什么是企业复盘和复盘方法论
复盘是最近几年在企业管理领域非常火的一个词，包括很多大型企业老总都在提它，都在用“复盘”这样一个工具。但是对一些中层或者基础管理者，虽然知道复盘的概念，但却对复盘的意义、价值并没有一个深刻的了解和辨析，甚至有很多人把它和工作总结相提并论。那么什么是企业复盘呢，复盘方法论具体是怎么执行的？
复盘，是行动学习中的一个重要技术，这个术语来源于围棋，最早是指围棋选手在一局结束后对所下棋局的一次重新推演，在推演的过程中分析每一步的落棋和走法，从而从中吸取教训、学习经验。
后来复盘被联想集团柳传志先生应用在企业管理中，他在对联想的发展中用复盘方法论发挥了非常大的作用，他将“复盘”作为他十几年企业管理和自我成长的重要工具，并在2011年将“复盘”方法论推向联想全球。
所谓复盘，就是将事情发展一遍遍的重复推演出来，把之前“走”的一步步再重新走过，在这个过程中去发现问题，寻找原因，探究每一步为什么这么走，有没有更好的走法，并借此规划处下一步怎么走，未来怎么去创造。可以说，复盘是以学习为导向，以未来的发展为最终目的的一个归纳演绎的过程。
这个过程结构非常严谨，思路清晰，上传下达，能使整个团队处于一个高度协调、目标统一的理想状态，拥有强大的杀伤力和创造性。
正是由于复盘有着如此高效的统筹能力和规划能力，才得到了很多知名企业家的青睐。复盘和复盘方法论，已经成为促进企业发展和企业转型的利器，是企业战略落地的重要工具。管理者能掌握好复盘这样一个方法论，相信对企业的发展壮大能起到至关重要的作用。
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复盘：对过去的事情做思维演练
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复盘：对过去的事情做思维演练&&著
复盘是围棋中的一种学习方法，是指在下完一盘棋之后，要重新摆一遍，看看哪里下得好，哪里下得不好，对下得好和不好的，都要进行分析和推演。柳传志个将复盘引入到做事之中。复盘成为联想三大方法论之一，在联想每一个重大决策的背后，都有复盘的影子。
目录(13章)
陈中，经历过政府、国企、私企等不同的组织，对于工作方法有深刻认识，对组织、工作、职场的本质有独到研究，对不同人不同命运的原因有深度思考。曾任某咨询公司总监，组织该公司企业文化、集团管控、人力资源等板块知识的梳理。专栏作家。出版有《老板是怎么想的》、《信仰》等著作。
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>复盘比总结更适合运营752复盘比总结更适用于运营&&复盘并不是一个哗众取宠的词语，客观来说，总结只是复盘的一部分，复盘比总结更具有丰富的内涵。总结是对事件过程进行梳理，它是对已经发生的行为和结果进行描述、分析和归纳，它关注事件的关键点和里程碑。而复盘，除了包含总结的动作以外，它还会对未发生的行为进行虚拟探究，探索其他行为的可能性和可行性，以找到新的方法和出路。&复盘，是在头脑中对做过的事情重新“过一遍”，探究和推演一些动作，使得我们对各种可能性及其不同后果进行审视和设计，就好比两个一流高手和绝顶高手切磋武艺，一流高手看到的是已发生的切磋中的招式进行的总结，而绝顶高手除了能看到对方对已知的理解，还会探究招式好的地方是好在哪里、下次我可以在哪些情况下再次使用；招式不好的地方不好在哪里，是可以怎么改进；或者换一种拳法去应对又会怎么样，导致后续变化与应对又是怎样，等等。&因此简单来说，复盘是动态连续的、是立体化的，是包含已知事物的总结及未知的探究；而总结是静止跳跃的、是平面化的，更多的是对已发生的事物进行归纳。