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亚马逊的生存之道：不打价格战
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亚马逊中国困境：技术优势不低价格战和促销
关键字：促销
亚马逊公司
　　天猫双11促销交易额191亿元;11月13日，擅长价格战的再次4亿美元;同一时间，亚马逊中国CEO王汉华的离职已成定局。
　　这事放在一起，或许正是当下中国电商行业的真实写照。
　　电商价格战、促销促成的“光棍节”，某种意义上，成了王汉华在任七年最终黯然离去的根本原因。
　　“他做了应该做的，但没有做到他能做的，”这是亚马逊前高管对王汉华离职的真实看法，而他披露的鲜为人知的亚马逊从“购书”一事，折射出的正是亚马逊的中国困境。
　　低层次的电商价格战竞争中，以技术取胜的亚马逊该如何发展？更进一步，价格战的狂欢还能持续多久？
　　王汉华的功过是非
　　美国，2008年一个深秋的凌晨三点，亚马逊美国负责库房管理的高管听到传来的铃声大作，红色警报响起。这意味着，在亚马逊全球的某一个库房中，库存严重超标。
　　查来查去，原来是这样的：“《明朝那些事儿6》出版时特别火。我们谈下来了包销，很好的价格。我们抢过来了，准备入库，出单子。”11月一个阳光明媚的下午，这位前亚马逊中国高管在东直门的咖啡馆笑着向时代周报记者回忆当时的“惊魄”。
　　“这个事的结果是，美国总部不同意这么做，认为库存太大，会卖不掉。我们只能取消这个合作。而当当网也看好这个机会，于是抢走了这个包销的机会。”但这件事更有趣的还在后面，亚马逊有个全品种策略，即市面有的书，亚马逊必须有卖。于是，亚马逊只好从当当网购买了一批《明朝那些事儿6》。时间正是日。
　　事后，这位亚马逊前高管回忆：“美国没有这种书方面的包销协议，他们理解不了。”而时任亚马逊中国CEO的王汉华对此也只能无言。这位低调而且沉稳的职业经理人，他离职亚马逊一事让无数人扼腕。
　　日，王汉华担任CEO。对于亚马逊在中国的布局，王汉华心中有着清晰的目标：不是盈利，而是打造高品质的用户体验。在任七年多，王汉华一直这么做。
　　著名独立IT评论人洪波说：“王汉华在亚马逊中国做得不错，他扎扎实实地做了几件事：切换到亚马逊全球的系统平台;把亚马逊具有核心优势的仓储系统引入中国，构建亚马逊中国的仓储网络和相应的管理体系;稳定了团队和市场地位。这些基础工作不是每个人都能做好，王汉华做得至少不错。“
　　王汉华任职期间，亚马逊中国成长迅猛，业绩从不到1亿猛增至今天的“破百亿”。“这七年里，亚马逊变化特别大。亚马逊中国2012年底要达到100亿，并实现盈亏平衡，在中国做电商的，谁敢说自己达到盈亏平衡？”
　　7年，王汉华已经打破了职业经理人担任跨国公司中国区负责人的时间纪录。但对亚马逊有很多贡献的王汉华还是在任职将满八年之际离开了。
　　“美国总部知道中国的发展，但没想到发展这么快。汉华错过了几个高速发展的机会。比如，卓越有机会干掉当当的，却错过了。”在这位亚马逊前高管看来，“他(王汉华)做了应该做的，但他没有做到他能做的。”与当当网的竞争就是一例。
　　2008年8月，启动全场免运费活动。当时，当当网副总裁陈腾华在公开场合直指卓越网同样的促销行为属于恶性竞争，同时表示对于全场无价格门槛免运费，当当网不会跟进。不过，当年10月，当当网实在扛不住，只好跟进“免运费”策略。
