“直击入住和配套纠纷”专题研讨实录(二)_新浪房产_新浪网
“直击入住和配套纠纷”专题研讨实录(二)
http://house.sina.com.cn
日18:29 新浪房产
　　主持人(刘欣)：谢谢各位嘉宾的精彩发言，因为我们今天是个互动的现场，如果台下的朋友有问题，可以和台上的嘉宾进行互动。
　　现场观众：我有一个问题想请教任总，我也是开发商，我们在中关村核心区做了一个综合体项目，有三座塔楼，一座公寓，这个公寓是服务式公寓，我们想把它做得非常干净。但是由于地处中关村核心区，商业繁华，我们的户型是50、60平米左右，我们会担心有一
个业主事后会把它做成写字楼办公用，这样在入住以后就出现了业主不同的利益需求互相矛盾。从法律上来说，我把楼卖给业主，业主怎么使用在一定意义上约束条件就非常弱化了。刚才听到任总的经验非常好，我想请问任总，因为我不愿意让业主把楼变成办公用，希望保持公寓的良好品质，那么，怎么样在业主公约中解决这个问题？
　　任志强：我们在很多类似的问题上都有约定。比如，你事先告诉业主，如果你经营用，要到工商局进行注册，工商局不会批准注册，这样就避免了这个问题。第二，你可以在公约中约定，这个楼不准干什么。在我们的物业公约中引用了香港公约的一部分内容，比如很多香港的公约中会写到，我们的楼不准养什么宠物，如果有业主投诉你，你养宠物影响了邻居的生活，就要把宠物移出这个社区。类似的情况，可以把很多东西放入业主公约。一旦业主公约有人签字以后，就应当生效。签字，在香港的法律规定中是，有两个以上的业主签字就证明公约生效，后面的业主必须同意前面的业主的签字。理论是开发商是大业主，有第一个购买者同意了合约，就证明了第二个业主也会同意这个公约，第三个人签字的时候，因为开发商是大业主，他也要同意这个公约。一直到后面，比如有88个业主已经签了公约了，剩下的20多个就必须签，因为要少数服从多数。我们现在的意见是要征求小区或者是政府相关部门的意见，然后去备案。比如我这个小区只允许居住，不允许办公，在这种情况下，他私人去办公，你没有别的办法，只能从管理上采取限制的手段。如果他偷偷办公，来访的客人你如何限制？那只能从进门、出入等管理手段进行限制。从法律上很难把这个问题根治。即使在香港，也会有私人家庭办公，违约吗？不违约。他限定了一个条件，就是有多少业主投诉你，不管是养宠物还是办公。比如送盒饭，规定电梯里不能送盒饭，那如果是家里需要送盒饭呢？限制这个也不行。必须有多少个业主投诉你，总之，这个问题由业主管，不是你开发商管，你的义务就是在合同上约定，“不能办公”，后面的执行过程，你是在替业主做这项工作，最后由业主委员会管理，如果他要修改你的规定你也没有办法。合同上只能约定我的房子不能用于商业注册或者是办公注册，剩下的管理上的事儿都是业主公约中进行约定的。
　　舒可心：我有不同意见，我觉得没有任总说得那么悲观，我是专门研究业主大会、物业管理条例的问题。我见过很多像您这样的开发商，特别想把自己的项目建成一个纪念碑，但是我们必须知道，我们的权力随着我们作为大业主，一部分一部分卖给小业主，我们的权力就一部分一部分减少了，最终，这个项目是所有小业主的，不是我们的，人家说了算。那么，怎么样引导，在前期策划、前期销售怎么引导，这很重要。像您刚才说的项目，我估计业主公约就改不了，因为有四个楼是写字楼，一个楼是公寓，按照中国的物业条例，一个物业小区只能有一个业主大会，公寓楼的业主改公约几乎没有可能，因为这个小区的业主委员会要修改公约，必须所有的人坐在一起，2/3的人通过才能改，所以，设计一个好的公约，实际上是小业主的福气。我买房子的时候，有前面一个房子非常好，但是他的业主公约不好，我没买。我把一个写得很好的国外的公约拿给他，告诉他，如果他的公约能写成这样，我就买。结果他没买，业主入住以后，打得乱七八糟。我对很多法院的工作人员说，公约不能作为判案条例，在我们国家，物业管理条约以前都是私下约定，而现在，新的法律出台以后，物业管理条约的性质成为了条例，你的业主想把公约写成什么样，就要写清楚。当你花钱买房子的时候，踏进物业管理区域的时候，你同时也买到了一个遵守物业条例的责任，这些都是通过开发商前期告诉业主。我也帮另外一个开发商作过策划，先给要买房子的人看物业公约，同意了再给你看楼书。你想入美国籍吗？你首先得把美国的宪法研究清楚。像您这样的开发商，真的想做好，但是由于前期的法律文书工作没有做好，导致了后面的问题。
　　再谈办公司的问题，实际上我们现有的社区管理条例没有办法区分业主是在家住还是办公，即便是刚才任总说的，跟工商局说不给他注册，但是换了一个局长，说不定就会改规定。怎么办？就是明确，哪儿是你的，哪儿不是你的，从你们家的门皮以外都不是你的，不允许作任何修改，不允许放公司名字、不允许放拖鞋，甚至不允许换门，因为门口以外的地方不是你的。