复盘的进化式过程，是加上执行实践的参照比对，从而排除错误的认识和路径，找到更有效、更符合本质规律的做法，确定哪些行为可以继续，哪些行为终止，帮助今后把事情做好、做对。&也就是说，复盘是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程，这不就像运营的进化式道路吗？运营是以特定对象(人或商品、产品、品牌)为运作目标，通过符合时代人文及商业环境的传播手段影响目标人群，从而实现自身的运营目的。运营是需要反思中知道如何能做得更好，知道哪些地方可能更好，才能避免不在同一个坑里跌倒，在下一次的实践中迭代和升级。我们都知道，联想总裁柳传志早在2001就在内部提出“复盘”概念，形成联想独特的复盘体系，可见复盘在组织管理方面具有非常深远的价值。笔者认为，互联网时代下复盘对运营的指导也是有价值的。通过全员的行动学习，提升运营组织的智慧，把过去失败的经验转化为财富，把过去成功的运营实践转化为企业的能力。&如何让复盘更好落地&复盘的落地包括组织思想的到位及复盘的步骤。为什么这样说，如果没有组织思想的到位，复盘就会变成流于形式，走过场；运营是靠团队做战，认识要求统一，只有通过团队复盘的推演和反思更易于找到事物的本质和规律。&一个团队作战就会涉及到方方面面的角色人物，比如组织领导者认同复盘这个理念，就像联想总裁柳传志以身作则，带头做复盘、给下级传承；运营的管理者也要承上启下，学会工具和方法，带领团队小事及时复盘、大事阶段性复盘及全面复盘等运用；只有这样，团队的运营人员才会养成习惯，及时在实践中应用，及逐渐发现复盘的威力。同时要贯彻推广复盘的目的，不是纠着某个人和某些事，而是以开放、坦诚的心态，实事求是的思路进行自我反思，通过集思广益的形式去发现和纠正问题，持续提升团队的凝聚力、战斗力。俗话说：“没有完美的个人，但有完美的团队。”复盘是能让团队更具有战斗力的工具之一。&那么熟识的复盘有四个步骤，每一个步骤都是不可或缺的。没有最开始的目的和期望，就很容易在过程中迷失；没有相应的运营数据分析，就不能客观的进行结果的评估，就不能去发现问题和不足；只有每一步都分析到位了，再能更好的总结规律。&第一个步骤—回顾目标：当初的目的或期望是什么；第二个步骤—评估结果：和原定目标相比有哪些亮点和不足；第三个步骤—分析原因：事情成功和失败的根本原因，包括主观和客观两方面；第四个步骤—总结规律：通过以上的分析找到事物更有效、更符合本质规律的做法，比如需要实施哪些新举措，需要继续哪些措施等。&结合案例进行复盘步骤拆解&以笔者参与过的一个活动运营为案例来把复盘的步骤拆解成相应的流程，此案例以在中高档写字楼入口的场景店+O2O电商的服务为背景，以3.15植树节为切入点的，在四家运营门店打造为期两周的“萌动绿植”的活动，主要目的是在步骤的拆解过程用场景化的分析，更易于理解在运营的过程如何进行复盘。&步骤一—回顾目标：就是回顾复盘事件的目标，以此为起点。&关注点：将手段当成目标是我们常见的错误。回顾目标时，需要将目标清晰让团队所有的人达成认识，以防止参与复盘的人员中途偏离目标。&案例描述：针对此次3.15活动的目标，在活动之前大家有清晰的会议讨论，主要就提高销售收入、品牌传播目标。绿植第一次放置场景店销售，日后成为场景店的标配商品。针对此两点目标，在会议讨论时分别进行相应的拆解，如一般来说，销售收入指标是和到店的人数与转化率成正比的，那么就要扩大诉求用户传播指标，也就是说要传播此次活动的目标用户渠道足够广，用户在接触这个活动触点后再会进行后续的行为。&此次活动有对目标人群的分析，方案时间定稿的时间接近3.15这一周导致传播预热的时间较短，很多用户并不知晓；对本身活动的形式、线下场景店的购买及线上的造型大赛引流及二次传播没有形成联动效应等。