　　“卓越再坚持半年，当当可能就不行了，”但亚马逊没有坚持。这是后来亚马逊高管层一致认为的“错失良机”。原因是，“2008年底，全球金融危机之下，亚马逊总部的政策又在调整，之前要求走量，要的是规模，而这时要的是利润。我们没法再坚持免费策略，甚至还砍掉了好几条不太赢利的产品线，如妇婴产品。”亚马逊总部的策略变化，让王汉华等高管应接不暇，还遑论遏制当当网？
　　11月初，记者致电王汉华，但他已经不接受外界的任何信息。一直低调沉稳而且兢兢业业的王汉华心中也许有所隐痛，但他无法言说。
　　亚马逊的中国困境
　　亚马逊作为外资电商，“水土不服”的说辞由来已久。王汉华做了很多的贡献，其结局仍是无能为力。
　　今年8月，京东挑起电商行业的价格战，、先后杀入、当当网CEO李国庆也抛出最低论。但王汉华表示：“这次价格战背后是忽悠，价格战不能引来用户忠诚度，最终受伤的是供货商。”王汉华认为，价格战会让人上瘾，并不是持续经营之道。
　　“亚马逊说自己不是一家电子商务公司，而是一家IT公司，或者说，亚马逊是一家专注于消费的IT公司，对消费及其完整过程的数字化把握，构成亚马逊的核心竞争优势。这样一家公司，会与IT公司、消费电子公司和商务公司都成为竞争对手。”洪波说，亚马逊对电子商务的认知与当下的中国电商都不同。
　　虽然王汉华并不常提起亚马逊的技术优势，但或许这正是让王汉华留在亚马逊七年之久的根本原因，让一家真正的电子商务公司落地中国。“亚马逊对接美国系统之后，有完善的系统管理、后台仓储、物流能力，可以帮助中小商家从传统商业向电子商务转型。”在这位前亚马逊高管看来，王汉华一直秉持这样低调务实的理念，建设亚马逊中国的系统，其优势明显，但劣势也同样突出。
　　劣势就是，价格战之下，亚马逊相对保守的策略。王汉华治下，亚马逊中国走的是技术之路，做的是扎扎实实的布局。与京东总裁刘强东的凶猛价格战相比，王汉华的确显得温婉，他更在意亚马逊的后台建设、人员配置这些基础工程。
　　“亚马逊没有明显的软肋，贝佐斯知道自己该干什么不该干什么，并且十余年来一直坚持，亚马逊的坚持更显难能可贵。”但亚马逊对中国市场的了解明显也是后知后觉，“亚马逊总部知道中国电子商务市场很大，但没想到发展会这么快。”
　　亚马逊美国总部的看法与中国电商业界的声音一致：王汉华错过了中国电子商务大跃进的时机。但谁又能知道王汉华的难处？
　　一件真实的故事才能尽在不言中。曾任部门负责人的王汉华，当年拍板在电影《手机》中尝试置入MOTO广告，这一创举开业界风气之先。但2009年底，王汉华面对手下人递来的置入电影广告的创意，只说了一句：“如果这是我的，如果我能拍板的话，我一定会做，但在亚马逊，我做不了。”
　　亚马逊对任何一个活动都要求事先预测出结果，但这样一个广告置入会有怎样的结果，亚马逊中国区无人可以预测。
　　王汉华还有一个并不为业界所熟知的“痛点”，他只负责亚马逊中国的销售，不负责运营和物流，“运营和物流归美国总部管，汉华曾经想改变一个产品包装，但也做不到，很可笑吧？”
　　易观分析师陈寿送一语中的：“西化的管理和流程造成了亚马逊永远无法彰显在中国市场的野性。”
　　王汉华尽管无奈离职，但他做到了他认可的电子商务的基础工程，亚马逊中国已经有了“独家法宝”。
　　中国电商何时跃进？
　　分析亚马逊在中国的困境，折射的就是当下中国电商的真实状态。
　　11月11日，天猫当天交易额达到191亿元。11月13日，时代周报记者从京东商城证实，京东已经完成新一轮融资，约4亿美元，投资方包括安大略教师退休基金和老虎基金。