　　我们的小区里也曾经有这个问题，想换门，物业公司去协商，最后就是不能改。如果你想把一个小区管理好，你只要给了业主一把好剑，让他依法起诉违约的业主就可以了，他们愿意贬值，那是他们的事儿，我们开发商真没有办法。作为一个理性的业主委员会，目的是把开发商呕心沥血，根据盖了200多个章而成的规划建好的楼保持下去，把水泥结构注入人文气息。其实所有的业主最终的目的都是保值增值，只要你能抓住这个心理，所有的目的都能达到。
　　主持人(一诺)：舒教授说了这么多，就是讨论了在交接的时候对买方、卖方权利义务约束的问题。
　　现场观众：请问任总，刚才您说了工程担保的问题，无论对开发商还是对业主来说，都是一件比较好的事情。我们在实际操作过程中，如何增加这件事的可操作性，从而使这件事能够大面积推广。
图为华远地产总裁任志强
　　任志强：建委上个月已经发了文件，我想不超过10个月建设部就会发建设部令，就是要求强制担保，也就是说如果没有强制担保，你根本就不能招投标。我们最近可能把华远地产的一些项目建设经验出书。因为全国各地采取的方式不同，有的是保险公司，有的是银行保函、有的是担保公司，虽然都是第三方担保，但保险公司只管赔钱，是按概率算，一定要出事，才能赔，担保公司是不希望出事的。政府规定三种方式都可以，我个人认为，在实践中，担保的方式是好于保函的方式和保险的方式。对消费者也有好处，开发商不承担责任，担保公司负责任，因为你交了钱，担保公司就要求施工单位按规定履行。这是很复杂的事情，我们的项目每一个文件都很厚，你们可以到担保公司的网上查一查细节，有的项目是交10%的押金，有的是30%，不一样。而且我们的担保条款中也规定，比如对优质品牌，像国外的西门子，你还要求他担保什么？他的保修证书就相当于担保函，你可以拿它打官司。每个项目有不同的执行情况，每种担保方式的执行情况也不一样，如果要执行，可能要找担保公司一个个商量，执行这个担保，不执行那个担保，比如你可以执行总包、分包，或者是执行建筑的各个部分，对比较好的项目你可以少花一些钱，我们是全程担保，这样避免了责任事故。
　　现场观众：我有两个问题。第一事怎么把担保的环节进一步减少，增加开发商担保的可操作性？第二，工程在材料、结构各方面都担保，势必造成整体成本的增加，如何让客户认为这笔钱不会增加在他的身上？
　　任志强：解决了交易成本的问题会解决剩下的其他很多问题，所以，增加的成本会在整个生产过程中消耗掉，不会增加实际成本。因为也可能解决其他问题的时候谈了100次，解决材料问题的时候谈了50次，这些钱都花出来了，总的来说可能比担保的成本还高。有了担保你的标价还低了，只能有好处，不会有坏处，只能会降低成本，不会增加成本。
　　说到可操作性，主要是从单一业主变成所有业主，在实践中和契约中已经解决。比如甲方发包，乙方施工，乙方对的是担保公司不是对所有小业主，是对甲方，最后要有一个转换，转换成甲方重新申请一次对所有小业主的担保，就是转嫁，这有一个法律环节的问题，因为施工单位不可能对所有小业主。对于小业主就不要考虑了，你最后拿一个担保单子就不用管了，如果不行，你可以拿单子到担保公司去要钱，如果有了纠纷，担保公司会找一个评估公司，看你的损失有多大，给你钱。在小业主这里很简单，对开发公司、担保公司是一个很复杂的过程。
　　现场观众：我很重视任总提的担保公司的问题，月份就提出了，当时好像说从日以后就推广，这两年的声音倒不大了。我自己思考一个问题，在执行过程中，如果最后双方就某一个问题发生了争执，那谁来鉴定谁是最权威的部门？即使到法院打官司的话，法院在判的时候，如果法官是外行，也不能判决这个事情，也需要有一个鉴定，谁来作最终的最权威的鉴定部门？
　　任志强：你可能不太了解担保的程序。我们从来不主张和乙方打官司，我们只和担保公司说，合同的条款中写得很清楚，质量应该达到国家标准，是否达到国家标准是质监站检测，如果我认为达不到，我就会要求质监站提供一个报告，拿到担保公司，让担保公司赔钱。我们最重要的是用担保公司隔断了交易双方的矛盾，小业主不需要和开发商打官司，打官司就错了，担保的好处就在这儿。你和担保公司打官司，担保公司就从弱者的地位变成了强者的地位。如果是质量的问题会有质监站，如果是质监出了问题有监理方，14个担保中各自的责任和环节不一样，不能一概而论。
