有的渠道及品牌战略是否已经被颠覆掉。互联网带来的最大的一个变化是渠道扁平。娃哈哈是中国快销品行业中的标本。娃哈哈做了第一个联销模型，一千人的经销商大会，先把钱给到我，我给你发货，这个是金字塔式的渠道模型，有总销商，分销商，零售商，渠道商。但今天，销售的金字塔已经销减掉了，整个物流都外包掉了。不再通过那么多的销售商来销售，整个的销售的功能都被改变掉了，十多年前的英雄，2014年娃哈哈的销售额跌了百分之几，利润跌了7%。褚时健很老，但是他代表了现在这个时代一个新的趋势，就是品牌反祖现象。各位想，在农耕时期，做鞋子的，做药店的，会怎么做？王二麻子剪子店，那时候把名字放在前面，名字是品牌化的，那是农耕时期，每个人的生活半径很小，大概是5平方公里之内，一生都会在这个圈子里生活。都是熟人生意，做熟人生意的时候，我用我的名字为这个品牌背书。中国古代很多的品牌都是和人名有关。然后后来就有了大机器生产，有了规模化生产，当大机器、规模化生产的时候，会出现一个结果，商品已经卖给了完全不认识的人了。当商品卖给不认识的人的时候，王家铺子，王二麻子已经没有关系了，我要想更响亮的，所以品牌要开口赢，要能够叫得响，要能够和现在的时尚结合，所以你要想一个品牌出来，这个就是大工业时期，新工业革命时期的一个新的变化。今天，我认为褚先生又给我们一个新的启发，其实现在整个转型时期中两个事情是反祖，第一个是品牌开始反祖，第二个是制造开始反祖，原来是大规模制造，现在是叫做定制化生产，定制化生产，其实农耕文明时期的一个典型的标志，我需要做一个鸟笼，遛鸟，要做一个鸟笼，那怎么办？就要定制生产。定制也是返祖现象。这两个返祖带来的变化如下：第一，人格为质量背书，所以不再是冰冷的，未来的品牌不再是冰冷的。第二，产品的定价摆脱了成本依赖，这个橙子卖多少钱，褚时建花多少钱种这个橙子，你觉得重要吗？不重要。第三，你买的是“人生总有起落，精神终可传承”，你买的是这12个字。第四，注意消费者结构是否适应圈层化的演变。今天往后31岁成为中国首富的概率的机会几乎是0了。说明财富大爆发时期和野蛮成长时期结束了。70后、60后的这一波人，用我们的审美和价值观，再造了中国，我们看到的所有的布局，所有的门口锦绣中华的建筑物，陆家嘴的造型，整个的审美都是60、70后的人所决定的。但是我去年看电影，张艺谋拍的《归来》，他的票房惨败。我就问朋友，那么好看的电影，为什么不去看呢？他们说看不懂。我们的婚姻观、爱情观和他们没有关系，他们和我讲，这个海报不是为我们90后做的，为什么呢？因为我们90后不懂繁体字。我去年也看了《小时代3》，我看了十几分钟的时候，开始玩手机，看完电影，我出来之后，手机没有电了，票房6个多亿。两部电影看完之后，我终于知道我不再是中国商业电影的主流消费者。圈层经济的出现，是中产阶级消费的一个非常典型的特征，原来是大众消费，大众品牌，我做一个床垫卖给所有人。你未来你的床垫的传播半径和消费人群，可能就是某一个族群中带有某个审美偏好的一类人，你只为他们做服务，为他们定价，为他们形成消费者互动关系，这是圈层化的特征。我认为未来大众已经不存在了，在很多行业中大众已经不存在了，大众品牌也不存在了，而我们也不需要为大众服务。第五，是否出现跨界竞争者？这是转型阶段的商业竞争中最重要的环节——跨界竞争，就是未来你不知道自己的竞争者是谁。比如海尔跟IBM在做一个实验，卖冰箱。这就是大规模生产变成大规模定制的一个事情，所以就要研究，怎么能够在那么大的生产线上为你定制一台冰箱。这就需要生产线再造。在未来，冰箱里面各个部位会放传感器，比如冰箱里面有12个格子放鸡蛋，当鸡蛋剩下两个的时候，冰箱会提醒你，需不需要将鸡蛋配送到你家？冰箱变成了一个家庭食品的管理工具。所以，这样的事情在各行各业都在发生。这就是凯文凯利讲过的一句话，即将消灭你的那个人，迄今之还没有出现在你的敌人名单上。如果我们在做一个企业，敌人一定不是你看到的那些行业协会里的人。这是危机和机遇同时存在的时代，在转型之战中，你很有可能跨界进入到另一个行业当中成为别人的敌人，当然，你也要警惕你所在的行业有没有可能出现跨界竞争者。第六，注意企业的经营主权是否已经交棒给80后。目前来看，中国最主要的获利人群和最重要的商业界控制者，是60后和70后，但是现在消费主流和审美主动权，都已经交到80后、90后手上。我们依然有决策权和经营能力，但是经营一线的权利、中层及中层以下的权利，都应该交给80后。所以我认为一个企业，它是年轻还是衰老，就是回公司召集中高管开会，看80后占的比例是多少。所以如果一个企业的中高管干部的比例低于30%，已经是一个非常老的企业。第一件事，干部清洗，所以现在要把世界交给年轻人。如果能超过70%，就可以打这场转型之战。第七，注意技术升级是否跟上大数据潮流。我们讲互联网，互联网对传统制造业和对传统服务业的冲击，是以大数据的方式来实现的，并出现所谓的物联网。所谓的互联网+，一定不是开一个网店而已，而是首先对内部的组织进行柔性化改造，再接着用大数据的方式跟上技术进步的迭代。在未来，冰箱、汽车这些硬件中，都会有上百个传感器，这些传感器未来都会成为这辆车变成一个移动中的商品，然后它产生各种各样的信息交互关系，然后产生消费。此外，美国一家公司推出这个产品，针对每辆车的使用情况来区分保险费。保险公司在汽车里面装了一个简单的传感器，保费和汽车的里程数相关的。这就是在大数据情况下做得人性化服务。这就是大数据给我们带来的，每一个行业，服装、硬件、贷款、保险，然后你可以想想你这个行业和大数据的关系是什么。第八，注意金融市场化和衍生化对企业经营的影响。我们面对的危险并不仅仅来自于互联网和产业，同时来自于通缩紧缩前提下的资产泡沫。而从通缩往通胀推的唯一的办法是推动资产泡沫化和人民币的国际化。整个中国金融行业出现民营企业利率下限已经打开，汇率的帐户已经慢慢自由化，整个国内市场开始资产泡沫化的情况下，每一个企业都要想明白一个问题，资产泡沫化的过程中，怎么能够成为泡沫的一部分。这个泡沫将成为我们资产保值的重大的保障。各位今天做企业其实是资本与资本的战争，你就变成冷兵器时代的战争，所以这是资本的转型。今天，我们所面对的整个生态环境正在发生重大变化，同时在危机重重的时候，我们看到了后进者的机会，也看到了新技术和组织变革的可能性。在这样的变化中，中国没有传统产业，有的是生生不息的创新与旧模式的一次决战。文章来源：精选自吴晓波4月24-26日深圳“转型之战”课程，转自公众号“天下网商”
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