　　中国电子商务市场以价格战和促销见长，善于此道的天猫和京东都有新进展，而练内功的王汉华却离职。
　　两进一退之间，中国电子商务的格局似乎已经注定。如洪波所言：“全行业都在追求短期效应，没有人能置身事外。即使天猫不搞大促，中国电子商务的主流也依然会是价格战。”
　　尽管天猫的促销声势浩大，成效不错，但同样遭遇了业界的质疑：一天的购物狂欢透支的是消费者此后的购买需求。事实上，京东此次融资也遇到了估值缩水一事：从D轮融资时估值100亿美元到此刻的72.5亿美元，被业界评价为“缩水速度很快。”
　　今年8月，时代周报记者采访刘强东，问到亚马逊的数据优势时，他也强调：“我们还有距离，需要加快赶上。”但事实上，价格战的竞争能让京东分心几何到数据建设上？
　　“中国人长于运营弱于技术抽象。促销就像春药，一旦形成依赖，就再也离不开，从而走上与亚马逊完全不同的另路。亚马逊是的典范，研究大数据，就不能不研究亚马逊怎样带给消费者发现的惊喜。这不是一个双11促销能替代。”洪波说。
　　价格战只是电子商务的初级阶段，无非是把线下门店竞争搬到网上。
　　业界人士对以亚马逊为代表的真正寄予厚望。“此前亚马逊中国不打价格战，人气不旺。就算亚马逊的后台能为中小商家带来转型的电子优势，但没有量。现在亚马逊的量已经足够了，物流仓储、人员扩散，当亚马逊启动系统优势的时候，是其他电商想追都追不上的。亚马逊在中国是长跑策略，先跟跑，最后冲刺。亚马逊的策略是不做第一，但不能在前三强之外，目前这一目标已经达成。”亚马逊前高管说。
　　中国前高管郭去疾表示，亚马逊创始人杰夫?贝佐斯是那种最可怕的敌人：一直在我们身边，却没有人注意到他，“很多人以为京东对战苏美已是高潮，但螳螂捕蝉，黄雀在后。真正的战争，将是旷日持久的亚马逊中国之战。杰夫?贝佐斯是硕果仅存的一代枭雄、充满耐心的超级猎手。”
　　“亚马逊在中国只能慢慢地把自己的系统优势转化为竞争优势，急不得。当然也不能放任自己被竞争对手拉开太远。好在亚马逊已经稳住，并且死不了，并且不必像其他电商那样担心下一笔资金的问题。”洪波说。
　　据时代周报记者从相关人士处了解，王汉华离职后，亚马逊正在招募新将，在亚马逊已有的技术优势上，率领亚马逊出击中国市场。同时，亚马逊的Kindle和也会落地中国，成为一家真正的亚马逊公司。
去年，手机江湖里的竞争格局还是…
甲骨文的云战略已经完成第一阶段…
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竞价是不明智的策略，因为它太容易做到
任何愚蠢的家伙都知道怎么让价格比竞争对手更低；然而，却很少公司能靠这种手段大发利市。只有少数的公司能够做到，因为这需要很大的规模，也要能把成本精准地用在其他所有建立品牌的活动上。
以低成本作为品牌辨识度是不智之举
这么做只会让自己陷入失败。如果任何人提供比你更低的商品价格，你看起来不是很无能，就是很不可靠。此外，如果厂商设定MAP－最小广告价格(minimum advertised price)，那你就没有任何竞争优势。因此，现在你该怎么做？
客户仍然期望得到优质的服务
即便你想维持刀片般微薄的利润，你的客户并不会因此让你在客户服务面有所松懈。但是，为了让你维持超低价，你必须缩减其他部分－如果不是服务，就是你的利润(请看亚马逊的例子)。
一直追求最低价，你将会输