　　举个例子，你们老认为是发生纠纷以后才解决问题，错了。不发生纠纷也要解决问题，我们的盈都大厦，也是有担保的，装修公司误了我们的施工，第一次装了不到20平米，被我们发现错了，我们告诉担保公司要求的是什么样，担保公司告诉装修公司，你错了，应该怎么样，他们重新做。第二次他们又耽误了工期，我们告诉担保公司，几月几号应该到什么进度。担保公司和装修公司说，你们现在耽误了工期，我们要扣你们的钱，装修公司马上换了四个经理。我的意思是，甲方在有担保的情况下，不直接和乙方发生关系，只告诉担保公司就可以了，担保公司按照你的通知告诉乙方违约，你必须按约办，否则要扣你的担保费。这样就解决了施工单位和甲方之间争不清的矛盾，无数的矛盾，有些东西不需要争论。比如几月几号应该拿到政府令，如果没拿到，我就通知担保公司告诉你违约。当然，日常的督促工作等等你也要做。只是发生了解决不了的争执才告诉担保公司，担保公司拿了你的钱就要干活，他会替你解决很多很多问题，担保是什么？我扣了你的押金，就是一把刀，悬在你的头上，如果你违约，我就把刀砍在你的头上。这样，就避免了很多问题，工期问题，合同问题。有一种情况避免不了――SARS，那就双方商量，这是没法写进合同中的，需要大家协商解决。剩下的都可以按照约定方式用担保方式解决好后续问题。
　　如果前面的问题解决好了，入住的时候怎么会有矛盾呢？小业主拿到的合同就是没有矛盾的了，开发商和小业主又怎么会有矛盾呢？国外的担保制度有100多年的历史，一定会比你想得周全，你要和担保公司商量，你需要什么服务，是什么产品，他会告诉你具体的解决方案。
　　舒可心：关于质量担保，我有一个为业主的问题，假如地漏在业主入住以后堵了，小业主应该怎么做？有几个环节？
　　任志强：我们的项目有一个服务部专门负责，通常我们的验收程序是，你先去验收，也可能验收的时候没有发现问题，入住以后才发现地漏堵了，那你就通知，我们所有的维修部门都有人等着，你通知他解决。我刚才说，如果他不解决，担保公司就会扣他的钱。我刚才说到刀，悬在头上，如果解决好了，刀是不会落下的，如果没解决好，一定会落下来了。不管什么程序，最主要的是有人干活，不去干活就毙了你，我们的担保公司就是这样的作用，有一个人在背后督促你，你干活就快了，因为施工单位不可能因为一个地漏就不要押金。
　　主持人(一诺)：房屋质量担保措施无疑也是为业主入住的房子的质量加了一份保险，对开发商来说，后期也省了不少事，可以说是一举两得。
　　现场观众：请问任总，就我们现在能看到的房地产纠纷基本上是法律法规不健全的问题，市场走得快了，配套的法律法规走得比较慢。我不知道，担保制度是作为阶段性制度实施，还是会继续再完善？或者说在一定时期能出台更颠覆性的、更完善的制度？
　　任志强：我们最初实行这个制度的时候希望用行业自我规范的方法变成法律，从目前的情况看，已经变成了规章，还不是法律，如果最后建设部以部令的名义下发，就变成了法规，就可以用它打官司，我觉得中国最需要推行的是把它变成一种法律制度，所有的人都要履行，如果不履行就没有招投标资格，就不能开工，因为招投标都不能做如何开工？如果没有担保公司就不允许招投标。我们几年前开始试点，到今天的目的就是想在全市场上推广我们这个先进的规则，并使这个规则能成为对所有业主的保护，不是我一个开发商做，以后你不做就不行了。我估计今年会变成政府令。你不做，到明年没有担保就不能开工了，所有的开发商，还有修桥、修水坝、铁路等等，国家会变成一个强制性的东西。在美国，政府工程必须是强制性，私人工程可以不是强制性，因为私人工程花的不是纳税人的钱，国家没有要求强制担保。我们是想要求强制，现在的强制是设计和监理，以后连支付问题我们也希望变成强制。
　　舒可心：我相信，政府在解决矛盾过程中会寻找到各种各样的办法，解放初肯定没有市场监测机制，肯定也没有监理制度，有了监理制度才发现开发商中有像任总这样自律的。
　　政府会引入法规，但是有一个特别大的问题，一定还有违法的、或者为了降低成本、逃脱监管的开发商，我希望全国的开发商，如果政府令下来以后，不要想办法如何探讨政府令的监管，而是监管其他的开发商，当发现周围的发展商不按照政府令做就去举报。在中国有个问题，违约获利，使得良心好的开发商窝囊，他违约获利，我为什么不违约？所以政府出台什么样好的法规都没用，关键是监督，监督我们的同行。
　　任志强：关键是一个信誉的问题，我们为什么用担保，因为客户不认，如果用第三方担保，客户就认。恰恰有人认为，95%的开发商是黑心的，我们就可以告诉你，我们是守信誉的，你不用和我打官司，我多了一个保证，肯定我的信誉比你的信誉好，我敢于花钱请担保公司承担责任，我的信誉肯定比你好，我们也希望所有的开发商都能有信誉，让市场好起来。信誉的问题不仅是自己的问题，也希望借助社会的力量，公众的力量共同建立。