&步骤二—结果对比：结果与目标的对比，基于此发现问题&结果与目标之间，可能会产生四种情况，完成、超预期好或超预期差，或过程中新添加了事件。&关注点：结果对比的目的不是为了发现差距，而是为了发现问题。&案例结果对比：活动结束后，结果对比只在数据分析（销售）的层面做了分析，对绿植商品种类、门店和消费者行为进行了分析和总结，而没有从整体品牌效果的诉求、活动的投入产生等目标维度进行对比。&步骤三–分析原因&分析原因这个步骤可包括事件的叙述过程、团队的自我剖析、众人共同设问，分析原因有多详细才能成为后续发现规律的参考。&叙述过程：过程叙述的目的是让所有复盘参与人员都知道事件的过程，这样大家才有共同讨论的基础，不要浪费时间在信息层面。&自我剖析 ：自我剖析的时候，要客观，要能够对自己不留情面。自我剖析是去分辨事情的可控因素，搞清楚到底是因为自己掌控的部门出了问题，还是别的部分出了问题。&众人设问：通过众人的视角来设问，这样可以突破个人见识的局限。设问要探索多种可能性以及其边界。&案例分析：此次绿植活动的总结更多的是基于数据的分析和运营，而没有形成团队的自我剖析与众人设问。事前的参与角色方有会议预告，但会议结束后的会议总结及复盘未形成团队行为，并没有形成此次活动成功关键因素及失败因素的总结，哪些是主观的，哪些是客观的。&比如商品是不是可以有爆款思维，一方面让用户在极少、专注的选择下进行购买，另一方面我们在商品的采购及维护上也方便。二周的绿植活动，绿植商品此次为多肉植物和水养植物，低、中、高档不同的植物共达到13种；&比如对节假日营销活动来说，我们是不是不能一概而论，两周的主题活动都一模一样。如3.8女王节和植树节在同一周，我们的目标用户本身就是女性，为什么不能在第一周讨好女性白领以女王节为活动主题，第二周才以植树节为主题，来进行不同的活动形式表达。结果的数据也出来了，整体的销售都集中在第一周，第二周基本上没有产生收入。没有爆点自然无法吸引到用户。&步骤四–总结规律：对做过的事情进行反省和思考，以避免下次犯错及迭代升级。&俗话说：“时间是检验规律正确与否的唯一标准。”复盘的结论是否有借鉴意义，可以通过一些原则和发问来评判，如结论落脚点是否发生在偶然事件上？当复盘的结论落脚在偶然因素上一定是错误的。复盘没有进入到逻辑层面，没经过逻辑验证，结果一定不可信。如复盘结论是指向人还是指向事？结论如果是指向人则说明复盘没有到位。复盘是要总结客观规律，人是变量。指向事，则复盘到规律的可能性更高。复盘的结论是从事物的本质去理解分析，这是验证复盘结论是否可靠的标准之一。&当以上的步骤基本上都完成后，要对复盘得出的结论进行归档，将这些认识知识化、方便传播和查阅。好的经验总结转化成能力是可以让团队的人少走弯路，提高成功的概率。&案例分析&此次活动，在同期的报表数据来看占了场景店同期一定的销售比例，做为活动运营有可圈可点的地方，也有待于完善的地方，基于此可以找到相应的经验及规律。&我们都知道，目标用户群体的定位是活动运营的关键要素之一，通过此次活动绿植是可以满足白领特别是女性白领的心理需求，这个分析是到位，并且位于不同地方的场景店对商品的购买特征也是不一定，从某种角度也可以推导出用户的消费特征和购买力是不同的。这些对后续运营都有一定的借鉴意义。&但同时，做为一个典型的节假日营销方案，从前期的活动预留计划时间、到中间的活动快速调整及跟进，及活动结束后团队做为整体的统一复盘都可以做得更好。&如提前一周进行活动方案的确定，一周进行活动的预热是可以帮助活动传播到更多的用户，只有当知道此次活动的用户基数够大才能去谈转化率及购买力。