如果低价的手段可行，每间商店都会这么做。但客户不只是追求便宜的价格，你所做的一切都让利润缩水。
只买便宜货的人只对价格忠诚
经营小规模生意，你必须有客户回购才能存活。用超低价吸引到的客户纯粹只被价格说服才买你的商品，如果竞争对手的价格比你低，这些客户的品牌忠诚度将化为乌有。
客户将会报答所得到的附加价值
亚马逊品牌主打低价、便宜运费或免运费、众多商品种类、出货速度快。请不要与亚马逊品牌竞争，因为无利可图。仔细看看亚马逊的财务报表，你就会了解。相反地，你要发展一个独特的商品组合，策划谨慎挑选且测试过的商品种类，或提供那些主打低价的卖家所不在乎的附加价值，再加上中庸却不失竞争力的商品价格与运费，你的生意就会越来越好。
避免销售不保护价格的厂商商品
我们婉拒许多非常有趣又有热销潜力的商品，理由是厂商不淘汰压低他们商品价格的经销商。对于在eBay或亚马逊廉价贩卖商品的经销商，厂商应有所警觉。这对所有人都造成伤害，但受到最大伤害的莫过于厂商本身。新的经销商将会迟疑是否要销售一项已经刊登广告又贱价出售的商品。
「如果销售的商品未设定最小广告价格(MAP)，竞争对手又提供更低价的商品时，该怎么处理？」
你有很多作法。或许你可以和供货商讨论，要求他们设定最小广告价格(MAP)，你也可以藉由创意营销商品提供附加价值。而个人的建议是，我可能会停止贩卖该商品，把重心移到别的商品上。切记，不会没有商品可卖。
「但是我无法停止贩卖该商品，因为它对我的商店很重要。」
那么你可能要重新思考商店的销售策略。如果你的商店没有因为卖这项商品而生意兴隆，你就必须以商店为重心去创造好的业绩。如果不可能这么做，你必须让厂商改变心意。如果你也无法改变厂商的价格政策，就必须改变你的商店。执着于和竞争对手打价格战不会有收获，如果利润不足，请停止贩卖该商品，改卖其他商品。其实世界上还有非常多商品可以销售。
「你听起来像是在鼓吹让厂商做出价格的修正。」
不是，我在提倡卖家应采取的行动。没人说过「较便宜的价格战术会赢得胜利」。置身于零售业，我们没有创造低价战术，但肯定的是，我们创造出更有利的方式去营销、销售并卖出商品。如果价格是你唯一的武器，我认为你是个很弱的竞争对手，因为你一点也不特别，所以我能赢过你，或不把你放在心上。
我最喜欢的莫过于在价值上竞争
苹果不允许经销商加入价格战，经销商必须以其他方式竞争，这也是身为经销商的你迫切要做的，你有机会在服务与附加价值上和别的经销商竞争。谨记，任何愚蠢的家伙都知道怎么让价格比竞争对手更低。如果你能卖出每件在亚马逊销售的商品，你的公司规模明天可能就会比亚马逊还大，但是可能只有0.01元。
最重要的是底线
收入线(line revenue)的顶端只是等号左边的一部分，最重要的是右边的数字?利润。孩子不会吃掉你的收入。花掉利润来提高收入全然是在浪费时间
「但是一旦我达成市占率，还是不能一直提高价格吗？」
当然可以这么做，祝你好运。第一印象几乎不可能改变
你将输掉价格战
你必须有能力承受重复出现的价格战。亚马逊已经打了多年的价格战，但赢得什么？亚马逊并没有因此大发利市。如果赚不了钱，做生意的意义在哪里？从小规模公司的观点来看，亚马逊是在浪费时间。你无法把上市公司的运作与小规模经营的公司做比较，你认为只有赚取0.3%的利润能够维生吗？0.3%在一百万的营业额中只有3000元。
[ 本帖最后由 BQool 于
11:24 编辑 ]
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