　　现场观众：我是一个开发商，有个具体操作环节的问题，刚才任总说到和小业主签约的时候，把所有的物权归谁所有说明得很清楚。小业主买房买到一个居室的权利，附带了很多附属权利，这个附属权利的范围控制在什么范围内？比如小区非常大，在销售一期的时候是不是要把二期、三期的配套也要附进去？还有，经费的问题，有些配套的环节可能放在二、三期，小业主现在要求，你必须答应我在什么时间把这块建起来？要求一个明确的时间。作为开发商特别难，有时候进度可能会有变化，只能泛泛地告诉小业主，现在业主就要求把这个时间在合同中约定死。第三，标准的解释权，刚才您说到户门，比如我们说是国产、中等档次的配置，那么这种配置不可能以一种经济的价格确定，现在小业主要求，你这么说，我们觉得市场中中等水平是1500元以上，必须达到1500元。现在要业主的维权可能不是在交房的时间，也不是在签约的时间，是在签约之前就开始维权了，成立团购组织，必须要求开发商把所有的问题罗列进去，作为讲诚信的开发商，我们觉得这些没有把握的，我们确实不能够给客户承诺，实际上这是负责任的行为，反过来小业主组织了一个团购组织，或者说你这里有若干陷井，不给我们讲清楚。所以，刚才您说的担保等等制度，都是针对单项一个明确主题进行担保，但是这个范围，精确性和标准如何把握，作为我们也是需要探讨的一个问题，希望您能给予解答。
　　任志强：我们执行业权，第一叫做“你自己要算清楚”，算好小区哪儿是你的，哪儿是别人的，要我说，这个小区没有一点是你的，除非你买房，卖给别人了，就都是别人了，连土地出让合同都给人家了，所以要先算这个。第二，要划清楚，你要划清楚，多长时间内能完成配套设施，我这个小区内现在没有会所，二期才有，要先说清楚。你不能说人家让你承诺会所什么时候完成，你说还没批呢。总要自己先划清楚。第三，承诺很清楚，只要做得到才能承诺，做不到千万不要承诺，没承诺就不要写在合同上。如果二期有会所，什么时候完？我可以告诉你，我们二期规划有学校，至于教育局什么时候批，我不知道，我明确告诉你，你愿意买就买。我们所有的责任是把知情权告诉业主，我们不知道的就没法承诺，你让我承诺我也没法承诺。如果是五六个小区合资建的学校，教育局什么时候批，我怎么知道？我想，我们得有自己的原则，不能客户说什么就是什么，你能做到什么就承诺什么。客户说外面要设一个公交汽车站，你能做到吗？我们想的是，客户的权利要说清楚，责任也要说清楚，我的责任是什么，要明确，如果不是你的责任你为了卖房子都大包大揽，那卖了房子以后业主都找你，这是不行的。
　　业权是按照比例分配，《北京市房屋销售转让办法》第13条用的就是我们的规定：“不能把房产上证明的其他公用部分按照比例分配给业主”。我们比它更完整的是，按照什么办法分配比例这是我们的核心，我们提出一个办法，按照这个办法计算，你的投票权比例是多少，分配的权利是多少，而我们的法律还没有说清楚，因为还没有加房子，目前批准了两个试点，其中有一个就是尚都国际，做好试点有可能批准，但是现在还不好说，今年年底入住以后，按照这个解决好了，没有发生纠纷，才可以下一步推广成法律。现在我们只能是进行试验，尽可能地从保护业主权利的角度出发，把所有的权利说清楚。
　　 舒可心：这么多开发商真的想得非常细，如果一个大项目有分期开发的情况，我觉得主要是体现一个开发商的能力，你没有能力做大的项目，拿了一块大土地，又不分割，就导致了这样的情况，如果是土地出让金分别交，那就是不同的权利。亚运村有一个大的小区，但实际上是好几个，都是由天鸿做的，如果土地是整块的，必然导致你的三边项目，才有这样的问题，为了防止这种情况，企业一定要有融资的能力和办法，一次性把规划搞好，开发商就不会出现好心承诺做不完的事，你吹牛是要上税的。为了避免这种情况，做不到的事儿就不要说。
　　关于户门的问题，依据国标哪个标准设计的，你用功能描述，不要用档次描述。实际上最终当业主和你维权的时候也是谈功能，什么叫三防门、四防门？都没有标准，如果开始明确了用设计院什么标准设计的，之所以产生纠纷，是双方的依据不确定，大家要有一个共同的依据，在同一个法律体系中解决问题。业主说是高、中、低级是你说的，如果你提前告诉了业主设计院的标准就不会出现标准不统一的问题。
　　任志强：像刚才说的三个写字楼一个住宅楼，要不就划成两个物业小区，就会好管理。即便是一个底盘，但是划成不同的物业小区，这种情况也很多，这样公约就是两个，分别使用。标准的问题我不建议写“高档、中档、低档”，最好是有一个样板房，不一定是房子，而是所有房屋中的材料的展示，这个标准就可以了，你管我多少钱？你买是1500，我集体采购可能1000都不到。标准很容易解决，不是解决不了的问题。
　　主持人(一诺)：我们今天聊的话题可以在新浪网同步直播中看到，同时我们也感谢新浪网对我们此次活动的支持。
　　下面请这次活动的承办方佳豪传播机构的负责人谈一下她的看法。
　　佳豪传播机构代表：感谢尚都国际提供这样一个交流的机会，我们本身也在作一个项目，前一阶段也请了业主组织研讨会，总之，今天参加这个会对我的启发也非常大，我觉得无论作别墅还是普通住宅，开发商和业主的利益根本上是共同的，都是为了把小区建设好，为了小区将来的保值，这种保值实际是通过开发商和业主共同的努力进行的。我觉得任总在开发商中带的头非常好，希望今后有机会和任总进行进一步的交流。谢谢大家。