如此次活动的KPI的目标是希望后续绿植成为场景店的标配商品，那在活动的形式上是要服务此KPI，比如促使其朋友圈的发布购买萌植、线上的造型大赛活动参加再给予她现金红包等行为。而我们的活动形式只是购买后进行线上红包的随机返利。一般来说，当用户已发生购买行为，要他参加一个简单的活动的行为比劝说他购买的行为来说，概率普遍是高得多。而此次活动，通过后台的数据分析得到，只有14%的已购买用户参与了线上的活动。&有了以上的分析，基于此可制定绿植做为场景店标配的行动计划及此次活动的复盘文档知识化。复盘是一项长期不懈的工作，运营团队只有用脑、用心、用手去思考这个复盘的过程，才会呈现螺旋式上升。&复盘这个词最早来源于棋类术语，复盘被认为是围棋选手增长棋力的最重要方法，尤其是自己和高水平者对弈时，可以通过他人的视角看到自己思考不足的地方，从而将别人的经验化为己用。在运营的工作中，我们也需要运用复盘的方法论来审视运营的工作，无论是企业还是个人，可以在复盘中获得动态化和立体的视角，都可以更好的促发自我获得螺旋式的成长，这样会更好的走在精进、进化式的运营道路上。&作者：在路上Jenny0
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什么是复盘？怎么做复盘？一文教会你
“复盘很重要。想想做成一件事有哪些是偶然因素，别以为是自己的本事。尤其是失败后，要血淋淋地解剖自己，不留任何情面地总结自己的不足。这样，你的能力自然会不断提高。 ”
——柳传志
复盘是围棋中的一种学习方法，指的是在下完一盘棋之后，再重新摆一遍，看看哪里下得好，哪里下得不好。对下得好和不好的，都要进行分析和推演。
通过分析和推演，我们不仅能知道自己这盘棋胜利和失败的原因，同时推演过程中还能在某些关键节点尝试和原来不同的方法，从而推演出不同的假设带来的不同后果。
这也是总结和复盘最大差别：总结主要分析成功或失败的原因；而复盘不仅可以分析成功失败的原因，还能够通过假设的推演，找到不同的方法和可能性。
一次总结可以获得一个项目的经验，而一次复盘可能获得多个项目的经验！
做事的PDF方法：柳传志环
书中提到的柳传志环（PDF），看似简单，如果坚持运用确是能将事情办得顺畅、精彩的最有力保障。
所谓PDF是指三个词语的首字母缩写：
P代表Preview，指沙盘推演；
D代表Do，指做的过程；
F代表 FuPan，指复盘。
沙盘推演&&执行&&复盘，这是做事的一个完整过程，这样的工作方法，会让能力越来越强，而沙盘推演的水平也会越来越高，甚至到最后，执行的步骤可以与沙盘推演中预想的步骤基本一致。这就对我们准确、高效的达成既定目标提供了本质的保障。
大家如果在某些项目过程中出现了很多没有预想的因素，导致项目难以达成目标，我们就要扪心自问，是否充分地运用了PDF的工作方法。
复盘的三种类型
本书介绍了复盘的基本概念和基本的操作方法，我在看完书后参照书中的内容进行了五六次复盘的实践，基本上每次复盘对此方法论有着不同的思考，甚至在第四次复盘后，对复盘的流程也进行了复盘，在实践中渐渐找到适合自己和团队的复盘流程。
下面就书本内容和自己的实践对复盘的操作进行一个粗浅的介绍。
复盘的类型可以分为三种：个人复盘、团队复盘、复盘他人。
个人复盘即是复盘个人主导的某项事宜；
团队复盘一般是团队成员一起复盘本团队所主导的某项事宜；
复盘他人则是指复盘他人所主导的某项事宜。
就日常应用来说，个人复盘和团队复盘是最常用的，前者用来沉淀个人经验，后者用来沉淀团队经验，本文介绍的工具方法可以从基础层面用于以上三种复盘类型。
复盘的四大步骤
复盘的步骤可以分为四个：回顾-反思-探究-提升。从我个人复盘的实践过程来说，初级的复盘结合工具表格来进行，结构更好、效率更好、操作性更强。