　　主持人(一诺)：刚才各位嘉宾就入住与配套的话题聊得十分精彩。
　　我们都知道，企业想发展，就必须做出优质产品，做出信誉产品，做出诚信市场。要达到这个标准，推行“房屋质量担保”的措施无疑是强有力的办法。
　　主持人(刘欣)：通过今天的论坛，我们真的希望更多的开发商在开发和建设的过程中，真正的从消费者的角度去考虑，不管是从房屋的质量还是社区的后期配套，都能作到诚心和真心。
　　主持人(一诺)：作为开发商，也要更好的去引导消费者理性的买房，让消费者能够真正住上放心房。
　　主持人(刘欣)：作为新闻媒体，我们也会更加公正的去报道、去宣传，更好的为广大消费者服务。
　　梁淑珍：我在中国保护消费者基金会负责投诉和产品检测比较，我参加了今天的会，觉得业权分配和担保制度如果能实施，房地产界就不会出现联合起来打官司的问题，大的问题就能解决。至于小的问题，地漏、墙的裂缝、甲醛超标，这些都是小问题，如果在北京的开发商准备实施这两项制度，我们准备重点宣传，在全国推广。
　　我觉得这两个制度如果确实能实施起来，确实能解决很大的问题，我希望大家以后多沟通，如果找不到我，到北京电视台就可以找到我，我义务给大家作宣传，谢谢。
　　主持人(刘欣)：本次活动到此结束，谢谢各位嘉宾的参与。
　　　点击此处查询
【】【】【】【
】【】【】
　相关链接
&nbsp 10:47:00
&nbsp 17:30:14
&nbsp 10:10:29
&nbsp 10:08:38
&nbsp 09:30:00
&nbsp 09:15:27
新 闻 查 询
热 点 推 荐
　电话：010-2　　　欢迎批评指正
Copyright & 1996 - 2005 SINA Inc. All Rights Reserved 四通利方 新浪网论文发表、论文指导
周一至周五
9：00&22：00
小业主 大服务
　　内容提要　经济全球化的当下，特许经营已经成为一种主流的商业经营模式，在各个行业和领域显示出强大的生命力。就工程承包类企业而言，特许经营项目(BOT、PFI和PPP)已经成为适用于基础设施、公用事业和自然资源开发等大中型项目的越来越流行的重要操作模式。本文在分析国内外工程承包企业项目主要管理模式特点的同时，进行优劣比较，提出了BOT项目“小业主，大服务”的创新管理模式，并结合国内工程承包行业某知名企业实例，进行详细分析，系统介绍特许经营BOT项目“小业主，大服务”创新管理模式的含义特征、组织结构、项目管理、职能划分等，不但具有理论的系统性和前沿性，同时具有实务运作的指导性。 中国论文网 http://www.xzbu.com/2/view-664906.htm　　关键词　小业主　大服务　管理模式 　　 　　随着全球工程市场的不断发展，国际工程承包市场越来越青睐海外投资模式，传统的业主筹资和设计、工程师监理、承包商施工的合同模式逐渐减少。在过去三十年中，特许经营模式在全世界包括中国得到广泛的应用，成为国际承包市场上取得项目、特别是大项目的重要形式。目前，世界著名国际承包商40―50％的营业额来源于特许经营项目。 　　特许经营的主要形式就是BOT　(Build-Operate-Transfer)，即：国家或地方政府部门通过特许权协议，赋予签约方的外商投资企业承担公共性基础设施(基础产业)项目的投融资、建造、经营和维护的权利；在协议规定的特许期限内，项目公司拥有投资建造设施的所有权；允许向设施使用者收取适当费用，由此回收项目投融资、经营和维护成本并获得合理的回报；特许期届满，项目公司将设施移交给签约方的政府部门。BOT项目经营模式已经显示出广阔的市场发展前景。 　　 　　一、中国工程承包企业创新特许经营项目管理模式必要性 　　 　　BOT项目是项目投资者基于提高项目抵御政治风险、金融风险、债务风险的能力，提高项目的投资收益的考虑而进行的经营创新。因此，其运作必然需要相匹配的新型管理模式支持。 　　 　　(一)国内普遍采用的业主自行管理模式 　　从世纪50年代至今，中国国内工程投资项目普遍采取业主自行管理方式，即“指挥部”模式。业主处于管理模式的中心，在项目建设期与设计、施工直接签订合同并进行全面管理，在项目运营期组成相应机构直接经营。在业主自行管理模式下，业主对项目的质量安全、工程进度、工程设计等各个方面均进行较严格的限制。工程施工往往根据内容被划分为若干个标段以加强控制，同时，监理方也只是单纯的进行工程施工的监理，在项目管理和项目运营方面不发生作用。这种国内普遍采用的业主自行管理模式，无法适应国际激烈竞争的大环境，需要在此基础上进行进一步地提升和创新。 　　 　　(二)国际通行的BOT项目管理模式 　　国际上典型的BOT项目参与方包括：政府、项目公司、投资人、银行或财团以及承担设计、建设和经营的有关公司。其中：政府是BOT项目的发起人，政府有权在项目进行过程中对必要的环节进行监督。在项目特许到期时，具有收回该项目的权利；投资人(股东)是项目收益的享有者，同时以投入的资本承担有限责任；银行或财团通常是BOT项目的贷款人。由于BOT项目负债率一般在70-90％，贷款是项目的最大资金来源；项目公司是BOT项目的直接承办者。项目公司是由投资人为管理BOT项目而专门组建的公司，既是项目的直接投资者，也是项目融资模式的主体。分析国际通行的BOT项目管理模型，项目公司是整个项目运作的中心：一方面与项目所在国政府签订相关的项目特许经营协议；另一方面负责组织项目的建设和生产经营，并提供项目开发所必需的股本资金和技术，承担项目风险，从项目投资和经营中获得利润。在国际上这种普遍的BOT项目管理模式下，出资人和项目公司的关注点往往聚焦于项目投资的风险和回报，而将项目建设的具体管理权力，下放给专业的EPC总承包商、监理方。 　　 　　(三)创新BOT项目管理模式必要性 　　虽然国际上先进的BOT管理有诸多优势，可以在项目管理的过程中节约成本，促进利润最大化，但是在项目公司向外部寻找专业队伍和资源构建项目管理框架式时，则可能会出现较大的成本消耗：一方面可能需要长时间的谈判与运作，另一方面还可能会在项目执行过程中出现合同纠纷或者索赔的问题。哪一种情况出现，都将会带来不可估计的经济损失。 　　国内、国外对于项目的不同管理模式各有优劣，但是归根结底，模式的选择与项目投资人的自身属性及诉求有密切联系。中国工程承包企业的特点和进入海外特许经营市场的动因，决定了其对于海外特许经营项目的诉求点与一般的国内业主和国际BOT项目投资人存在区别。中国工程承包企业可以凭借大型基础设施工程建设方面的雄厚实力，不仅关注项目本身资本运作的可行性，同时更偏好选择可发挥自身优势的项目。在项目运行中通过整合自身优质资源，减少成本消耗，降低风险，为资本回收提供保障，同时进一步增强整体实力积累宝贵的项目管理经验。 　　对海外特许经营的诉求点决定中国工程承包企业在实施项目管理时，投资人和工程建设方的身份将出现重合。这意味着，中国工程承包企业的海外特许经营管理模式必须在吸收先进经验的基础，进行有针对性的创新。在这样的背景下，中国工程承包企业的“小业主、大服务”的项目管理模式应运而生。 　　 　　二、“小业主、大服务”管理模式具体内容 　　 　　(一)“小业主、大服务”管理模式的创新点 　　1　充分发挥内部资源优势，节约成本 　　这一点主要是基于海外特许经营项目选择而言――有针对性地选择项目是“小业主、大服务”模式实现运行的根本前提。由于中国工程承包企业在国内外的项目开发、大型基础设施和市政工程建设等领域均拥有着雄厚技术实力和丰富的管理经验，品牌优势明显。因此，企业在海外业务拓展时，首先将能源及基础设施建设锁定为海外特许经营业务的重点开发领域，从而充分从整合内部资源出发，利用自己的队伍为项目提供设计、施工等配套服务，抵消掉在寻求外部资源进行项目建设时可能流失的时间和成本，甚至是可能增加的风险。 　　2　进一步提高效率 　　这一点主要是基于项目管理结构的界定而言――要整合利用投资人资源在具有优势的工程市场领域开展海外特许经营业务，需理清其既是项目投资方，又是项目建设方的双重身份问题，这是“小业主、大服务”管理模式运行顺畅的重要保障。“小业主、大服务”的内涵从字面上看，“小业主、大服务”是说人数的“少和多”，机构的“小和大”；实质上它是一种管理层次和管理职能重要
性的划分，具有两层次含义：一是“大施工、大监理”对“小业主”的大服务。结合国际通行的特许经营项目管理模式，企业通过组建项目公司对项目运行进行宏观管理，在充分授权EPC总承包商及监理方的同时，将自身变“小”，管理职能后移，实现“大施工”、“大监理”为项目提供“大服务”，大施工：即EPC总承包商自行组织项目建设(包括设计、采购、施工)；大监理：监理公司对项目管理、项目建设及项目运营进行全方位监理，运营商自主进行项目运营和维护。使监理管理职能向前延伸，放大EPC总承包商的效力，将传统工程承包的优势发挥到最大。二是“小业主”为项目调配“大服务”。为了在整合企业资源，达到企业优质资源共享整体战略，推动和提高企业整体的国际化水平，企业与项目公司签订EPC总承包协议，成为项目的EPC总承包商，凭借自身优势，为项目实现“大服务”提供“大施工”、“大监理”资源，变生产要素“短板”为施工强项，将项目实施的核心力量加倍放大。 　　3　“小业主、大服务”的具体运作模式 　　企业通过注资成立项目公司，成为项目公司股东。