现在我就结合表格工具来对复盘的四个步骤进行介绍，相信看完之后大家就能立即开始基本的复盘实践。
?步骤一：回顾
回顾的具体含义是回顾目标，以及评估结果，然后提出问题：当时定的目标是什么？现在做到什么程度？现在的结果和目标对比处于什么状态？
通过以上三个问题，我们可以理清我们目标达成的现状怎么样，找到结果和目标之间的差距。
根据我个人的复盘实践经验，我们复盘时觉得某个事项完成的现状不理想时，会问自己，理想的状态应该是什么？这时有可能惊讶地发现，我们当初就没有定下一个明确的目标！
整个事情可能都是在凭感觉进行，最后效果不理想也是情理之中的事。
例如：在企业里面开展管培生个人导师的项目，我们做一个导师的见面会，这个活动下来我们在复盘时发现整个互动氛围一般，没有达到理想的效果，但当我们问大家：这个导师见面会，当时定的目标是什么?大家都很迷茫，目标不清，何来结果！？
当然，回顾了总的目标，和总的结果，并找到差距之后，有时还很有必要对事项进行阶段性的目标&&结果分析，从而找出关键阶段，以便通过关键阶段找出关键因素。&
一般对于复盘事项的阶段划分可以从时间节点、业绩节点、业务流程节点三个维度中，选择一个最适合的维度进行阶段划分。在复盘操作时，回顾部分可以借助填写下面的表格来保证复盘的结构和流程。
?步骤二：反思
反思的具体含义是找出复盘的事项在过程中主要的亮点有哪些，主要的不足有哪些，并分析亮点和不足产生的主观、客观原因是什么。
为什么分析事项的亮点和不足要从主观和客观两个维度来分析呢？这里就涉及到事项过程的可控性性分析，简单来说：事项的主观过程基本是可控的；事项的客观过程基本是不可控的。可控的部分无论是亮点还是不足都可以成为未来可借鉴的经验；然而不可控的部分无论成功失败，如果作为未来的经验就会存在一定的风险。
在复盘操作时，反思部分可以借助填写下面的表格来保证复盘的结构和流程。
?步骤三：探究
探究的具体含义是总结规律，并对规律的结论进行判断。这里所说的总结规律简单来说就是对事项的整个过程进行分析，然后总结出运作、处理或解决类似问题的通用的流程、方法或核心要点，从而将具体的事项经验抽象提炼，变成可迁移的有效工具。
例如生产管理中的六个西格玛、戴明环等工具就是从具体的各种案例中抽象出来的可迁移的方法论。在探究的过程中要充分地提出假设，如果我们想实现另外一个目标，那所对应的方法、流程应该是什么样的呢？通过不断的假设和分析，从一个事项中，获取多种思路和经验的沉淀。
在复盘操作时，探究部分可以借助填写下面的表格来保证复盘的结构和流程。
?步骤四：提升。
提升的具体含义是对我们后续的行动计划进行明确，包括三个方面的行动计划：
1、开始做（经过复盘，发现哪些之前没做，现在需要做的）；
2、继续做（经过复盘，发现哪些之前做的不错，现在仍需保持的）；
3、停止做（经过复盘，发现哪些之前做的不对，现在要停止做的）。
提升的分析过程是回到具体的事项之中，切实地对后续的行动计划进行明确，以实现复盘的当下显性的价值。在复盘操作时，提升部分可以借助填写下面的表格来保证复盘的结构和流程。
复盘，只要坚持，就有惊喜
在当下社会无论是个体还是组织，快速的学习成长和更新迭代是持续保持竞争优势的最有力保障，在知识信息爆炸性的涌现时，我们很可能会迷茫：&我们到底要学习什么？&很多别人身上的经验看似美好，但是我们发现别人的经验往往可以复制，但是不能粘贴！在坚持复盘的实践之后，我们将会深刻地领会：&学人不如学己&！
最后将复盘的工具表完整地呈现出来，以便大家进行复盘的基础实践，相信大家实践之后也会调整出适合自己的复盘套路和流程工具。
最后来碗鸡汤&&复盘，只要坚持，就有惊喜！
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