同时，企业国际业务子公司作为实施主体与项目公司签订EPC总承包合同，通过自身在企业系统内所具有的内部协调职能，整合内部各种优质资源，进行项目建设。同时，项目公司通过长期合作的专业第三方，独立于企业参与方和运营方，进行项目管理、建设和运营方面的监理工作(见下图)。 　　项目公司作为管理中心，坚持四个基本管理思路。一是合同履约与行政干预适当搭配，双轮驱动。以合同履约管理为主，必要的行政管理为辅，以企业集团的统一国际战略和党政组织、文化制度建设为主要内容的柔性管理推进合同履约切实可行。二是坚持一切工作以项目为出发点和落脚点，强化项目服务意识。设计方和管理方为业主投资及收益服务，为施工建设服务；施工方为业主产品服务，为工程质量进度和成本服务；业主方为施工融资服务，为整个项目外部环境服务。在日常操作中，项目健全管理制度，理顺和规范办事程序，兼顾必要的适度原则。根据项目实际，建立健全必要的规章制度和考核审批程序以防范管理风险，同时也充分考虑项目进度安排，必要时在不违背原则的前提下简化程序，特事特办。三是充分发挥管理部对现场进度控制、质量安全、统筹协调的管理职能，调动激发项目参建各方合力，不断促进设计和资源配置工作深度优化，让“小业主、大服务”的管理目标落到实处。四是放大施工力量(“大施工”)，将传统承包优势发挥极致，继承发扬施工承包企业优秀的施工经验，成熟的专业技术和先进的管理经验。 　　 　　(二)“小业主、大服务”管理模式的优势及可推广性 　　1　优势分析 　　中国工程承包类企业“小业主、大服务”的管理模式有两点明显的优势：一是在项目的谈判及建设阶段具有较明显的成本优势和风险控制优势，为项目顺利的实现资本回收和盈利创造了良好的基础；二是在发挥企业资源优势的同时，进一步积累了可贵的国际经营及管理的经验与水平，为企业可持续的在国际工程市场上稳步前进，提高核心竞争力打下了坚实的基础。 　　2　可借鉴性 　　“小业主、大服务”的管理模式是在国际先进的BOT项目管理模式的基础上，结合中国工程承包企业自身情况而提出的适用于处在海外特许经营初期发展阶段的，探索性的项目管理模式。而积极响应国家“走出去”战略的中国工程承包企业，具备相类似的属性和特点，以及进入国际高端市场的基本诉求。因此，这使得“小业主、大服务”的管理模式在中国企业中具有很好的可借鉴性。同时，随着中国政府逐步加大对发展中国家的资金支持，逐步加大对中国企业在海外投资和海外业务的资金支持，中国企业海外特许经营的融资问题更得到了很好的政策支持。在这样的情势下，中国企业更可以积极抓住机遇，在运用“小业主、大服务”的管理模式控制项目成本和风险的同时，利用来自中国的融资项目资金，获得更有利的融资条件和合同条件，取得更多保障。实现向国际工程市场产业链上中下游的延伸。 　　 　　三、实施效果 　　 　　以国内工程承包类行业某知名企业(以下简称：A企业)集团为例对中国企业海外BOT项目“小业主、大服务”进行案例分析。 　　 　　(一)项目组织机构及职能定位 　　该企业以BOT形式投资了东南亚某工程项目(以下简称：B项目)。B项目主要组织构架由业主方(B项目公司)、管理方(工程管理部)、EPC总承包方(A企业)、设计方(国内某设计院)和委托施工方(A企业下属全资子公司)组成。EPC供货商由A企业委托实施。项目参建各方以合同关系为纽带，以投资保值增值为职责。职能分工如下： 　　B项目公司作为业主方，是整个项目实施全面全过程管理、重大决策和对外沟通协调、重大事项披露的核心机构，主要负责项目融资及保险、投资管理和财务税务处理、工程征地、合同风险管理、参建各方的协调管理等工作。项目公司于2006年4月注册成立并相继完成了机构设置和定编定员。公司设有综合事务部、商务合同部、财务部、工程部和国内保障部五个部门。公司决策机构主要有董事会、总经理办公会、项目常设组织(安全和防汛领导小组、工程质量管理小组和工程验收小组)，公司管理层设总经理、副总经理、总工程师和总会计师等职务。 　　管理方(工程管理部)经业主方授权，担当项目工程管理，技术咨询和施工监理任务，具体管控进度计划、质量安全监督以及设计单位同施工单位的日常沟通协调工作，对业主方负责。管理方配有专家咨询组和信息管理、合同管理、测量、试验、金属结构、机电设备等二十余名专业工程师。 　　EPC总承包方(A企业)是集设计承包、供货承包和委托施工承包统筹管理的综合机构，对管理方和业主方负责。鉴于实际商业需求和企业利益需要，B项目EPC总承包方同业主方项目公司执行“两块牌子、一套人马”管理体制，双方经济关系以EPC合同得以明确界定。 　　设计方国内某设计院具体负责设计供图、设计变更的处理等设计服务工作。 　　委托施工方(A企业下属全资子公司组建项目部)是负责项目施工的主体，是工程进度、质量安全、资源优化、成本控制等项目保证履约的中心机构，与EPC承包商完成合同周期结算。项目部设有综合办公室、商务部、施工部、技术部、机电安装部等部门，内部管理模式为直线职能式。 　　 　　(二)“小业主、大服务”管理模式的运作情况 　　1，角色分工 　　小业主：精干高效管宏观。为更好发挥项目责任主体和实施主体的作用，避免机构膨胀导致管理成本水涨船高的影响，本着精
干高效原则，B项目公司与EPC承包商(A企业)实施资源整合、合署办公。B项目公司集中精力管理重大问题，在整个建设过程中定思路、定标准、定制度，一手抓重要节点工期控制、合同履约、投资和风险管控，一手抓商务攻关和组织协调服务，从总体上把握项目工作方向。 　　大监理：充分授权抓现场。根据B项目公司对管理方的授权文件，管理部在授权的14项工作范围内行使现场管理指令权。具体地讲，就是“四控制二管理一协调”：四控制即全面参与工程质量、安全、进度、投资的控制；二管理即参与合同管理与信息管理；一协调，即协调工程业主与各承包商之间的关系。要求管理方不局限于国内监理管理模式，不仅代表业主行使现场监督职权，还应该时时处处为业主利益着想，真诚为业主提供超前服务和超值服务，使业主对项目工程管理由“现场事务型”转化为“宏观控制型”，把主要精力用于项目大局管控和服务协调。 　　大施工：成本控制增效益。项目部作为EPC施工委托方，是B项目建设人力物力中心、施工管理中心、成本管理中心。要求施工项目部大处着眼，小处着手，健全完善承包机制，推进项目的科学化、规范化和精细化管理。要合理调整和盘活工程资金，加大财务监管力度，在市场细分上精确制导，对市场价格水平和本土生产要素统筹兼顾，优化配置，力创节约型项目部。在施工生产上大力引进新技术，采用新材料、实施新工艺，降低生产消耗，增加利润含量。 　　2　“小业主”宏观管理意识 　　虽然，在“小业主、大服务”的管理模式下，业主应尽可能地发挥项目责任主体及实施主体的作用；但是，为项目提供最大化的服务，是业主必须树立的意识，也是整个项目能够顺畅运作的根本保证。 　　首先，为保证生产经营工作顺利开展，B项目公司通过创新工作思路，建立和完善日常工作机制，为生产经营提供了重要支持。 　　在施工征地工作中，通过与当地政府职能部门沟通协商，项目公司成功解决了私有制国家施工用地征地难的问题；在财务审计工作中，通过改善资金调控能力，规范账务管理，聘用当地会计事务部门直接参与或解答税务交纳和财务审计问题，取得了较好成效；三是在重大技术方案决策上，建立专家咨询会议制度，依靠专家智慧为项目技术服务提供支持；四是在工作沟通上，贯彻经营工作月例会、周例会和现场例会制度，让业主、设计、管理方、施工方面对面将问题解决；五是在暂定项招标管理中，对当地分包商坚持“有序、受控、规范”的要求。建立合格方资源库和长期合作关系，提高队伍素质，降低工程风险。 　　其次，在财务工作上，B项目公司兼顾总部化和属地化要求，确保项目建设的资金支持，规避各项财务风险。 　　在对外财务管理工作中，项目公司进一步与放款行和委托代管行增强相互信任机制，加强沟通协调，保证融资渠道畅通；全力做好当地审计报告，满足当地财务监管部门工作要求；合理策划和规避税务开支，保证投资人利益。 　　在对内财务管理工作中，B项目公司强化监督项目资金预算和资金管理工作，保证资金安全；规范正常结算程序，保证合同履约。 　　B项目公司内部，还出台了多项固定资产登记领用办法，在车辆和其它工作生活物资保管使用上进一步明确程序、落实责任，保证公司资产管理制度落到实处。 　　第三，管理模式推陈出新，现场运作日趋完善。 　　合同履约与行政干预适量匹配，有效实施“小业主、大服务”管理模式，将施工建设力量加倍放大，将项目建设管理优势发挥极致，是B项目管理的重要内容。 　　3　“小业主、大服务”管理模式实施效果分析 　　从目前B项目的建设情况看，“小业主、大服务”的管理模式在施工进度、合同履约、技术创新等各个方面起到积极的效果，凝聚了参建各方力量，合同履约管理得到强化，生产经营全面受控，带动了工程设计和施工组织设计的优化，为项目节约了成本，提高效益。如：项目调压井开挖，在保证工程质量的前提下，合理调整竖井开口高程以及优化原施工方案，从而减少工程投资约2123万元；又如：反调一期施工，通过优化围堰和导流明渠设计方案，为项目节约投资281万元。
转载请注明来源。原文地址：
【xzbu】郑重声明：本网站资源、信息来源于网络，完全免费共享，仅供学习和研究使用，版权和著作权归原作者所有，如有不愿意被转载的情况，请通知我们删除已转载的信息。
xzbu发布此信息目的在于传播更多信息，与本网站立场无关。xzbu不保证该信息（包括但不限于文字、数据及图表）准确性、真实性、完整性等。